Вы узнаете:

• Для чего необходимо управление качеством.
• Что представляет собой система управления качеством.
• Как внедрить систему менеджмента качества ISO на предприятии.
• Какие существуют методы управления качеством.

Система управления качеством продукции должна присутствовать на предприятии для совершенствования продукции и услуг. Кроме того, она контролирует соответствие товара государственным и международным стандартам.

Особое внимание в рамках управления качеством уделяется моментам, позволяющим удовлетворять потребности покупателей и обеспечивающим необходимый уровень безопасности.

Для чего необходимо управление качеством

Управление качеством – деятельность менеджеров и работников предприятия, направленная на постоянное повышение качества продукции. При этом она может осуществляться не только высшим руководством, но и рядовым персоналом.

Управление качеством продукции должно присутствовать в любой организации, ведь именно эта система позволяет сформулировать цели и задачи предприятия, а также обеспечивает условия, необходимые для производства и ресурсы, которые способствуют выпуску продукции, соответствующей установленным стандартам.

Система управления качеством на предприятии должна функционировать на всех этапах жизненного цикла продукта, начиная от идеи и составления проектной документации. После того как товар введен в эксплуатацию, сбор информации продолжается уже для того, чтобы сделать следующую партию продукции более совершенной.

Объект управления качеством – производство, субъекты – руководители предприятия (не только топ-менеджеры, но и начальники подразделений).

Основные функции управления качеством

• планирование;
• организация;
• координирование;
• мотивация;
• контроль.

Процесс управления качеством в разных организациях осуществляется по-своему. Однако есть общепринятая схема, определяющая основные действия руководителей разных уровней.

Управление качеством и менеджмент образуют определенную иерархичную систему. Например, руководитель высшего звена должен всесторонне взаимодействовать с внешней средой, то есть своевременно реагировать на какие-либо изменения в стандартах, а также следить за нововведениями в законодательстве, регламентирующими данный вопрос. Кроме того, он обязан разрабатывать политику и определять план мероприятий, которые будут направлены на совершенствование продукции.

Руководитель среднего звена должен выполнять задания вышестоящего руководства относительно соблюдения стандартов качества. Именно начальники этого уровня напрямую контролируют весь производственный процесс. То есть топ-менеджмент определяет стратегию, а руководители среднего звена выстраивают на ее основе краткосрочные алгоритмы действий. Таким образом формируется многоуровневая система управления качеством.

Такое управление качеством работ имеет определенные признаки

• стратегия, направленная на совершенствование продукции, отражается на руководителях всех уровней;
• мотивирование сотрудников на достижение высокого качества товаров;
• производственный процесс гибкий для того, чтобы быстро адаптироваться к изменяющимся стандартам и потребностям покупателей;
• выпуск осуществляется в соответствии с международными критериями;
• система управления качеством соответствует современным подходам и теориям;
• вся продукция должна быть сертифицирована.

Современное управление качеством ставит перед производителями множество задач, выполнение которых обеспечивает его надлежащий уровень. Несмотря на то, что следование международным стандартам – это добровольная инициатива, все большее количество фирм присоединяется к ней, чтобы укрепить свои позиции на рынке. Цели управления качеством можно описать следующим образом:

• повышение уровня качества, а также обеспечение безопасности продукции;
• совершенствование процесса производства с целью достижения наивысших экономических результатов;
• создание положительного имиджа на рынке, что позволит значительно увеличить объемы продаж;
• получение весомого превосходства над конкурентами;
• привлечение инвестиций;
• выход на новые рынки;
• в случае следования международным стандартам – экспорт продукции за рубеж.

Каждый руководитель фирмы должен осознавать, что обеспечение высокого уровня качества необходимо не только конечному потребителю, но и самому предприятию. Для чего? Грамотная организация управления качеством, а также следование всем государственным и международным стандартам открывают перед продукцией новые рынки, следовательно, позволяют достичь максимального показателя прибыли.

Управление качеством сопровождается возникновением ряда проблем

К ним стоит отнести следующие:

• совмещение маркетинговой деятельности с полным соблюдением всех принципов и стандартов качества;
• несмотря на экономические интересы предприятия, вся система по обеспечению качества должна учитывать требования и запросы потребителя;
• непрерывный контроль качества на всех этапах производственного процесса;
• недостаток квалифицированных кадров, в достаточной мере осведомленных о новейших стандартах.

Как внедрить систему менеджмента качества ISO на предприятии

В каждой компании существуют свои стандарты качества. Свести их в единую систему и контролировать выполнение - непростая задача.

Как грамотно выстроить на предприятии систему менеджмента качества по стандартам ISO, рассказала редакция журнала «Генеральный Директор» на примерах компаний.

Что представляет собой система управления качеством

В системе управления качеством принято выделять пять этапов.

• Решение о том, что именно производить и выполнение необходимых технических условий. Допустим, для выпуска автомобиля какой-либо марки нужно сначала определить, для кого он будет выпускаться (в интересах массового потребления или небольшого сегмента аудитории, например, очень состоятельных людей).
• На втором этапе проверяется готовность к производству и распределяется ответственность.
• Непосредственное изготовление товаров или предоставление услуг.
• Ликвидация дефектов и недочетов, организация обратной связи для обеспечения контроля за изменениями и исключения дефектов в будущем.
• Составление планов по качеству.

Все описанные этапы могут успешно осуществляться только с помощью объединения усилий органов управления компании и всех ее отделов. Такое взаимодействие и является системой управления качеством.

Она направлена на выполнение определенных функций.

• Стратегическое, тактическое и оперативное управление.
• Принятие решений, анализ и учет, а также контроль.
• Специальные и общие функции для всех стадий жизненного цикла продукта.
• Управление научно-техническими, производственными, экономическими и социальными факторами и условиями.

Ключевые принципы управления качеством

Понятие «управление качеством» напрямую связано с Уильямом Эдвардсом Демингом, именно он считается основателем теории этой системы. С его именем связывают экономический подъем Японии после II мировой войны, где по сей день ценятся заслуги Деминга, одаренного самим императором. В наше время существует награда за достижения в управлении качеством услуг и товаров – серебряная медаль с профилем Деминга. Вот основные принципы «отца» теории управления качеством:

• Наличие постоянной цели управления качеством – планомерное совершенствование продукции и услуг. Необходимо поставить такую задачу перед собой и быть твердым в ее достижении. При этом старайтесь распределять свои ресурсы для достижения долгосрочных целей, а не только извлекать быструю прибыль. Только при таком раскладе ваше предприятие будет конкурентоспособным.
• Наличие новой философии качества. Не уживайтесь с привычным уровнем дефектов и ошибок, старайтесь исключить брак в работе и преобразовать западный стиль менеджмента.
• Исключите зависимость от массового контроля, истребите потребность в проверках качества, а просто «встройте» его в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.
• Откажитесь от приобретения по слишком низким ценам, придерживайтесь соотношения «цена – качество». Ищите долговременных партнеров и выстраивайте доверительные отношения с поставщиком одного вида сырья/компонента. При этом ваша цель – минимизировать общие затраты, а не только первоначальные.
• Старайтесь ежедневно улучшать все процессы. В постоянном режиме ищите проблемы и устраняйте их, повышайте производительность и уменьшайте тем самым издержки. Основная задача руководства – непрерывно совершенствовать систему.
• Практикуйте современные подходы для подготовки и переподготовки кадров. Это позволит максимально использовать возможности каждого сотрудника, а компании в целом своевременно реагировать на постоянные изменения в бизнесе.
• Постарайтесь учредить лидерство, чтобы менеджеры разного звена отвечали не просто за количественные показатели, но и за качественные. Руководители должны уметь обеспечивать моментальное принятие мер по устранению дефектов и недочетов. Важно понимать, что при улучшении качества повышается и производительность.
• Искореняйте страхи в организации, старайтесь исключить враждебный настрой внутри компании. Ведь если сотрудник боится своего руководства, он будет стараться избегать общения с ним и прятаться, а значит о полноценной отдаче не может быть и речи.
• Избавьтесь от барьеров между отделами и подразделениями. Все сотрудники должны воспринимать себя членами одной команды. Несмотря на то, что многие компании сегодня формируются по принципу функциональности (отдел продаж, отдел закупок, отдел маркетинга и так далее), их представители должны регулярно и свободно взаимодействовать между собой.
• Исключите пустые лозунги и агитационные плакаты с призывами к работе без брака, которые не содержат практических советов, кроме враждебного отношения со стороны коллектива вы ничего не добьетесь. Тем более, в большинстве своем низкое качество продукции вызвано самой системой производства, а не отдельной работой рядовых сотрудников.
• Ликвидируйте числовые инструкции и стандарты, устанавливающие произвольные нормы и количественные задания. Вместо этого постарайтесь обеспечить сотрудникам обратную связь от вышестоящего руководства в виде помощи и советов. Это поможет поддерживать непрерывное улучшение качества и производительности.
• Предоставьте возможность каждому сотруднику гордиться своим трудом. Для этого устраните ежегодные аттестации и оценки деятельности, а также методы управления по целям (KPI). Вновь обратите внимание на смещение акцентов с количественных на качественные.
• Поощряйте обучение, поддерживайте самообразование и совершенствование работников. Важно понимать, что компания нуждается не просто в людях, а в конкурентоспособных сотрудниках, которые постоянно получают новые знания.
• Четко обозначайте твердую приверженность руководства к постоянному совершенствованию и повышению производительности труда. Старайтесь соблюдать все вышеперечисленные принципы, организуйте структуру, которая будет давать импульс для выполнения всех необходимых действий. Не говорите о своих намерениях, а действуйте.

Организация управления качеством в компании: основные этапы

Для разработки проекта системы управления качеством в соответствии с нормами ISO необходимо примерно от 8 до 16 месяцев. Основой является стандарт ISO 9001:2000, однако он определяет только то, что нужно реализовать, но не показывает, как это должно быть сделано.

Именно благодаря такому стандарту компания может выбрать тот способ выполнения требований, который подходит именно ей. Выглядит это условие как положительное, так как система контроля может быть выстроена с учетом индивидуальных особенностей предприятия. Однако есть и другая сторона медали – чрезмерно общие стандартные требования. В связи с этим зачастую компании не могут сами разобраться в стандарте и им приходится прибегать к помощи внешних консультантов.

Для того чтобы создать хорошо функционирующую систему качества, должна быть, прежде всего, внедрена подсистема управления, которая будет основана на определенном документационном наборе. Документы, в него входящие, регламентируют основные рабочие аспекты, особенно те, которые оказывают сильное влияние на качество продукции. Организация управления качеством включает в себя следующие этапы:

Этап 1. Анализ системы качества на предприятии. Для того чтобы определить необходимое количество временных и материальных ресурсов, необходимых для создания управления качеством, следует провести анализ той системы, которая существует на данный момент. Именно благодаря этой оценке можно будет потом разработать план, наметить цели работ и составить график, который будет отражать сроки подготовки необходимых документов и внедрения самой системы. Важно предельно четко разграничить ответственность на этом этапе.

Этап 2. Обучение в области менеджмента качества. Успех системы и компании в целом напрямую зависит от квалификации сотрудников. Крайне важно уделять должное внимание обучению работников в области менеджмента качества.

Этап 3. Проектирование системы. На этом этапе нужно сформировать необходимые документы в соответствии с нормами стандарта ISO 9001:2000, а также описать «как должно быть». Объем и количество документации зависят от масштаба организации, сложности внутренних процессов, а также от сферы деятельности и уровня компетентности работников.

Этап 4. Внедрение системы. Когда все документы готовы, нужно приступать к внедрению системы. Особое внимание стоит обратить на организацию работы сотрудников в соответствии с новыми стандартами. Следует сформировать команду аудиторов внутри компании, которые обучатся управлению качеством на должном уровне.

Этап 5. Консультационный аудит. Данный этап представляет собой проверку сотрудников и самой системы. С помощью аудита оценивают, насколько персоналу понятны основные принципы работы и соответствует ли система качества нормам стандарта ISO 9001:2000.

Этап 6. Процедура сертификации. После того как все недочеты устранены, можно получать сертификат ISO 9001:2000. Есть разные органы, которые выдают сертификат такого образца. Наиболее известные в мире:

• Bureau Veritas Certification (Великобритания).
• Lloyds Register Quality Assurance Ltd (Великобритания).
• Det Norske Veritas (Норвегия)
• SGS (Швейцария).
• TÜV Cert (Германия).

