Organisation der Umsetzung von Plänen. Kontrolle. Kontrolle ist die systematische Überwachung der Umsetzung von Plänen, Aufgaben und Ergebnissen wirtschaftlicher Aktivitäten. Möglichkeiten zur Überwachung und Steuerung der Umsetzung von Plänen

Abhängig von den äußeren und inneren Bedingungen der Tätigkeit werden häufig die zu Beginn der Tätigkeit der Organisation gesetzten Ziele erreicht oder die Priorität der zugewiesenen Aufgaben ändert sich. Und dann gilt es, Handlungsfelder zu überarbeiten oder neue zu formulieren, alte Pläne anzupassen oder neue zu entwickeln.

1. Zielsetzung

Dabei ist es notwendig, sich an drei Grundprinzipien zu orientieren:

1) Das Ziel muss eindeutig definiert sein, um unterschiedliche Interpretationen durch Mitarbeiter der Organisation zu verhindern;

2) Das Ziel muss mit den vorhandenen Ressourcen der Organisation erreichbar sein;

3) Das Ziel muss den Mitarbeitern klar sein, sonst verliert es seine Bedeutung und wird zur Demagogie, die sich negativ auf die gesamte Tätigkeit der Organisation auswirken kann.

Diese Prinzipien sind nicht neu und basieren auf dem Wissen, das die Menschheit im Bereich der Organisation von Aktivitäten gesammelt hat. Das Management der Organisation muss über ausreichende Ausbildung und praktische Erfahrung verfügen, um seiner Organisation keine zu großen Ziellisten aufzustellen. Ein breites Spektrum an Kernaktivitäten kann Mitarbeiter desorientieren, und Inkonsistenz kann dazu führen, dass sie aufgeben. Auch die Kunden der Organisation und Verbraucher ihrer Produkte (Dienstleistungen) müssen sich der Hauptziele der Tätigkeit bewusst sein, damit es nicht zu unangemessenen und sogar unnötigen Konflikten kommt (z. B. wenn eine Bank oder eine Handelsorganisation erklärt, dass sie nur danach strebt, die zu befriedigen Bedürfnisse der Kunden auf höchstem Niveau und schweigt über seine egoistischen Interessen). In einer Marktwirtschaft (wenn das Goldene Kalb auf den Altar der Anbetung gelegt wird) besteht absolut kein Grund, sich zu scheuen, seine wahren Absichten zum Ausdruck zu bringen; keiner der vernünftigen Menschen wird dies verurteilen. Es ist nur so, dass die Form der Willensäußerung korrekt sein muss und dabei die Besonderheiten der Kunden und die Aktivitäten der Organisation selbst berücksichtigen müssen.

2. Strategieentwicklung

1) Vergleich der Anforderungen und Fähigkeiten der Organisation

Die Planung von Aktivitäten über einen langen Zeitraum erfordert eine Kombination aus zwei Entwicklungsvektoren, deren Richtung nicht immer übereinstimmen: externe Anforderungen (Zeit, Mode, Industriestandards und Regulierungsbehörden) und die Fähigkeiten der Organisation (zum Zeitpunkt der Planung verfügbar und erwartet). der geplante Zeitraum). Wie lässt sich eine solche Vielfalt in ein einziges Ganzes, einen sogenannten Plan, integrieren?

Zunächst lohnt es sich, alle externen Anforderungen, die die Aktivitäten der Organisation dokumentieren, in einer einzigen Datenbank zu sammeln und sie mit der Liste der der Organisation zur Verfügung stehenden Fähigkeiten zu vergleichen. Oftmals vermittelt ein solcher Vergleich in Form einer einfachen Tabelle ein klares Bild der Verteilung der Ressourcen der Organisation zur Erfüllung externer Anforderungen. Die Ressourcen (Personal, Einrichtungen oder Materialien), die zum Füllen von Lücken in der Zuordnungstabelle fehlen, werden zu wichtigen Themen, die im Planungsprozess berücksichtigt werden. Der verbleibende Überschuss, nachdem alle externen Nachfrager die entsprechenden Ressourcen erhalten haben, wird auch Gegenstand der Diskussion in der langfristigen Planung (wie und was gewinnbringend ausgegeben werden soll).

2) Hauptrichtlinien für die Entwicklung von Aktivitäten und Struktur

Die Marktwirtschaft diktiert die Grundvoraussetzung für das Überleben und die Entwicklung einer modernen Organisation: die Erzielung von Gewinnen (Einkommen) aus Aktivitäten. Diese Anforderung gilt in verschleierter Form auch für Haushaltsorganisationen, da der Erhalt ihres Anteils am Budget dem gleichen Gewinn für eine Organisation entspricht, die sich im „Free Floating“ befindet. Worauf sollten Sie bei der Planung achten? Moderne Wirtschaftstheorien (und auch alte) behaupten, dass steigende Gewinne (Einkommen oder Budgetanteil) durch die Reduzierung bestehender Kosten, die Steigerung der Produktivität und die Erschließung neuer Märkte erreicht werden können. Betrachten wir die Haupttätigkeitsbereiche, die auf der Grundlage dieser Anforderungen entwickelt werden sollten.

A) Reduzierung der Kosten bzw. Produktionskosten. Dies kann durch die Einführung einer sparsamen Betriebsweise für alle Abteilungen erreicht werden; Stärkung der Rolle von Methoden zur Bilanzierung von Ressourcen und deren Nutzung; Reduzierung von ineffizient arbeitendem Personal; Steigerung der Produktivität und Arbeitsqualität durch strenge Kontrolle.

B) Erhöhte Produktivität und betriebliche Effizienz. Dabei müssen die Parameter und Faktoren berücksichtigt werden, von denen Effizienz und Produktivität abhängen. Zu diesen Faktoren im Produktions- oder Handels-, Finanz- oder Bildungsbereich gehören: Ausrüstung, die modernisiert oder geändert werden muss; neue Technologien, die implementiert werden müssen; Personal, das ebenfalls verändert oder umgeschult werden muss. Zu den Parametern, die einen wesentlichen Einfluss auf die Wirksamkeit von Aktivitäten haben, können gehören: das moralische Klima im Team, die sozialen und Lebensbedingungen sowie die gesellschaftliche Bedeutung der Organisation selbst.

C) Entwicklung neuer Märkte für Waren oder Dienstleistungen. Dazu ist der Einsatz neuer Arbeitsmethoden und neuer Technologien erforderlich, wobei Folgendes eine wichtige Rolle spielen wird: neue Ausrüstung; Spezialisten, die neue Technologien einführen oder neue Arbeitsmethoden vorschlagen können.

Eine Person kann diese Menge an Planungsarbeit nicht bewältigen, daher muss der Manager die wichtigste verfügbare Ressource nutzen: Personal, das immer eine wichtige Rolle bei den Aktivitäten der Organisation spielt.

Eine moderne Organisation umfasst in der Regel viele Abteilungen mit Spezialisten, die in der Lage sind, die für die Planung notwendigen Informationen zu sammeln und deren Erstverarbeitung durchzuführen. Der Manager kann eine einfache Tabelle erstellen, auf deren Grundlage er zunächst die für die Auswahl der Hauptentwicklungsrichtungen erforderlichen Informationen sammeln und dann die Aufgaben unter Berücksichtigung der Besonderheiten ihrer Arbeit an die Untergebenen verteilen kann.

