Zamjenik generalnog direktora Državne korporacije "Rosatom" Nikolaj Solomon: "Digitalizacija Rosatoma." Glavni menadžer Rosatoma Nikolaj Solomon predvodio je savezni centar kompetencija u oblasti produktivnosti rada Nikolaj Iosifović Solomon

Solomon Nikolaj Josifović

„Produktivnost rada je osnovni pokazatelj koji na jednoj slici odražava mnoge aspekte aktivnosti preduzeća i pokazuje stvarnu efikasnost proizvodnih i administrativnih procesa. Naš zadatak je da pomognemo preduzećima koja učestvuju u projektu da „skoče iznad glave“ i dostignu kvalitativno novi nivo upravljanja, obezbeđujući stabilno povećanje produktivnosti i konkurentnosti.”

Državna korporacija Rosatom se ove godine aktivno angažovala na preformatiranju rada svog finansijsko-ekonomskog bloka (FEB) i službe informacionih tehnologija (IT): u maju je odbor Državne korporacije usvojio Program transformacije FEB-a kao osnovu, au oktobru je predstavljen Rosatomov program IT transformacije. Nikolaj Solomon, zamjenik generalnog direktora Državne korporacije Rosatom, govorio je u svom septembarskom intervjuu o detaljima implementacije FEB programa. Odlučili smo da nastavimo tradiciju i, budući da će N.I. nadgledati i implementaciju programa IT transformacije. Solomon, ponovo smo mu se obratili za pojašnjenje.

- Nikolaj Josifoviču, šta je bio preduslov za transformaciju IT bloka?

Podsjetim da vlada zemlje izdvaja neviđena sredstva za nuklearnu industriju, oko 1 trilion rubalja, za razvoj nuklearne energije, a kontrola nad efektivnim korištenjem tih sredstava nemoguća je bez modernih informacionih tehnologija.
Osim toga, Vlada postavlja zadatak našoj državnoj korporaciji da postane lider na globalnom tržištu nuklearne tehnologije. Na globalnom tržištu, vodeće kompanije se takmiče ne samo u pogledu parametara reaktora ili nuklearnog goriva, već i u pogledu produktivnosti i troškova, čiji su dio moderne finansijske i IT tehnologije. Šta bi globalna kompanija trebalo da bude u finansijskom smislu definisali smo u programu FEB Transformacije. IT transformacija o kojoj će danas biti riječi jednako je važan element u savremenoj konkurenciji, bez kojeg je nemoguća implementacija ovog globalnog zadatka.

- Laiku veza između konkurentnosti industrije i IT tehnologije nije očigledna, kako se to može ilustrovati?

Da ne ulazim duboko u tehničke detalje, dat ću jednostavan primjer. Uvođenjem modernih IT-a, organizacija značajno poboljšava kvalitet odluka koje se donose zahvaljujući tačnim i pouzdanim informacijama, povećava efikasnost i smanjuje troškove većine poslovnih procesa, dakle ostvaruje veći profit koji potom može reinvestirati u nove nuklearne tehnologije, steći konkurentan prednost i jačanje tehnološkog liderstva.
Imaćemo i konkurentsku prednost u kvaliteti samog IT-a - započinjanjem ovog zadatka dobićemo najsavremenije IT proizvode koji postoje u svetu u ovom trenutku, čime ćemo biti nešto ispred konkurenata koji su svoja rešenja implementirali pre nekoliko godina. Na primjer, ako vas zanima fotografija, samo uporedite mogućnosti vašeg fotoaparata prije 10 godina i današnjih modela – sve je to dio IT-a koji se brzo mijenja.

- Postoje li presedani za uvođenje novih IT u Rusiji u preduzećima koja su uporediva sa Rosatomom?

Da naravno. Poslednjih godina, većina najvećih međunarodnih i ruskih preduzeća pretrpela je slične transformacije - bez modernih IT-a nemoguće je efikasno upravljati velikim holding strukturama koje se nalaze geografski. Zanimljiva je činjenica da upravo u Rusiji mnoga velika preduzeća, osjetivši posljedice ekonomske krize, razmišljaju o dodatnim mjerama za povećanje efikasnosti i smanjenje cijene proizvoda i usluga, kao najvažnijih kriterija za uspjeh u konkurenciji. Na primjer, 2009. godine, Severstal i X5 (koji su nam poznati iz lanca trgovina Pyaterochka) započeli su puna ulaganja u IT. Ali, naravno, svaka industrija ima svoje specifičnosti, posebno nuklearna, i mi, naravno, u potpunosti uzimamo u obzir te specifičnosti.

- Kakav ekonomski efekat očekujete od implementacije našeg programa?