Эти организации аккредитованы и имеют право сертифицировать предприятия в большинстве стран мира. Именно поэтому практически все компании, в том числе и расположенные на территории Российской Федерации, хотят иметь сертификат любой из вышеперечисленных организаций.

Кроме того, на территории РФ существует ГОСТ Р, который был сформирован Государственным комитетом по стандартизации и метрологии. Однако такие сертификаты ценятся гораздо меньше, так как котируются только на внутреннем рынке.

• Как внедрить систему менеджмента качества на предприятии

Какие существуют методы управления качеством

Существует определенная классификация методов управления качеством:

1.Административные методы (обязательны к исполнению). К ним относятся:

• нормы;
• стандарты;
• инструкции;
• распоряжения руководства.

2.Технологические методы (отдельный и совокупный контроль не только за производственным процессом, но и за его результатами). Для этого используются современные средства инженерии, которые год от года становятся все совершенней. Самые объективные результаты принадлежат автоматизированным приборам, которые могут замерять и оценивать различные параметры без участия сотрудников организации.

3.Статистические методы (сбор количественных и качественных показателей продукции). В дальнейшем данные, взятые в разные периоды, сравнивают, чтобы определить тенденцию (позитивную или негативную). Результаты такого анализа могут служить основанием для принятия решения об усовершенствовании системы управления качеством.

4.Экономические методы (оценка стоимости мероприятий, которые проводились для качественного улучшения продукции и анализ финансового результата после них).

5.Психологические методы (влияние, которое оказывается на сотрудников и стимулирует их добиваться высоких качественных показателей). Здесь учитывается и самодисциплина рабочего коллектива, и атмосфера в нем, и индивидуальные характеристики каждого работника.

Для успешных действий, направленных на улучшение качественного состава продукции, следует синтезировать вышеописанные методы и использовать комплексный подход к усовершенствованию качества.

• Проверка качества сырья: 3 этапа, которые избавят от плохих поставщиков

Эффективные инструменты управления качеством

Существуют определенные средства управления качеством. Наиболее эффективными инструментами являются:

Матрицы развертывания функции качества – Quality Function Deployment (QFD)

Данная матрица предполагает отслеживание «голоса потребителя» в четыре этапа при создании продукта:

• планирование продукции (Product Planning);
• проектирование продукции (Product Projecting);
• планирование процесса (Process Planning);
• планирование производства (Production Planning).

Результатом первого этапа становится построение матрицы планирования продукции (Product Planning Matrix– PPM), или House of Quality, которая включает в себя иные специальные матрицы, отражающие:

• связи между требованиями со стороны потребителей и отдельными характеристиками продукта, с помощью которых они могут быть удовлетворены;
• корреляционную зависимость между отдельными характеристиками продукции;
• оценки конкурентов с точки зрения возможностей удовлетворять потребительские требования и достижения необходимых характеристик продукции.

Диаграмма Парето

Данный инструмент позволяет определить наиболее значимые факторы или условия в обеспечении качества продукции. Представляется эта диаграмма в виде столбчатого графика, который построен по особому правилу. Суть правила в том, что график Парето является упорядоченной с точки зрения количественного признака и распределенной последовательностью тех событий, которые изучаются (дефекты продукции и их число, количество отказов производственного оборудования и так далее). Основной элемент диаграммы – кумулятивная кривая, которая демонстрирует нарастание дефектов по разным основаниям (по временным интервалам, по факторам, по выборкам).

Контрольные карты

Control chart - это инструмент, который позволяет отследить весь ход протекающего процесса с помощью измерений качественных показателей продукции, а также воздействовать на этот процесс благодаря обратной связи, помогая предупредить нежелательные отклонения от стандартных требований к продукции и (или) процессу. Существует три вида контрольных карт, которые применяются в разных сферах:

• контрольные карты Шухарта (W.E.Shewhart, 1924 г.) и аналогичные им, которые могут помочь оценить, управляется ли сейчас процесс с точки зрения статистики;
• приемочные контрольные карты, предназначенные для того, чтобы определить критерии приемки процесса;
• адаптивные контрольные карты, помогающие регулировать процесс с помощью планирования его тренда.

Основные параметры контрольной карты:

• центральная линия (ЦЛ);
• верхний контрольный предел (ВКП);
• нижний контрольный предел (НКП).

Все эти показатели образуют некий коридор, в рамках которого допустимы определенные колебания той качественной характеристики, которая измеряется с помощью контрольной карты. Они также разделяются по основанию признака, определяещего качество и в зависимости от количества представления данного признака на карте.

Поточная диаграмма процесса

Этот инструмент представляет собой диаграмму, графически отражающую процессуальные этапы, что очень удобно при необходимости исследовать возможности улучшений (благодаря накоплению подробной информации о процессе и его протекании). Поточная диаграмма позволяет проанализировать связь процессов друг с другом, что способствует выявлению потенциальных источников неприятностей.

Для описания процесса с помощью такой диаграммы нужно:

• определить его начальную и конечную точку;
• организовать наблюдение от начала до конца;
• выявить процессуальные этапы (потоки, решения, действия, их очередность и так далее);
• построить черновую поточную диаграмму;
• проанализировать черновую диаграмму с работниками, которые принимали участие в исследуемом процессе;
• улучшить черновой вариант после рассмотрения его с сотрудниками (на основе выявленных недочетов и поправок);
• сверить полученную диаграмму с фактическими процессуальными этапами;
• отразить на ней место протекания процесса, название, дату составления, сведения о тех сотрудниках, которые принимали участие в составлении диаграммы, а также иную информацию, достойную внимания.

Диаграмма разброса

Это графики, которые помогают определить корреляцию между двумя различными факторами.

Диаграмма «причинно-следственная связь»

Иначе этот инструмент называют диаграммой Ишикавы (в честь автора – профессора Токийского университета К. Ишикава). Эта диаграмма позволяет определить отношение между качественными показателями и теми факторами, которые на них воздействуют. Она упорядочивает и наглядно демонстрирует связь между отдельными факторами и итоговым результатом.

При этом причины «раскладываются» по различным категориям и даже подкатегориям таким образом, что диаграмма напоминает скелет рыбы.

Особенности этого инструмента при применении (построение диаграммы):

• центральная горизонтальная линия отражает проблему;
• категории (основные факторы) изображаются в виде наклонных линий;
• подкатегории, которые определяют состояние каждого основного фактора, описываются в виде горизонтальных линий к наклонным;
• частные факторы представляют собой наклонные линии к горизонтальным (основным факторам).

Чаще всего количество главных факторов бывает от четырех до шести. Сам автор данного метода, профессор Ишикава, берет за основу пять факторов – 5M (men, machine, material, method, measuring). В переводе на русский язык они представляют собой следующее:

• люди и условия их труда;
• производственное оборудование;
• материалы (предметы труда);
• методы и технологии;
• измерение.

Итоговая схема выглядит как скелет рыбы: проблема – «хребет», ее основные причины – «большие кости», представляющие собой следствия воздействия менее значимых факторов (факторов-причин), в то время как они - следствие слабо проявляемых причин.

• Как улучшить качество производственной продукции, механизировав процесс сварки

Анализ и оценка управления качеством на предприятии

Успешное внедрение возможно при наличии:

• Регламентированных ключевых видов деятельности компании, а также при соответствии документационной системы ее реальной деятельности.
• Процессного управления, в рамках которого четко определены требования к ресурсам, процессуальным входам-выходам, критериям оценки удовлетворенности потребителей и результативности деятельности и фиксации отклонений с выявлением причин и дальнейшим их устранением.
• Непосредственного участия высших руководителей в процессах планирования, анализа и координации результативности системы.
• Улучшения показателей эффективности процессов, при наличии повышения удовлетворенности со стороны потребителей и качества продукции.
• Желания у персонала работать (при наличии должной мотивации и необходимых ресурсов).
• Улучшения общих показателей работы организации.

Для формального внедрения характерны:

• Невозможность выражать цели предприятия в конкретных цифрах, их несоответствие общей стратегии предприятия и миссии развития.
• Отсутствие понимания основных критериев, целей и взаимодействия между процессами (мониторинга процессов).
• Недостаточность анализа степени удовлетворенности и потребностей клиентов.
• Несоответствие документации практической деятельности предприятия.
• Отсутствие упорядоченной системы действий, направленной на устранение несоответствий.
• Использование форм документов, которые не установлены (отчетов, планов в том числе).
• Отсутствие необходимых ресурсов для производства.
• Неимение критериальной системы оценки подрядчиков и поставщиков.
• Несоблюдение требований, предъявляемых к хранению материалов.
• Отсутствие входного, приемочного и операционного контроля товара по заданным критериям.
• Недостаточность оценки потребностей организации в повышении квалификационного уровня сотрудников.

Как построить современное управление качеством в компании

Совет 1.Управление качеством должно начинаться сверху, а не снизу. Если инициатива проявляется снизу, то система не воспринимается всерьез, да и эффект будет лишь формальным.

Совет 2.Необходимо обучать весь персонал и руководство в том числе. Зачастую начальники считают, что обладают достаточными знаниями для грамотного управления компанией. Все же нужно понимать, что мышление сотрудников все равно нуждается в корректировке, необходимо акцентировать внимание на слаженной командной работе и лояльности клиентов.

Совет 3.Внедрение не стоит организовывать с помощью какой-либо одной внутренней службы предприятия. В этот процесс должен быть вовлечен весь персонал без исключения.

Совет 4.Следует соотносить систему управления качеством с уже действующими в компании концепциями (мотивационными, стратегического управления и так далее), так как необходимо создать единую интегрированную систему менеджмента.

Совет 5.Сначала составьте стратегические цели организации, они послужат основой для выявления задач отдельных процессов бизнеса, в том числе и относящихся к вопросам качества. Если же у вас отсутствуют подобные ориентиры, то для достижения целей выбираются простые формальные показатели, которые не имеют отношения к стратегии развития предприятия.

Совет 6.Следите за тем, чтобы документы соответствовали деятельности вашей организации. Конечно, документация может содержать сведения о желаемом состоянии предприятия, однако для его достижения необходимо действовать, в противном случае отраженное в документах положение дел может остаться просто мечтой.

Совет 7.Если вы планируете систему управления качеством на постоянной основе, то стоит организовать и систему мотивации. Источником ее финансирования станет экономический эффект от мероприятий, направленных на усовершенствование.

Совет 8.Очень часто компания перестает прилагать какие-либо усилия после получения необходимого сертификата. Разумеется, при таком развитии событий результата от системы не будет. Чтобы этого избежать, стоит регулярно контролировать деятельность предприятия.

Важно всегда держать под контролем процессы, от которых зависит качество услуг и товаров, а также анализировать допустимые технологии обслуживания, производства и прочие инструменты для улучшения работы.

Серьезная конкурентная борьба обусловила в странах с развитой рыночной экономикой разработку программ повышения качества. Возникла необходимость наработки объективных показателей для оценки способностей фирм производить продукцию с необходимыми качественными характеристиками. Эти объективные показатели составляют так называемую систему качества предприятия.

По мнению Окрепилова В.В., управление качеством продукции на предприятии -- это действия, осуществляемые при создании и эксплуатации или потреблении продукции в целях установления, обеспечения и поддержания необходимого уровня ее качества. Эти действия включают входной, операционный, приемо-сдаточный и инспекционный контроли .

По мере развития экономических реформ в России все большее внимание уделяется качеству.

В настоящее время одной из серьезных проблем для российских предприятий является создание системы качества, позволяющей обеспечить производство конкурентоспособной продукции. Система качества важна при проведении переговоров с зарубежными заказчиками, считающими обязательным условием наличие у производителя системы качества и сертификата на эту систему, выданного авторитетным сертифицирующим органом .

Система качества должна учитывать особенности предприятия, обеспечивать, минимизацию затрат на разработку продукции. Потребитель желает иметь уверенность, что качество поставляемой продукции будет стабильным и устойчивым .

В теории и практике управления качеством выделены две проблемы: качество продукции и менеджмент качества.

Обеспечение качества требует не малых затрат. До недавнего времени основная доля в затратах на качество приходилась нa физический труд. Но сегодня высока доля интеллектуального труда.

