Вне зависимости от того, каким опытом обладает предприниматель, и каких успехов добился он в бизнесе, его всегда будет интересовать ответ на вопрос: «Как обойти своих конкурентов?». Решить проблему конкуренции раз и навсегда еще никому не удавалось – ведь на рынок ежедневно выходят новые компании с новыми идеями. Но это не значит, что каждый бизнесмен обречен затеряться в толпе себе подобных.

Мы разработали эффективный план действий, который поможет вам победить в конкурентной борьбе.

Как обойти конкурентов в бизнесе: пошаговая инструкция

1. 1. Внимательно наблюдайте. Не упускайте своих конкурентов из виду, следите за их деятельностью постоянно. Конечно, их достижения могут стать костью в горле и вызвать поток негативных мыслей, как то: «Мне не следовало начинать заниматься этим», «Я не располагаю такими средствами и такими ресурсами, как они», «Их уровень недосягаем!». С этими фактами придется смириться. Для бизнесмена очень важно представлять себе, как действительно обстоят дела в той сфере, которая его интересует. Люди, которые смотрят на мир сквозь розовые очки, нередко оказываются безоружными перед действительностью.
2. 2. Копируйте успешные решения. Присмотревшись к конкурентам, попробуйте применять их наиболее успешные наработки в своей деятельности – разумеется, если это не запрещено законом. Но будьте готовы к тому, что и ваш собственный опыт может быть взят на вооружение соперниками.
3. 3. Используйте слабые места конкурентов. Даже самые искушенные коммерсанты что-нибудь да упускают. Попытайтесь найти их слабые стороны и сделайте их своими сильными сторонами. Иными словами, если ваши соперники по каким-либо причинам не могут предложить клиентам некую опцию или услугу, сделайте это первыми!
4. 4. Не пренебрегайте рекламой. Она не должна финансироваться по остаточному принципу. Все, что вы получите при таком раскладе, это малоэффективные ролики и невыразительные объявления. «Абы какая» реклама никогда не окупится. Поэтому нужно решить, какие рекламные методы вы хотите задействовать, и выделить на них средства. Какой бы способ воздействия на клиента вы ни выбрали, в рекламе необходимо обыграть хотя бы одну «фишку», отличающую вас от конкурентов. Так, если вы открываете фастфуд в центре города, не стоит писать на флаерах про «быстрое обслуживание». Может, имеет смысл заняться продвижением какой-нибудь очередной национальной кухни?
5. 5. Не «тормозите». Долгие размышления не всегда приводят к желаемому результату. Это не значит, что нужно всегда бросаться с места в карьер: само собой, важные вопросы подлежат осмыслению и обсуждению. Но если процесс принятия решения затягивается на месяцы или годы, конкуренты не станут ждать, пока вы определитесь. Если вы уже составили внятный план по завоеванию рынка, и на бумаге он выглядит наилучшим образом – не откладывайте, начинайте воплощать его в жизнь. Излишняя осторожность, в отличие от умения рисковать, очень часто вредит бизнесу.
6. 6. Совершать ошибки – это нормально. Ваши конкуренты тоже этим грешат. Конечно, слишком большое количество провалов – это повод задуматься. Но тот, кто способен проанализировать свои неудачи, трезво оценить возможности, составить новый план действий и заняться его реализацией, имеет все шансы добиться успеха.

Наблюдение за деятельностью соперников, изучение их сильных и слабых сторон, работа над рекламными кампаниями, грамотное планирование и риск – вот основные средства конкурентной борьбы.

Устойчивый спрос на ту или иную продукцию ведет к насыщению рынка. Однако большинство компаний предпочитают действовать на уже существующем и стабильно растущем рынке, пусть даже насыщенном, а не рисковать еще больше, пытаясь создать новый и занять на нем свое место. Стабильный спрос привлекает все больше игроков, что усиливает конкуренцию, способствует развитию рынка и в итоге превращает его в рынок покупателя. Как позиционировать себя в такой ситуации? Рассказываем!

Роман Ткачев,

руководитель проекта по продвижению торговой марки MDV, группа компаний «АЯК»

В этой статье вы прочитаете:

Как обойти конкурентов на насыщенном рынке

Как позиционировать свой продукто в услових высокой конкуренции

Как строить взаимоотношения с конкурентами

Обойти и опередить конкурентов , даже если их очень много, вполне выполнимая задача для грамотного коммерсанта. Основная работа продавца, работающего на насыщенном рынке, на мой взгляд, должна заключаться в том, чтобы, во-первых, помочь покупателю четко осознать, что ему нужно, и сформулировать свою потребность, и во-вторых, предложить соответствующее решение и удовлетворить потребность на 110 %. То есть по возможности превзойти ожидания клиента, чтобы превратить его в постоянного покупателя. Иначе говоря, работайте по новому типу позиционирования, строя взаимоотношения с конкурентами по принципу не «от конкурентов», как при входе на рынок, а «к потребителю».

1. Предлагайте не продукт, а решение проблем

Диалог между продавцом и покупателем должен строиться не по принципу «дорогой клиент, посмотри, что у нас есть: возможно, тебе нужно именно это!», а по принципу «уважаемый покупатель, какая задача перед вами стоит? Для эффективного решения именно этой задачи у нас есть следующее решение…». Кстати, такой «консультационный» метод может применяться не только в сегменте b2b, как это может показаться на первый взгляд, но и при b2c-продажах.

Например, хорошо знакомая классическая картинка из рекламных роликов жевательной резинки про запах изо рта, налет после сигарет и кофе, кариес и прочее напоминает покупателю о проблемах, которые у него, возможно, уже существуют. Сразу же предлагается решение - и вот результат: красивые здоровые зубы, свежее дыхание, возможность непринужденно общаться с окружающими, а в дополнение это еще и вкусно! Вот оно - решение, и за разумные деньги!

В климатическом бизнесе применимы эти же законы. Например, к нам приходит клиент, который говорит, что ему душно спать по ночам. В дополнение к этому у жены поздней весной аллергия на пыльцу и окна не открыть, а еще у него хроническая ангина и он боится кондиционеров, потому что простывает. Когда вы поймете его проблему, то сможете предложить решение. Например, инверторный кондиционер, который очень тихо работает и не мешает спать. Расскажите о принципах работы различных фильтров и ионизаторов, правильно подберите мощность исходя из размера помещения и количества теплопритоков, чтобы не ошибиться и обеспечить человеку комфортное пребывание в помещении без риска простудиться.

Помните о тех самых 110 % и добавьте, что в дополнение к этому кондиционер может стать предметом декора и органично вписаться в интерьер, а инверторный кондиционер, например, позволяет экономить электроэнергию. И при этом вы не продаете - вы заботитесь о покупателе!

2. Не делайте свой сегмент слишком узким

Безусловно, на современном рынке существует тенденция к сегментации на более узкие потребительские ниши. Нужно ли перестраивать стратегию продаж, чтобы заработать в таких условиях? Да, безусловно, хотя степень сегментации зависит от конкретного рынка, на что нужно делать поправку при выборе стратегии. Так, на климатическом рынке РФ, где работает наша компания, всех потребителей можно разделить как минимум на два сегмента: розничный клиент (квартиры, частные домовладения) и корпоративный заказчик (офисы, магазины, кафе, рестораны, торговые центры, объекты транспортной и социальной инфраструктуры).

Они выходят на рынок с разными потребностями, ставят задачи разной сложности, требуют разного подхода к организации продаж. В частности, разными будут технические решения для двух категорий клиентов. Розничному покупателю подойдет бытовая сплит-система для поддержания комфортной температуры в помещении с учетом ряда возможных пожеланий, которые в большинстве своем являются стандартными.

• Как привлечь клиентов на сайт: эффективные способы

Корпоративному заказчику, вероятно, понадобится более мощное и сложное оборудование; будет необходимо учесть гораздо большее число факторов, влияющих на выбор в пользу того или иного решения, его конфигурации, соответственно, потребуются услуги более квалифицированных технических специалистов и специалистов по продажам, способных обсуждать потребности заказчика на принципиально ином уровне и профессиональным языком.

Кроме того, клиенты, как и в других отраслях рынка, делятся на категории в зависимости от достатка, и это определяет, насколько сложные или простые решения можно предлагать. Как видите, потребительских ниш получается много. Мы не видим смысла покидать какую-либо из них.

Ищите свободные потребительские ниши

Вообще, на насыщенном рынке это нужно делать постоянно. Часто поиск новых ниш связан с выводом нового продукта или услуги на рынок. Кто, скажем, слышал о планшетных компьютерах 5 лет назад? Если же отойти от хрестоматийного примера с планшетом, каждый день множество новинок пытаются пробиться на рынок, но в итоге большинство из них оказываются невостребованными, непонятными или просто несвоевременными и отступают, так и оставшись концепцией, невостребованной идеей. Но… кто не рискует, тот не пьет шампанского!