Grundvoraussetzungen für die Aktivitätsplanung	Aufgaben zur Sammlung und Verarbeitung der notwendigen Informationen	Einheiten, die in der Lage sind, zugewiesene Aufgaben zu erfüllen
1. Reduzieren Sie Kosten und Ausgaben	Festlegung der Liste der Ausgaben, deren Reduzierung materielle Ressourcen spart	Buchhaltung (Wirtschaftsplanungsabteilung, Anlage- und Materialbuchhaltung, Budgetabteilung usw.) Technisches Management (Energieabteilung, technische Supportabteilung – Systemanalytiker)
	Festlegung der Liste der Positionen und Fachgebiete, deren Reduzierung Kosten für die Lohn- und Gehaltsabrechnung spart	Personalmanagement (Personalabteilung) Verwaltungsabteilung (Budgetabteilung, Business Analytics)
	Festlegung eines Maßnahmenkatalogs zur Erhöhung des Kontrollniveaus, zur Steigerung der Produktivität und zur Kostensenkung	Verwaltungsabteilung (Personalabteilung) Abteilungsleiter (Abteilungs- oder Aktivitätsoptimierungsspezialisten – Analysten, Methodiker)
2. Erhöhte Produktivität und Effizienz	Festlegung einer Liste von Methoden zur Steigerung der Produktivität und Effizienz bestehender Prozesse und Technologien	Entwicklungsabteilung (Marketingabteilung, IT-Spezialisten, Business-Analysten)
	Festlegung einer Liste neuer Technologien, die die Arbeitsproduktivität und Produktionseffizienz steigern können	Entwicklungsabteilung (IT-Spezialisten, Marketing-Spezialisten) Technisches Management (Systemanalytiker, IT-Spezialisten)
	Festlegung der Liste der Fachrichtungen, die eine Umschulung erfordern oder für die Einführung neuer Technologien erforderlich sind	Entwicklungsabteilung Personalmanagement Abteilungsleiter
3. Entwicklung neuer Märkte für Waren und Dienstleistungen	Ermittlung der Liste, des Volumens und der Kosten für den Kauf neuer Geräte, Materialien und die Einführung neuer Technologien	Buchhaltung Entwicklungsabteilung Logistikabteilung
	Entwicklung eines Projekts zur Veränderung der Organisationsstruktur unter Berücksichtigung neuer Tätigkeitsfelder	Entwicklungsabteilung (Marketingabteilung) Abteilungsleiter
	Aufbau eines neuen Personals der Organisation, Erstellung einer Liste neuer Fachkräfte bzw. einer Liste der zur Umschulung (Weiterbildung) Entsandten	Verwaltung Abteilungsleiter

Mithilfe einer solchen Tabelle kann ein Manager schnell und in der erforderlichen Menge die Daten erhalten, die zur Entwicklung einer Strategie für die Entwicklung der Aktivitäten der Organisation erforderlich sind. Bei Bedarf kann der strategische Plan schnell angepasst werden, indem derselbe Mechanismus zum Sammeln von Informationen innerhalb der Organisation wiederverwendet wird. Die Informationsverarbeitung kann durch eine spezielle Einheit (Entwicklungsabteilung oder Marketingabteilung) erfolgen. Die Effektivität des Personals hängt von der korrekten Aufgabenverteilung und der Rollenverteilung ab, die die Hauptfunktion der Führungskraft ausmachen.

3) Planformulare

Somit wurden die Daten gesammelt, auf denen die Entwicklung eines strategischen Plans basiert. In welcher Form soll ein Plan erstellt werden, was sollte darin neben der Auflistung der verfügbaren Ressourcen und der Auflistung bisher erzielter Erfolge enthalten sein?

Eine Tabelle, die Folgendes enthält:

Hauptrichtungen der Entwicklung (Ziele und Zielsetzungen),

Ressourcen und Mittel (mit Angabe der Finanzierungsquellen), verteilt auf die Bereiche,

Die voraussichtlichen Fristen zur Erreichung der gesetzten Ziele (Aufgaben).

Hauptrichtungen der Entwicklung	Erforderliche Ressourcen und Mittel		Umsetzungsfristen	Testamentsvollstrecker
	Auf Lager	Zusätzlich
1. Steigerung der Quantität und Qualität der Produkte	Entwicklung der Produktion (Erweiterung der Produktionsbasis, Erhöhung des Personalbestands)	Bankdarlehen für die Produktionsentwicklung	von 1 Jahr bis 5 Jahren	Produktionswerkstatt (Produkte) Buchhaltung (Abrechnungen und Kredite) MTS-Abteilung (Einkauf von Rohstoffen, Geräten und Verbrauchsmaterialien) Personalabteilung (Rekrutierung, Umschulung) Technische Kontrollabteilung (Produktqualität) Planungs- und Wirtschaftsabteilung
	Lagerbestände (Erhöhung)	Neue Arten von Rohstoffen und Bezugsquellen		Buchhaltung MTS-Abteilung
	Entwicklung der Produktions- und Output-Qualitätskontrolle	Neue Mittel und Methoden der Kontrolle		Technische Kontrollabteilung Informations- und technische Abteilung
	Infrastrukturentwicklung (Energie, Räumlichkeiten, Ausrüstung)	Neue Technologien und Geräte		Informations- und technische Abteilung Planungs- und Wirtschaftsabteilung MTS-Abteilung
	Entwicklung des sozialen und häuslichen Bereichs	Zusammenarbeit mit Fachorganisationen und Leitungsgremien		Planungs- und Wirtschaftsabteilung Personalabteilung
2. Entwicklung neuartiger Produkte (Dienstleistungen)
3.

Der strategische Plan selbst besteht normalerweise aus mehreren Hauptabschnitten:

1) eine kurze Beschreibung des aktuellen Stands der Struktur und Aktivitäten der Organisation. Dies ist notwendig, um eine wirkliche Vorstellung davon zu bekommen, was die Organisation selbst darstellt und welchen Platz sie auf dem Markt für Waren und Dienstleistungen einnimmt;

2) Hauptrichtungen der Struktur- und Aktivitätsentwicklung. In diesem Abschnitt werden kurze Aussagen darüber gemacht, was die Organisation in welcher Form und zu welchem ​​Zweck in Zukunft tun wird (kann). Hier können Fragen der Ausweitung der Aktivitäten in Betracht gezogen werden, um die Marktpositionen zu stärken oder neue Marktnischen zu erschließen; Fragen der Integration (Zusammenarbeit) mit verwandten Organisationen; Fragen der Umwidmung von Aktivitäten oder der organisatorischen Neugestaltung (Änderung des Registrierungsformulars) usw.;

3) Aufgaben und Ziele festlegen und dabei konkrete Fristen sowie die zur Erreichung dieser Ziele erforderlichen Mittel und Ressourcen angeben. Hier werden aus den im vorherigen Abschnitt gesammelten Fähigkeiten diejenigen ausgewählt, die auf der Grundlage der im ersten Abschnitt beschriebenen verfügbaren Ressourcen und Tools implementiert werden können;

4) Abschnitt „Notfall“, der Maßnahmen vorsieht, die darauf abzielen, die Organisation selbst im Falle höherer Gewalt zu schützen. Dieser Abschnitt sollte eine Mindestliste von Maßnahmen enthalten, die darauf abzielen, die vorhandenen Ressourcen und Überlebensfähigkeiten der Organisation in Zeiten ungünstiger Bedingungen (extern und intern, da niemand vor Fehlern und Fehleinschätzungen gefeit ist) zu erhalten.

Um einen qualitativ hochwertigen Plan zu erstellen, ist es notwendig, alle Möglichkeiten zum Sammeln von Informationen zu nutzen, um die oben genannten Abschnitte auszufüllen. Einer davon ist eine Befragung des gesamten Personals (in Form eines Fragebogens oder einfach das Sammeln von Vorschlägen zur Erweiterung/Modernisierung von Aktivitäten). ). Dadurch kann der menschliche Faktor mit maximaler Effizienz genutzt werden und die Autorität des Managements gestärkt werden, das in der Lage ist, die Meinungen derjenigen zu berücksichtigen, die die Grundlage jeder organisierten Aktivität bilden.

3. Entwicklung von Taktiken

Die organisationsweite Planung obliegt dem ersten Manager, der Informationen von den Abteilungsleitern erhält. Die Berücksichtigung spezifischer Details und Änderungen, die Abteilungen und Gruppen betreffen, die die Grundlage der Organisationsstruktur bilden, ist schwierig und ineffektiv. Die strategische Planung muss sich auf die Überlegungen und Pläne stützen, die das mittlere Management erstellen kann. Um die Planungseffizienz zu verbessern, können Sie Bottom-up-Planungsmethoden verwenden, indem Sie die Datenerfassung für die strategische Planung mit der Erfassung vorläufiger Pläne für jede Abteilung separat kombinieren. Hierzu können Sie eine Matrixtabelle nutzen, die Informationserfassung und Erstplanung auf Abteilungsebene vereint.