Općenito, planiramo nadoknaditi cijeli program i troškove njegove implementacije za 3 godine, a predviđeni godišnji ekonomski efekat, odnosno godišnja ušteda, nakon implementacije programa IT transformacije iznosit će nekoliko milijardi rubalja. - ovo je uporedivo sa godišnjim troškovima izgradnje elektrane.
Prije svega, uštede se postižu povećanjem produktivnosti rada i smanjenjem troškova u sljedećim oblastima: kapitalni troškovi izgradnje, smanjenje nivoa zaliha zbog preciznijeg planiranja, troškovi nabavljenih materijala od vanjskih dobavljača, troškovi održavanja i popravke opreme. S obzirom na veličinu industrije, nije iznenađujuće da su uštede tako značajne.

- Postoje li druge prednosti programa IT transformacije osim direktnih ušteda?

Naravno, sveobuhvatno IT rešenje podrazumeva rad u jedinstvenom integrisanom informacionom prostoru. To jest, menadžer će imati priliku da u realnom vremenu prati, na primjer, slijed formiranja cijene proizvoda ili usluge duž cijelog tehnološkog lanca ili određenog procesa. Posjedujući takve informacije, menadžer će biti u mogućnosti da izvrši uporednu analizu podataka između bilo kojeg pojedinačnog izvještajnog perioda, između uporedivih podataka preduzeća, te stoga donosi objektivne, utemeljene odluke i poboljšava situaciju. Unatoč činjenici da ovo može izgledati kao apstraktna korist, rezultati mogu biti sasvim konkretni, na primjer, razlika između perioda izgradnje nuklearne elektrane, 60 mjeseci ili 36 mjeseci kao kod Japanaca - to je u velikoj mjeri razlika u kvalitet upravljanja, u kvalitetu informacija koje koristi lider prilikom donošenja odluka o projektu.

- Uprkos očiglednim prednostima programa IT Transformacija, naši čitaoci mogu imati pitanje: da li se isplati početi sa implementacijom programa već sada i uložiti značajna sredstva, dok ekonomska kriza još nije gotova? Možda je bolje odgoditi ove troškove za kasniji datum?

Prvo, ne možemo odlagati realizaciju zadataka koje nam je postavila Vlada, a drugo, ulaganja u nove IT nisu neki novi dodatni dodatni troškovi. Planirani godišnji troškovi za program IT Transformacije uporedivi su sa tekućim godišnjim troškovima održavanja i razvoja postojećih IT sistema koji ne rješavaju naše probleme. Program IT transformacije je jednostavno efikasniji način da se uloži isti novac koji bi inače morao da se potroši.

- Kako biste ocijenili trenutno stanje IT službe Državne korporacije Rosatom?

Sjećate se Hottabycha u fudbalu? Tokom meča došlo je do zabune iz dva razloga: prvo, niko mu ranije nije objasnio pravila igre, a drugo, odlučio je da će im davanje lopte svakom igraču znatno olakšati život. Možda je Hottabych u pravu u vezi sa trenažnim procesom, gde je igračima dozvoljeno da se oblače drugačije i svaki igra sa loptom, ali u samoj igri postoje jasna pravila, postoji motivacija i odnos prema rezultatu - pobedi jednog tima. preko drugog.
Dakle, preduzeća u industriji su se već prilično samostalno obučavala za IT, ali zajedno nismo bili spremni za timsku IT igru ​​kako bismo se takmičili sa konkurentima u ovom aspektu naše efikasnosti. Ne mogu reći da ne postoje pojedinačni primjeri kompetentnih IT rješenja u industriji koje treba slijediti, ali generalno za industriju nisu uspostavljena pravila “IT federacije”, a naš tim je još uvijek na prvim okupljanjima IT tim iz različitih klubova, a ponekad i različitih vrsta sporta.
Trenutno se u industriji koristi oko 700 različitih tipova sistema, koji obično „govore različite jezike“. Nemoguće je prikupljati i upoređivati ​​na konsolidiranom nivou podatke koji su prvobitno bili pohranjeni u različitim formatima i IT sistemima, pa se dosta vremena troši na dovođenje podataka u jedan format, što zauzvrat dovodi do povećanja izvještavanja. rokovi i nepotrebni troškovi rada. Da ne spominjemo činjenicu da imamo nerazumne troškove za podršku toliko različitih IT sistema koji u konačnici ne rješavaju zadatke koji su nam dodijeljeni.

- Koliko bi IT sistema, i kojih, bilo dovoljno za rješavanje zadataka?