Проблема качества не может быть решена без участия ученых, инженеров, менеджеров. Должно быть гармоничное сочетание всех составляющих профессионального влияния на качество .

Значение качества продукции состоит в том, что только качественная продукция открывает экспортную дорогу на платежеспособные западные рынки. Большую роль в обеспечении качества продукции российских производителей и ее успешной конкуренции на мировых рынках призваны сыграть специальные конкурсы.

Различного рода конкурсы с присуждением их победителям почетных наград широко используются в мировой практике.

Система качества создается для управления качеством производства работ, непосредственно связанных с качеством продукции (оценка качества разработки и проектирования внедряемой продукции; поступаемых материалов; контроль за обеспечением технологической точности оборудования, используемого в производстве продукции; контроль за качеством выполнения технологических процессов, своевременного выявления брака и т.д.).

Система качества предприятия должна учитывать особенности предприятия, обеспечивать минимизацию затрат на разработку продукции и ее внедрение. Потребитель желает иметь уверенность, что качество продукции будет стабильным и устойчивым .

Система качества важна при проведении переговоров с зарубежными заказчиками, считающими обязательным условием наличие у производителя системы качества и сертификата на эту систему, выданного авторитетным сертифицирующим органом .

Для того, чтобы помочь организациям внедрять и обеспечивать функционирование эффективных систем качества разработано ряд стандартов под общим названием ИСО 9000.

Международная организация по стандартизации определяет качество (стандарт ИСО-8402) как совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности. Этот стандарт ввел такие понятия, как "обеспечение качества", "управление качеством", "спираль качества". Требования к качеству на международном уровне определены стандартами ИСО серии 9000. Первая редакция международных стандартов ИСО серии 9000 вышла в конце 1980-х годов и ознаменовала выход международной стандартизации на качественно новый уровень. Эти стандарты вторглись непосредственно в производственные процессы, сферу управления и установили четкие требования к системам обеспечения качества. Они положили начало сертификации систем качества. Возникло самостоятельное направление менеджмента - менеджмент качества. В настоящее время ученые и практики за рубежом связывают современные методы менеджмента качества с методологией TQM (total quality management) - всеобщим (всеохватывающим, тотальным) менеджментом качества .

Стандарты ИСО серии 9000 установили единый признанный в мире подход к договорным условиям по оценке систем качества и одновременно регламентировали отношения между производителями и потребителями продукции. Иными словами, стандарты ИСО - жесткая ориентация на потребителя при строгом соблюдении культуры производства .

Для улучшения деятельности организации в стандартах качества определено восемь принципов системы качества:

1. Ориентация на потребителя.

Предприятия зависят от своих потребителей и должны понимать их настоящие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

2. Лидерство руководителя.

Руководитель для обеспечения единства цели и направления деятельности организации должен создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники полностью вовлечены в решение задач организации.

3. Вовлечение работников в работу системы качества для получения наибольшей выгоды от их способностей.

4. Процессный подход.

Желаемый результат тем эффективней, когда деятельностью и ресурсами управляют как процессом.

5. Системный подход к менеджменту.

Понимание взаимосвязанных процессов как системы повышает эффективность деятельность организаций.

6. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

7. Принятие решений, основанное на фактах.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Эти восемь принципов менеджмента качества образуют основу для стандартов на системы качества .

Системы менеджмента качества могут содействовать организациям в повышении удовлетворенности потребителей.

Потребителям необходима продукция, характеристики которой удовлетворяли бы их потребности и ожидания. Эти потребности и ожидания, как правило, отражаются в технических условиях на продукцию и обычно считаются требованиями потребителей. Требования могут быть установлены потребителем в контракте или определены самой организацией. В любом случае приемлемость продукции в конечном счете устанавливает потребитель. Поскольку потребности и ожидания потребителей меняются, организации также испытывают давление, обусловленное конкуренцией и техническим прогрессом, они должны постоянно совершенствовать свою продукцию и свои процессы .

Системный подход к менеджменту качества побуждает организации анализировать требования потребителей, определять процессы, способствующие получению продукции, приемлемой для потребителей, а также поддерживать эти процессы в управляемом состоянии.

Система менеджмента качества может быть основой постоянного улучшения с целью увеличения вероятности повышения удовлетворенности как потребителей, так и других заинтересованных сторон. Она дает уверенность самой организации и потребителям в ее способности поставлять продукцию, полностью соответствующую требованиям .

Анализ работ Ахмина А.М. позволяет сделать вывод, что подход к разработке и внедрению системы менеджмента качества состоит из нескольких ступеней, включающих:

а) установление потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон;

б) разработку политики и целей организации в области качества;

в) установление процессов и ответственности, не обходимых для достижения целей в области качества;

г) установление и определение необходимых ресурсов и обеспечение ими для достижения целей в области качества;

д) разработку методов для измерения результативности и эффективности каждого процесса;

е) применение данных этих измерений для определения результативности и эффективности каждого процесса;

ж) определение средств, необходимых для предупреждения несоответствий и устранения их причин;

и) разработку и применение процесса для постоянного улучшения системы менеджмента качества .

Такой подход также применяется для поддержания в рабочем состоянии и улучшения имеющейся системы менеджмента качества.

Организация, принимающая указанный выше подход, создает уверенность в возможностях своих процессов и качестве своей продукции, а также обеспечивает основу для постоянного улучшения. Это может привести к возрастанию удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон и успеху организации.

В процессы, необходимые для системы менеджмента качества, следует включать процессы управленческой деятельности руководства, обеспечения ресурсами, процессы жизненного цикла продукции и измерения.

Документация системы менеджмента качества должна включать:

а) документально оформленные заявления о политике и целях в области качества;

б) руководство по качеству;

в) документированные процедуры;

г) документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими.

Высшее руководство должно обеспечивать наличие свидетельств, принятия обязательств по разработке и внедрению системы менеджмента

качества, а также постоянному улучшению ее результативности посредством:

а) доведения до сведения организации важности выполнения требований потребителей, а также законодательных и обязательных требований;

б) разработки политики в области качества;

в) обеспечения разработки целей в области качества;

г) проведения анализа со стороны руководства;

д) обеспечения необходимыми ресурсами .

Высшее руководство должно обеспечивать, чтобы политика в области качества:

а) соответствовала целям организации;

б) включала обязательство соответствовать требованиям и постоянно повышать результативность системы менеджмента качества;

в) создавала основы для постановки и анализа целей в области качества;

г) была доведена до сведения персонала организации и понятна ему;

д) анализировалась на постоянную пригодность.

Высшее руководство организации должно обеспечивать, чтобы цели в области качества, включая те, которые необходимы для выполнения требований к продукции, были установлены в соответствующих подразделениях и на соответствующих ее уровнях. Цели в области качества должны быть измеримыми и согласуемыми с политикой в области качества.

Высшее руководство должно анализировать через запланированные интервалы систему менеджмента качества организации с целью обеспечения ее постоянной пригодности, адекватности и результативности. В анализ следует включать оценку возможностей улучшения и потребности в изменениях в системе менеджмента качества организации, в том числе в политике и целях в области качества.

Задачей организации является определение и обеспечение ресурсов, требуемых для:

а) внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, а также постоянного повышения ее результативности;

б) повышения удовлетворенности потребителей путем выполнения их требований.

Персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, должен быть компетентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом.

Организация должна:

а) определять необходимую компетентность персонала, выполняющего работу, которая влияет на качество продукции;

б) обеспечивать подготовку или предпринимать другие действия с целью удовлетворения этих потребностей;

в) оценивать результативность предпринятых мер;

г) обеспечивать осведомленность своего персонала об актуальности и важности его деятельности и вкладе в достижение целей в области качества;

д) поддерживать в рабочем состоянии соответствующие записи об образовании, подготовке, навыках и опыте .

В системе управления необходимо определять, обеспечивать и поддерживать в рабочем состоянии инфраструктуру, необходимую для достижения соответствия требованиям к продукции.

Для этого необходимо определить:

а) требования, установленные потребителями, включая требования к поставке и деятельности после поставки;

б) требования, не определенные потребителем, но необходимые для конкретного или предполагаемого использования, когда оно известно;

в) законодательные и другие обязательные требования, относящиеся к продукции;

г) любые дополнительные требования, определенные организацией.

В области управления качеством важно анализировать требования, относящиеся к продукции. Этот анализ должен проводиться до принятия организацией обязательства поставлять продукцию потребителю (например, участия в тендерах, принятие контрактов или заказов, принятие изменений к контрактам или заказам) и должен обеспечивать:

а) определение требований к продукции;

б) согласование требований контракта или заказа, отличающихся от ранее сформулированных;

в) способность организации выполнять определенные требования.

Записи результатов анализа и последующих действий, вытекающих из анализа, должны поддерживаться в рабочем состоянии .

Если потребители не выдвигают документированных требований, организация должна подтвердить их у потребителя до принятия к исполнению.

Если требования к продукции изменены, организация должна обеспечить, чтобы соответствующие документы были исправлены, а заинтересованный персонал был поставлен в известность об изменившихся требованиях.

Основополагающим для организации является определение и осуществление эффективных мер по поддержанию связи с потребителями, касающиеся:

а) информации о продукции;

б) прохождения запросов, контракта или заказа, включая поправки;

в) обратной связи от потребителей, включая жалобы потребителей.

Помимо затрат на проектирование и изготовление изделия, включают затраты на сервисное обслуживание потребителя и поддержание заданного уровня качества в течение гарантийного срока службы. Все перечисленные затраты составляют суммарные затраты поставщика. Разница между продажной ценой и его стоимостью равна доходу от продажи одного изделия.

Традиционно затраты на качество определялись суммированием затрат производителя и потребителя. Такая точка зрения на стоимость качества при определении оптимума затрат на качество не отражает новых реальностей и не позволяет видеть преимущества для производителя, например, повышение прибыли за счет повышения ценности продукта для потребителя или повышения затрат на предупреждение брака за счет снижения затрат на контроль и инспекцию.

Развитие техники и технологии за последние два десятилетия ХХ века позволило создать производства, которые обеспечивают минимальный разброс параметров изделия за счет внедрения новых методов проектирования изделия, подготовки производства, новых технологий и управления качеством .

По данным исследователей, около 80% всех дефектов, которые выявляются в процессе производства и использования изделий, обусловлены недостаточным качеством процессов разработки концепции изделия, конструирования и подготовки его производства. Около 60% всех сбоев, которые возникают во время гарантийного срока изделия, имеют свою причину в ошибочной, поспешной и несовершенной разработке.

ИСО серии 9000, ТQМ, ЛСУК позволяют на ранней стадии жизненного цикла продукта создавать изделие с высоким уровнем качества. Производителю товаров (услуг) необходимо знание затрат, чтобы иметь сведения для принятия оптимального решения. Где "искать" затраты на низкое качество? Чтобы достичь поставленных целей, следует выяснить затраты производителя при плохом качестве продукции. При первоначальной оценке обычно, используя традиционный подход, определяют затраты на:

Переделку;

Испытания;

Контроль;

Возврат от потребителей;

Отзыв продукции .

Перечисленные выше затраты обычно составляют 4-5% от объема продаж.

Если вы есть желание получить полную картину потерь из-за низкого уровня деятельности компании, то надо, помимо традиционных, учитывать скрытые затраты на:

Задержки с выполнением планов;

Скидки для потребителей на несоответствия;

Дополнительные перевозки;

Срочность исправления несоответствий;

Неполное выполнение принятых заказов;

Доработку конструкции несоответствующей продукции;

Необходимость производства дополнительного объема продукция для оперативной замены;

Неиспользуемые производственные мощности .

При этом видно, что традиционная часть затрат, по существу, является лишь видимой частью айсберга, составляющей 15-20% от общего объема затрат .

Важно отметить, что затраты из-за низкого качества могут быть полностью устранены, если каждый вид деятельности постоянно будет осуществляться без каких-либо несоответствий.

На рис. 1.2.1. представлены затраты, которые возникают при низком качестве продукции.

Затраты на оценку и контроль качества будут оправданы при условия, что несоответствие обнаружат до того, как продукция попадет к потребителю.

Рис. 1.2.1.

Такими действиями могут быть:

Испытания продукции или проверка документация до того, как ее передадут потребителю;

Проверка документов к исправление ошибок до того, как они попадут на почту;

Контроль работы оборудования для поставщиков;

Проверка отчетов или корреспонденции;

Проверка подготовленных счетов перед отправкой их потребителям для оплаты .