Например, наша компания с 2012 года поставляет на рынок кондиционер на солнечных батареях - этакий гибрид, превращающий дом во внешнее подобие космической станции. Да, сегодня стоимость солнечных батарей, безусловно, высока, срок окупаемости оборудования значителен. Поэтому, будем говорить откровенно, спрос невелик. Однако это абсолютно новая ниша, которую нужно подготовить и занять на ней свое место. Ну а цена на новейшие разработки рано или поздно снизится, тогда как снижения цен на электроэнергию в нашей стране я на своем веку не помню.

3. Создавайте и развивайте разные проекты одновременно

Их совокупность обеспечит мощь и устойчивость компании на рынке. Например, если ваша цель - корпоративный заказчик, не стоит ограничиваться лишь одним сегментом оборудования и предлагать, скажем, только фреоновые полупромышленные системы для небольших офисов, магазинов, объектов бытовых услуг и пр.

Чтобы опередить и обойти конкурента, в вашем арсенале должны присутствовать и мультизональные системы кондиционирования с переменным током хладагента VRF (системы, обладающие гораздо большими возможностями и более широкой сферой применения; подходят, к примеру, для кондиционирования сразу нескольких этажей), и более привлекательные по стоимости системы чиллер-фанкойл (устанавливаются на крупных объектах коммерческой недвижимости), моноблочные кондиционеры, прецизионные кондиционеры (максимально точно поддерживают температуру и влажность в помещении, рассчитаны на работу на объектах телекоммуникационной сферы: ЦОДы, дата-центры), вентиляционное оборудование, аксессуары и пр. И при этом должна быть команда, умело использующая весь этот арсенал. Проектов много, а результат должен быть один - удовлетворенность и лояльность клиента.

4. Позиционируйте себя в рамках концепции вашего бизнеса

В последнее время много рассуждают о том, каким должно быть позиционирование в условиях тяжелой конкуренции - широким или узким? А может быть, гибким? На самом деле вопрос риторический. Все зависит от ваших целей и понимания того, куда вы ведете свой бренд и компанию. Массовый ли сегмент вы обслуживаете, какова планируемая норма прибыли, амбиции?

Если ваша цель - закрепиться на рынке, занять свою долю и расти вместе с ней, смело выбирайте узкое позиционирование. Оно свойственно брендам или компаниям, которые имеют возможность продвигать свою продукцию и услуги под разными торговыми марками одновременно. Например, это пиво пьют «настоящие мужики», а вот это - те, кто «ловит ритм ночного города». Таким образом, продукция компании присутствует в разных нишах. Охват получается широким, а степень локального воздействия на целевую аудиторию усиливается.

Если вы работаете в массовом сегменте и у вас есть уникальное торговое предложение , связанное с безусловным конкурентным преимуществом, но способное заинтересовать только часть ваших клиентов, смело выводите такое предложение на рынок. Ведь велика вероятность, что вы постепенно обратите на себя внимание и более широкой потребительской ниши благодаря сарафанному радио. Например, наша компания предлагает продукцию среднего ценового сегмента. Цена обоснованно выше, чем у прочих «made in China» брендов, но пока и ниже, чем у известных японских марок. Потребитель в виде дилерской сети, работающей с конечным заказчиком, привык к тому, что китайцы не поставляют инверторный полупром (мощные сплит-системы) 1 .

Инверторный полупром был прерогативой японцев, так как «китайцы» ютились в низком ценовом сегменте. Мы решили нарушить данную традицию и вывести на рынок энергоэффективные инверторы, цена которых при схожих характеристиках на 30 % ниже, чем у японских аналогов, но примерно на столько же выше, чем у китайских неинверторных аналогов 2 . Казалось бы, потребителям «дешевого холода» данный продукт не должен быть интересен, но он находит своего клиента. Это корпоративный заказчик, который не готов переплачивать за раскрученный японский бренд, но просто вынужден поставить инвертор из-за слабой нагрузочной способности электрической сети, пересогласование и замена которой стоит, несомненно, больших денег. Он становится наиболее лояльным потребителем, который позволяет достичь необходимого результата - закрепиться в сегменте и планомерно развивать его.

• Борьба с конкурентами: как победить всех взрывным креативом

А вот для более универсальной массовой продукции узкое позиционирование часто не подходит: вы зависите от целевой аудитории и можете потерять гибкость, столь необходимую для продвижения продукта, который ориентирован на максимально широкий круг потребителей. В качестве примера можно привести все тот же инверторный полупромышленный кондиционер, ведь если в среднем ценовом сегменте вы делаете упор лишь на него - вы, несомненно, не сможете занять большую долю рынка полупромышленных кондиционеров, так как доля рынка, обеспечиваемая потребителями данной продукции, еще очень мала.

Так что практика показывает, что широкое позиционирование более свойственно игрокам среднего и низкого ценового сегмента, которые в состоянии занять ощутимую долю рынка. Впрочем, я бы не советовал играть ценой и практиковать демпинг. Тем не менее, если у вас есть на это ресурсы, такой подход может сработать, потому что стоимость - по-прежнему весомый аргумент для потребителя.

Правильный выбор целевой аудитории поможет как минимум удержать позиции на насыщенном рынке, хотя при достижении этой цели не стоит забывать и о других тактических решениях (рисунок).

5. Конкуренты идут к клиентам. Не отставайте от них!

В маркетинговой стратегии должны учитываться не только потребности клиентов, но и стратегия конкурентов. Опередить их - одна из ваших главных задач. Если же клиента перехватили, значит, вы в чем-то недоработали. Главное - извлечь из этой ситуации уроки. Определяющий фактор лояльности клиента - сервис. Как правило, за него клиент готов заплатить и даже переплатить. Вступая в борьбу во взаимоотношениях с конкурентом, постарайтесь сосредоточиться не только на цене, но и на том, чтобы просто быть внимательным к клиенту. Ведь сорвать сделку может любая мелочь.

Например, ваши технические специалисты разработали отличный проект и смогли добиться оптимизации (снижения энергопотребления, экономии капитальных затрат за счет изменения конфигурации оборудования и пр.), вы предоставили конкурентные цены, провели презентации - в общем, всё на высоте. Далее оказывается, что сделка сорвалась «из-за невозможности обеспечить приемлемый срок поставки». Да, бывает, что возникают форс-мажоры с перевозчиками или план поставок был составлен нерационально. Но еще чаще срыв происходит из-за недостоверного информирования о сроках, что может явиться следствием вашей небрежности в этом вопросе. Если вы небрежны, значит, не заботитесь о клиенте, и он этого не прощает.

Если вам кажется, что конкурент сильнее вас, помните, что и сотрудники крупных компаний допускают ошибки и даже там происходят системные сбои. Я не сторонник того, чтобы стоять рядом и кричать в ухо клиенту: «Акела промахнулся!», - клиент и сам это почувствует и, может быть, даже поделится с вами. Используйте этот шанс, дайте клиенту именно то, что не дал конкурент.

Сегментация рынка - это эволюционный процесс

Андрей Селезнев , директор по развитию бизнеса компании Marussia Motors:

Насыщенный рынок требует особых методов продаж и тем серьезно отличается от относительно свободного и растущего рынка. На этом этапе продавцам важно сосредоточиться на выгодных особенностях своего бренда и практиковать преимущественно консультативные продажи, что, впрочем, зависит от конкретного товара или услуги. Высокая конкуренция заставляет изыскивать нетривиальные пути привлечения новых и удержания существующих клиентов, поэтому на этапе насыщения разумнее сконцентрироваться на более узком позиционировании бренда и направить усилия маркетологов и продавцов на решение важнейших задач такого позиционирования.

На определенном этапе зрелости рынка для него становится естественной углубляющаяся сегментация, что позволяет многим прямо конкурирующим продавцам обеспечивать требуемые объемы продаж в специализированных нишах. Все страны с развитой рыночной экономикой проходят через этот естественный эволюционный процесс, и быстрее он протекает там, где госрегулирование экономики минимальное.

При высокой степени сегментации рынка каждый сегмент, поскольку он обслуживает потребителей с различными нуждами, позволяет конкурентам получить ряд преимуществ. Например, дифференцированное ценообразование, а также множество разновидностей одного и того же продукта. Это привлекательно как для крупных компаний, которые могут работать в нескольких сегментах, так и для мелких, выбравших одну нишу.