U idealnom slučaju, ne bi trebalo da postoji više od desetak IT programa za čitavu industriju. Štaviše, vođeni smo činjenicom da ćemo lavovski dio problema pokriti koristeći jednu platformu ERP klase - s engleskog ovaj naziv se prevodi kao „integrirani sistem upravljanja resursima preduzeća“. Takav ERP sistem činiće više od polovine različitih tehnoloških rešenja, budući da pokriva oko 100% administrativnih procesa koji postoje u kompanijama i oko 70% procesa povezanih sa proizvodnim aktivnostima. IT je alat za poslovnu aplikaciju, baš kao i odvijač ili alatna mašina. I što bolji alat koristite, brže ćete postići željeni rezultat.

- Kako će odgovornost za implementaciju IT projekata biti raspoređena između državne korporacije i sektora?

Prvo, svaki projekat ima unapred određen rezultat i rokove, što znači da je moguće jasno preneti zadatak svakom nivou menadžmenta i preduzeća u industriji.
Drugo, želio bih da razbijem mit da se svako preduzeće bori za efikasan razvoj vlastitih investicija i da je odgovorno za rezultat, a ako je to resurs preraspodijeljen iz drugih izvora, onda će se pitanja postavljati manje striktno. Stoga svi moraju shvatiti da ćemo preraspodijeliti i planirati izvore ulaganja u IT na način da krajnji rezultat odgovara rezultatima utvrđenim Programom IT transformacije u većini naših preduzeća.
Treće, odgovorni će biti određeni od nivoa Grupe kompanija do svakog pojedinačnog preduzeća, uključujući odgovornost generalnog direktora ili njegovih zamenika za rezultat implementacije IT rešenja.
Četvrto, IT odjel državne korporacije će biti odgovoran za koordinaciju i organizaciju implementacije cjelokupnog programa u cjelini, uključujući metodološku i resursnu podršku.

- Program IT transformacije je, zapravo, ogroman projekat ko će njime upravljati i kako?

U implementaciji Programa koristit će se prakse za upravljanje velikim projektnim programima koje su u Rusiji već prilagodile druge velike organizacije. Privući će se i najbolji resursi, kako unutar Državne korporacije, tako i izvan nje - vodećih konsultantskih kuća sa relevantnim iskustvom. Pored toga, u državnoj korporaciji će biti formirana Projektna kancelarija koja će upravljati projektima u okviru Programa. To je potrebno, između ostalog, kako bi se smanjila ovisnost o konsultantima i kako bi nakon implementacije Programa potrebne nadležnosti ostale u Državnoj korporaciji.

- Koliko projekata je uključeno u Program IT transformacije i u kom roku će se realizovati?

Program se sastoji od 136 projekata do 2015. godine. Istovremeno, struktura programa IT transformacije je u mnogome slična strukturi programa transformacije FEB-a, ali postoji i značajna razlika. Ako su se u prvom programu bilo koje odluke ticale isključivo rada finansijskih i ekonomskih službi, onda sadašnji program utiče na rad apsolutno svih odeljenja kompanije, čiji su radni proces njeni menadžeri želeli da automatizuju.
Važno je zapamtiti da IT reformu nisu pokrenule IT službe, a program nije skup njihovih želja. Ne maše psom rep. Prilikom formiranja projekata vodili smo se željama proizvodnih radnika i poslovnim zahtjevima kupaca, a to su zamjenici generalnog direktora na nivou državne korporacije i rukovodioci funkcionalnih područja na nivou sektora i privrednih društava. S njima smo se konsultovali kada smo određene ideje stavljali u našu IT strategiju. Stoga je sada naš zadatak da brzo demonstriramo kako se poslovni zahtjevi kupaca mogu zadovoljiti korištenjem specifičnih IT rješenja.
Bitno je napomenuti da su dalji predstavnici kupaca, tj. naših preduzeća će aktivno učestvovati u procesu IT transformacije, u obliku upravnih saveta i radnih grupa, kako bi se obezbedilo da novi IT sistemi na najbolji način zadovolje njihove zahteve i potrebe.
Sa stanovišta upravljanja projektima, program će se implementirati koristeći najsavremenije pristupe, uzimajući u obzir najbolja ruska i strana iskustva

- Koja preduzeća će prva implementirati nove IT?

Prema programu IT Transformacije, Koncern Rosenergoatom i TVEL su odabrani kao pilot preduzeća.

- I koliko su sami kupci i preduzeća spremni za implementaciju IT-a?