Выявление несоответствий на этой стадия включает серьезные затраты на отказы и сбои в будущем, а также помогает разрабатывать более эффективные методы контроля.

Основная задача этого этапа - исключить избыточные затраты.

Затраты на несоответствия, выявленные внутри компании, обусловлены ремонтом изделий, заменой несоответствующих частей или переделкой неправильно выполненной работы. Все эти работы обычно незаметны для потребителя. Примерами подобных действий могут быть:

Замена штампованных изделий, не соответствующих техническим требованиям;

Реставрация поврежденных поверхностей;

Повторное проведение расчетов из-за сбоев в компьютере;

Замена компонентов, поврежденных при межцеховых перемещениях;

Переоформление отдельных частей проекта;

Переработка для обеспечения своевременного выполнения плана;

Исправление ошибок в базах данных;

Хранение сверхнормативного запаса компонентов для замены дефектных;

Списание продукция, не соответствующей установленным требованиям.

Дополнительное время на исправление ошибок в счетах па оплату;

Исправление ошибок в технических условиях и чертежах и т.п. Эти

затраты могут влиять на обслуживание потребителей косвенно.

Затраты на несоответствия, выявленные вне компании. Эти несоответствия напрямую затрагивают интересы потребителей, и их устранение обычно обходится особенно дорого. Затраты этой категории могут быть вызваны следующими обязательствами:

Удовлетворением гарантийных требований;

Изучением и удовлетворением жалоб;

Снижением возможного уровня неудовлетворенности за счет отзыва продукции;

Выполнением необоснованно взятых обязательств;

Исправлением ошибок в счетах;

Заменой или ремонтом поврежденных или утерянных грузов;

Обслуживанием пассажиров отмененных или задержанных рейсов;

Отказом в предоставлении скидок из-за задержек в оплате счетов, выставленных вашими поставщиками;

Выездом специалистов непосредственно к потребителю при возникновении неполадок;

Возмещением потерь потребителю, вызванных несвоевременным выполнением обязательств.

Следует отметить, что потребители и рынок определяют качество, а это, в свою, очередь приводит к повышению прибыли предприятий, и чем меньше затрат на качество, тем выше прибыль предприятия.

В фирме "Toyota" выделяют следующие этапы деятельности в области обеспечения качества: планирование выпуска изделий, конструирование изделия, подготовка производства, производство, производственный контроль, реализация и обслуживание, проверка качества в эксплуатации. При этом гарантией качества на перечисленных этапах являются определенные обязанности и действия каждого подразделения.

Если представить деятельность предприятия по вертикали (рис. 1.2.3), то и в этом случае очевидна актуальность управления затратами .

Они формируются как снизу вверх, так и сверху вниз, различаясь по составу, величине, способу формирования и отнесения на продукт.

Рисунок помогает понять, что затраты на качество связаны не только непосредственно с производством продукции, но и с управлением этих производством.

Издержки на исправление брака и несоответствий присутствуют обычно в каждом подразделении организации работающих даже в нематериальной сфере. Они не должны восприниматься как нормальное явление, их необходимо сводить к минимуму.

В зависимости от целей, задач анализа затрат на качество и возможностей получения необходимой информации методы управления могут быть различны, так как на это может оказывать влияние на прохождение продукцией определенного этапа деятельности предприятия.

Контроль и анализ реализации оргпроекта СК и его совершенствования:

Контроль реализации оргпроекта (акты, контрольные карты и т. п.);

Корректировка хода реализации оргпроекта (по результатам контроля) (приказы, распоряжения, дополнения, изменения и т. п.);

Анализ реализации оргпроекта СК (справки, рекомендации и т. п.);

Проведение приемопередаточных работ (акт);

Организация и проведение сертификации СК (заявка; комплект документации; сертификат);

Оценка фактической эффективности СК (итоговый расчет);

Проведение работ по развитию и совершенствованию СК (усовершенствованный организационный проект) .

Рис.1.2.2.

Проектная стадия разработки СК включает этапы работ, направленных непосредственно на создание рабочих проектов этих систем. Рабочий проект каждой системы, как правило, разрабатывается в соответствии с ТЗ и представляет собой комплект НТД, НМД и другой документации, необходимой для создания, проведения приемо-передаточных работ и реализации системы, достижения целей и сертификации системы, а также обеспечения дальнейшего нормального функционирования системы.

Непосредственно при проектировании осуществляется:

1. Подбор комплекта НТД, НМД и другой необходимой литературы и документации, образцов-аналогов, подобных СК.

2. Разработка проектной документации сначала технического, а затем и рабочего проектов. Разделы технического проекта, их содержание были достаточно хорошо отработаны ранее. Причем практика разработки КС УК показала, особенно в отношении средних и малых предприятий, а дальнейшее совершенствование этих систем подтвердило, что объективно можно ограничиться созданием только рабочего проекта. Технический проект можно позаимствовать в основном СТП на систему в первой редакции, для СК -- или первую редакцию СТП "СК. СО УК. Основные положения", или первую редакцию РД "Общее руководство по качеству".

Рис.1.2.3.

В нем должны быть раскрыты структура системы, политика в области качества, принципы УК, порядок поддержания системы в рабочем состоянии и ее совершенствования.

Разработка рабочей проектной документации СК осуществляется в два подэтапа: на первом -- разрабатываются документы по СО УК, единой для каждой из СК, на втором -- документы непосредственно для СК каждого вида в соответствии с выбранной для нее определенной моделью .

Заключительной стадией создания СК является стадия реализации (внедрения) организационных проектов, от которой во многом зависит эффективность и достижение целей каждой системы. Эта стадия состоит из следующих этапов, которые включают:

1. реализацию проекта:

Издание приказа о введении в действие утвержденной проектной документации как СО УК, так и СК продукции каждого вида, а также о выполнении мероприятий по их внедрению. В приказе следует указать задачи руководства предприятием и рабочих структур СК, сроки внедрения и выполнения мероприятий и требуемые результаты;

Выполнение мероприятий по внедрению рабочих проектов, особое внимание уделяется реализации мероприятий, направленных на сертификацию СК. Получение сертификата на такую систему является официальным признанием функционирования эффективной системы обеспечения надлежащего КП;

Стимулирование внедрения рабочих проектов, которое следует осуществлять всемерно, совмещая их с мероприятиям по внедрению новой техники;

2. контроль и анализ внедрения рабочих проектов СК:

Контроль за внедрением проектной документации. Его должны проводить КРГ и руководители соответствующих СК. Формы отражения контроля могут быть различными (например, в актах, контрольных карточках, приказах и т. п.);

Анализ внедрения рабочих проектов СК. Он заключается в сборе информации, ее изучении и оценке результатов внедрения. На их основе следует устанавливать соответствие уровня организации и реализации выполнения работ по внедрению целям и требованиям СК. Для этого необходимо осуществить комплексную оценку фактической эффективности реализованных мероприятий в рамках конкретной СК.

Включение новых элементов в СК может осуществляться в связи с постановкой новых целей и задач системы, обусловливаемых изменением, например спроса, потребностей, цен и ситуации на рынках сбыта.

По результатам анализа системы качества составляется, как правило, отчет и разрабатывается текущее задание на совершенствование системы управления качеством, которое должно включать следующие разделы: основание для совершенствования; характеристика действующей системы; цель и задачи совершенствования системы; уточнение состава и содержания функций системы при ее совершенствовании; структура плана повышения КП (или программы "Качество"); сроки формирования проекта усовершенствованной системы; основные нормативные и методические источники; перспектива продолжения работ; дополнительные указания; приложения (перечни подразделений и лиц, с которыми должны согласовываться СТП и другие НТД системы).

Стадия внедрения включает разработку плана внедрения усовершенствованного проекта и его выполнение.

Таким образом, качество определяется действием многих случайных факторов. Для предупреждения влияния этих факторов на уровень качества необходима система управления качеством. Система менеджмента качества может быть основой постоянного улучшения с целью увеличения вероятности повышения удовлетворенности как потребителей, так и других заинтересованных сторон. Она дает уверенность самой организации и потребителям в ее способности поставлять продукцию, полностью соответствующую требованиям.

Управление качеством продукции на предприятии - это действия, осуществляемые при создании и эксплуатации или потреблении продукции в целях установления, обеспечения и поддержания необходимого уровня ее качества.

Система качества должна учитывать особенности предприятия, обеспечивать, минимизацию затрат на разработку продукции.

Система качества охватывает такие элементы, как управленческие и производственные функции, производственные и организационные структуры, технология управления, трудовые процессы, методы, информация и т.д.

Для улучшения деятельности организации в стандартах качества определено восемь принципов системы качества, таких как, ориентация на потребителя, лидерство руководителя, вовлечение работников в работу системы качества для получения наибольшей выгоды от их способностей, процессный подход, системный подход к менеджменту, постоянное улучшение деятельности организации (в целом следует рассматривать как ее неизменную цель), принятие решений, основанное на фактах, взаимовыгодные отношения с поставщиками. Эти восемь принципов менеджмента качества образуют основу для стандартов на системы качества.

Система менеджмента качества может быть основой постоянного улучшения с целью увеличения вероятности повышения удовлетворенности как потребителей, так и других заинтересованных сторон.

Высшее руководство должно обеспечивать определение и выполнение требований потребителей для повышения их удовлетворенности.

Задачей организации является определение и обеспечение ресурсов,

требуемых для внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, а также постоянного повышения ее результативности, и повышения удовлетворенности потребителей путем выполнения их требований.

Основополагающим для организации является определение и осуществление эффективных мер по поддержанию связи с потребителями, касающиеся информации о продукции; прохождения запросов, контракта или заказа, включая поправки; обратной связи от потребителей, включая жалобы потребителей.

Экономические категории качества проявляются через прибыль производителя от продажи качественного изделия и через затраты производителя на обеспечение ожидаемого потребителем качества. Потребители и рынок определяют качество, а это, в свою очередь, приводит к повышению прибыли предприятий.

Качество, качество, качество... Как по-разному данное понятие воспринимается и определяется! На Рис. 1 представлены объекты качества, как объекты системы управления.

При построении системы управления предприятием следует использовать комплексное понятие качества, включающее качество самого выпускаемого продукта или предоставляемой услуги, качество процессов производства продукта или услуги, а также качество организации управления бизнес-процессами предприятия.

Рис. 1.

Развитие стандартов

Осознанная необходимость комплексного подхода к управлению качеством, как составной части системы управления предприятием, привела к тому, что в промышленно развитых странах в 60-70-е годы стали разрабатываться стандарты на системы управления качеством. Основные цели данных документов - содействие в развитии стандартизации в мировом масштабе для облегчения товарообмена, взаимная помощь, и, как следствие, - повышение конкурентоспособности и создание базы доверия в отношениях между изготовителем и потребителем.

Рис. 2 показывает процесс развития стандартов с учетом возрастающего спроса и потребности в процедурах сертификации.

Рис. 2. Развитие стандартов ИСО 9000

Новая редакция стандартов имеет новую структуру, которая приведена на Рис.3.

Рис. 3. Структура стандартов редакций 1994 и 2000 годов

Стандарты ИСО 9001:2000 и ИСО 9004:2000 могут использоваться как вместе, так и раздельно. Они основаны на одних принципах, но назначение и сфера их применения - различны. Первый стандарт предназначен для целей сертификации и содержит набор требований для создания системы управления качеством. Второй - призван помочь предприятиям различных форм собственности, видов и масштабов деятельности непрерывно совершенствовать свои бизнес-процессы и повышать эффективность работы. Стандарт ИСО 9004:2000 носит рекомендательный характер и не предназначен для целей сертификации. Фактически его цель - переход предприятия на следующую ступень к вершинам качества - на концепцию глобального управления качеством (TQM, Total Quality Management).

Глобальное управление качеством (TQM, Total Quality Management)

Необходимость создания на предприятии полноценной системы управления качеством (Quality Management System, QM-системы ) определяется, с одной стороны, требованиями рынка, а, в некоторых случаях, и требованиями государственных органов. С другой стороны, QM-система является важной составной частью системы управления предприятием, влияющей на качество продукции или услуги и конкурентоспособность. Для российских предприятий сертификация по ИСО 9000 - это еще и пропуск на международный рынок, а также действенное средство для эффективного улучшения работы всего предприятия.