Überlegen wir, was in die Matrix aufgenommen werden sollte, was eine spätere betriebliche Verarbeitung ermöglicht, die Konsistenz der Interaktion zwischen den Abteilungen erhöht und die Informationssammlung vereinheitlicht. Die Entwicklung einer solchen Matrixtabelle wird am besten von Spezialisten durchgeführt, zu deren Aufgaben die ständige Arbeit an der Sammlung und Verarbeitung von Informationen gehört: Vermarkter, Analysten und IT-Spezialisten. Wenn die Organisation über eine Abteilung verfügt, die sich mit Entwicklungsthemen befasst, dann hat diese die Karten in der Hand. Wir stellen nur die wichtigsten Parameter vor, die bei der Erstellung einer solchen Matrix berücksichtigt werden sollten.

1) Detaillierung auf Abteilungsebene

Nicht jeder Abteilungsleiter ist in der Lage, selbstständig die notwendigen Informationen zu sammeln und einen Entwicklungsplan für seine Abteilung zu erstellen; manchmal liegt dies an der hohen Arbeitsbelastung oder an persönlichen Merkmalen. Anhand einer einzigen Matrix kann der Abteilungsleiter schnell entscheiden, welcher der nachgeordneten Spezialisten die erforderlichen Informationen bereitstellen oder nach den erforderlichen Informationen suchen kann. Die Matrix wird von ihm auf Basis der erhaltenen Informationen ausgefüllt, unter Berücksichtigung der Aufgaben, vor denen die Abteilung heute steht, und derjenigen Aufgaben, die in Zukunft auf die Abteilung zukommen werden, wenn der Entwicklungsplan wesentliche Änderungen vorsieht. Daher kann der Abteilungsleiter auch die Hauptmatrix nutzen und Anpassungen daran vornehmen, die den Besonderheiten der Tätigkeit Rechnung tragen. Die Matrix für Abteilungsmitarbeiter kann gekürzt oder erweitert werden, aber die Beibehaltung der Grundstruktur ermöglicht es dem Manager, die Erstverarbeitung der Daten der Untergebenen durchzuführen und die Matrix mit zusammenfassenden Daten zur Übermittlung an die Unternehmensleitung zu füllen. Die konsolidierte Matrix für die Einheit, ergänzt und genehmigt von der Leitung der Organisation, gibt dem Manager die Möglichkeit, für die nahe Zukunft (1-3 Jahre) einen taktischen Entwicklungsplan für die Einheit zu erstellen, der das Notwendige berücksichtigt Veränderungen (strukturell, ressourcenmäßig und technologisch). Der Manager kann seinen Untergebenen einen solchen Plan in zugänglicher Form mitteilen (Textmaterial im lokalen Netzwerk oder in Papierform an der Informationstafel). Dadurch können alle Mitarbeiter ihre Entwicklungsperspektiven einschätzen und erhalten eine Bestätigung über die Relevanz ihrer in die Planung investierten Arbeit (beim Ausfüllen der Abteilungsmatrix).

2) Ressourcenintensität der Pläne

Was sollte der Leiter einer Einheit bei der Planung von Aktivitäten berücksichtigen, ohne in Pathos oder Pessimismus zu verfallen? Zunächst muss er die Fähigkeiten und Fertigkeiten seiner Untergebenen berücksichtigen, die bei der Umsetzung geplanter Aufgaben gefragt sein werden. Wenn die Abteilung plant, ihren Tätigkeitsbereich zu erweitern, neue Methoden zu beherrschen und neue Technologien zu beherrschen, muss man sich vorstellen, welcher der Untergebenen in der Lage ist, neue Aufgaben zu bewältigen, wer rechtzeitig geschult (Umschulung, Fortbildung) werden sollte Welche verbleibende Zeit bis zum Planbeginn übrig bleibt und welche neuen Fachkräfte benötigt werden.

Zweitens muss der Manager bestimmen, welche materiellen und finanziellen Ressourcen erforderlich sind, um die im Plan festgelegten Ziele umzusetzen. Hierzu sind zwangsläufig vorläufige Berechnungen auf Basis vorhandener Daten erforderlich, die Sie selbst recherchieren oder Spezialisten aus anderen Fachbereichen in die Recherche einbeziehen müssen.

Schließlich muss die Führungskraft den Zeitaufwand für die Umsetzung neuer Aufgaben abschätzen und Prioritäten setzen. Geplante Termine können deutlich von den später benötigten Terminen abweichen, daher sollten Zeitintervalle mit geringem Spielraum eingeplant werden. Bei der Umsetzung eines Plans ist es einfacher, Fristen zu verkürzen als sie zu verlängern. Dadurch wird das Risiko einer Nichterfüllung des Plans innerhalb des festgelegten Zeitrahmens verringert und das Auftreten von Inkonsistenzen mit den Plänen anderer Abteilungen und dem Gesamtplan der Organisation verringert. Es wird auch bequemer sein, Anpassungen während der Umsetzung des Einheitenplans in eine Matrix vorzunehmen, die mit etwas Zeitreserve entwickelt und genehmigt wurde.

3) Form der Ausführung von Plänen

Die Form der Umsetzung des Plans einer einzelnen Abteilung sowie des Gesamtplans der Organisation hängt stark von den Matrizen der Abteilungen und der gesamten Organisation ab, die durch gemeinsame Prozesse verbunden sind und die Hauptrichtungen der Entwicklung der Aktivitäten berücksichtigen. Die Detaillierung bis auf die Ebene der Anweisungen (Empfehlungen) und die Verteilung der geplanten Aufgaben an die Untergebenen anhand einer Matrix ist viel einfacher, als für jeden Mitarbeiter einen separaten Plan zu erstellen und sich über die Notwendigkeit Gedanken zu machen, diese Pläne zu einem Ganzen zu verknüpfen.

Hauptrichtungen der Entwicklung der Abteilung (Produktionswerkstatt)	Erforderliche Ressourcen und Mittel		Umsetzungsfristen	Testamentsvollstrecker
	Auf Lager	Zusätzlich
1. Erhöhung der Produktmenge (2-3 Mal)	Erhöhung der Lagerbestände Erhöhung der Anzahl an Ersatzteilen und Verbrauchsmaterialien	Bankdarlehen für den Kauf von Betriebsmitteln, Ausrüstung und die Bezahlung von Mitarbeitern	Jährlich	Buchhaltung MTS-Abteilung Produktionswerkstatt (Vorkalkulationen, Anwendungen)
	Erweiterung des Geräteparks oder Umstellung auf 2-3-Schichtbetrieb			Buchhaltung MTS-Abteilung Produktionswerkstatt (Bewerbungen, Begründung für Mehrschichtarbeit)
	Personalaufstockung, Umschulung			Personalabteilung Produktionswerkstatt (Richtung Fortbildung)
	Erstellung des Arbeitsplans und der Personalstruktur		Jährlich	Produktionswerkstatt (Shopleiter, Stellvertreter)
2. Verbesserung der Produktqualität	Einführung neuer Methoden der Produktions- und Gerätesteuerung	Entwicklungsfonds Bankdarlehen		Produktionsstätte Informations- und technische Abteilung
	Einführung neuer Methoden und Geräte zur Qualitätskontrolle			Produktionsstätte Informations- und technische Abteilung
	Umschulung von Fachkräften			Personalabteilung
	Änderungen in der behördlichen und technischen Dokumentation		jährlich	Produktionsstätte Informations- und technische Abteilung

Der Plan für die Einheit, der die Aktivitäten jedes einzelnen Mitarbeiters berücksichtigt, stellt auch eine große moralische und ethische Belastung dar, dient dazu, das Team zu vereinen, die Aktivität der Mitarbeiter zu steigern und sie auf ihre Bedeutung für die Aktivitäten der Organisation aufmerksam zu machen.