Glavne proizvodne poslovne jedinice preduzeća su najnespremnije. I to je razumljivo, i tako je svuda. U svakoj kompaniji, prilikom implementacije velikih informacionih sistema, usluge proizvodnje i nabavke, zbog složenosti procesa, su poslednje u lancu implementacije različitih modula i aplikacija. Prema klasicima, prilikom implementacije većine administrativnih IT aplikacija, uključujući, na primjer, računovodstvo i kontroling, dolazi do logične preraspodjele odgovornosti za unos primarnih dokumenata u sistem sa računovođa na menadžere drugih službi - vlasnika primarnih dokumenata (u proizvodnji , skladišta i sl.), nakon čega se u okviru integrisanog sistema javlja potreba da se popuni drugim primarnim podacima, ne samo o stvarno završenim operacijama, već i o ranijim koracima čitavog procesa još u fazi planiranja proizvodnje. i popravke, nabavke, prodaje itd.
I naravno, dosledno upoznavanje poslovnih korisnika sa stvarnim iskustvom u implementaciji i funkcionisanju sličnih rešenja u drugim preduzećima, njihovo preliminarno uvođenje u pilot preduzeća u industriji, a zatim replikacija na druga.

- Ali šta ako kompanija već ima moderne IT sisteme koji u potpunosti zadovoljavaju potrebe kupaca?

Kupac se mijenja, što znači da se zahtjevi za podacima, a samim tim i za IT sistemima koji ih podržavaju, sada određuju ne samo unutar pojedinačnog preduzeća, već i od strane državne korporacije - kako za potrebe generisanja tako i za analizu. konsolidovane podatke, i za praćenje sprovođenja opšte utvrđenih politika od strane preduzeća i procedura. Na primjer, jedinstvena računovodstvena politika i kontni plan su osnovni zahtjevi za formiranje transparentnog konsolidovanog izvještavanja, međutim, do sada je situacija bila takva da je glavni računovođa zapravo bio jedan od onih pojedinačnih poslovnih korisnika za automatizaciju procesa računovodstva i poreza. računovodstvo u svom posebnom preduzeću, praktično ne razmišljajući o tome kako njegov kolega radi u IT sistemu u drugom preduzeću grupe, a da ne govorimo o izboru i implementaciji objedinjene IT platforme. Kao rezultat toga, pokušavajući da prikupi podatke od svih preduzeća u jednom formatu, svako počinje da razumije zahtjev i odgovor na njega na svoj način, ručno ga formira, što dovodi do značajnih grešaka i troškova rada na njihovom pronalaženju i otklanjanju. Dakle, ukoliko preduzeća korišćenjem starih sistema ne ispunjavaju zahteve državne korporacije u pogledu vremena i kvaliteta dostavljanja podataka, sama preduzeća će shvatiti da je lakše preći na jedinstven sistem sa kojim će dobiti sve neophodna ažuriranja sistema, njegovo centralizovano održavanje, mehanizmi za automatsko učitavanje i prenos podataka up.

- Pošto je završetak radova na nekim IT projektima predviđen za 2011-2012, šta biste savetovali da uradite u situaciji kada preduzeće ima zastareo sistem koji zahteva modernizaciju, a novi sistem će biti instaliran tek za par godina?

U takvoj situaciji moguće je požuriti sa projektom koji bi, prema planu, trebao biti naknadno implementiran - kako bi se koristila aplikacija koja će se naknadno implementirati kao dio nove IT strategije. Također se možete konsultovati s timom koji će implementirati novo rješenje i započeti rano sa izgradnjom help deska koji će se koristiti kasnije. Jedino što nećemo dozvoliti je uvođenje novih sistema ili razvoj starih koji će biti u suprotnosti sa našom odabranom IT strategijom.
U fazi formiranja programa transformacije IT blokova identifikovali smo ogroman broj novih projekata - više od 300, onih koji su tek pokrenuti ili su u pripremi. U različitim kompanijama, ista rješenja (sa IT tačke gledišta) implementirana su na potpuno različitim platformama. Odnosno, umjesto da naprave jedan šablon i jednom potroše na njega određeni iznos, a zatim ga jednostavno repliciraju sa manje resursa, kompanije uključene u državnu korporaciju istovremeno su pokušavale isti problem riješiti na potpuno različite načine. Naravno, odmah smo prekinuli ovaj dio projekata.

- Od 300 industrijskih projekata, nije pronađen nijedan obećavajući?

Pa, postoji niz projekata koje smo smatrali prikladnim za nastavak i preporučili da naknadno postanu dio naše nove IT strategije. Zato želim da istaknem da ćemo biti vrlo pažljivi na razvoje koji već postoje i rade u industriji, a ne samo nepromišljeno mijenjati jedno drugim. Udubićemo se u to koliko je ovo iskustvo korisno i da li se može uzeti kao osnova da se ovo rešenje primeni na sve ostale. Čak i ako je potrebno zamijeniti rješenje, proučit ćemo što je moguće pažljivije ono što je već razvijeno - kako ne bismo ponovo kreirali ni poslovne procese ni postavke.
Bilo koji ERP sistem, po definiciji, ne može uzeti u obzir sve aspekte specifičnosti industrije, posebno onaj tako složen kao nuklearna. Dakle, u svakom slučaju postavlja se pitanje koliki će biti obim specijalizovanih rješenja koja nisu obuhvaćena ERP zonom. I u ovom dijelu će nam biti od velike koristi iskustvo talentiranih programera, kojih u nuklearnoj industriji ima mnogo.