Внедрение эффективной QM-системы дает предприятию следующие преимущества:

• расширение рынка сбыта;
• наглядность управления процессами;
• снижение затрат и сокращение сроков освоения новых видов продукции, благодаря четкой организации структуры и процессов;
• рост коллективизма;
• повышение гибкости перестройки процессов при изменяющихся требованиях и ожиданиях заказчика;
• снижение риска ответственности за продукцию.

К сожалению, для многих российских предприятий проекты по внедрению систем управления качеством не являются эффективными. Основные причины этого явления заключаются в следующем:

• ограниченный период времени работы со стандартами ИСО (фактически с 1993 года);
• слабость нормативной базы;
• недостаточная техническая оснащенность;
• отсутствие опыта и недостаток специалистов.

Особо следует отметить еще одну очень важную проблему, связанную с подготовкой QM-документации. Кто занимался подготовкой документов для проведения процедуры сертификации, тот осознал на собственном опыте трудоемкость подготовки и актуализации пирамиды бумажных документов QM-системы.

Принципы управления, принципы TQM

Новая редакция стандартов серии ИСО 9000:2000 основана на восьми принципах управления, определяющих его философию и позволяющих достигнуть цели качества. Эти принципы следующие:

1. Фокус на потребителя.
2. Руководство.
3. Вовлечение всех работников.
4. Процессный подход.
5. Непрерывные улучшения.
6. Системный подход к управлению.
7. Подход к принятию решений на основе фактов.
8. Взаимовыгодные отношения, как с внешними, так и с внутренними поставщиками.

Анализ принципов показывает, что они практически совпадают с принципами TQM (см. принципы 1,2,3,5,7,8).

Структура требований к QM-системам в стандарте ИСО 9001:2000 состоит из четырех разделов:

• Ответственность руководства.
• Управление ресурсами.
• Управление бизнес-процессами создания продукта.
• Система измерений, анализа и непрерывных улучшений.

Напомним, что в ИСО 9000:1994 требования формулировались по 20 элементам. Несмотря на уменьшение количества разделов, общий объем требований не уменьшился.

Процессная модель управления качеством

Особое внимание в стандарте ИСО 9001:2000 уделено процессному подходу к менеджменту качества. На Рис. 4 дано концептуальное представление процессной модели управления качеством.

Рис. 4. Процессная модель системы управления качеством

В общем случае, под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятия понимается ориентация на бизнес-процессы в рамках существующей организационно-штатной структуры и организационной культуры предприятия.

Инструментальные средства

Для ускорения внедрения новой редакции стандартов ИСО 9000:2000 предлагается инновационное решение для создания процессно-ориентированной системы управления на основе применения программных инструментальных средств серии ARIS.

Интегрированная среда ARIS Toolset относится к категории комплексных средств, предназначенных для:

• проектирования процессной системы управления предприятием;
• моделирования, анализа и оценки бизнес-процессов;
• документирования бизнес-процессов в соответствии с требованиями международных стандартов;
• разработки, внедрения и сопровождения корпоративной информационной системы.

Использование ARIS-технологий для создания и сопровождения системы управления качеством, как составной части системы управления предприятием, имеет ряд преимуществ, а именно:

• проведение классификации бизнес-процессов;
• создание полных и согласованных моделей бизнес-процессов и их автоматизированная поддержка в актуальном состоянии;
• автоматическое документирование бизнес-процессов;
• автоматизированная поддержка создания и сопровождения документации по QM-системе;
• автоматизированное предоставление информации для проведения аудита QM-системы;
• возможность использования единого информационного пространства для выполнения таких проектов, как реинжиниринг бизнес-процессов, проектирование корпоративных информационных систем, функционально-стоимостной анализ, имитационное моделирование и др.;
• возможность автоматизированной поддержки процесса перехода от менеджмента качества к глобальному управлению качеством (TQM);
• создание и управление корпоративными знаниями и опытом.

Принципы процессов

Процессная модель (см. Рис. 4), отраженная в ИСО 9000:2000 в разделах с пятого по восьмой показывает, что потребители играют существенную роль в определении требований, являющихся входными данными. Здесь реализуется принцип TQM - фокус на Заказчика, основной смысл которого заключается в том, чтобы сформировать такую корпоративную культуру, при которой персонал осознает тот факт, что зарплату платит Заказчик, а не руководитель предприятия. Этому процессу служит еще один принцип TQM - принцип "поставщик-заказчик" внутри предприятия, который помогает исключить потери, повысить ответственность, устранить разобщенность и создать нормальный внутренний климат в коллективе.

Непрерывный мониторинг и анализ бизнес-процессов позволяют оценить разные направления деятельности предприятия, главными из которых являются следующие:

• взаимоотношения с клиентом;
• внутрихозяйственная деятельность;
• финансовое обеспечение;
• инновации, развитие и обучение.

Измерение качества

Каждому из вышеперечисленных направлений можно сопоставить определенный набор показателей. Например, взаимоотношения с клиентом можно оценить через степень удовлетворения клиента, количество постоянных заказчиков, увеличение количества клиентов за определенный промежуток времени, отсутствие жалоб и рекламаций.

Измерение качества - принцип TQM, основное назначение которого - определить состав показателей оценки бизнес-процессов, распределить показатели между уровнями управления, создать, так называемое, "табло качества", контролировать и проводить сравнительный анализ значений показателей за определенные периоды времени, определить причины и сформировать рекомендации и решения по улучшению показателей деятельности. Такие показатели целесообразно объединить в систему.

Концепция системы сбалансированных показателей (Balanced ScoreCard, BSC) была предложена в 1990 году Р. Капланом и Д. Нортоном. Она отражала потребности расширения информационных возможностей управления путем добавления нефинансовых показателей в систему оценки деятельности предприятия для достижения целей управления. Как правило, нефинансовые критерии тесно связаны с ключевыми факторами успеха предприятия, т.е. со стратегией. Таким образом, система сбалансированных показателей позволяет увязать стратегию предприятия с текущей оперативной деятельностью. В процессе формирования системы сбалансированных показателей цели предприятия, определяемые стратегией, переводятся в показатели системы управления бизнес-процессами.

Показатели качества

Сбалансированность показателей носит многогранный характер и проявляется в следующем:

• монетарные и немонетарные значения;
• стратегический и оперативный уровень;
• прошлые и будущие периоды времени;
• внешние и внутренние аспекты деятельности.

Существуют два типа показателей. Первый тип - показатели, измеряющие достигнутые результаты, второй - показатели, отражающие процессы, способствующие их достижению. При процессном подходе показателями первого типа являются показатели эффективности основных бизнес-процессов, а второго - показатели оценки обеспечивающих бизнес-процессов и процессов управления.

При структурном подходе реализация BSC-системы осуществляется "сверху-вниз", т.е. система начинает работать на уровне всего предприятия, а затем постепенно опускается на уровни структурных подразделений и отдельных сотрудников предприятия.

Средство управления предприятием

При процессном подходе реализация BSC-системы должна также начинаться на уровне всего предприятия, а затем детализироваться по бизнес-процессам предприятия.

Систему сбалансированных показателей необходимо рассматривать не только как систему показателей, а скорее, как средство управления предприятием . Проект, связанный с внедрением BSC-системы, - это процесс, нацеленный на изменения, а не просто проект по разработке оценочных показателей.

Сбалансированная система показателей - аналитический инструмент, позволяющий увязать стратегию предприятия с оперативным управлением. BSC-система или Ведомости сбалансированных показателей - это широкая управленческая система, основное назначение которой - перевод стратегических планов в форму показателей текущей деятельности и взаимодействие стратегического уровня управления с более низкими уровнями управления предприятием.

Создание BSC-системы фактически реализует разделы стандартов ИСО 9000:2000 в части ответственности руководства и системы измерений, анализа и непрерывных улучшений.

ARIS BSC

Для разработки BSC-системы существует дополнительный модуль ARIS BSC , расширяющий возможности среды ARIS для создания сбалансированной системы показателей.

ARIS BSC позволяет быстро описать стратегические цели предприятия и определить причинно-следственные связи во всех стратегически релевантных перспективах. Можно также описать все требуемые ключевые показатели выполнения бизнес-процессов. Все элементы ведомости сбалансированных показателей хранятся в центральной базе данных ARIS BSC и могут быть в дальнейшем проанализированы, используя ARIS Toolset.

Проводник Менеджмента Качества

Последняя редакция Стандарта ИСО 9000:2000 обеспечивает процессно-ориентированный подход к проектированию QM-систем. Однако, как мы уже неоднократно говорили, без поддержки инструментальных средств разработать современную процессно-ориентированную QM-систему почти невозможно. Далее рассмотрим специальное инструментальное средство Quality Management Scout, предлагаемое для создания QM-системы.

Проводник Менеджмента Качества (Quality Management Scout) - программное решение, которое поддерживает процессную модель (см. Рис.4) и помогает предприятиям в процедуре внедрения Стандартов ИСО 9000 и получения сертификата, а также адаптирует уже реализованные процессы к новой редакции Стандарта ИСО 9000:2000.

На Рис. 5 представлена общая концепция QM Scout.

Рис. 5. Концепция QM Scout

Этапы подготовки проекта

Стадии QM-проекта представляются (см. Рис. 6) в виде модели цепочки добавленной стоимости (Value-Added Chain Diagram). В каждой стадии QM-проекта QM Scout предлагает образцы документов - типа технологических карт и производственных инструкций, работа с которыми сократит общее время, необходимое для выполнения проекта, и гарантирует качество результатов.

Рис. 6. Стадии QM-проекта

На этапе подготовки проекта формируется проектная команда, проводится производственное совещание, обсуждаются организационные вопросы, распределяется ответственность, собирается информация, разрабатываются рабочие пакеты, осуществляется предварительное планирование сроков и ресурсов, а также информирование, мотивирование и обучение сотрудников.

Подготовительный этап создания QM-системы обычно состоит из одного или нескольких семинаров, включающих оценку специфических особенностей предприятия по отношению к сертификации по международным стандартам серии ИСО 9000. Также этот этап включает назначение руководителя QM-проекта и определение корпоративной политики по качеству.

Руководитель QM-проекта обычно является представителем руководства и отвечает за внедрение системы качества. Он должен иметь доступ к высшему руководству и быть независимым от линейных руководителей.

Если необходимо, то можно привлечь внешних консультантов для определения общих принципов политики качества. Тем не менее, конкретные определения и обязательства должны идти от самого предприятия и действительно отождествляться с задачами в области качества. Соответствующие стратегии следует довести до всего персонала, а новые задачи управления качеством должны получить поддержку каждого сотрудника.

На этом же этапе целесообразно провести анализ "как есть", т.е. рассмотреть и отсортировать имеющиеся QM-документы, оценить QM-систему.

Разработка концепции включает обучение ARIS-технологиям, описание предварительной архитектуры процессов и их идентификация по разделам требований к системе качества, распределение рабочих пакетов по технологическим операциям, согласование технологических операций, окончательное планирование сроков.

Реализация проекта включает в себя следующие основные этапы:

• моделирование структуры предприятия;
• моделирование бизнес-процессов;
• подготовку QM-документации;
• обучение всех сотрудников;
• проведение внутреннего аудита;
• осуществление внешнего аудита;
• проведение сертификационного аудита;
• мониторинг QM-системы.

Поддержка QM Scout стадий проекта

Процессы моделируются "сверху - вниз" с помощью диаграмм цепочек добавленной стоимости. Цепочки добавленной стоимости разбиваются на отдельные процессы, которые распределяются по многочисленным уровням. Затем процессы представляются, как eEPC-диаграммы.

ARIS Toolset позволяет к каждой функции eEPC-модели добавить текстовое описание, а также показать, какие документы, оборудование, механизмы, вспомогательные средства, информационные ресурсы связаны с данной диаграммой. Если далее процесс нуждается в количественном анализе, то можно ввести показатели времени и издержек, а также определить стоимость и трудоемкость бизнес-процесса, трудозатраты участников и загрузку оборудования.

Для описания иерархической организационной структуры предприятия используются организационные диаграммы. Кроме того, при разработке QM-систем часто используются ролевые модели. Различные субъекты на предприятии могут иметь роли, например, менеджеры по качеству, внутренние аудиторы, менеджеры по проекту, клерки и мастера. Организационные модели непосредственно связываются с процессами, что позволяет определить, кто за какое задание отвечает.