4. Berücksichtigung der Merkmale von Aktivitäten nach Faktoren

Bei der strategischen und taktischen Planung müssen drei Hauptgruppen von Faktoren berücksichtigt werden, die sich auf die Aktivitäten der Organisation auswirken können.

1) Externe Faktoren

Zu den externen Faktoren gehören:
- Änderungen in der Gesetzgebung des Landes und der Region;
- Veränderungen der außenpolitischen Lage mit Auswirkungen auf außenwirtschaftliche Transaktionen;
- Veränderungen der innenpolitischen Lage mit Auswirkungen auf den heimischen Markt für Waren und Dienstleistungen;
- Veränderungen auf dem Markt für Waren und Dienstleistungen im Zusammenhang mit der Ausweitung der Aktivitäten der Wettbewerber oder Veränderungen in der Verbrauchernachfrage.

2) Interne Faktoren

Zu den internen Faktoren gehören:
- Organisationsgrad der Produktionsprozesse,
- Entwicklungsstand der Verwaltungsmanagementmethoden,
- Grad der Qualitätskontrolle von Produkten oder Dienstleistungen,
- Entwicklungsstand der Informationen und technischen Unterstützung für Aktivitäten.

3) Soziale und psychologische Merkmale der Personalaktivitäten

Einen großen Einfluss auf die Aktivitäten der gesamten Organisation haben:
- psychologisches Klima im Team, abhängig vom Kultur- und Bildungsniveau der Mitarbeiter;
- die sozialpsychologische Stimmung des Teams, abhängig von den Einstellungen der Unternehmensleitung;
- soziale Sicherheit der Arbeitnehmer;
- Alltag der Arbeitnehmer und ihrer Familien.

Die Berücksichtigung der oben genannten Faktoren bei der strategischen und taktischen Planung erhöht die Wahrscheinlichkeit der praktischen Umsetzung der Pläne, verringert mögliche Risiken und ermöglicht es der Organisation, ihren rechtmäßigen Platz auf dem Markt einzunehmen.

5. Umsetzung von Plänen

Also wurden die Daten gesammelt, Pläne entwickelt und vereinbart. Doch der beste Plan bleibt eine Idee, wenn er nicht umgesetzt wird. Dies wird oft von Managern vergessen, die glauben, dass es ausreicht, einen Befehl zu erteilen, und alles wird von selbst funktionieren. Ohne ein ordnungsgemäß organisiertes Verfahren zur Ausführung des Plans, ohne die richtige Auswahl verantwortlicher Ausführender und ohne die Organisation einer ständigen und zuverlässigen Kontrolle über die Umsetzung jeder Phase bleibt der Plan ein Papierdokument, das im Regal verstaubt.

1) Eine Entscheidung zur Umsetzung des Plans treffen

Die Entscheidung, mit der Umsetzung des Plans zu beginnen, wird getroffen, nachdem ein Team von Gleichgesinnten zusammengestellt wurde, die den gesamten Plan kennen und eine bestimmte Verantwortung und Rolle übernommen haben, die jeder für den gesamten zur Erreichung der Ziele erforderlichen Zeitraum übernehmen wird . Andernfalls kann es zu Verzögerungen und Hindernissen kommen (oder entstehen), wenn die Umsetzung des Plans von Personen durchgeführt wird, die den Plan nur als Formsache betrachten oder dagegen sind, die den Plan zunichtemachen und ihn in die Kategorie des Plans überführen Wunschträume. Je höher der Bürokratisierungsgrad in einer Organisation ist, desto schwieriger ist es, einen Plan zur Optimierung von Aktivitäten umzusetzen, insbesondere im Zusammenhang mit der Neuorganisation der Verwaltungsstruktur oder der Einführung neuer Arbeitsmethoden, die die Verantwortung erhöhen. Das Management der Organisation muss sich bei der Umsetzung des Plans auf den dynamischsten Teil des Teams verlassen, der bereit ist, angemessene Risiken einzugehen, Verantwortung zu übernehmen und aktiv im gemeinsamen Interesse zu handeln.

Für die Ausführung des Plans gibt es zwei Möglichkeiten:

Administrativ, wenn der Darsteller durch seine Position bestimmt wird und für eine separate Phase des Plans verantwortlich ist. Gleichzeitig kann die Umsetzung des Plans durch die mangelnde Koordination zwischen den einzelnen Phasen erschwert werden;

Projektbasiert, wenn der Ausführende für ein im Plan definiertes Ziel verantwortlich ist, das mehrere Phasen umfassen kann. Der Auftragnehmer muss den gesamten Prozess der Zielerreichung durch verschiedene Abteilungen koordinieren, was die Effizienz erhöht und den Zeitaufwand erheblich verkürzt.

Bei der Umsetzung des Plans sind auch Kombinationen möglich, wobei die Besonderheiten der Aktivitäten der Organisation und die Fähigkeit des Managements zur Auswahl geeigneter Leistungsträger berücksichtigt werden. Sie sollten die Rolle des Hauptkoordinators nur dem Leiter der Organisation überlassen; die Übertragung dieser Befugnisse auf die mittlere Ebene verringert die Relevanz des Plans selbst.

2) Bestimmung der Darsteller

Basierend auf den oben genannten Überlegungen sollte die Auswahl der ausübenden Künstler durch das Management unter Berücksichtigung der folgenden Bedingungen erfolgen:

Gute Berufsausbildung

Fähigkeit zur Interaktion und hohe Anpassungsfähigkeit an Veränderungen,

Gute Fähigkeiten im Umgang mit Untergebenen,

Hohes Maß an Verantwortung,

Unternehmenstreue gepaart mit analytischen Fähigkeiten.

Es ist möglich, dass die Unternehmensleitung vor Beginn der Umsetzung des Plans die Personalstruktur überprüfen und Personaländerungen vornehmen muss, um Schlüsselpositionen mit den fähigsten Mitarbeitern zu besetzen.

3) Abstufung der Verantwortung

Die planmäßige Verantwortungsverteilung führt auch zu einer Änderung der Befugnisse der ausübenden Künstler, die für die rechtzeitige und vollständige Umsetzung der bei der Planerstellung definierten Aufgaben erforderlich sein können. Die Matrizen, mit denen im Planungsprozess Informationen gesammelt und Feedback organisiert wurden, ermöglichen eine schnelle Verteilung der Verantwortung auf alle Ebenen mit klarem Bezug zur Organisationsstruktur. Je höher die Abhängigkeit einzelner Leistungsträger oder Abteilungen von anderen bei der Erledigung gemeinsamer Aufgaben ist, desto höher ist das Maß an Verantwortung. Bei der Erstellung von Flussdiagrammen oder Verbindungsdiagrammen auf Basis von Matrizen ist es nicht schwer, solche Abhängigkeiten zu erkennen. Dazu können Sie den Tabellenkalkulationsprozessor MS Excel oder das Produkt MS Visio verwenden (Sie müssen Daten aus den Matrizen übernehmen und diese leicht neu organisieren). Im Flussdiagramm unten sind die Verantwortungsstufen farblich hervorgehoben (rot – hoch, orange, gelb und grün – abnehmende Stufen).

6. Ausführungskontrolle

Jeder zur Umsetzung angenommene Plan erfordert eine ständige Überwachung durch das Management. Einhaltung von Fristen für den Abschluss von Etappen, vollständige Umsetzung von Aufgaben, Erreichen gesetzter Ziele – das erfordert Zeit und gewisse Kosten, da die Führungskraft nicht immer die Möglichkeit hat, die Umsetzung aller Pläne selbstständig zu kontrollieren. Es ist aber auch unsicher und unpraktisch, Kontrollfunktionen in die falschen Hände zu übertragen, da die Verantwortung für die Aktivitäten der Organisation oder ihrer Bereiche bei den Führungskräften liegt. Was kann in einer so verantwortungsvollen Angelegenheit wie der Überwachung der Umsetzung von Plänen helfen?