- Izgledi za talentovane industrijske programere su jasni, ali što se tiče običnih zaposlenika, IT stručnjaka i korisnika, na koju vrstu pomoći mogu računati u savladavanju novih informacionih tehnologija i proizvoda?

Sam program IT Transformacija pruža intenzivnu obuku, obuku i edukativne seminare koji će pomoći zaposlenima da ovladaju novim IT proizvodima i poboljšaju svoje vještine. Osim toga, svaki zaposlenik će znati koga da pozove ako se pojave poteškoće. Trudićemo se da pružimo maksimalnu pomoć svima, pogotovo jer je masovni prelazak na novi IT neizbežan, tu logiku nam diktira savremeni svet. IT tehnologiju možete uporediti sa mobilnim telefonom. Ranije niko nije imao mobilne telefone i njihovo odsustvo nikome nije smetalo. Danas je bez modernog IT-a isto što i živeti u savremenom svetu bez mobilnog telefona, dok svi ostali imaju mobilne telefone - takva osoba neće biti apsolutno konkurentna, šta tek reći o kompaniji. Stoga je uvođenje IT-a u industriju veoma pozitivan korak i uvjeren sam da ćemo zajedničkim snagama ovaj projekat realizirati na vrijeme i ispuniti zadatke koji su nam svima postavljeni.

Krivično gonjenje Aleksandra Stepanova pokrenuto je na osnovu lične izjave šefa Sberbanke Germana Grefa, što je samo po sebi iznenađujuće, budući da je German Gref prethodno preneo sva ovlašćenja za naplatu dugova sa Stepanova. šefu Sberbank Capital LLC Ašotu Hačaturjancu.

Od samog početka bilo je previše neobičnosti u priči o hapšenju Stepanova.

Prvo me je zapanjila njegova demonstrativnost. Muškarcu, koji se teško kretao (Stepanov ima tešku bolest zgloba kuka), stavljene su lisice na ruke i odmah optužen da je pokušao da se sakrije od istrage. Iako je u tom trenutku stajao na pragu kancelarije podnosioca predstavke u vezi sa sopstvenim krivičnim predmetom - tj. German Gref, dobrovoljno dolazi kod njega na sljedeću rundu pregovora.

Drugo, kako je sam Stepanov rekao svojim advokatima, hapšenju je prethodilo nekoliko poslovnih sastanaka, od kojih je svaki bio praćen iznudom i pretnjama hapšenjem ukoliko se uslovi iznuđivača ne ispune u roku od mesec dana. Napomenimo u zagradama da se upravo to dogodilo.

Prvi sastanak održan je u kancelariji Stepanova. Prisustvovali su Svetlana Sagaidak, direktorka za rad sa problematičnom imovinom Sberbanke, kao i Pavel Dubin, zamenik direktora Sberbanke. Ovi lideri su odmah rekli Stepanovu da izvršavaju lično naređenje Germana Grefa. Kako je Stepanov kasnije rekao svojim saradnicima, na ovom sastanku su od njega tražili 100 miliona dolara u gotovini i 75 odsto akcija Energomaša u zamenu za zaustavljanje progona. Osim toga, preduzetniku je ponuđeno da lično prenese dva ključna postrojenja iz GTZ-Energa Sergej Kirijenko, šef državne korporacije Rosatom bez ikakvog novca. Podsjetimo, Rosatom se smatra glavnim kandidatom za imovinu Energomaša.

Drugi sastanak je održan sa Stepanovim u kancelariji Germana Grefa. Pored čelnika Sberbanke, njemu su lično prisustvovali Sergej Kirijenko, kao i šef Sberbank Capital Ašot Hačaturjanc. Što se tiče metoda rada potonjeg sa vlasnicima imovine od interesa za Sberbanku, mediji su prilično temeljiti. objavljeno sasvim nedavno. Na ovom sastanku ponovo je iznesen zahtev za transferom 100 miliona dolara u gotovini Germanu Grefu, 75% akcija ključnih preduzeća Energomaša i dve fabrike GTs-Energo lično Kirijenku.

Konačno, nakon hapšenja Stepanova, snimljen je telefonski poziv Ašota Hačaturjanca jednom od zamenika preduzetnika. U ovoj fazi, uslovi ransomware-a su odjednom omekšali. Kako Stepanov kaže, Hačaturjanc je iznenada ponudio da Sberbanci isplati 12 milijardi rubalja duga iz sopstvenih sredstava, a zauzvrat je tražio da mu prenese vlasništvo nad istim dugogodišnjim GT-CHPP Energo, oko čije se imovine vodi cela borba. plaćeni. Kao odgovor na ovo, Hačaturjanc je obavešten da Stepanovovi partneri trenutno nameravaju da sami otplate ovaj zajam.