1 Инверторные кондиционеры работают на переменной мощности. Это позволяет автоматически выбирать режим работы компрессора в зависимости от температуры воздуха в помещении. В отличие от обычных кондиционеров, инверторные сплит-системы не выключаются, а постоянно работают с переменной мощностью.

2 Неинвенторные кондиционеры - это обычные, традиционные модели таких аппаратов, которые работают на постоянной мощности. Они включаются и отключаются только под управлением оператора (человека).

Роман Ткачев окончил Алтайский государственный университет, дополнительное образование получил в Университете Яньшань (КНР). Разработал систему планирования поставок, а также систему учета и анализа коммерческих предложений по бренду MDV в ГК «АЯК».

«АЯК» основана в 1996 году. Дистрибьютор известных мировых производителей кондиционерного оборудования. Имеет около 40 региональных представительств, более 2000 дилерских компаний в РФ и странах СНГ. Официальный сайт - www.jac.ru

City Express - курьерская компания, осуществляющая доставку любых отправлений по всему миру. Основана в 1993 году в Москве. Имеет более 60 отделений на территории России и Украины. Услугами компании пользуются представители малого и среднего бизнеса, российские и международные организации, посольства и консульства, частные лица. Официальный сайт -www.cityexpress.ru

Marussia Motors основана в 2007 году. Специализируется на производстве спортивных автомобилей, базируется в Москве. За 2,5 года реализовала четыре автомобильных проекта. Официальный сайт -www.marussiamotors.ru

Что такое устойчивое конкурентное преимущество? Какие условия необходимо выполнить, чтобы превосходство компании над соперниками стало стратегически важным? Когда следует подчиниться ранее установленным правилам игры, а когда - перейти в наступление и ввести новые? Каковы способы пересмотра этих правил и как определить естественные пределы развития господствующей в отрасли технологии? Являются ли непрерывные инновации единственным средством достижения устойчивого преимущества? Можно ли добиться превосходства путем первоклассного исполнения каждодневных процедур? Все эти вопросы рассматриваются в четырех удачно дополняющих друг друга статьях, которые посвящены весьма актуальным проблемам конкурентной борьбы в условиях стремительно меняющейся экономической среды.

Одним из лейтмотивов предпринимательской стратегии является концентрация усилий на конкурентной борьбе. Предполагается, что для достижения победы над соперниками необходимо либо нанести им сокрушительный удар на конкретном рынке, либо возвести защитные барьеры, позволяющие уберечь компанию от разрушительных последствий жестокой конкуренции. Такой взгляд на корпоративную стратегию основывается на концепции устойчивого конкурентного преимущества, под которым подразумевается наличие у фирмы какихлибо особых активов или знаний, обеспечивающих получение сверхприбыли в течение длительного времени.

Но что же представляют собой эти активы или знания и каким образом можно удостовериться в обладании ими? В 1984 г. директор отделения McKinsey в Атланте Кевин Койн (Kevin Coyne) подготовил рабочий доклад «Устойчивое конкурентное преимущество». В нем был проведен всесторонний анализ данного понятия и сформулированы строгие критерии, позволяющие установить, располагает ли компания базовым преимуществом для создания корпоративной стратегии.

По мнению Койна, начинать надо с формирования уникальных возможностей, представляющих собой не туманные абстракции (типа «технологического лидерства»), а нечто материальное, конкретное, поддающееся количественному определению. Основываясь на таких возможностях, фирма должна добиться, чтобы хотя бы одна из немногих ключевых характеристик ее продукции, предопределяющих покупательский выбор, оказалась эксклюзивной. Кроме того, Койн указывает: необходимо, чтобы оба элемента - как уникальные возможности, так и характеристики продукции - сохраняли свое значение на протяжении достаточно большого периода. В 1990-е гг. сходные с концепцией Койна представления о стратегии фирмы послужили основой для создания одного из главных направлений теории предпринимательства.

В докладе «Стратегии новой игры», подготовленном в 1980 г. сотрудником отделения McKinsey в Нью-Йорке Роберто Буароном (Roberto Buaron), исследуется чрезвычайно эффективный метод достижения устойчивого конкурентного преимущества. Буарон рассматривает стратегии, с помощью которых компания может полностью изменить существующие в отрасли правила игры, пересмотрев их в свою пользу.

Реализация подобных стратегий, по мнению Буарона, означает для мира бизнеса серьезное испытание; те, кто вышел из него с честью, получают максимальные выгоды. В то же время, предупреждает автор доклада, такие стратегии сопряжены и с самыми высокими рисками.

Он вводит понятие «стратегического игрового поля», представляя стратегию в виде совокупности принимаемых фирмой решений о том, где и как она может вести конкурентную борьбу на определенном рынке. Под «где» подразумевается широкий спектр зон охвата - от отдельной ниши до рынка в целом. В свою очередь, «как» включает в себя большой диапазон подходов, начиная с традиционных и заканчивая характерными для «новой игры» (им Буарон уделяет особое внимание).

Один из способов пересмотра правил игры заключается в следующем: необходимо точно определить тот момент, когда развитие господствующей в данной отрасли технологии достигло своего естественного предела, и осуществить значительные инвестиции в новую технологию, которая имеет хорошие перспективы стать доминирующей. В статье «Ставка на инновации», опубликованной в журнале The McKinsey Quarterly в 1986 г., Ричард Фостер (Richard Foster) представляет схему таких действий. Он вводит концепцию «технологической S-образной кривой». На начальном этапе внедрения той или иной новой технологии отдача от нее очень невелика, т.е. результативность вложений оказывается весьма скромной и повышается медленно. Затем эффективность инвестиций резко увеличивается, и это продолжается до тех пор, пока она не достигает максимума. Потом кривая вновь приобретает сглаженный вид, и прирост отдачи все больше падает по мере того, как развитие данной технологии приближается к своим естественным границам. Вступление доминирующей на рынке технологии в заключительную фазу ее эволюции - и есть тот момент, когда компания должна совершить скачок к технологии следующего поколения. Таким способом фирма введет в отрасли новые правила игры, наилучшим образом соответствующие ее сильным сторонам.

Все три вышеуказанные работы, посвященные формированию и сохранению устойчивого конкурентного преимущества, идеально укладываются в рамки «позиционной» стратегической школы , идеи которой пользовались наибольшей популярностью во второй половине 1980 - х гг. В то время многие работы сотрудников McKinsey выполнялись в русле этих идей. Вместе с тем в компании никогда не возбранялось иметь и альтернативные точки зрения на сущность стратегии. Так, статья Амара Бхайда (Amar Bhide) «Энергичная деятельность как стратегия», опубликованная в 1986 г. в журнале Harvard Business Review, стала одной из первых попыток нанести удар по некоторым основополагающим взглядам «позиционистов». Написанная в то время, когда Бхайд готовил свою докторскую диссертацию в Школе бизнеса Гарвардского университета и работал консультантом Бостонского отделения McKinsey, данная статья ставит под сомнение тезис, гласящий, что к стратегическим относятся лишь те важнейшие бизнес-решения, которые направлены на получение и удержание структурного преимущества. Ссылаясь на пример рынка финансовых услуг, Бхайд утверждает: в некоторых отраслях фирма получает наиболее существенное превосходство над соперниками, если ее рядовой персонал первоклассно исполняет каждодневные процедуры (т.е. демонстрирует гибкость, быстроту и совершенство навыков). Все перечисленные качества можно объединить одним словом - «энергичность». И сегодня к статье Бхайда проявляют огромный интерес многие корпоративные клиенты McKinsey, действующие в сфере финансовых услуг (особенно это касается инвестиционных банков). Кроме того, изложенные в ней идеи очень важны и для других стремительно меняющихся отраслей.

Устойчивое конкурентное преимущество

Кевин Койн

Мы часто слышим, что достижение устойчивого конкурентного преимущества является целью любой стратегии. Но что именно оно собой представляет и каким образом можно определить, обладает ли им конкретная фирма? Ответы на эти вопросы далеко не всегда очевидны. Многие тщательно спланированные стратегии потерпели неудачу, поскольку преимущества, на получение которых они были нацелены, в конечном счете оказались эфемерными, или ненужными, или теми и другими одновременно. На наш взгляд, стоило бы более тщательно изучить проблему устойчивого конкурентного преимущества и его влияние на управление компанией.

В упрощенном виде определение конкурентного преимущества можно сформулировать следующим образом: производители, выгодно реализующие свои товары или услуги, имеют превосходство над соперниками, если покупатели отдают предпочтение именно их продукции. При этом некоторые преимущества обладают большей ценностью, чем другие. В частности, для того чтобы конкурентное преимущество стало стратегически важным, необходимо выполнение трех условий.