1) Kontrollen

Als Mittel zur Überwachung der Ausführung des Plans können Sie Folgendes verwenden (zunehmende Komplexität und Kosten der verwendeten Software):

MS Outlook-Nachrichtensystem, bei dem Sie seit Version 2007 den zeitgesteuerten Versand von Nachrichten (Berichten) innerhalb eines lokalen Netzwerks nutzen können;

MS Project-Projektmanagementsystem, bei dem automatisch Berichte über Entwurfsarbeiten erstellt werden;

Ein elektronisches Dokumentenmanagementsystem (EDMS), an das Künstler zu einem bestimmten Zeitpunkt Berichte über abgeschlossene Arbeiten und Memos senden.

Der Manager kann verschiedene Berichtsformulare verwenden, die für die Verarbeitung und visuelle Wahrnehmung am bequemsten sind. Das bequemste Formular zur Verarbeitung sind tabellarische Formulare – Matrizen, die als einheitliches Formular für die gesamte Organisation verwendet werden können. In einer solchen Matrix werden die Hauptetappen für die Abteilungen festgelegt, gegliedert nach Punkten und Aufgaben, mit Angabe konkreter Fristen und konkreter Leistungsträger. Die Häufigkeit der Erfassung von Berichten in Form ausgefüllter Matrixformulare richtet sich nach den Anforderungen des Verantwortlichen; der Mindestzeitraum muss dem Zeitraum für die Erledigung einer Aufgabe (Aufgabe) entsprechen. Der Ausführende füllt die Matrix mit Noten zur Erledigung seiner Aufgaben aus oder macht Angaben zu den Gründen, die die Ausführung verzögert haben. Der Abteilungsleiter überprüft die Ausfüllung der Matrix durch seine Untergebenen und übermittelt den Bericht an den Leiter der Organisation (den ernannten Controller für den gesamten Plan), der die vereinbarte Ausführung des Plans überprüft und Anpassungen (Umverteilung von Ressourcen usw.) vornimmt Mittel für die rechtzeitige Umsetzung weiterer Phasen des Plans oder die Umsetzung unerfüllter Aufgaben zum gewünschten Ergebnis).

Der Zeitplan für die Ausführung des Plans mit einer schrittweisen und aufgabenbezogenen Aufschlüsselung muss den Mitarbeitern der Organisation unbedingt öffentlich zugänglich sein, was die aktive Teilnahme an seiner Umsetzung und die optimale Anpassung des Plans unter Berücksichtigung von Rationalisierungsvorschlägen erhöht.

Im Falle höherer Gewalt kann ein umsichtiger Manager, der einen „Notfall“-Abschnitt in den Plan aufgenommen hat, die bereitgestellten Reserven einführen und die Risiken, die die Existenz des Unternehmens gefährden, deutlich reduzieren. „Gott beschützt diejenigen, die vorsichtig sind“, sagten unsere Vorfahren. Unter den modernen Bedingungen der starken Schwankungen in der Welt wird sich diese Regel als nützlich erweisen.

2) Möglichkeit der Plananpassung

Die Möglichkeit, während der Umsetzung des Plans Anpassungen vorzunehmen, wurde oben besprochen; dazu reicht es aus, eine weitere Spalte hinzuzufügen – „Ergebnis der Umsetzung“, in der die direkten Ausführenden bzw Abteilungsleiter geben Auskunft über erledigte Aufgaben bzw. über die Gründe für deren Nichterfüllung. Basierend auf diesen Informationen ist es möglich, schnell die notwendigen Änderungen am Plan vorzunehmen und fundierte Entscheidungen zu treffen, die zur Fortsetzung der Arbeit oder einer Änderung der Tätigkeitsrichtung führen.

3) Analyse der Planumsetzung

Die regelmäßige Aktualisierung der Informationen, die den Prozess der Umsetzung des Plans widerspiegeln, ermöglicht die Analyse von Mängeln und Erfolgen und ermöglicht eine optimale Zuweisung von Ressourcen und Mitteln. Die Analyse der bereits abgeschlossenen Phasen des Plans wird dazu beitragen, eine Grundlage rationaler Methoden in den Tätigkeitsbereichen Produktion und Management zu schaffen, die bei der Planung der langfristigen Aktivitäten der Organisation verwendet werden können. Im Zuge der Erstellung einer solchen, allen Mitarbeitern zugänglichen Datenbank ist es auch möglich, auf die vorhandenen Informationen und die technische Struktur der Organisation zurückzugreifen. Es ist viel wert, eine Bibliothek mit Standardverfahren und nicht standardmäßigen Lösungen zu erstellen, die die Besonderheiten einer bestimmten Organisation berücksichtigen. Ein neuer Mitarbeiter hat die Möglichkeit, schnell grundlegende Informationen zu seinem Profil zu erhalten und Fähigkeiten zu beherrschen, die er in einer Bildungseinrichtung kaum erwerben könnte. Veteranen können ihre unschätzbaren Erfahrungen behalten, sodass nachfolgende Schichten nicht versuchen, „das Rad neu zu erfinden“, was Zeit und Geld verschwendet.

Im letzten Artikel haben wir den Prozess besprochen, jetzt lade ich Sie ein, darüber zu diskutieren, wie die Umsetzung des Plans überwachen.

Die Hauptaufgabe des Managementteams besteht nicht nur darin, Pläne richtig, sondern auch klar zu formulieren Kontrolle über die Planumsetzung. Damit das Unternehmen als einheitlicher Mechanismus harmonisch funktioniert, ist die Einführung neuer Mechanismen erforderlich Kontroll systeme, sowie innovative Softwareentwicklungen nutzen, die es Ihnen ermöglichen, den Steuerungsprozess zu automatisieren, ihn besser und effizienter zu machen.

Je früher ein wirksames System im Unternehmen etabliert ist, desto „schmerzloser“ wird dieser Prozess sein. Jede Veränderung in der Arbeit eines bestehenden Unternehmens bringt die Umstrukturierung bestimmter Geschäftsprozesse, die Umschulung der Mitarbeiter, die Einführung einer neuen Kultur und zusätzliche finanzielle Kosten mit sich.

Zu den unmittelbaren Aufgaben des Unternehmensleiters gehören:

1. richtige Planung;
2. klare Abgrenzung der Verantwortlichkeiten und Befugnisse;
3. Kontrolle der Planumsetzung.

Darüber hinaus legt der Manager fest, mit welchen Automatisierungstools er diese Funktionen ausführen wird. In einem modernen Unternehmen, in dem der Geschäftsprozess mit einer Vielzahl von Aufgaben und Verantwortlichkeiten einhergeht, ist es nahezu unmöglich, die Delegation von Verantwortlichkeiten und Kontrolle manuell zu bewältigen. Zu diesem Zweck sollten Sie Maßnahmen ergreifen, die darauf ausgelegt sind, den Verwaltungsprozess zu automatisieren und zu erleichtern und so die Verwaltungszeit zu sparen, die für die Überwachung der Umsetzung des Plans aufgewendet wird.

Ziele setzen

Die Aufgaben, die ein Manager seinen Untergebenen stellt, müssen spezifisch sein. Mündliche Aufgaben ohne klare Anweisungen an bestimmte Darsteller, ohne Festlegung des Verantwortungsbereichs und der Fristen sind von geringer Wirksamkeit. Die Praxis zeigt, dass das Ergebnis solcher Aufgaben in den allermeisten Fällen unbefriedigend ist.
Grundregeln für die Aufgabenstellung:

• zugewiesene Aufgaben sind notwendig, um Situationen zu vermeiden, in denen eine Bestellung, ihr Inhalt oder ihre Frist vergessen werden könnten;
• die Aufgabe muss konkret sein und alle Einzelheiten enthalten (Fälligkeitsdatum, Ausführender usw.);
• große Aufgaben müssen in mehrere Teilaufgaben aufgeteilt und eine Zwischenkontrolle über die Umsetzung des Plans eingerichtet werden;
• die Frist und die Priorität der Fertigstellung sind anzugeben;
• es ist notwendig, die Mittel anzugeben, die zur Umsetzung der Pläne eingesetzt werden sollen;
• Es ist erforderlich, einen Testamentsvollstrecker (Mitvollstrecker) sowie Vorgesetzte zu ernennen.