U pozadini prilično intenzivnih pregovora, hapšenje Stepanova dogodilo se previše neočekivano i previše suprotno izmjenama i dopunama Zakona o krivičnom postupku koje je inicirao predsjednik Dmitrij Medvedev, a koje izgleda ozbiljno ograničavaju zatvorske kazne u istražnom zatvoru za tzv. ” slučajevi. Iz nekog razloga, Stepanova je hitno trebalo "zatvoriti", odnosno izolirati od društva kao opasnog kriminalca, prezirući bilo kakvu pristojnost.

Moguće rešenje za „neobičnosti“ sa hitnim i nezakonitim hapšenjem Aleksandra Stepanova možda je otkrila služba bezbednosti Energomaša. Kako poduzetnik sada priča svojim advokatima, nekoliko dana prije hapšenja u rukama je imao materijale posebne inspekcije koju su izvršili zaposleni u holdingu o potencijalnim interesima za situaciju koja se oko njega razvila.

Iz ovih materijala proizilazi da interes za imovinu Energomaša među strukturama Sberbanke i Rosatoma može biti ne samo, pa čak i ne toliko ekonomski. Kako je saopštila služba bezbednosti, perspektivni ruski holding sa bogatim paketom narudžbi i prosečnom platom radnika na nivou od 70.000 rubalja naručili su... strani konkurenti i obaveštajne službe.

Kako Stepanov kaže, u januaru 2011. njegovi „bezbednjaci“ su bili na tragu izvesnog Rosexpert LLC preduzeća sa svojim vođama Anom Kof i Igorom Šehtermanom. Glavna aktivnost ove strukture je odabir kvalifikovanog osoblja za popunjavanje visokih pozicija u organizacijama kao što su Rosatom, Sberbanka Ruske Federacije, Centralna banka, pa čak i Ministarstvo odbrane Ruske Federacije. Kako smatra Energomash, stručnjaci koji su već došli u Rosatom preko ove kadrovske linije mogu se pokazati kao neka vrsta „agenata uticaja“ koji aktivno lobiraju za uništenje preduzeća.

Konkretno, pod pseudonimom "Lazer", u dopisima službe sigurnosti nekoliko puta se pominje navodno jedan od Kirijenkovih zamjenika, koji nadgleda ekonomiju i finansije (na primjer, Nikolaj Iosifović Solomon potpada pod definiciju). Posebno se o njemu izražavaju sumnje u tajnu saradnju sa izraelskim nuklearnim centrom. Posljednje spominjanje misterioznog "Lasera" - Kirijenkovog zamjenika - datira od 16. septembra 2010. godine, u vezi sa sastankom koji je imao u Londonu, vjerovatno sa službenikom britanskih obavještajnih službi. Istovremeno se navodi da u okviru Rosatoma ovaj isti „Laser” od svog neposrednog menadžmenta dobija godišnje bonuse u iznosu od milion dolara.

Još jedan visokorangirani vlasnik milionskih bonusa spominje se u dopisima pod pseudonimom „Genije“ i navodno je zadužen za pitanja kadrovske politike u korporaciji (na primjer, Tatjana Jurjevna Koževnikova potpada pod ovu definiciju). Zloglasni "Genije" je takođe navodno uveden u Rosatom pod patronatom moćnih kadrovskih oficira Kocha i Shekhtermana. Naznačen je i strateški cilj ove kadrovske operacije – „Genije“ je navodno trebalo da na kraju postavi „pravu osobu“ na poziciju zamenika generalnog direktora Rosatoma za nuklearnu i radijacionu bezbednost, umesto Evgenija Evstratova, koji je trenutno na toj funkciji. .

Treći vjerovatni štićenik Kocha i Shekhtermana identificiran je kao jedan od Kirijenkovih zamjenika za pitanja izgradnje. Osim toga, navodi se da je njegova supruga povezana s jednim od visokorangiranih lidera u glavnom gradu. Na primjer, Sergej Vasiljevič Budilin potpada pod ove kriterije. Navodno, funkcije ove uključene osobe uključuju redovno „pokrivanje“ zajedničke kadrovske politike Rosatoma i dobrovoljnih pomoćnika spolja pred kustosima iz odjeljenja „P“ FSB-a Ruske Federacije. Konkretno, izvjesni pukovnik Denisov je naznačen kao njegov kontakt (najvjerovatnije je i ovo pseudonim).