1. Покупатели должны осознавать, что товары или услуги, предлагаемые конкретной компанией, существенно отличаются от товаров или услуг ее конкурентов. Они должны быть уникальными по одному или нескольким ключевым критериям оценки товара или услуги, в соответствии с которыми осуществляется реальный потребительский выбор и принимается решение о покупке.
2. Указанная дифференциация продукции должна основываться на достаточно существенной разности потенциалов производителей, т.е. на разрыве между более значительными возможностями данной фирмы и менее значительными возможностями ее конкурентов.
3. Различия в покупательских характеристиках продукции и в потенциале компаний должны существовать в течение достаточно длительного времени.

Какие различия важны для покупателей?

Конкурентное преимущество может существовать только в пределах конкретных рыночных сегментов. Вполне возможна ситуация, когда фирма имеет конкурентное преимущество в одном сегменте рынка, но не имеет в других. Иными словами, суть первого условия состоит в том, что хотя конкурентное преимущество и является результатом дифференциации товаров или услуг различных производителей, действующих в данном сегменте, далеко не всякая дифференциация ведет к формированию конкурентного преимущества. Различия должны быть такими, чтобы покупатели убедились в необходимости снова и снова приобретать именно эти, а не другие товары или услуги, - только тогда отличительные особенности компании получат стратегическую ценность. Вот почему в основе дифференциации должны лежать ключевые крите- рии покупательского выбора. В набор таких критериев практически не входят «внутренние характеристики» производителя (скажем, его местоположение или тип используемого сырья). Исключением являются те случаи, когда эти особенности обуславливают появление различий в конечной продукции или в условиях ее доставки, оказывающих воздействие на решения потребителей.

Как правило, главные критерии при покупке - это цена товара, степень его доступности и такие особенности, как, например, качество товара, его внешний вид, функциональность, наличие послепродажного обслуживания и т.п. В любом случае учитываются основные свойства предлагаемой продукции, и очень редко - ее дополнительные признаки или функции. Сама по себе стоимость товара или услуги далеко не всегда служит ключевым критерием покупательского выбора, о чем свидетельствует опыт компании Texas Instruments, которая установила столь низкие цены на наручные часы, что потребители перестали обращать внимание на их дальнейшее снижение. В каждом конкретном рыночном сегменте число ключевых критериев ограниченно, поэтому эффективная дифференциация товаров должна быть нацелена как минимум на один из критериев, входящих в этот узкий круг.

Превосходство в возможностях

Одной только дифференциации продукции недостаточно для получения фирмой конкурентного преимущества. Оно должно базироваться и на разности потенциалов (разрыве между возможностями данной компании и ее соперников), которая не может быть преодолена конкурентами - по крайней мере, за счет экономически рациональных усилий. По-настоящему важные различия являются весьма специфическими (часто даже физическими). Как правило, они весьма прозаичны и поддаются количественному измерению, а абстракции типа «технологическое лидерство» крайне редко отражают реальный потенциал фирмы.

Разрывы между возможностями компаний обычно можно отнести к одной из следующих четырех категорий.

1. Различия корпоративных бизнес-систем, обусловленные способностью той или иной фирмы осуществлять отдельные функции эффективнее, чем это делают ее конкуренты.
2. Позиционные разрывы, возникающие вследствие ранее принятых решений, а также предшествующих действий и обстоятельств. Здесь учитываются корпоративная репутация, доверие потребителей, накопленный портфель заказов, необратимые инвестиционные решения (например, более выгодное, чем у конкурентов, местоположение предприятия).
3. Различия, вызываемые теми или иными действиями государства в сфере законодательства и экономического регулирования. Это может быть получение каких-либо патентов и импортных квот или появление законов о защите безопасности потребителей.
4. Разрывы, порождаемые внутренними особенностями организационной структуры или качеством управленческих решений. В свою очередь, они являются следствием того, способна ли фирма осуществлять инновации и адаптироваться к изменениям на рынке быстрее и эффективнее конкурентов.

Производители могут преодолеть в короткие сроки только те разрывы, которые относятся к первой категории (различия в корпоративных бизнес-системах). К большому разочарованию специалистов в области бизнес-стратегии, конкурентные преимущества или недостатки - это, как правило, результат действия факторов, не находящихся под непосредственным контролем компании и не подверженных быстрым изменениям.

Дифференциация должна быть стабильной

Необходимо отметить, что как ключевые различия товаров, так и разность потенциалов фирмы и ее конкурентов должны существовать в течение длительного времени. Следовательно, дифференциация должна долго сохранять свою значимость для рынка - в отличие от тех признаков, которые обусловлены краткосрочными рыночными тенденциями и могут быть уничтожены в результате введения каких-либо технологических инноваций.

Одна из наиболее серьезных угроз устойчивому конкурентному преимуществу компании - действия ее соперника, нацеленные на изменение отраслевых правил игры. Речь идет не столько о ликвидации имеющейся разности потенциалов, сколько о том, чтобы сделать ее роль несущественной. Например, появление в 1955 г. транзистора никоим образом не сказалось на преимуществах корпорации RCA в производстве электронных ламп, однако сделало сам предмет этого преимущества гораздо менее ценным.

В некоторых случаях конкуренты способны преодолеть разрыв, однако по ряду причин не предпринимают таких шагов. Естественно, подобная ситуация не добавляет устойчивости компании, строящей свое благополучие исключительно на существующей разности потенциалов. Необходимо тщательно изучить причины, по которым конкуренты не хотят сократить отставание от лидера, и определить, как долго это будет продолжаться.

Устойчивое конкурентное преимущество и стратегия

Мы определяем конкурентную стратегию как совокупность действий, нацеленных на достижение устойчивого преимущества перед конкурентами. Эта формулировка может быть воспринята в том смысле, что стратегическое конкурентное превосходство автоматически гарантирует успех бизнеса. На самом деле, все обстоит иначе. Не исключено, что с течением времени данное преимущество действительно поможет производителю достичь более высоких, чем у конкурентов, показателей эффективности. Однако не следует забывать и о подводных камнях. Так, рыночный сегмент, в котором компания чувствует себя «на коне», может оказаться неспособным к длительному сохранению подобной ситуации. Кроме того, ничто не мешает конкурентам нанести фирме тактический удар, отвоевав у нее заметную долю рынка с помощью агрессивного снижения цен или иных сходных средств. Наконец, даже если в отрасли существует только один производитель, обладающий конкурентным преимуществом, то не исключено, что другие все равно добьются успеха. Например, когда рынок растет очень быстрыми темпами, лидер может оказаться неспособным к адекватному расширению своих мощностей.

Важно помнить, что хотя достижение устойчивого преимущества и является целью конкурентной стратегии, конечный успех состоит отнюдь не в этом. Скорее, такое превосходство можно рассматривать как ключ к успеху. Нужно стремиться не к победе над конкурентами, а к созданию стоимости для акционеров. Поэтому действия, которые направлены на укрепление конкурентного преимущества, но снижают стоимость компании, оказываются неприемлемыми в качестве корпоративной стратегии.

Стратегии новой игры

Роберто Буарон

Обычно компании соперничают между собой на рынке , либо увеличивая потребительскую ценность производимого товара, либо снижая его цену. Однако существует еще один, часто не получающий должного внимания, тип конкуренции - преобладание над соперниками. Суть его состоит в следующем: вместо того чтобы послушно следовать традиционным для данной отрасли правилам игры, фирма начинает активно изменять их. При этом ее собственные сильные стороны становятся основой успеха в новой игре. Подобного рода подходы мы определяем как «стратегии новой игры».

Поясним высказанные соображения на следующем примере. До 1975 г. на американском рынке офисного копировального оборудования господствовала корпорация Xerox. В 1975–1977 гг. компания Savin Business Machines Corporation увеличила объемы продаж на этом рынке (его общая емкость составляла тогда 2,6 млрд долл.) с 63 млн долл. до более чем 200 млн долл. Столь значительный успех Savin Business Machines Corporation базировался на стратегии, состоящей в атаке на сегмент низко- и среднескоростного оборудования. Ее орудиями стали применение нового вида красителей и использование иных подходов к организации производства, дистрибуции и послепродажного обслуживания. В тот период корпоративные потребители копировального оборудования практиковали установку в центральном офисе высококачественных, но дорогостоящих копировальных машин, взятых в аренду у Xerox. Корпорация Savin предложила тем фирмам, для которых экономия времени и денег имела существенное значение, покупать значительно более дешевые устройства и размещать их сразу в нескольких важнейших подразделениях. В избранном сегменте рынка Savin удалось изменить почти все действовавшие ранее правила игры. В то время как компания Xerox поставляла оборудование, компоненты которого приспосабливались к потребностям каждого отдельного клиента, корпорация Savin сделала ставку на машины с дешевыми стандартными узлами. Кроме того, цены на оборудование Savin калькулировались в расчете на продажу, а не на аренду, поэтому заказчикам не нужно было изыскивать средства для крупных лизинговых сделок. Наконец, вместо создания такой же, как у Xerox, системы прямых продаж, Savin привлекла к сотрудничеству независимых дилеров офисного оборудования и канцелярских товаров, что стало полной неожиданностью для конкурента. Для того чтобы наглядно продемонстрировать, какая стратегия ведет к столь радикальному изменению конкурентного ландшафта, можно составить матрицу стратегического игрового поля. Одна из ее осей показывает, «где» вести конкурентную борьбу, а вторая - «как» (рис. 1). При этом диапазон «где» простирается от отдельной ниши до рынка в целом, а «как» начинается с игры по традиционным правилам и завершается их полным изменением. Именно ось «как» и определяет суть стратегического подхода фирмы - либо используется прежняя игра, либо создается новая.