Ausführungskontrolle

Unerfahrene Manager machen oft einen Fehler: Sie versuchen, jeden Schritt ihrer Mitarbeiter zu kontrollieren. Dieses Vorgehen lässt sich nur in Einzelfällen rechtfertigen :

• bei der Einführung neuer Tätigkeitsbereiche;
• bei der Durchführung von Aufgaben mit neuen Mitarbeitern;
• bei der Arbeit mit besonderen Kunden.

In solchen Fällen ist ein Eingreifen des Managements gerechtfertigt. Er kann noch einmal prüfen und neu berechnen, um zusätzliche Risiken auszuschließen.

In anderen Situationen ist es notwendig, den Großteil der Verantwortung auf die Darsteller zu übertragen, dies sollte jedoch schrittweise erfolgen. Die Übernahme herausfordernder Aufgaben ist für Mitarbeiter eine gute Möglichkeit, Selbstständigkeit zu erlernen, Ängste zu überwinden und zu lernen, Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungen zu treffen.

Werkzeuge zum Festlegen und Überwachen von Aufgaben

Nachdem das Führungsteam des Unternehmens gelernt hat, Aufgaben richtig zu formulieren und zu formulieren, die Umsetzung des Plans überwachen, Ausführungsdisziplin aufgebaut hat, sollten Sie ein Tool zur Automatisierung der Prozesse zur Überwachung der Umsetzung von Plänen wählen –.

Wenn ein Manager den Darstellern regelmäßig bestimmte Aufgaben stellt, braucht er einfach einen Task-Manager oder auf Russisch. Es sollte ein praktisches Dienstprogramm sein, einfach zu bedienen und so funktional wie möglich. Es sollte möglich sein, die Aufgabe zu beschreiben, den Ausführenden und das Kontrolldatum anzugeben.

Ein einfaches CRM-System ermöglicht:

• Legen Sie innerhalb weniger Minuten eine Aufgabe fest – der Manager wählt den verantwortlichen Mitarbeiter aus, legt Fristen fest und kann eine Aufgabe in mehrere Unteraufgaben aufteilen;
• Berücksichtigen Sie die Zeit, die für die Erledigung einer Aufgabe benötigt wird. Es ist möglich, die Aufgabe zu besprechen, Kommentare abzugeben, Ausführende, Mitausführende und Vorgesetzte hinzuzufügen oder zu ändern.
• der Aufgabenmanager berücksichtigt die Zeit, die für die Erledigung von Aufgaben benötigt wird, ermöglicht es, jede Aufgabe zu besprechen, zu kommentieren, Teilnehmer hinzuzufügen und Bearbeiter zu wechseln;
• Sie können den Fortschritt einer Aufgabe sofort nach dem Festlegen überwachen;
• Erinnerung an den Ausführenden und Vorgesetzten an die Frist für die Erledigung der Aufgabe;
• dem Auftragnehmer einen Bericht über die Umsetzung vorlegen;
• eine Aufgabe neu planen, wenn der Manager dies für angemessen hält;
• Erstellen Sie Berichte, auch zur Leistungsdisziplin.

Als Werkzeug zur Aufgabenverwaltung und Überwachung der Planumsetzung, ermöglicht es Ihnen, Geld zu sparen viel Zeit, deutlich Verbesserung der Managementeffizienz, und ist auch ein unverzichtbares Instrument für die Geschäftsentwicklung.

32. Überwachung und Analyse der Umsetzung geplanter Aufgaben

Die aktuellen Aktivitäten des Unternehmens können durch Indikatoren für Umsatz und Gewinn charakterisiert werden. Jeder Wert hat seine eigenen vorhergesagten Werte oder Standards. Zur Kontrolle und Analyse der Umsetzung geplanter Aufgaben wird eine Methode zur Erstellung von Tabellen mit Plan- und Istwerten verwendet, deren Vergleich von Interesse ist. Von besonderer Bedeutung ist hierbei die Planung für Finanzverantwortungszentren (eine Struktureinheit, die an der Erstellung von Plänen beteiligt ist und im Rahmen ihrer Befugnisse für deren Umsetzung verantwortlich ist).

Abhängig von den Kriterien werden folgende Arten von Verantwortungszentren unterschieden:

1) kostengenerierend – eine Dienstleistung, die als Grundlage für ihre Arbeit den vom Unternehmen genehmigten Kostenvoranschlag zugrunde legt. Für dieses Zentrum ist es schwierig, die Höhe der Einnahmen des Unternehmens zu bestimmen, daher konzentrieren sich alle Arbeiten auf die Kosten (z. B. die Buchhaltung des Unternehmens);

2) einkommensgenerierend – eine Dienstleistung, deren Leiter für die Generierung von Einnahmen verantwortlich ist (z. B. eine Vertriebsabteilung). Dieses Zentrum ist nicht für den kostspieligen Teil der Unternehmensaktivitäten verantwortlich, sondern die Höhe der Einnahmen hängt direkt davon ab. Natürlich ist das Vorhandensein von Kosten hier nicht ausgeschlossen, aber das Management hat keine Kontrolle über diese Kosten;

3) gewinnbringend – eine Abteilung, deren Hauptbetriebskriterien Rentabilität und Gewinn sind. Am häufigsten handelt es sich dabei um Tochtergesellschaften usw.;

4) Investition und Entwicklung – ein Zentrum, das nicht nur für Rentabilität und Rentabilität verantwortlich ist, sondern auch über die Fähigkeit und Autorität verfügt, zu investieren.

Die Festlegung der geplanten Ziele richtet sich nach der Art des Verantwortungszentrums.

So legt die Unternehmensleitung ein Planziel fest, für dessen Umsetzung entsprechende Ressourcen bereitgestellt werden, eine Richtlinie für die Interaktion mit Dritten genehmigt wird usw. Ein Überschreiten dieses Rahmens ist nicht möglich. Am Ende des Planungszeitraums wird der Erfüllungsgrad der geplanten Aufgaben analysiert, bei Verstößen werden die Verantwortlichen ermittelt, d.h. bei der Planung von Aktivitäten:

1) Die Unternehmensleitung identifiziert mehrere Bewertungskriterien und legt auch deren Planwert fest;

2) Die Analyse und Bewertung der Wirksamkeit des Finanzverantwortungszentrums erfolgt auf der Grundlage der Umsetzung des genehmigten Plans nach festgelegten Kriterien.

3) Den Leitern der Strukturabteilungen werden die notwendigen Ressourcen zur Verfügung gestellt, um die geplanten Ziele zu erreichen.

4) Leiter von Finanzverantwortungszentren haben völlige Freiheit hinsichtlich der ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen.

Um die Effizienz von Strukturbereichen in Bezug auf die Umsetzung geplanter Indikatoren zu steigern, führen Unternehmen ein System materieller Anreize für Mitarbeiter ein, d. h. für die Erfüllung oder Überschreitung des einem separaten Strukturbereich zugewiesenen Plans erhalten Mitarbeiter dieses Dienstes Prämien, was in Zukunft (wie die Praxis zeigt) die Produktivität steigert Arbeit.

Dieser Text ist ein einleitendes Fragment.

Bildung einer optimalen Organisationsstruktur, die die gestellten Aufgaben am besten löst. Muss flexibel und wendig sein und das Hauptziel des Unternehmens erfüllen.

Entwicklung eines Motivationssystems, das auf die Umsetzung geplanter Aufgaben ausgerichtet ist.

Bildung von Ressourcenflüssen, auch finanzieller Art, um die Umsetzung geplanter Indikatoren sicherzustellen.

Arten der Planung.

Reaktiv. Zurück zur Vergangenheit.

Inaktiv oder inert. Die Unternehmen werden sich wie bisher entwickeln. Wird hauptsächlich für Hotelkomplexe verwendet.