Должностные инструкции являются результатом связывания должности сотрудника с конкретной функцией в цепочке процесса.

Каждый сотрудник, ответственный за процессы, содержит модели бизнес-процессов в обширной базе данных предприятия, используя ARIS Toolset. Он может также осуществлять доступ к текущим процессам, действующим организационным структурам и документам.

"Дом АRISа"

На Рис. 7 даны типы моделей ARIS, которые наиболее часто используются для разработки QM-систем. Для представления моделей использован так называемый "Дом АRISа".

Рис.7.

Подготовка документации с ARIS

Как только документы согласованы, их содержание просматривается еще раз, и затем они утверждаются. Далее QM-документация формируется как отчет, то есть, описания процессов для Руководства по качеству создаются непосредственно из диаграмм цепочек добавленной стоимости, разработанных в ARIS Toolset. Методологические и рабочие инструкции создаются на базе eEPC -диаграмм и FAD -моделей.

Здесь становятся очевидными преимущества ARIS над традиционной системой документирования, где документы и перекрестные ссылки поддерживаются вручную.

Модели процессов можно предоставлять в распоряжение другим сотрудникам предприятия, участвующим в проекте. Эту возможность обеспечивают многопользовательские и сетевые функции ARIS. Причем нет необходимости в создании специальных инструкций для персонала. Соответствующие права доступа и пользовательские привилегии гарантируют пользователям санкционированный доступ к нужным частям базы данных ARIS.

Для крупных и распределенных компаний и холдингов необходимо использовать возможности, предоставляемые дополнительным компонентом ARIS Web Publisher для организации удаленной работы.

Специальные отчеты ARIS облегчают последовательную детальную оценку, определенных клиентом, процедур и автоматическую подготовку Руководства по качеству, доступного через сеть.

Внутренний аудит и сертификация

После того, как разработана вся необходимая документация, бизнес-процессы выполняются согласно новым стандартам, которые задокументированы. Затем можно начать внутренний аудит QM-системы. Сроки для внутреннего аудита должны согласовываться с сотрудником, ответственным за аудит. Факт предварительной договоренности доказывает, что внутренние аудиты проводятся не с целью неожиданного осмотра для отслеживания ошибок. Их цель состоит в том, чтобы помогать отделам осуществлять QM-процессы в соответствии с документацией. Аудиты также позволяют выявить возможные ошибки в документации.

Цель внутренних аудитов - улучшить процессы. QM-системы не являются статическими, они подвержены постоянным изменениям. В разное время и по разным причинам может возникнуть потребность в совершенствовании документации, когда, например, найдены ошибки в содержании и оформлении, или, когда текущая документация устарела, т.к. были изменены QM-процессы. Следовательно, необходимо изменить и документацию. Так как ARIS Toolset основывается на электронной базе данных, то изменение документации сильно упрощается и сокращаются усилия по распространению ее новых версий.

Процедура сертификации основывается на условиях договора с организацией, выдающей сертификат. Основные элементы процедуры - заполнение краткой анкеты, возможно, предварительный аудит и, конечно, фактический аудит предприятия. На этом этапе проверяется, какие из установленных положений соответствуют требованиям стандарта, какие из соответствующих лиц осведомлены об этом, и какие из положений действительно соблюдаются.

За QM-сертификатом можно обращаться, как только успешно проведен внутренний аудит. Сертификаты действительны в течение трех лет, причем каждый год организация, выдавшая сертификат, проводит повторный аудит QM-системы. Повторный аудит проверяет, какие из недостатков предыдущего аудита исправлены. Полная повторная сертификация через каждые три года обусловлена тем, что необходимо постоянно актуализировать документацию системы качества. При проведении этих этапов работ применение программных средств даст значительное снижение трудоемкости и сроков выполнения.

Заключение

Инструментальные средства семейства ARIS можно использовать для выполнения работ по внедрению на предприятии новой редакции Стандартов серии ИСО 9000:2000:

• документирование бизнес-процессов;
• документирование элементов системы качества;
• получение стандартных отчетов в соответствии с требованиями ИСО 9000:2000;
• автоматическое создание, актуализация и распространение всех документов для системы управления качеством.

Кроме того, программные продукты серии ARIS - это еще и:

• инструмент для разработки QM-систем;
• среда для функционирования, поддержания в актуальном состоянии и совершенствования QM-системы;
• источник автоматического предоставления информации для процедуры сертификации и проведения аудитов;
• возможность для автоматизированного перехода к TQM.

Следует отметить, что для российских предприятий применение описанных выше технологий, к сожалению, пока экзотика.

На создании методик применения интегрированных программных систем для разработки систем управления предприятием, а также на подготовке специалистов, способных вести подобные работы специализируется компания "ВИП Анатех".

размещено в разделе: Управление качеством

найти еще статьи

Раздел4. Развитиепредприятия

Способом подтверждения того, что предприятие внедрило систему НАССР, т.е. имеет все условия и выполняет необходимые требования для выпуска безопасной продукции, служит ее сертификация, которую в Республике Беларусь проводят аккредитованные органы по сертификации систем управления качеством на основе анализа рисков и критических контрольных точек. Сертификация систем НАССР гарантирует, что все виды деятельности внутри организации, которые могут влиять на качество и безопасность продукции, согласованно определены (документированы), эффективно выполняются и соответствуют требованиям Постановления (ЕС) №8522004 Европейского парламента и Совета от 29 апреля 2004 г "О гигиене пищевых продуктов" и СТБ 1470-2004 "Системы качества. Управление качеством и безопасностью пищевых продуктов на основе анализа рисков и критических контрольных точек. Общие требования".

Создание и внедрение систем управления качеством и безопасностью пищевых продуктов на основе принципов НАССР позволяет:

снизить уровень риска возникновения опасности для здоровья и жизни потребителей при употреблении продуктов питания, повысить доверие потребителей;

обеспечить системный подход к производственного контроля, включающий контроль всех параметров безопасности продукции от поступления сырья до стадии потребления;

уменьшить затраты на контроль качества готовой продукции путем перехода от выборочного контроля готовой продукции к предупреждающим действиям;

содействовать международной торговле, особенно со странами, где наличие сертифицированной системы НАССР является обязательной;

обеспечить дополнительные возможности для интеграции с МС ИСО серии 9000;

создать благоприятный имидж и повысить доверие к предприятию и его продукции. Внедрение системы НАССР на предприятии может быть автономным или совместным, пу-

тем интеграции ее в действующую или разрабатываемую на предприятии систему управления качеством, соответствующую СТБ ИСО 9001-2001.

Совместное внедрение и сертификация системы НАССР и системы менеджмента качества, соответствующей требованиям СТБ ИСО 9001-2001, обеспечивает высокую эффективность управления процессами на предприятии, полноту выполнения требований НАССР, экономию финансовых ресурсов и времени.

В настоящее время техническим комитетом ИСО/ТК 34 "Пищевые продукты" разработан международный стандарт ИСО 15161:2001 "Рекомендации по применению ИСО 9001:2000 в пищевой промышленности", который может быть использован пищевыми предприятиями при создании системы HACCP.

4.5.3 Система управления качеством

Система управления качеством – это совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством. Система качества создается и внедряется на предприятии как средство, обеспечивающее проведение политики в области качества - достижение поставленных стратегических целей.

4.5.3.1 Основные этапы развития систем качества

В процессе эволюции представлений о качестве бизнес-процессы прошли следующие этапы (рис. 5.9) с направленностью действий:

на контроль качества (КК) ;

обеспечение качества (О К );

стоимость качества (С К );

управление качеством (УК).

Раздел4. Развитиепредприятия

Рис. 13. Эволюция составляющих качества

При контроле качества основная направленность действий - на продукт, естественно, при этом организовывались и развивались системы контроля продукции по ее параметрам качества.

На этапе обеспечения качества основная направленность действий на процесс, контроль параметров технологических процессов во времени. Это уже был процесс создания качества, именно на этот этап пришлось теоретически развитие и начало практического применения стати- стиче ских методов контроля и регулирования.

На этапе направленности действий на стоимость качеств основное внимание, дополнительно к предыдущим этапам уделялось структурной организации систем обеспечения качества, оптимизации затрат на обеспечение качества, что вызывалось необходимостью конкуренции и развитие рынка потребителя.

Совершенствование экономических методов управлении качеством, важнейшее место среди которых отводится измерению, прогнозированию, планированию и стимулированию за повышение качества, не только вписывается в общую программу использования экономических методов управления бизнес-процессами в организациях, но и способствует усилению действенности этих методов в повышении эффективности общественного производства.

Отсюда управление качеством следует рассматривать как самостоятельную, сложную функцию управления бизнес- процессами, призванную обеспечить эффективное реше ние повышения производительности организации.

Эволюции идет по спирали, с постоянным усилени ем, в зависимости от цели, этапов направленности.

Чтобы та или иная спроектированная и документированная система качества, включающая управление процессами, заработала, нужно:

а) использовать средства мотивации для персонала; б) обучать его как по профессиональным вопросам, так и по вопросам менеджмента каче-

в) выстроить правильные отношения с потребителями; г) научиться так управлять поставщиками, чтобы вовремя получать от них необходимую

продукцию заранее установленного качества.

В истории развития документированных систем качества, мотивации, обучения и партнерских отношений можно выделить пять этапов.

Первый этап соответствует началу системного подхода, когда появилась система Тейлора (1905 г). Она устанавливала требования к качеству изделий (деталей) в виде полей допусков или определенных шаблонов, настроенных на верхнюю и нижнюю границы допусков, - проходные и

Раздел4. Развитиепредприятия

непроходные калибры. Для обеспечения успешного функционирования системы Тейлора были введены первые профессионалы в области качества - инспекторы (в России - технические контролеры). Система мотивации предусматривала штрафы за дефекты и брак, а также увольнение. Система обучения сводилась к профессиональному обучению и обучению работать с измерительным

и контрольным оборудованием. Взаимоотношения с поставщиками и потребителями строились на основе требований, установленных в технических условиях (ТУ), выполнение которых проверялось при приемочном контроле (входном и выходном). Все отмеченные выше особенности системы Тейлора делали ее системой управления качеством каждого отдельно взятого изделия.

Система Тейлора дала великолепный механизм управления качеством каждого конкретного изделия (деталь, сборочная единица), однако производство - это процессы. И вскоре стало ясно, что управлять надо процессами.

Второй этап. В 1924 г. в БЕЛЛ Телефоун Лэборэтриз (корпорация АТ&Т) была создана группа под руководством Р. Л. Джонса, заложившая основы статистического управления качеством. Это были разработки контрольных карт, выполненные Вальтером Шухартом, первые понятия

и таблицы выборочного контроля качества, разработанные Г. Доджем и Г. Ромингом. Эти работы послужили началом статистических методов управления качеством, которые впоследствии благодаря Э. Демингу получили очень широкое распространение в Японии и оказали весьма существенное влияние на экономическую революцию в стране.

Системы качества усложнились, так как в них были включены службы, использующие статистические методы. Усложнились задачи в области качества, решаемые конструкторами, технологами и рабочими, потому что они должны были понимать, что такое вариации и изменчивость, а также знать, какими методами можно достигнуть их уменьшения. Появилась специальность - инженер по качеству, который должен анализировать качество и дефекты изделий, строить контрольные карты и т.п. В целом акцент с инспекции и выявления дефектов был перенесен на их предупреждение путем выявления причин дефектов и их устранения на основе изучения процессов и управления ими. Более сложной стала мотивация труда, так как теперь учитывалось, как точно настроен процесс, как анализируются те или иные контрольные карты, карты регулирования

и контроля. К профессиональному обучению добавилось обучение статистическим методам анализа, регулирования и контроля. Стали более сложными и отношения поставщик - потребитель. В них большую роль начали играть стандартные таблицы на статистический приемочный контроль.