Рис. 1. Стратегическое игровое поле

Игра по-прежнему

Наиболее типичными являются стратегии, расположенные в довольно «безопасной» левой верхней части матрицы: это конкуренция в пределах прежней игры на всем рынке. Компания, которая реализует стратегию данного типа, должна подчиниться сформулированной лидером "трактовке" рынка и в точности воспроизвести как его функциональный подход к ведению бизнеса, так и сильные стороны. Такой имитатор редко превращается в лидера.

Вторая категория - проницательные игроки, указанные в левой нижней части матрицы. Они ведут конкурентную борьбу по модели прежней игры в отдельной рыночной нише и, не пытаясь "перекроить рынок под себя", стремятся занять те его ниши, которые максимально соответствуют их сильным сторонам. Наиболее активные инноваторы стараются изменить сегментацию рынка, ориентируя определенные модели своих товаров или маркетинговую политику на группы потребителей, которые ранее не рассматривались как заслуживающие отдельного внимания.

Например, существует рынок каких-либо потребительских товаров длительного пользования, традиционно сегментирующийся по ценовому признаку. Производитель может переустроить такой рынок, используя в качестве критерия для формирования сегментов не цену, а стиль жизни потенциальных покупателей или их отношение к предлагаемой продукции. Скажем, он будет ориентироваться на потребителей, заинтересованных в экономии не столько затрат на покупку товара, сколько электроэнергии и времени в процессе его эксплуатации. Принцип ведения прежней игры в комбинации с селективным подходом является более осторожным, чем лобовая атака на лидера. Однако использующая данный принцип компания не вносит существенных изменений в технологию, производство или дистрибуцию товаров, поэтому другие участники рынка тоже могут предпринять наступление на новый сегмент. В известном смысле, благополучие подобной фирмы зиждется на отказе конкурентов последовать ее примеру, а значит, сохраняется только до тех пор, пока соперники оценивают данную нишу как недостаточно серьезную.

Именно такой урок получила в 1959 г. компания American Motors Corporation (AMC). Сначала AMC добилась впечатляющего успеха: всего за два года ее доля на автомобильном рынке США выросла с 2 до 6%, поскольку она сосредоточила усилия на сегменте малолитражек и сумела убедить часть покупателей в необходимости "мыслить категориями малых автомобилей". Но как только члены "Большой тройки" (корпорации General Motors, Ford и Chrysler) обратили внимание на эти достижения, они немедленно начали производство автомобилей компакт-класса. В результате уже к 1965 г. рыночная доля AMC сократилась до 3% и фирма стала нести убытки.

Игра по-новому

В правой части матрицы указываются более рискованные стратегии - новой игры. Они используются реже, чем подходы, основанные на принципе прежней игры, однако сопряжены и с бульшими выгодами. Как и стратегии прежней игры, они могут быть сфокусированы на отдельном рыночном сегменте или на рынке в целом (что показано на вертикальной оси матрицы).

Компания Stanley Works приступила к реализации "селективной стратегии новой игры", когда многие любители сделать что-нибудь дома своими руками стали приобретать производимые ею инструменты, изначально предназначенные для профессионалов. Для завоевания этих крупных и малоосвоенных рыночных сегментов Stanley Works разработала относительно дешевую товарную линию и ориентированную на массового потребителя маркетинговую концепцию. Принятый компанией риск был ограниченным: если бы новая линия потерпела неудачу, фирма могла бы вновь сосредоточиться на своей традиционной профессиональной клиентуре. Такая ситуация типична для "селективных стратегий новой игры": именно по причине их избирательности размер возможных убытков оказывается незначительным.

Самый рискованный вид стратегии - "новая игра на всем рынке". Вместе с тем в случае успеха данная стратегия принесет и наиболее существенные плоды. Действительно, речь идет ни много ни мало о том, чтобы поменять правила игры во всей отрасли в соответствии со спецификой компании и ее сильными сторонами. Зачастую это означает изменение способов выбора, приобретения и использования определенных товаров или услуг. Скажем, фирма может неожиданно обнаружить, что ее продукция способна удовлетворить такие потребительские запросы, с которыми прежде никто эти товары или услуги не ассоциировал. Решение компании Hanes Corporation о продаже колготок в продовольственных магазинах и розничных сетях, специализирующихся на торговле по сниженным ценам, является хорошим примером подобного подхода. В том же ряду - новаторский ход корпорации Procter & Gamble, начавшей выпуск одноразовых подгузников. Когда стратегия "новой игры на всем рынке" срабатывает должным образом, ее результаты оказываются поистине ошеломляющими - подобно тому, как внезапное изменение русла реки приводит некогда процветавший портовый город к быстрому упадку.

Ни одна из представленных в нашей матрице стратегий не является правильной или неправильной в целом, без учета рыночной ситуации. Время, намеченное для реализации стратегии, не менее важно, чем ее выбор. Например, даже если компания в конечном счете стремится к «новой игре на всем рынке», она может начать с более осторожного подхода, основанного на «селективной стратегии новой игры». Достижения в отдельной нише постепенно распространяются ею на весь рынок. Именно так поступила фирма Texas Instruments в середине 1970-х гг. Сначала она создала новый сегмент - производство простых карманных калькуляторов, выполняющих всего четыре действия. Затем, ободренная успехом, Texas повела атаку на более сложные сегменты калькуляторов, используемых для учебных и научных расчетов. Сходным образом может действовать и производитель, контролирующий значительную долю рынка: начав с менее рискованной стратегии «прежней игры на всем рынке», в случае существенного изменения рыночной среды перейти к новой игре. Таким образом, даже компании-лидеры должны постоянно и внимательно следить за изменением ситуации в своих отраслях, с тем чтобы правильно определить момент перехода к иной стратегии.

Стратегии новой игры применимы далеко не во всех случаях. Их очень трудно реализовать, поэтому и успешных примеров можно привести крайне мало. Однако топ-менеджеры всегда должны быть готовы к началу новой игры - если на рынке сложатся благоприятные условия, то не исключено, что ее результаты превзойдут все ожидания.

Ставка на инновации

Ричард Фостер

Руководители компаний, завоевавших временный успех на рынке , зачастую полагают, что завтрашний день будет более или менее похожим на день сегодняшний. По их мнению, значительные изменения маловероятны и не поддаются точному прогнозу, сдвиги обычно происходят медленно, поэтому их фирмам следует сосредоточить усилия на повышении эффективности текущих операций. Эти менеджеры осознают ценность инноваций вообще и являются горячими сторонниками новейших теорий предпринимательства, однако по-прежнему считают инновационный процесс чрезвычайно индивидуализированным и не поддающимся сколько-нибудь серьезному управлению или планированию. Они уверены, что нововведения означают для компании более высокий риск, нежели защита существующего бизнеса.

Такие корпорации, как Hewlett-Packard, Johnson & Johnson и Corning придерживаются противоположных взглядов. Их руководство знает, что когда наступает время перемен, они происходят стремительно. Соответственно, важнее располагать в нужный момент необходимыми технологиями, иметь высококвалифицированных специалистов и обладать способностью к защите своих конкурентных позиций, чем добиваться постоянного роста эффективности уже существующих направлений бизнеса. Эти руководители считают: в конечном счете конкурентные преимущества получат те участники рынка, которые займут атакующую позицию в инновационной войне; как бы ни был высок риск нововведений, неспособность к их осуществлению порождает еще больший риск. И они правы. Следует отметить, что подобная проницательность встречается редко. Для выработки такого взгляда на вещи требуется осмыслить динамику конкурентной борьбы, увидеть взаимосвязь между усилиями, направленными на совершенствование применяемых технологий или производимых товаров, и отдаленными результатами этих усилий. В графическом виде данная зависимость выражается хорошо известной S-образной кривой (рис. 2). В начальный период, когда средства вкладываются в разработку новой технологии, отдача повышается настолько медленно, что вызывает сплошные разочарования. Однако по мере получения исследователями ключевой информации эффективность инвестиций резко возрастает. В завершающей фазе рост отдачи снова замедляется, и на каждое успешное нововведение затрачивается все больше ресурсов.