Kreativ. Wir nutzen die Berücksichtigung veränderter externer Geschäftsbedingungen und suchen nach optimalen Lösungsmöglichkeiten.

Interaktiv. Es geht von der idealen Konstruktion der Zukunft anhand eines Systems von Zielstandards und dem idealen Zustand der äußeren Umgebung aus.

6. Organisation und Kontrolle der Umsetzung geplanter Aufgaben

Kontrollieren, denn ein neues Konzept des Systemmanagements sorgt dafür, dass das erfolgreiche Funktionieren des Unternehmens langfristig gesichert wird durch:

1. Anpassung strategischer Ziele an bestehende Umweltbedingungen.

2. Koordination der operativen Pläne mit strategischen Plänen unter Berücksichtigung der Priorität der operativen Pläne.

3. Koordinierung und Integration operativer Pläne für Struktureinheiten unter Berücksichtigung vorrangiger Entwicklungsbereiche.

4. Schaffung eines Anreizsystems für Mitarbeiter, geplante Ziele zu erreichen.

5. Schaffung eines Systems zur Überwachung der Nutzung des Plans, zur Anpassung seines Inhalts und der Umsetzungsfristen.

6. Anpassung der organisatorischen Führungsstruktur an die Aufgaben und Ziele des Plans.

7. Unterteilung des Prozesses der Planumsetzung in Zyklen, um die Rückkehr zur Planung, Überwachung der Nutzung und Treffen korrigierender Entscheidungen sicherzustellen.

8. Synchronisierung der Unternehmensziele und der persönlichen Unternehmensziele unter Berücksichtigung des spezifischen Beitrags des Mitarbeiters zur Erreichung der Unternehmensziele.

9. Sicherstellung des Wachstums des Unternehmensvermögens als eines der wichtigsten Mittel zur Erreichung strategischer Ziele.

10. Kontinuierliche Bewertung (Überwachung) der Umsetzung der geplanten Ziele anhand der wichtigsten Indikatoren.

11. Entscheidungen über die Änderung der Entwicklungsrichtung unter Berücksichtigung der durchgeführten Plan- und Kontrollberechnungen treffen.

Die Planungsschritte im Rahmen des Controlling-Zyklus werden in Gegenstromtechnik durchgeführt, d. h. zu Beginn wird von oben nach unten und dann im Gegenstrom von unten nach oben geplant, daher eine der Hauptaufgaben des Controllings ist die Entwicklung einer Methodik zur Anpassung geplanter Aufgaben, zur Koordinierung einzelner Planarten und zur Bildung eines einheitlichen Plans.

Bei der Abweichung der Tatsachen vom Plan geht es um die Analyse tatsächlicher Daten zu bestimmten Werten und die Entwicklung von Maßnahmen zur Beseitigung unerwünschter Abweichungen, wobei jeder Mitarbeiter des Unternehmens im Rahmen des ihm definierten Konzepts selbstständig handeln muss, um Abweichungen zu beseitigen. In diesem Fall sind Organisationseinheiten Regulierungsbehörde oder Regulierungsobjekt oder beides gleichzeitig.

Grundfunktionen des Controllings:

1. Informationsunterstützung für den Planungsprozess und Anpassung von Plänen unter Berücksichtigung sich ändernder Bedingungen der externen und internen Umgebung.

2. Überwachung der Umsetzung geplanter Aufgaben.

3. Beurteilung des Prozesses und der Konsequenzen getroffener Entscheidungen.

4. Identifizierung von Planabweichungen und Ausarbeitung von Empfehlungen zur Beseitigung der Ursachen. das diese Abweichungen verursacht hat.

Entsprechend den Funktionen und Aufgaben berät der Controllingdienst: „Wie und wann planen?“ Entwickeln Sie Planungsmethoden und Iund bewerten Sie auch die Durchführbarkeit der Umsetzung geplanter Aktivitäten.

Die Überwachung der Umsetzung von Plänen umfasst die Entwicklung von Kontrollmethoden in Abhängigkeit von der Art des Plans, dem konkreten Ort seiner Umsetzung, Methoden zur Übermittlung von Kontrollergebnissen an die für die Umsetzung der Planziele verantwortlichen Vorgesetzten und die Festlegung zulässiger Abweichungen von Kontrollwerten.

Der Controllingdienst interagiert mit Informationswissenschaft, Management, Rechnungswesen und Finanzdienstleistungen.

Entsprechend der Tatsache, dass das Controlling das Ergebnis steuert, ist es erforderlich, dass in der Organisation den Kontrolldiensten im Verhältnis zu anderen Diensten Vorrang eingeräumt wird.

Dabei geht es darum, die Verantwortung des Controlling-Dienstes zu erhöhen und Methoden zur Anpassung der Aktivitäten des Unternehmens und seiner Bereiche zu rechtfertigen.

Die Ergebnisse des Controllings werden in Planungs- und Kontrollrechnungen ausgedrückt, die als eine Reihe von Kostenindikatoren und Mechanismen zu ihrer Umsetzung verstanden werden, die auf die Erwirtschaftung von Gewinnen und die Aufrechterhaltung der erforderlichen Liquidität abzielen.

8 .Abschnitte und Indikatoren des Arbeits- und Lohnplans, ihre Merkmale .

Organisation Struktur, persönliche Eigenschaften und Qualifikation der Mitarbeiter sind der Schlüssel zum Erfolg eines Kleinunternehmens.

Es gibt 2 Arten der Organisation des Personalmanagements:

Amerikanisch: individuelle Entscheidungsfindung und Eigenverantwortung, Mitarbeiterspezialisierung, schnelle Beförderung, Einstellung eines Mitarbeiters für eine bestimmte Zeit.

Japanisch: kollektive Entscheidungsfindung und Verantwortung, nicht spezialisierte Aktivitäten, langsame Beförderung, lebenslange Beschäftigung.

D.b. die Politik bezüglich Schlüsselpersonal wird reflektiert und Methoden zur Änderung von Qualifikationen festgelegt. Organisationsstruktur (Stellenverzeichnis). Es wird empfohlen, sich für ein bestimmtes Team zu bilden.

Abschnitte des Plans:

Personalbesetzung produktionsorientiert. Programm- und Organisationsstruktur).

Begründet das Motivations- und Vergütungssystem

Der jährliche Lohnfonds und die Abzüge (UST) werden festgelegt

Mögliche Quellen für Rekrutierung und Umschulung, Fortbildung der Arbeitnehmer und deren Kosten.

Plan der gesellschaftlichen und kulturellen Veranstaltungen und Ausgaben dafür.

Die endgültige Höhe der Arbeitskosten wird ermittelt. Ressourcen (UST + Löhne + Vorbereitungskosten = laufende Ausgaben.

Zu den Leistungsindikatoren gehören:

Produktionsvolumen pro 1 Person. basierend auf normalen Stunden und Belastungsintensität

Die Anzahl der Mitarbeiter und deren Qualifikationen unter Berücksichtigung der Organisation. Struktur, Funktionszweck, Umsatzquote pro Person, Personalschichten und Tarifvertrag.

Stundenlohn unter Berücksichtigung des Tarif- und Zeitstandards

Akkordlohn basierend auf Umsatzstandards, Arbeitsintensität und Preisen für den 1. Monat der geleisteten Arbeit.

Gesamtpersonalzeit pro Woche, Monat, Jahr; Urlaubsberechnung

Berechnung der Zeitproduktivität

Nutzenkoeffizient der Arbeitszeitnutzung

Arbeitszeitfonds

Lohnfonds

Durchschnittsgehalt pro 1 Mitarbeiter

Lohnfonds im Rahmen von Einmalverträgen

Anregung und Motivation zur Arbeit sind notwendig

"

Im Allgemeinen umfasst die Organisation der Umsetzung eines Prozesses die Schaffung eines Beziehungssystems, das die Verteilung von Aufgaben und Ressourcen zwischen einzelnen Abteilungen und Mitarbeitern sicherstellt, die Einrichtung eines Systems ihrer Interaktion (Organisationsstruktur) und die Koordinierung ihrer Maßnahmen zur Umsetzung von Plänen und Entscheidungen gemacht und die Ziele der Organisation erreicht.