A sada - najzanimljiviji dio. Isti "Laser" i "Genije", na koje se pozivaju izvještaji o internom radu Rosatoma, pojavljuju se i u vezi sa slučajem Energomash. Navodno su upravo oni trebali nadgledati proces ubacivanja u strukturu Rosatoma projektnih jedinica uključenih u holding (ukupno - preko 2000 vlastitih dizajnerskih inženjera u nekoliko projektantskih biroa, koje je Aleksandar Stepanov lično prikupio širom Rusije za 7 godina). One. u suštini - ostvariti punu kontrolu nad postojećim tehnološkim razvojem i naknadno organizovati proces njihovog ispitivanja.

Kako sada kaže Stepanov, nakon što je pročitao ove beleške, postao mu je jasan, posebno, razlog za manično interesovanje Sberbanke i Rosatoma za imovinu TE Energo GT. Uostalom, na bilansu ove kompanije nalaze se inženjerski razvoji i tehnološka znanja za projektovanje i izgradnju gasnoturbinskih kogeneracionih postrojenja sopstvenog dizajna, koja nemaju analoga u svetu.

Najzanimljivije je, napominje Stepanov, da je takozvana „generacija male snage“, čiji razvoj razvija dugi niz godina, prepoznata kao obećavajuća u cijelom svijetu, ali iz nekog razloga ne u Rusiji, gdje je Rosatom prije nekoliko godina lobirao za vlastiti energetski program. One. Iz nekog razloga, državna korporacija se trenutno bori za ideje koje je već prepoznala kao neperspektivne. Možda se, sugeriše Stepanov, to radi kako bi se oni potpuno upropastili.

U razgovoru sa advokatima, Aleksandar Stepanov upoređuje sledeće činjenice:

- Energomaš je najveći i, zapravo, jedini holding u Rusiji koji još nije postao ovisan o velikim državnim subjektima poput Rosatoma.

Ranije su strani „kupci“, a posebno stručnjaci iz Izraela i Velike Britanije, u više navrata pokazivali povećanu pažnju na patente i tehnološko znanje Energomasha.

Izrael i UK se redovno spominju u otvorenim izvorima kao najopasnije destinacije za curenje ruskih nuklearnih i energetskih tehnologija u inostranstvo.

Jedan broj visokorangiranih uposlenika Rosatoma i Sberbanke, prilikom prijavljivanja za posao, dobio je pokroviteljstvo od jednog kadrovskog centra, čije su aktivnosti, vjerovatno, više puta bile zainteresirane za kontraobavještajne službe.

Pritisak na Energomaš drastično je porastao odmah nakon što je izbio „špijunski skandal” u nedrima Ruske spoljne obavještajne službe, koja je dugo vremena štitila menadžment Rosatoma od bilo kakvih kadrovskih iznenađenja – uostalom, prije ovog skandala pretpostavljalo se da Mihail bi uskoro mogao da zameni Sergeja Kirijenka Fradkova.

Uporni interes Sberbanke i Rosatoma za imovinu i tehnologije Energomaša dobio je neočekivanu podršku britanskog pravosuđa, koje je obično nelojalno Rusiji.

Stepanovljevo nezakonito hapšenje dogodilo se nekoliko dana nakon što su mu predočeni materijali iz interne istrage pojedinačnih radnika Rosatoma. Trenutno advokati Aleksandra Stepanova aktivno rade na njegovom oslobađanju. Kako proizilazi iz argumentacije odbrane u medijima, protivzakonito hapšenje preduzetnika je praćeno evidentnim povredama procedure, a krivični postupak koji se protiv njega vodi ima znakove „naređenog“. U međuvremenu, 20.000 zaposlenih u preduzećima holdinga, uzbuđeni glasinama o mogućem porazu, već poduzimaju inicijative za održavanje protestnih akcija.

N. Solomon je bio prvi zamjenik generalnog direktora za korporativne funkcije - glavni finansijski direktor Državne korporacije Rosatom i nadgledao je pitanja povećanja produktivnosti rada u nuklearnoj industriji.

U proteklih 10 godina Rosatom je pokazao aktivan rast produktivnosti rada. Od 2011. ova brojka u nuklearnoj industriji porasla je 2,6 puta (do 5,8 miliona rubalja po zaposlenom). Ovaj impresivan rezultat omogućen je uvođenjem proizvodnog sistema Rosatoma, uvođenjem kulture stalnog unapređenja i drugim projektima koje je realizovao tim Državne korporacije uz učešće N. Solomona. Jedinstveno iskustvo Rosatomovog top menadžera biće veoma traženo od strane FCC-a prilikom rešavanja problema širom Rusije.