В конечном счете S-образная кривая трансформируется в горизонтальную линию. Обычно это происходит, когда развитие определенной технологии приближается к своим естественным границам. Например, существует предел плотности элементов, размещаемых на одной кремниевой микросхеме.

Отметим, что составить четкое представление о границах развития конкретной технологии чрезвычайно важно. Приближение к ним является наилучшей подсказкой при определении того момента, когда следует приступать к внедрению в компании принципиально новой технологии. Иногда бывает сравнительно легко проследить, какое влияние оказывает достижение технологических границ на динамику продаж соответствующего товара (как в случае с компьютерами, базирующимися на кремниевых микросхемах). Однако в индустрии авиаперевозок, например, это сделать гораздо труднее, поскольку в указанной отрасли используются тысячи различных технологий. И все же критически важным для конкретного процесса или товара обычно является довольно ограниченный набор технологий. Менеджерам, которые стремятся предвосхитить будущие сдвиги, необходимо выявить ключевые технологии, а затем внимательно отслеживать пути их развития.

Рис. 2. Динамика эффективности инвестиций

Таким образом, умение распознавать пределы технологических возможностей - важное качество менеджера. Компания должна постоянно следить за продвижением соперников: когда один из них приближается к пику своей S-образной кривой, другие участники рынка обычно начинают тщательно исследовать альтернативные технологии, способные (с течением времени) обеспечить резкий взлет их собственных S-образных кривых. Возникающие в результате разрывы могут застать врасплох замешкавшегося производителя. Примеры - переход от электронных ламп к полупроводникам, от тканевых подгузников к бумажным и, наконец, от обычных теннисных ракеток к имеющим увеличенную площадь участков на струнной поверхности, обеспечивающих наилучший удар по мячу.

В настоящее время технологические разрывы появляются все чаще. Происходят настоящие прорывы в таких областях науки, как квантовая физика, химия поверхностно-активных веществ, цитология, математика и структура научного знания в целом, и вследствие этого лавинообразно нарастает поток информации, на основе которой создаются новые товары и технологические процессы. Кроме того, буквально каждый день мы все больше узнаем о самом инновационном процессе: каким образом он осуществляется и как повысить его эффективность. Эти две тенденции не являются чем-то совершенно новым. Однако никогда ранее их взаимодействие не приводило к взрывному росту объема знаний и такому ускорению процесса перемен, который наблюдается сегодня. В результате крупных технологических изменений около 4/5 промышленного сектора и значительная часть сферы услуг подверглись коренной трансформации в последние два десятилетия ХХ века. Мы живем в эпоху беспрецедентного увеличения рисков, которым подвергаются отраслевые лидеры. Технологические разрывы будут возникать все чаще и чаще, поэтому фирмы, постоянно готовые к атаке, получат существенное преимущество.

Мы полагаем, что в наши дни высшие руководители должны уделять проблемам развития технологий больше внимания, чем любым другим вопросам функционирования компаний. Это обстоятельство необходимо подчеркнуть еще и потому, что, например, в США деловая культура явно противится вовлечению топ-менеджеров в сферу научных исследований и разработок. Так, исследовательская организация The Conference Board попросила руководителей 400 крупнейших американских корпораций указать самого значимого для них советника. Большинство респондентов назвали финансового или операционного директора, глав важнейших административных подразделений, и только в 20% ответов в корпоративную элиту были включены высшие менеджеры подразделений, занимающихся исследованиями и разработками. В Японии же, по сведениям нашего коллеги Кеничи Омае (Kenichi Ohmae), ситуация совсем иная: «исследователи» были бы упомянуты в составе ключевых советников в 80% случаев и получили бы третье место в общем рейтинге (в США - лишь одиннадцатое). Каким же образом американские компании собираются одержать верх над конкурентами в современном мире, если в этой стране технологические менеджеры практически не имеют доступа к высшим руководителям, которые и принимают решения о распределении финансовых и кадровых ресурсов?

В течение ближайших 10–20 лет возникновение технологических разрывов участится, и инновации станут осуществляться не раз в пятьдесять лет, как прежде, а фактически непрерывно. Перейти на такой режим можно только в том случае, если под руководством генерального директора будут внедряться необходимые методы управления и требуемый уровень корпоративной культуры. Понимать все тонкости применяемых компанией технологий для руководителя, скорее всего, необязательно. Однако он должен хорошо разбираться в их критически важных особенностях, даже очень сложных. К ним относятся, например, ширина запрещенной зоны в кристаллах германия и кремния, различия между молекулярными структурами нафталина и ортоксилола, состав сложных и простых сахаров и т.п. Именно эти детали определяют арсенал решений, имеющихся в распоряжении менеджеров.

На самом деле все не так сложно, как кажется. Дабы подтолкнуть компанию к принятию более совершенных и устойчивых стратегий, руководитель должен задать своим специалистам лишь несколько важнейших вопросов, связанных с технологиями, и потребовать от них правдивых ответов. Скажем, его может интересовать следующее.

• Какие технологии способны наилучшим образом удовлетворить запросы потребителей на тех рынках, на которых фирма действует уже сейчас или намеревается появиться в будущем? Какую технологию использует каждый из конкурентов?
• На какие ключевые показатели ориентируются покупатели, принимая решение о приобретении товара? Каким образом эти два-три показателя соотносятся с факторами, определяющими технические характеристики каждой из рассматриваемых альтернативных технологий или с их конструкторскими параметрами?
• Насколько далеки естественные границы развития каждой из альтернативных технологий? Имеется ли у компании возможность обойти эти пределы?
• Насколько высоко оценивается клиентами технический потенциал фирмы? Какая сумма может потребоваться для полной реализации этого потенциала?
• На какую долю дополнительной потребительской ценности товаров, обеспечиваемой новой технологией, может претендовать производитель - при учете существующей отраслевой структуры, имеющихся у клиентов альтернатив, прогнозируемых особенностей законодательства в данной сфере? Является ли эта доля достаточно высокой для достижения адекватного уровня рентабельности инвестиций?
• В какие сроки каждая из альтернативных технологий станет конкурентоспособной? Как долго будет сохраняться эта конкурентоспособность? Может ли компания или какой-либо из ее соперников внедрить конкретную альтернативную технологию достаточно быстро, т.е. уложившись в нужные временные рамки?

Ответы на подобные вопросы помогут генеральному директору увидеть эволюцию технологий такой, какая она есть на самом деле. По сути, это поле битвы постоянно сменяющих друг друга S-образных кривых. Полученные знания позволят гораздо успешнее руководить непрерывным процессом технологических инноваций и реализовать преимущества атакующей стороны.

Энергичная деятельность как стратегия

Амар Бхайд

Сторонники классической теории корпоративной стратегии заявляют : главное - обойти конкурентов посредством ряда «больших маневров». Они обеспечат компании долгосрочную ренту от использования устойчивого конкурентного преимущества. Однако подобное утверждение вызывает серьезные сомнения. Теологи от стратегии недооценивают достижения многих успешно функционирующих компаний, которые никогда не строили далеко идущих стратегических планов и не страдали паранойей конкурентной борьбы. Они концентрируют внимание на текущих операциях и на том, чтобы всегда четко выполнять свои функции. Другими словами, их стратегия заключается в энергичной деятельности. По нашему мнению, это как раз то, что нужно для отраслей, в которых действуют данные компании.

«Большие маневры»

Традиционная модель стратегии предполагает, что компания должна совершить «большой маневр» - некий решительный шаг, в результате которого будут воздвигнуты защитные барьеры вокруг ключевых активов фирмы (таких как развитая система дистрибуции, торговые марки и технологии собственной разработки). Однако у подобного маневра есть свои границы, и особенно четко они прослеживаются в сфере финансовых услуг. Именно в этой отрасли компании каким-то образом умудряются обходиться без тщательно разработанных стратегий, которые так важны для промышленных фирм.