Bei der Umsetzung dieser Funktion interagieren drei Hauptkomponenten: Menschen, wirtschaftliche Beziehungen und technische Mittel.

Der Zweck der Organisationsfunktion besteht darin, die Umsetzung geplanter Maßnahmen vorzubereiten und sicherzustellen und die geplanten Ziele zu erreichen.

Bei der Organisation der Ausführung von Prozessen und Vorgängen können wir unterscheiden: a) Organisation der Prozessmanagementstruktur, b) Organisation der Umsetzung geplanter Aufgaben durch Ausführende.

Unter der Organisationsstruktur des Prozessmanagements wird die Struktur der Verteilung von Führungsaufgaben, Entscheidungen, Rechten und Verantwortlichkeiten zwischen den Gliedern des Leitungsorgans verstanden, die auf die Erreichung der gesetzten Ziele abzielt. In der Regel ändert sich die Regelungsstruktur, wenn sich die Betriebsbedingungen des Prozesses ändern.

Abhängig von der Art des umzusetzenden Prozesses können in der Organisationsstruktur folgende Arten der Abteilungsgliederung verwendet werden: linear, funktional, ergebnisorientiert und Matrix (Projekt und Matrix). Unter Abteilungalisierung versteht man das Prinzip der Gruppierung (Zusammenfassung) von Werken und Interpreten.

Organisation der Umsetzung geplanter Aufgaben

Bei der Organisation der Umsetzung geplanter Aufgaben liegt der Schwerpunkt auf der Arbeitsausführung, d.h. zu bestimmten Darstellern, Jobs, Input-Ressourcen, Ressourcenkoordination, Arbeitsbereichen und Darstellern.

Die Organisation der Umsetzung geplanter Aufgaben erfolgt auf Basis eines Technologiemodells, einer Prozessmanagementstruktur, Plänen, Ressourcenkapazitäten und Personalmotivation. Bei der Gestaltung eines technologischen Modells eines Prozesses wird festgelegt, wie, mit welchen Mitteln und in welcher Reihenfolge die Arbeiten ausgeführt werden, und bei der Planung, in welchen Zeitrahmen und in welchen Bereichen die Prozessarbeiten ausgeführt werden sollen, werden Kalenderpläne für die Lieferung erstellt notwendige Ressourcen und Produktion von Produkten werden generiert.

Bei der Organisation der Umsetzung von Produktionsplänen wird die bestehende Organisationsstruktur an die Prozessmanagementstruktur angepasst. Das technologische Modell bestimmt die Zusammensetzung der Werke und ihre Beziehungen und liegt im Idealfall der Struktur des Prozesses zugrunde, denn tatsächlich besteht der Hauptzweck der Organisationsstruktur darin, die Anforderungen an die Ausführenden auf der detaillierten Ebene des technologischen Modells zu bestimmen . Allerdings stimmen die Zusammenhänge zwischen dem Technologiemodell, einzelnen Aktivitäten und Elementen der Organisationsstruktur in der Praxis nicht immer überein. Dies liegt daran, dass die Organisationsstruktur durch die Gesamtheit der geleisteten Arbeit als Ganzes bestimmt wird, d.h. hängt nicht nur von diesem Technologiemodell ab, sondern auch von der Nomenklatur, dem Arbeitsaufwand für einzelne Prozesse und den tatsächlichen Ressourcenkapazitäten.

Den Arbeitskräften mit den erforderlichen Qualifikationen werden Stellen und konkrete Aufgaben zugewiesen und ihnen werden geplante Aufgaben mitgeteilt. Es werden Arbeitspläne für den Personaleinsatz und die notwendige Wahrnehmung jedes Ausführenden seiner Arbeit erstellt. Die rechtzeitige Lieferung der notwendigen Ressourcen an die Arbeitsplätze wird organisiert (wer, wo, wann und wie sie geliefert werden, wird festgelegt und verfolgt) und die Überführung des Produkts in die nächste technologische Stufe. Die Aufrechterhaltung des Produktions- und Managementprozesses wird bereitgestellt: Ausrüstung, Werkzeuge, Fahrzeuge, Energie, Einrichtungen für den Informationsaustausch usw. Das Lastprofil begrenzter Ressourcen wird anhand von Verfügbarkeit und Terminen angepasst, indem Aufgaben zeitlich gestaffelt und Bestände erstellt werden. Die Kontrolle der Umsetzung der Arbeitsaufträge ist organisiert.

Bei der Erstellung motivierender Arbeitsaufgaben sollten Sie sich an folgenden Empfehlungen orientieren:

1. Kombinieren Sie fragmentierte Aufgaben. Dies ermöglicht eine größere Kompetenzvielfalt und Aufgabenspezifität.

2. Bilden Sie natürliche Arbeitseinheiten. Aufgaben sollten so gestaltet sein, dass sie sich zu einem konkreten Ganzen zusammenfügen. Dies hilft den Mitarbeitern, eine verantwortungsvolle Haltung gegenüber ihrer Arbeit zu entwickeln und ermutigt sie, diese als etwas Sinnvolles und Wichtiges und nicht als langweilige und nutzlose Tätigkeit zu betrachten.

3. Bauen Sie direkte Beziehungen zu Kunden auf. Ein Kunde ist ein interner oder externer Nutzer eines Produkts. Um die Vielfalt der Fähigkeiten, die Autonomie und das Feedback zu erhöhen, sollten Manager danach streben, direkte Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Kunden aufzubauen.

4. Erweitern Sie Arbeitsaufträge vertikal. Durch die vertikale Ausweitung der Arbeitsaufgabe verringert sich bis zu einem gewissen Grad die Lücke zwischen den Aspekten „Ausführen“ der Arbeitsaufgabe und „Managen“ derselben, d. h. erhöht den Grad der Autonomie des Darstellers.

5. Erstellen Sie Feedbackkanäle. Durch Feedback erhalten Künstler nicht nur Informationen darüber, wie gut sie ihre Arbeit machen, sondern können auch ständig überwachen, ob die Qualität ihrer Arbeit nachlässt.

Arbeitsaufträge müssen bewusst und sorgfältig gestaltet werden, wobei die Anforderungen des sich ständig ändernden Umfelds, die in der Organisation verwendeten technologischen Prozesse sowie die Fähigkeiten, Fertigkeiten und Vorlieben der ausübenden Künstler berücksichtigt werden.

Ein wichtiger Punkt bei der Organisation des Prozesses der Umsetzung von Plänen ist die Bildung von Arbeitsteams, die in Abschnitt 2.4 des zweiten Kapitels besprochen wurden.

Die Arbeitspläne der Mitarbeiter sind erforderlich, um sicherzustellen, dass Prozesse und Abläufe von den Personalressourcen ausgeführt werden.

Sie beantworten folgende Fragen:

für einen Mitarbeiter:

Zu welchem ​​Datum sollte ein Mitarbeiter zur Arbeit zurückkehren?

In welcher Schicht soll er arbeiten gehen?

An welchem ​​Arbeitsplatz soll er arbeiten?

für den Prozessmanager:

Wer genau wird an einem bestimmten Kalenderwerktag, in einer bestimmten Schicht für ihn arbeiten?

An welchem ​​Arbeitsplatz wird jeder einzelne Mitarbeiter arbeiten?

Gemäß dem Arbeitsplan muss jeder Mitarbeiter:

Holen Sie sich die gesetzlich vorgeschriebene Anzahl freier Tage (normalerweise zwei) pro Woche;

Arbeiten Sie innerhalb eines Monats gleich viel Zeit in verschiedenen Schichten;

Arbeiten Sie genauso viel Zeit an Ihrem Arbeitsplatz.

Alle in den Arbeitsplänen dargestellten Maßnahmen dürfen nicht im Widerspruch zur geltenden Arbeitsgesetzgebung stehen.