Federalni centar za kompetenciju u sferi produktivnosti rada (FCC) osnovan odlukom Predsjedništva Savjeta pri predsjedniku Ruske Federacije za strateški razvoj i prioritetne projekte za realizaciju prioritetnog programa „Povećanje produktivnosti rada i podrška zapošljavanju“. Danas u programu učestvuje 14 pilot preduzeća iz 7 regiona. Glavni zadaci FCC-a su razvijanje strategija za povećanje produktivnosti rada i praćenje njihove implementacije, odabir preduzeća za učešće u programu i podrška im u postizanju rezultata programa, kao i procjena usklađenosti rezultata preduzeća sa kriterijima za dodjelu sredstava. finansijsku pomoć.

Kirijenko je prvi put u Rosatomu uveo mjesta prvih zamjenika generalnog direktora, koji će biti odgovorni za tri glavne oblasti - „mirni atom“, vladine funkcije (uključujući vojne programe) i korporativni razvoj. Rukovodioci ovih blokova će takođe dijeliti funkcionalnost otpuštenih top menadžera državne korporacije - Petra Ščedrovitskog i Jevgenija Evstratova, piše danas Komersant.

Nova upravljačka struktura državne korporacije ima tri glavna bloka, koje će nadgledati prvi zamjenici generalnog direktora Rosatoma Sergeja Kirijenka. Unaprijeđeni su Aleksandar Lokšin (koji će voditi direkciju za nuklearni energetski kompleks), Ivan Kamenskikh (šef direkcije za kompleks nuklearnog oružja) i glavni finansijski direktor državne korporacije Nikolaj Solomon, koji će nadgledati korporativni blok do nivoa prvih zamjenika. Odeljenja za komunikacije, organizaciju nabavki, internu kontrolu i reviziju, kao i opšta inspekcija ostaće direktno podređeni gospodinu Kirijenku, objasnio je Rosatom Komersantu.

Ali dodjela tri bloka ne podrazumijeva strogu „matrjošku“ strukturu, govorimo o „područjima odgovornosti“, kažu u državnoj korporaciji. U nekim slučajevima, nemoguće je jasno podijeliti industriju. Na primjer, ako preduzeće istovremeno izvršava i civilne i vojne naloge, tada će ga u ovim oblastima nadzirati dvije odgovarajuće direkcije.

Međutim, prethodna struktura Rosatoma nije predviđala položaje prvog zamjenika generalnog direktora za pojedinačne oblasti, napominje Komersant. Na primjer, naučno-tehnički kompleks i strategiju nadgledao je zamjenik generalnog direktora Pyotr Shchedrovitsky, koji je napustio ovu funkciju u martu (sada je na mjestu savjetnika Sergeja Kirijenka i ostaje u upravnom odboru državne korporacije). Funkcionalnost gospodina Shchedrovitskyja će biti podijeljena. Direkciju za naučno-tehnički kompleks već je vodio zamjenik generalnog direktora Vjačeslav Peršukov. Kako je objasnio Rosatom, u državnoj korporaciji još nema direktora strategije, ali će ovo mjesto potpasti pod vodstvom Nikolaja Solomona. Osim toga, kako je objašnjeno u državnoj korporaciji, gospodin Solomon će nadgledati pravne i kadrovske službe, računovodstvo, trezor i upravljanje imovinom, piše Komersant.

Ivan Kamenskikh, koji je prethodno bio na čelu kompleksa nuklearnog oružja, također će nadgledati "državne funkcije" Rosatoma. To uključuje, na primjer, upravljanje zatvorenim administrativno-teritorijalnim jedinicama nuklearne industrije (ranije je također bilo uključeno u područje odgovornosti Petra Shchedrovitskog), kao i Direkciju za nuklearnu i radijacijsku sigurnost. Do aprila, ovu diviziju je vodio zamjenik generalnog direktora Evgenij Evstratov, koji je dao ostavku iz Rosatoma; Oleg Kryukov.

Aleksandar Lokšin će zadržati proizvodnju, objasnio je Rosatom, posebno koncern Rosenergoatom (ruske nuklearne elektrane), Atomredmetzoloto (vađenje urana), T.V.E.L. (proizvodnja goriva) i izgradnja novih stanica. Blok gospodina Lokšina uključuje i projekte državne korporacije u inostranstvu. Ovaj pravac će voditi čelnik Atomenergoproma Kiril Komarov, koji je imenovan na mjesto zamjenika generalnog direktora za razvoj i međunarodno poslovanje.

Istorijski gledano, civilne i vojne komponente koegzistiraju unutar nuklearne industrije i unutar Rosatoma, napominje šef grupe Atompromresursy Andrej Čerkasenko, kako citira Kommersant. Istovremeno, državna korporacija se pretvara u globalnu energetsku kompaniju, što određuje zasebnu poziciju nuklearnog energetskog kompleksa. Prema ekspertu, blok Nikolaja Solomona, koji uključuje strategiju, mogao bi biti odgovoran za dalji razvoj Rosatoma, zaključuje publikacija.