Третий этап. В 1950-е годы была выдвинута концепция тотального (всеобщего) управления качеством - ТQС Ее автором был американский ученый А. Фейгенбаум. Системы ТQС развивались в Японии с большим акцентом на применение статистических методов и вовлечение персонала в работу кружков качества. Сами японцы долгое время подчеркивали, что они используют подход ТQSС, где буква S означала (статистический). На этом этапе появились документированные системы качества, устанавливающие ответственность и полномочия, а также взаимодействие в области качества всего руководства предприятия, а не только специалистов служб качества. Системы мотивации стали смещаться в сторону человеческого фактора. Материальное стимулирование уменьшалось, моральное увеличивалось. Главными мотивами качественного труда стали работа в коллективе, признание достижений коллегами и руководством, забота фирмы о будущем работника, его страхование и поддержка его семьи. Все большее внимание уделялось учебе. В Японии и Южной Корее работники учатся в среднем от нескольких недель до месяца, используя, в том числе и самообучение.

Конечно, внедрение и развитие концепции ТQС в разных странах мира осуществлялись неравномерно. Явным лидером в этом деле стала Япония, хотя все основные идеи ТQС были рождены в США и в странах Европы. В результате американцам и европейцам пришлось учиться у японцев. Однако это обучение сопровождалось и нововведениями. В странах Европы стали уделять большое внимание документированию систем обеспечения качества и их регистрации или сертификации третьей (независимой) стороной. Особенно следует отметить британский стандарт В5 7750, значительно поднявший интерес европейцев к проблеме обеспечения качества и сертификации систем качества. Системы взаимоотношений "поставщик - потребитель" также начинают предусматривать сертификацию продукции третьей стороной. При этом более серьезными стали требования к качеству в контрактах, более ответственными гарантии их выполнения.

Раздел4. Развитиепредприятия

Отечественные системы управления качеством продукции Следует заметить, что этап развития системного, комплексного управления качеством не

прошел мимо Советского Союза. Здесь было рождено много отечественных систем.

Среди них: Саратовская система бездефективного изготовления продукции (БИП); Горьковская система КАНАРСПИ; Ярославская НОРМ (научная организация работ по увеличению моторесурса), созданная в Ярославском объединении "Автодизель"; Рыбинская НОТПУ (научная организация труда, производства и управления), разработанная на Рыбинском моторостроительном заводе.

В начале 50-х годов на предприятиях Советского Союза сложился ряд систем управления качеством продукции.

1 .Саратовская система бездефектного изготовления и сдача изделий ОТК с первого предъявления (БИП). Эта система появилась в 1955году. Значение этой системы состояло в том, что через количественный критерий, т.е. процент сдачи продукции с первого предъявления оценивалось качество работы. Ответственность за качество возлагалась на непосредственных исполнителей. Для этого проводилась аттестация контролеров ОТК и рабочих, занятых на основных технологических операциях. Постоянно действовали комиссии по качеству. Однако саратовская система не включала контроль и управление качеством на стадиях разработки, проектирования, реализации и эксплуатации изделий.

2. Для НОТПУ характерно комплексное использование методов научной организации труда, производства и управления с постоянным совершенствованием технологии и технологического оборудования для каждого рабочего места и для предприятия в целом. Предусматривалась количественная оценка уровня организации труда, производства и управления в рамках предприятия, цехов, участков.

3. Горьковская система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурсы с первого изде-

лия ) появилась в 1957-1958гг. В этой системе наряду с элементами бездефектного изготовления продукции и сдачи ее с первого предъявления большое внимание уделялось качеству изделий на стадии проектирования и освоения в производстве. Одна из лучших - система КАНАРСПИ, (качество, надежность, ресурс с первых изделий), заведомо опередившая свое время. Система включала комплекс инженерно-технических и организационных мероприятий, обеспечивающих выпуск продукции высокого качества и надежности с первых промышленных образцов. Характерными особенностями КАНАРСПИ были:

Комплексность задач обеспечения качества продукции;

Поисковый характер системы, предполагающий всемерное развитие исследований, направленных на повышение качества продукции и развитие конструкторских, технологических и испытательных служб предприятия;

Организация работ по получению объективной и своевременной информации о качестве выпускаемых изделий;

Интенсивное использование периода подготовки производства для выявления и устранения причин, снижающих качество изделий; проведение конструкторско-технологической отработки в процессе создания серийного образца;

Активное участие предприятия-изготовителя и эксплуатирующих организаций в совершенствовании конструкции изделия и повышении технологического уровня его эксплуатации; |

Универсальность, т.е. возможность применения в различных отраслях промышленности. Многие принципы КАНАРСПИ актуальны и сейчас. Автором системы был главный инже-

нер Горьковского авиационного завода Т. Ф. Сейфи. Он одним из первых понял роль информации

и знаний в управлении качеством, перенес акценты обеспечения качества с производства на проектирование, большое значение придавал испытаниям. Справедливо считать Т. Ф. Сейфи выдающимся специалистом в области управления качеством, и его имя должно стоять рядом с такими именами, как А. Фейгенбаум, Г. Тагути, Э. Шиллинг, X. Вадсвордт.

4. Ярославские и кременчугские машиностроители, развивая опыт саратовцев и горьковчан,

в 1963г. разработали и внедрили систему НОРМ – научная организация работ по увеличению моторесурса двигателей. В Ярославской системе появился новый элемент - управление связями между потребителями и проектировщиками двигателей.

5. Минские машиностроители предложили на основе опыта дальнейшее улучшение системы путем оценки качества труда ИТР. Объединение "ЗИЛ" и станкостроительный завод

Раздел4. Развитиепредприятия

"Красный пролетарий" предложили в управлении качеством использовать стандарты предприятия с учетом инженерного обеспечения подготовки и производства высококачественной продукции.

6. На Львовских предприятиях в 1964г. появилась система бездефектного труда (СБТ) . Критерием оценки труда работников был принят коэффициент качества. Это позволило количественно оценивать и сравнивать уровень качества труда не только производственников, отдельных рабочих и служащих, но и в целом коллектив бригад, участков, цехов и предприятий. В 1971г. эта система была одобрена Госстандартом СССР и Госкомитетом СССР по науке и технике

7. В 1972-1973 гг. сформировалась комплексная система управления качеством продукции - КС УКП, которая прошла экспериментальную проверку на передовых предприятиях г. Львова, получила широкое признание и распространение. С этого времени КС УКП повсеместно используется на всех предприятиях различных отраслей машиностроительной промышленности, постепенно интегрируясь с ИСО. Основные принципы построения КС УКП :

1) Исходным принципом построения КС УКП является ее органическая связь с системой управления народным хозяйством в целом.

2) Управление качеством продукции осуществляется на всех уровнях - межотраслевом, отраслевом, объединений и предприятий.

3) Функции КС УКП, определенные на основе системного подхода, включают:

сбор информации о состоянии объекта управления;

прогнозирование и планирование потребностей перспективного уровня качества

продукции;

принятие решения по улучшению качества продукции и оформление стандартами;

организацию выполнения принятого решения;

разработку и постановку продукции на производство, организацию ТПП, МТС, метрологического обеспечения и контроля качества;

подбор, расстановку, воспитание и обучение кадров;

стимулирование повышения качества продукции.

4) Управление качеством продукции осуществляется на всех стадиях ее жизненного цикла - исследование и проектирование, изготовление, обращение. реализация и эксплуатация.

5) Управление качеством продукции осуществляется на основе разработок и реализации взаимосвязанных технических, организационных, экологических и социальных мероприятий по улучшению качества продукции (принцип комплексности).

6) Система управления качеством включает объективную ежедневную оценку роста производительности труда, эффективности качества работы и продукции на каждом рабочем месте и всего коллектива на основе коэффициента качества.

7) КС УКП сочетает государственные и общественные методы управления. Она опирается на производственную и общественную активность трудящихся, широко развернутое соревнование за улучшение качества продукции. Организационной методической основой управления качеством является ГСС. На уровне межотраслевого управления качеством применяют ГОСТы, на уровне отрасли - ОСТы, на уровне предприятий - СТП.

Четвертый этап. В 1970-1980 годы начался переход от тотального управления качеством к тотальному менеджменту качества (ТQМ). В это время появилась серия новых международных стандартов на системы качества:

стандарты ИСО 9000 (1987 г.), оказавшие весьма существенное влияние на менеджмент и обеспечение качества:

МС 9000 "Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества";

МС 9001 "Системы качества. Модель для обеспечения качества при проектировании и/или разработке, производстве, монтаже и обслуживании";

МС 9002 "Системы качества. Модель для обеспечения качества при производстве и мон-

МС 9003 "Системы качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях";

Раздел4. Развитиепредприятия

МС 9004 "Общее руководство качеством и элементы системы качества. Руководящие указания", а также терминологический стандарт МС 8402.

В 1994 г. вышла новая версия этих стандартов, которая расширила в основном стандарт МС 9004-1, -2, -3, -4, большее внимание уделив в нем вопросам обеспечения качества программных продуктов, обрабатываемым материалам, услугам.

Если ТQС - это управление качеством с целью выполнения установленных требований, то ТQМ - еще и управление целями и самими требованиями. В ТQМ включается также и обеспечение качества, которое трактуется как система мер, вызывающая у потребителя уверенность в качестве продукции.

Система ТQМ является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставку точно в срок. Основная идеология ТQМ базируется на принципе - улучшению нет предела. Применительно к качеству действует целевая установка - стремление к 0 дефектов, к 0 непроизводительных затрат, к поставкам - точно в срок. При этом осознается, что достичь этих пределов невозможно, но к этому надо постоянно стремиться и не останавливаться на достигнутых результатах. Эта идеология имеет специальный термин - "постоянное улучшение качества".

В системе ТQМ используются адекватные целям методы управления качеством. Одной из ключевых особенностей системы является использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем, постоянное участие в улучшении качества всего коллектива.

В ТQМ существенно возрастает роль человека и обучения персонала. Мотивация достигает состояния, когда люди настолько увлечены работой, что отказываются от части отпуска, задерживаются на работе, продолжают работать и дома. Появляется новый тип работников - трудоголики. Обучение становится всеохватывающим и непрерывным, сопровождающим работников в течение всей их трудовой деятельности. Существенно изменяются формы обучения, становясь все более активными - используются деловые игры, специальные тесты, компьютерные методы и т.п. Обучение превращается и в часть мотивации. Ибо хорошо обученный человек увереннее чувствует себя в коллективе, способен на роль лидера, имеет преимущества в карьере. Разрабатываются и используются специальные приемы развития творческих способностей работников.

На взаимоотношения поставщиков и потребителей оказывает сильное влияние сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 9000.

Главная целевая установка систем качества, построенных на основе стандартов ИСО серии 9000, - обеспечение качества продукции, требуемого заказчиком, и предоставление ему доказательств в способности предприятия сделать это. Соответственно механизм системы, применяемые методы и средства ориентированы на эту цель. Однако в стандартах ИСО серии 9000 целевая установка на экономическую эффективность выражена весьма слабо, а на своевременность поставок просто отсутствует.

Но, несмотря на то, что система не решает всех задач, необходимых для обеспечения конкурентоспособности, популярность системы лавинообразно растет, и сегодня она занимает прочное место в рыночном механизме. Внешним же признаком того, имеется ли на предприятии система качества в соответствии со стандартам ИСО серии 9000, является сертификат на систему. В результате во многих случаях наличие у предприятия сертификата на систему качества стало одним из основных условий его допуска к тендерам по участию в различных проектах. Широкое применение сертификат на систему качества нашел в страховом деле: так как его наличие свидетельствует о надежности предприятия, то предприятию часто предоставляются льготные условия страхования.

Пятый этап. В 1990-е годы усилилось влияние общества на предприятия, а предприятия стали все больше учитывать интересы общества. Это привело к появлению стандартов ИСО 14000, устанавливающих требования к системам менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции. Сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 14000 становится не менее популярной, чем на соответствие стандартам ИСО 9000. Существенно возросло влияние гуманистической составляющей качества. Усиливается внимание руководителей предприятий к удовлетворению потребностей своего персонала.

Так, Большая тройка американских автомобильных компаний разработала в 1990 г. (1994 г.