У организаций, предоставляющих финансовые услуги, стратегические планы включают в себя целевые значения ключевых параметров (доходов, расходов, прибылей и численности персонала), а также краткую характеристику потенциала конкурентов, построенную по шкале «сильный - средний - слабый». Иногда в эти планы вводят весьма туманные комментарии по поводу собственных конкурентных преимуществ: «имеющийся у нас избыток капитала», «высокая квалификация наших сотрудников» и т.п. Попытки выиграть конкурентную войну за счет одной-единственной операции «захвата противника в клещи» в сфере финансовых услуг предпринимаются редко. Почему? Да потому, что подобная тактика по большому счету не имеет смысла. Как подчеркивает знаменитый финансист Уоррен Баффет (Warren Buffett), «сфера финансовых услуг практически не дает примеров подавляющего конкурентного преимущества». Дело в том, что в данной отрасли чрезвычайно трудно хранить профессиональные секреты, а инновационные разработки довольно легко скопировать.

Финансовые результаты

Согласно классической теории, если компания не воздвигнет защитных барьеров, показатели ее рентабельности будут находиться на том же, как правило низком, уровне, что и показатели других лишенных защиты фирм. В финансовой сфере подвергается сомнению и этот тезис. Несмотря на практически полное отсутствие таких необходимых для успеха условий, как наличие собственных разработок, прочно «привязанной» (в силу каких-либо особых обстоятельств) клиентуры и «экономии на масштабах», некоторые компании, тем не менее, добиваются в данном секторе экономики чрезвычайно высоких финансовых результатов. Так, в 1983 г. инвестиционный банк Goldman Sachs получил операционную прибыль в размере 400 млн долл., т.е. рентабельность его собственного капитала (return on equity, ROE) составила 60%. Рентабельность активов банка Morgan Guaranty регулярно оказывается вдвое выше, чем у других банков, имеющих сходную клиентскую базу и предоставляющих примерно те же услуги.

Выдающиеся финансовые результаты этих банков объясняются главным образом исключительным качеством выполнения операций, а также умением приспособиться к периодически возникающим (а затем быстро исчезающим) возможностям и извлечь из них выгоду. Создание же структурных барьеров для защиты от внешней конкурентной среды не играет для них сколько-нибудь существенной роли. Многие банки, специализирующиеся на крупных финансовых операциях, имеют показатели рентабельности выше среднеотраслевых просто потому, что повторяют действия своих конкурентов, но без сделанных последними ошибок. Предоставляя ссуды, они тщательнее оценивают кредитоспособность заемщиков, поэтому не несут убытков при списании «плохих долгов». Промышленные компании охотнее держат у них свои текущие счета, ибо их менеджеры фронт-офиса поддерживают с клиентами очень тесные связи. Наконец, они всегда предоставляют точные и информативные выписки по счетам. Короче говоря, эти компании действуют гораздо энергичнее, чем их конкуренты.

Роль менеджера

Когда ключом к успеху считается исключительное качество выполнения операций и энергичность компании, обязанности ее менеджеров изменяются. Они отличаются от тех, которые возложены на их коллег в фирмах, считающих задачей первостепенной важности обеспечение своей стратегической неуязвимости. Менеджеры энергично действующих фирм не нуждаются в глубоком анализе действий конкурентов (к тому же они не имеют соответствующих возможностей) и в разработке детальных контрстратегий. Вместо этого они должны сконцентрироваться на идеальном и быстром выполнении внутренних процедур и удовлетворении потребностей клиентов. И поскольку успех в таких условиях зависит от способности компании реагировать на зачастую незначительные, но очень важные различия в запросах разных категорий клиентуры, высшие менеджеры не могут руководить своими подчиненными посредством провозглашения великих лозунгов. В сфере финансовых услуг не имеет смысла детально анализировать каждое новое бизнес-предложение. Менеджеры просто должны привыкнуть к решению задач на базе гораздо менее строгих, нежели в реальном секторе, доказательств. Например, в инвестиционных банках топ-менеджеры доверяют 25-летним трейдерам рисковать миллионами долларов. Напротив, в промышленных фирмах для расходования намного меньших сумм требуется одобрение специального комитета. Хотя ведущие финансовые компании и осуществляют мониторинг конкурентной среды, ее состояние не оказывает решающего воздействия на их планы. Руководители банков знают, что в данной отрасли конкуренция не играет главной роли. «Я не рассматриваю конкуренцию в качестве препятствия для нашего развития, - говорит топ-менеджер одного из самых успешных банков. - Наиболее серьезные проблемы у нас - не внешние, а внутренние. Мы должны так управлять своими ресурсами, чтобы стать лучше всех в нашем бизнесе».

Стимулирование гонки

Парадоксально, но компания может стимулировать энергичные действия своих работников только при условии создания централизованной системы, обеспечивающей детальную оценку прибыльности по отдельным бизнес-направлениям и сегментам клиентуры. Лишь в этом случае топ-менеджеры будут спокойно делегировать ответственность на нижние уровни, зная, что по-прежнему смогут контролировать важнейшие показатели деятельности фирмы. Опытные руководители финансовых компаний отлично понимают важность четкого измерения прибыли и других показателей, поэтому направляют все свои усилия на разработку и введение в действие таких параметров. Например, корпорация American Express создала единую систему оценки функционирования клиентской службы, состоящую из 180 количественных индикаторов - таких как время, которое затрачивается на замену утерянной карточки или на ответ клиенту относительно сделанного им запроса по выставленному счету.

В компании, где энергичная деятельность является главной стратегией, подбор кадров приобретает особое значение. В практике инвестиционных банков соискателям редко удается получить работу без предварительного собеседования по крайней мере с одним из директоров. Кроме того, необходимо уравнять статусы должностей в столь различных подразделениях, как «бумажный» бэк-офис и «шикарный» отдел маркетинга. Существование «классовых различий» между кредитными экспертами и специалистами бэк-офиса может нанести фирме значительный ущерб. В организациях, уделяющих серьезное внимание качеству обслуживания клиентов и исполнения всех процедур, вознаграждение менеджеров бэк-офиса устанавливается на высоком уровне, а их деятельность обязательно получает признание со стороны директоров.

Ценность «широкого кругозора»

Компании, сумевшие стать лидерами на рынке финансовых услуг, обладают не только хорошо отработанной системой управленческого контроля и талантливыми профессиональными кадрами. У них есть нечто большее. Их руководители отличаются широким институциональным кругозором, т.е. в дением корпоративной миссии и главной цели развития фирмы, которое разделяют все ее топ-менеджеры. Так, корпорации Goldman Sachs и Morgan Guaranty делают главный акцент на командной работе и ставят интересы клиентов на первое место, тогда как Salomon Brothers уделяет основное внимание точному расчету рисков по операциям с ценными бумагами. В эпоху бурных перемен столь ценное качество, как способность увидеть общую картину, обеспечивает последовательность корпоративных действий. Одновременно создаются преимущества, которые не зависят от капризов фортуны, связанных с отдельными направлениями бизнеса.

Вероятно, для компаний, делающих упор на энергичную деятельность, эквивалентом «больших маневров» является именно «широкий кругозор». Классическая стратегия, основанная на «больших маневрах», концентрируется на возведении барьеров для защиты от воздействия конкуренции. Напротив, стратегия, базирующаяся на «широком кругозоре», сосредотачивается на создании объемной красочной картины настоящего и будущего, которая дает энергичным сотрудникам высокую степень свободы и гибкости для поиска своего шанса. Сноски

З наете ли вы, что у вас не единственный бар или ресторан в вашем районе? Существует, вероятно, много заведений рядом с вами, некоторые хуже, а некоторые отменные. Что же общего между ними? Они все ваши конкуренты ! Если вы хотите привлечь клиентов и увеличить объем продаж , то ваша первостепенная задача быть лучше, чем ваши конкуренты . Как вы можете это сделать? Примените эти пять способов, чтобы обойти своих конкурентов !

Понять своих конкурентов.

Вы не сможете действительно обойти ваших конкурентов , если вы не владеете информацией о них. Удостоверьтесь, что вы в курсе дел всех баров и ресторанов в вашем районе и знаете обо всех их действиях. Какое у них меню? Какие акции они устраивают? Какую клиентуру привлекают? Вы также можете использовать социальные медиа, чтобы проверить своих конкурентов (в данном случае, немного шпионажа является хорошей идеей).

Предложите особое обслуживание.

Даже если у другого ресторана лучше еда, хорошее качество обслуживания еще никто не отменял. Сотрудники вашего ресторана являются для вас самым большим ресурсом, поэтому убедитесь, что они знают, как обеспечить наилучший сервис . И не забывайте награждать ваших замечательных работников, ибо хороший официант на вес золота; позволяйте им чувствовать свою ценность. То, что вы храните ценных работников, поможет вам иметь перевес в конкуренции .

Обходите конкурентов при помощи социальных медиа.

Конечно, ваши конкуренты могут иметь отличную еду и напитки, но нашли ли они время, чтобы строить отношения с клиентами? Развитие сильного присутствия в социальных сетях и СМИ может помочь вам показать клиентам, насколько вы о них заботитесь и ненавязчиво приглашаете к себе в ресторан. Отвечайте вашим читателям на вопросы, ставьте «лайки» в Инстаграме на фотографии, сделанные в вашем ресторане , или же запустите интересные акции и конкурсы в СМИ. Это взаимодействие будет полезно при поддержании контактов с постоянными клиентами.

Улучшить атмосферу.

Конечно же, еда, напитки и обслуживание все это важные аспекты, когда дело доходит до успеха вашего ресторана , но как насчет атмосферы ? Атмосферу бывает трудно придумать и создать, но все же, думайте об общей атмосфере вашего ресторана и тех чувствах, которые испытывают посетители. Убедитесь, что ваш декор , музыка , освещение и все остальное гармонично сочетается в вашем заведении. Кроме того, убедитесь в том, что вашим клиентам есть чем занять себя, когда они посещают ваше заведение. Предложите им различные развлекательные программы, чтобы создать веселую атмосферу и помочь вам создать свое сообщество в вашем баре или ресторане .

Будьте уникальными, чтобы обойти конкурентов.

Проще говоря, вы никогда не сможете обойти своих конкурентов , если вы будете делать то же самое, что все остальные делают! Если вы будете следовать советам первого пункта нашей статьи, вы сможете точно определить, чего ваши конкуренты не предлагают своим клиентам. И тут появляетесь вы! Вам нужно дифференцировать себя от конкурентов и предложить что-то новое, что ваши клиенты не смогут получить больше нигде!

Вы никогда не будете единственным рестораном или кафе в городе, но, воплотив эти идеи в жизнь, вы сможете привлечь больше клиентов и обойти своих конкурентов !

Что такое уникальное торговое предложение? Вспомните, как вы ищете какой-то товар или услугу в интернете: открываете несколько сайтов и сравниваете, верно?

При этом, в «портянки» текста никто не вчитывается. Решение сделать следующий шаг (позвонить, отправить заявку) зависит от продающего сообщения. Обычно это крупный заголовок, который говорит, что здесь для вас ценного, и почему вам следует обратиться именно в эту компанию.

Но таков идеал, а на практике вы видите одни и те же банальные фразы, заманивание скидками и т.д.

Уникальное торговое предложение и есть то самое сообщение, мотивирующее на действие на действие. Оно жизненно важно для малого и среднего бизнеса. По сути, это единственный способ обойти конкурентов и увеличить продажи.

В этой статье вы узнаете 5 универсальных способов отстройки от конкурентов и 3 мощных формулы УТП отдельно для B2B.

Свойства говорят, а выгоды продают

Клиентов интересует польза, которую им принесет ваш продукт. Как он поможет избавиться от проблемы, либо улучшить жизнь. Например, покупателя кровати страна-производитель и материал матраса волнуют во вторую очередь. Он хочет иметь комфортный, здоровый сон. Возможно, исправление позвоночника.

Именно об этом вы должны ему сообщить, а уже затем подкрепить характеристиками. Здоровый сон благодаря ортопедическому матрасу от ведущего производителя, с гарантией 5 лет.

Отличная иллюстрация того, что хотят продать владельцы бизнеса, и что нужно клиенту

Пример из жизни: наверняка вам приходилось сталкиваться с банковскими консультантами, которые предлагают подключение дополнительных услуг. Например, SMS-информирование, либо автоплатеж за услуги ЖКХ. Хоть и стоят они копейки, но желания не возникает.

А что если вам объяснят так: «Вы будет избавлены от волнения за поступление средств на карту; вам не придется каждый месяц стоять в очереди и т.д.» Согласитесь, совсем другое дело.

Самый замечательный продукт нуждается в правильном представлении. Иначе рекламный бюджет будет «спущен на ветер». Задайте себе вопрос: какую проблему потребителей решает мой товар? Чего на самом деле хочет моя целевая аудитория?

Исходя из этого вы продаете не билет на семинар, а увеличение продаж; не долю в инвестиционном фонде, а благополучное будущее; не автомобиль с турбодвигателем, а драйв и статус.

В свое время маркетологи Apple решали как позиционировать iPod. При том, что возможности MP3-плеера на голову превосходили CD, не было изюминки. Традиционный подход звучал так: «1 Гб памяти для MP3-файлов». Второй вариант: «Тысяча песен в вашем кармане». Благодаря ему iPod совершил настоящую революцию на рынке.

Создатели Instagram первоначально сделали простой и удобный фоторедактор для мобильных устройств. Как вы думаете, если бы они на этом остановились, знали бы мы сейчас, что такое Instagram? Добавление возможности делиться фото с друзьями сделало его самой быстро растущей социальной сетью. В 2013 году приложение было куплено Марком Цукербергом за 1 000 000 000 $.

Кто-то из известных маркетологов сказал, что покупатели хотят иметь усовершенствованную версию самих себя. И это касается не только здорового питания и косметики, но и навороченного программного обеспечения. В их основе одна и та же ценность: комфорт, легкая жизнь. Мы все стремимся облегчить существование во всех его проявлениях.

При этом важно попасть на правильный уровень потребностей клиента. Помните пирамиду Маслоу? Базовый перечень — Безопасность, деньги, секс, жажда открытий, реализация целей, общественное признание и уважение.

У каждой аудитории своя «болевая точка».

Вы спросите: «Хорошо, но как найти уникальную выгоду в своем бизнесе?» Ведь не все предприниматели Дуровы и Джобсы. Что делать с прозаичными натяжными потолками или доставкой пиццы, например?

5 способов отстройки от конкурентов

Псевдо УТП

Еще в 1909 году пионер рекламы Клод Хопкинс придумал этот ход для пивного бренда Schlitz. Его позиционирование было построено на абсолютной чистоте продукта за счет тщательной стерилизации тары. Рекламный слоган звучал так: «Пиво Schlitz — чистейшее пиво в мире». На самом деле, большинство производителей делали то же самое. Только никто не догадался преподнести это потребителям.

В наше время известные примеры псевдо-преимущества — масло без холестерина и продукты без ГМО.

Расширенные гарантии

Самая сильная гарантия - обещание вернуть деньги или отдать товар бесплатно, если он не соответствует ожидаемым требованиям.

Например, «Доставим пиццу за 30 минут или вы съедите ее бесплатно».

Простой вариант: «Французские натяжные потолки с гарантией 10 лет».

Многие из ваших конкурентов не рискуют это делать, потому что не уверены в качестве продукции. Сам факт гарантии в коммерческом предложении повышает лояльность покупателей. Особенно на рынке B2C страх подделки до сих пор очень велик.

Естественно, за слова надо отвечать, и если промахнулись, действительно верните деньги. А лучше исправьте брак без лишних разбирательств.

Часто преданные фанаты компании происходят из недовольных клиентов, которых удалось вернуть гарантийным сервисом.

Дополнительная ценность

Например, «Смартфон + комплект приложений на 2 500 рублей» или «Сайт под ключ + настройка контекстной рекламы в подарок».

Быстрее обычного

Конкурентов можно всегда превзойти как минимум в одном отношении. Сильнее всего цепляет экономия времени.

Пример американского фитнес-центра Insanity:

Они обещают клиенту кубики на прессе всего через 60 дней вместо года тренировок.

Провокация

Самый творческий подход, он же самый рискованный. Для начала рекомендуем протестировать его на небольшой целевой группе. Зато, если «выстрелит», вирусный эффект такому предложению обеспечен.

Перечисленные приемы лучше работают в нише B2C. На рынке B2B мы рекомендуем использовать отдельные фишки.

3 мощных формулы Уникального торгового предложения в B2B продажах

Эти варианты по словам директора агентства Directiv Павла Миловидова приносят стабильно высокую конверсию.

Лучшее за обычную цену

Например, «Строительство торговых павильонов по цене частной бригады» или «Немецкий автопогрузчик по цене китайского».

[Товар], который [преимущество]

Например, «Декоративные элементы из полиуретана, которые в 15 раз долговечнее гипса» .

[Получите выгоду], за счет [свойство продукта]

Например: «Сократите эксплутационные расходы в 2,5 раза с помощью японских гидроножниц» или «Ускорьте погрузку материалов в 1,5 раза с помощью гидроманипулятора из Австрии».

Все представленные нами техники объединяют 3 важных элемента:

• Ясность. У клиента должно моментально сложиться понимание, что вы предлагаете
• Измеримость. Факты и еще раз факты: на сколько процентов экономнее, во сколько раз быстрее, срок гарантии и т.д. УТП без цифр становится пустословием.
• Ценность. Результат в виде выгоды: что получит клиент и за счет чего.

Вместо заключения

Высоких вам продаж!