- вторая редакция) стандарт QS 9000 "Требования к системам качества". И хотя он базируется на стандарте ИСО 9001, его требования усилены отраслевыми (автомобилестроительными), а также

Что такое система управления качеством

Современные системы управления качеством

Система управления качеством (система менеджмента качества - СМК) – это совокупность организационной структуры, процессов, ресурсов, методов выполнения процесса, необходимых для общего руководства качеством. Современная система управления качества была разработана Шухартом и Демингом и др. На сегодняшний день сложились 3 уровня систем управления качеством:

1. Система управления качеством – TQM – всеобщий менеджмент качества – современная система менеджмента качества

2. Система, соответствующая стандартам ISO 9000:2008

3. Система менеджмента качества, соответствующая национальным критериям, премиям, дипломам по качеству (HACCP – программа: анализ риском и критические точки управления)

Всеобщий менеджмент качества – это принципиально новый подход к управлению любой организацией, нацеленной на качество, основанный на участии всех ее членов, направленный на достижение долгосрочного успеха посредством удовлетворения требований потребителя и выгоды как для сотрудников организации, так и для общества в целом. Основными целями системы менеджмента качества являются:

· Ориентация предпринимателей или коммерсантов на удовлетворение текущих или потенциальных запросов потребителей

· Возведение качества в ранг цели предпринимательства

· Оптимальное использование всех ресурсов организации

Главная идея TQM состоит в том, что предприятие должно работать не только над качеством товара продукции, но и над качеством организации в целом, включая работу персонала, постоянное одновременное усовершенствование этих 3 составляющих (продукции, организации, персонала) позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. TQM охватывает 4 сферы:

1. Уровень качества продукции

2. Удовлетворенность персонала

3. Удовлетворенность клиентов

4. Финансовые результаты

Основная философия TQM базируется на принципе: улучшению нет предела (постоянное улучшение качества). Совершенству нет пределов.

Основные принципы :

1. Ориентация на потребителя . В системе всеобщего менеджмента качества означает, что качество продукции оценивается только потребителем и поэтому должно быть поставлено в зависимость от его нужд и пожеланий. Любой процесс для удовлетворения нужд должен гармонично учитывать как интересы общества, так и интересы люде и каждого конкретного индивидуума. Акцент на потребителя означает не только его главенствующую роль в деятельности системы, но и получение достоверной информации о нуждах и пожеланиях потребителя. Поэтому появляется необходимость в контактном персонале, от которого зависит не только достоверность поступаемой от потребителя информации, но и имидж компании в глазах потребителя. Удовлетворение потребителя в условиях рынка является первостепенной задачей любой организации независимо от ее форм собственности и размеров. В то же время, для организации, работающей в условиях TQM, это не означает удовлетворение потребностей только внешних потребителей. Каждый сотрудник организации является собственным потребителем, которых называют внутренними потребителями и их нужды, в соответствии с требованиями делать работу хорошо, также должны удовлетворяться. Основная концепция TQM : для того, чтобы иметь возможность удовлетворять внешних потребителей (внешнее качество ), необходимо удовлетворять внутренних потребителей, не допуская тем самым низкого уровня внутреннего качества.

2. Главенствующая роль руководства. Руководитель организации должен создавать такой морально-психологический климат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей. Руководитель должен учитывать требования потребителей и обязан организовать оптимальную работу системы для достижения поставленных целей.

3. Вовлечение всех сотрудников в работу по повышению управления качества . Весь персонал, от высшего руководства до рядового сотрудника должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. В концепции TQM персонал рассматривается как главный ресурс организации, которая должна создавать все условия для максимального использования его творческого потенциала. Успех постоянного улучшения качества может быть обеспечен только в том случае, если руководством компании будет предоставлена возможность каждому сотруднику участвовать в работе по улучшению качеством, и это участие будет соответственно вознаграждаться. При это м каждый, кто достиг хороших результатов, используя всевозможные пути, почувствует профессиональную гордость за свой труд, а это стимулирует его активное участие в его работе в компании. В организациях, которые работают в условиях TQM работник – потребитель, организация – поставщик. Так же эти организации не являются компаниями интенсивного физического труда, а являются компаниями интенсивного умственного труда, базирующегося на интеллектуальных способностях работающих. TQM рассматривает работников не как рабочую силу, а как интеллектуальный потенциал компании, в котором она заинтересована как во внешнем потребителе, так и помогает развиваться компании, и оплачивается компанией за отдаваемый ей интеллектуальный потенциал.

4. Процессный подход . Процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, в которой преобразуют входящие элементы, выходящие (ISO 9000)

Управление

Вход Процесс Выход

Персонал, оборудование, помещения…

Чтобы процесс проходил нормально, необходимо условие:

1. Объемы входных потоков должны быть достаточны для его реализации и их качество удовлетворяет установленным требованиям

2. Кадры должны быть обучены выполнению процессов. Имеется мотивация на качественное выполнение работы

3. Оборудование исправно и их характеристики соответствуют требованиям процесса

4. Выполняются все внешние условия реализации процесса

5. Системный подход к управлению качеством . Эффективность деятельности организации можно повысить за счет создания и управления системой взаимосвязанных процессов, т.е. организация должна стремиться к объединению подразделений, связанных с созданием продукции или услуг.

6 . Постоянное совершенствование . Улучшение качеством может быть 2 типов: крупное и серия мелких, но постоянных. Крупные улучшения предполагают кардинальную реорганизацию процессов и требует больших инвестиций. При мелких улучшениях эффект очень мал, но большая серия таких постоянных улучшений дает эффект, соизмеримый с первым типом, но при значительно меньших инвестициях.

7. Принятие решения, основанное на фактах . Основное требование всеобщего менеджмента качества: все принимаемые решения должны основываться только на фактор, а не на интуиции и личный опыт специалиста, принимающего решения. Основной причиной неудач является несовершенная работа и недостаточность знаний при принятии решений.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками . Вовлечение всех поставщиков в работу по улучшению качества является обязательным условием успешной работы компании. Тенденцией сегодняшнего дня является уменьшение числа поставщиков. Основная задача при работе с поставщиками – это совместное х участие и заинтересованность в постоянном улучшении качества конечного продукта, ответственность и уверенность в качестве поставляемого поставщиком материала или товара.

Квалифицированное использование методологии TQM обеспечивает организации огромное преимущество.

Главная целевая установка систем качества, построенных на основе стандартов ISO 9000 – это обеспечение качества продукции, требуемого заказчиком, и предоставление ему доказательств способности предприятия обеспечить это качество продукции. Стандарты ISO 9000 не являются стандартом качества продукции. Они устанавливают стандартные требования к системе качества. Стандарты ISO серии 9000 аккумулировали в себе практически все достижения в области управления качеством. В соответствии с этими стандартами на предприятии составляются документы «Политика в области качества», т.е. непосредственно система качества, которая включает: обеспечение, улучшение и управление качеством продукции. «Политика в области качества» может быть сформулирована в виде принципа деятельности предприятия или долгосрочной цели предприятия и включает:

1. Улучшение экономического положения предприятия

2. Расширение завоевание новых рынков сбыта

3. Достижение технического уровня продукции, превышающего уровень ведущих фирм и предприятий

4. Ориентацию на удовлетворение требований потребителя

5. Улучшение важнейших показателей качества продукции

6. Снижение уровня дефектности продукции

7. Увеличение сроков гарантии на продукцию

8. Развитие сервиса

Современный подход к управлению качеством нацелен на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях предприятия. Отличительными элементами этого подхода является ориентация на управление и контроль качества процессов, и предотвращение возможности дефектов. Полное возложение ответственности за качество результатов труда на исполнителей, активное использование человеческого фактора, развитие творческого потенциала работников путем мотивации труда. Важнейшим элементом управления качеством служит детальное исследование и анализ возникающих проблем обеспечения качества на всех этапах жизненного цикла продукции («петля качества»).

Понятие «петли качества» является центральным в организации всей деятельности организации по качеству, которые работают на основе стандартов ISO серии 9000. «Петля качества» состоит из 11 этапов:

Игнорирование или недостаточное внимание к качеству на любом из этих этапов петли приводит к потере конкурентоспособности продукции и предприятия в целом.

Основные функциональные элементы управления качеством.

1. Планирование качеством – предусматривает определение целей и требований к качеству, а также выбор модели системы качества на предприятии. Планирование включает: оценку качества с учетом требований покупателей. Формулирование целей и нормативных требований к необходимому качеству производимой продукции, а также разработку программы качества.

2. Управление качеством – это все иды деятельности и методы оперативного характера, направленные на выполнение требований качества. Управление качеством предусматривает контроль качества, выявление отклонений и разработку мероприятий по их устранению, и недопущение повторных отклонений.

3. Обеспечение качеством – охватывает и включает в себя все виды деятельности в рамках системы качества на предприятии, которая проводится для создания и поддержания достаточной уверенности как внутри предприятия, так и во внешней среде, что продукция/услуги, а также все технологические процессы удовлетворяют всем сформулированным требованиям качества. Основное назначение процедур обеспечения качеством заключается в своевременном предупреждении возникновения возможных отклонений и дефектов от установленных требований

4. Улучшение качества – это деятельность предприятия, которая включает все виды конкретных действий, которые непосредственно влияют и способствуют повышению эффективности и результативности с целью повышения выгоды, как для предприятия, так и для покупателей. Эта деятельность направлена на непрерывное улучшение качества продукции и всей деятельности предприятия для получения результатов, лучших, по сравнению с достигнутыми, и в конечном итоге принесет пользу потребителям и предприятию, его сотрудника, и обществу в целом.

Основной особенностью данной моделью является то, что деятельность по управлению качеством начинается с маркетинга, пройдя все этапы ЖЦП, приведет к новому циклу работ, начинающемуся также с маркетинга, но уже с учетом новых изменений и требований рынка.

Различия между TQM и ISO 9000

	TQM	ISO 9000
Краткое описание	Стратегия достижения конкурентных преимуществ путем введения культуры непрерывного повышения качества	Набор правил, соблюдение которых гарантирует поставку потребителю товара с заявленным уровнем качества
Акцент	Отношение людей к работе	Соблюдение стандартов
Цель	Непрерывное повышение качества, т.е. достигнутый уровень качества никогда не является достаточным	Получение сертификата
Культура	Указание причин низкого качества продукции, ценные предложения по повышению качества ожидают от работников всех уровней	Каждый работник имеет ясно изложенные описания рабочих процедур и строго следует им.
Ориентация на потребителя	Ориентация на определенного потребителя	Нет необходимости в ориентации на определенного потребителя
Вовлечение сотрудников	Вовлечение всех сотрудников обязательно	Вовлечение всех сотрудников не обязательно, нужно только руководство предприятий
Ответственность	Каждый работник ответственен за качество	Ответственность за качество оформляется документально и может быть возложено на подразделение в целом или только на отдел качества

Программа «Анализ рисков и критические точки управления» (HACCP).

Эта программ впервые была внедрена в американской космической индустрии. С ее помощью контролировалось качество и безопасность продуктов питания для космонавтов. С середины 80-х годов перешла на землю. Качество продукции нужно контролировать не на этапе ее выпуска, а управлять уровнем безопасности на всех этапах ЖЦП. Суть программы заключена в 7 этапах контроля и анализа:

1. Анализ рисков, т.е. выявление потенциально возможных видов опасности, которые могут иметь место при изготовлении, хранении или потреблении продукции (микробиологических, химических, физических и опасности излучения). При этом под анализом рисков понимается экспертная оценка вероятности возникновения этих опасностей (рисков) и сравнение их с минимальным уровнем риска, начиная с которого эти опасности подлежат учету.

2. Выявление критических точек контроля – это определение технологических операций, на которых выявленные виды опасности могут быть обнаружены и взяты под контроль или обезврежены.

3. Установление критических пределов – установление для каждого вида опасности предельно допустимых уровней или параметров.

4. Установление процедуры мониторинга – установление процедур контроля и учета, постоянное слежение за потенциально опасными операциями.

5. Разработка корректирующих воздействий, т.е. определение мероприятий, которые необходимо проводить в случае превышения критических пределов.

6. Хранение и оформление документов, т.е. все процедуры оформляются документально и хранятся в течении определенного времени.

7. Оценка эффективности, т.е. проверка эффективности программы HACCP и оценка ее влияния на безопасность продукции

Основная причина широкого распространения системы HACCP – возможность управления безопасностью пищевых продуктов и предупреждение случаев отравления пищей.

Преимущества:

· Повышение уверенности в безопасности продукции

· Все методы HACCP используются на всех этапах ЖЦП

· Содействие благоприятным возможностям в торговле

· Использование при управлении процессом документированных объективных доказательств

· Доказательства соответствия процессов и продукции сертификатам и правилам, т.е. законодательству

· Предупреждение ошибок, которые могут нанести ущерб компании