Эффект обратной связи. Энциклопедия маркетинга Что такое удовлетворенность клиентов

Узнавал сайт

Владимир Кирушко, директор департамента каналов продаж и дистрибуции

Есть различные методики оценки уровня сервиса. Для себя мы адаптировали всемирно признанные методики определения общей удовлетворенности клиентов продуктом/услугой, когда клиенты не просто оценивают услугу и продукт, а сравнивают их со своими ожиданиями. При этом, можно проводить опрос по различным продуктам и сервисам и видеть, чем довольны клиенты, а где еще необходимо стать лучше.

Один из важных индикаторов удовлетворенности клиентов - благодарности и жалобы клиентов. В этом случае нельзя говорить о простой арифметике - например, количество жалоб или благодарностей к количеству обслуживаемых клиентов. В этом направлении необходим глубокий анализ того, чем довольны клиенты и что их не устраивает.

При анализе жалоб видны «узкие места» продуктов и процессов. И в этом случае мы, скорее, можем говорить не о количественной, а о качественной оценке уровня продуктов/сервиса.

Также широко используется компаниями показатель NPS (Net Promoter Score), который дает возможность проследить динамику лояльности клиентов. При этом можно видеть, насколько лоялен к нам тот или иной клиентский сегмент.

Часть исследований по удовлетворенности клиентов мы проводим самостоятельно, что дает нам возможность увидеть уровень удовлетворенности в разрезе регионов и отделений, часть исследований для нас проводят внешние компании, и мы можем сравнить себя с конкурентами.

Елена Андреева, директор Центра конкурентной и рынковой аналитики BNP Paribas Group

Для измерения уровня удовлетворенности клиентов банк регулярно проводит различные исследования как в виде блиц-опросов (сразу после визита клиента на отделение), позволяющих оценить степень удовлетворенности от недавнего взаимодействия клиента с сотрудниками банка, так и детальных опросов, касающихся всех каналов взаимодействия клиента с банком и сотрудничества в целом. При этом для анализа банк использует не только показатель степени удовлетворенности, но и NPS (Net promoter score), который представляет собой разновидность коэффициента лояльности и рассчитывается на базе вопроса о степени готовности респондента рекомендовать компанию друзьям и знакомым, а также ряд других показателей, позволяющих оценить уровень ожиданий и приверженности клиентов.

Особенно важным для банка является и то, что часто клиенты не склонны жаловаться сотрудникам прямо на отделении, поэтому результаты исследований позволяют дополнительно определить проблемные моменты и максимально оперативно на них отреагировать.

Муравицкий Артур , начальник управления развития и контроля эффективности сети

Для измерения уровня удовлетворенности клиентов нашего банка продуктами и сервисами используется технология качественного сервиса. Она включает в себя сотрудничество с компанией, производящей тайные закупки на каждой точке продаж, результатом которых является итоговый балл по качеству обслуживания, состоящий из целой цепочки характеристик, ответов на вопросы и т.п. Также эта технология включает в себя регулярный телефонный опрос клиентов, которые уже пользуются продуктами и сервисами банка. Дополнительно анализируется показатель количества жалоб и претензий клиентов поступивших различными способами (через сайт банка, на колл-центр, написанием отзыва в отделении и т.п.). Все эти показатели тщательно анализируются и в результате реализуются предложения по доработкам и изменениям в продуктах и сервисах.

Катерина Ладыженская, заместитель директора департамента продаж

Для измерения качества обслуживания наших клиентов мы используем методы внешней и внутренней оценки.

Внешняя оценка включает в себя телефонные опросы и анкетирование, во время которых клиенты могут оценить качество и уровень обслуживания в банке. А именно: оперативность выполнения запросов, вежливость и внимательность персонала, простоту и доступность консультации. Кроме того, каждый клиент может оставить свои пожелания и рекомендации, лучшие из которых реализуются на практике.

Благодаря рекомендациям наших клиентов, мы расширили количество отделений, работающих в выходные дни; в депозитных договорах банка сумму вклада, срок и процентную ставку стали выделять жирным текстом; во всех отделениях теперь установлены банкоматы; на окнах отделений появились солнцезащитные жалюзи; организована система смс-извещений об окончании срока депозита и другое.

Внутренняя оценка проводится при помощи «Тайных покупателей». Во время таких визитов оценивается соблюдения персоналом внутрибанковских стандартов качества обслуживания клиентов.

Татьяна Любимова, начальник управления организации клиентской поддержки банка « »

Наиболее часто используемыми способами измерить уровень удовлетворенности наших клиентов являются:

анализ объемов продаж услуг и продуктов банка в динамике;
количественный и качественный анализ обращений клиентов с предложениями/замечаниями.

Исследование компании KPMG, которое есть в распоряжении портала Банки.ру, показывает, что 90% российских банков ежеквартально проводят сбор информации о качестве обслуживания и удовлетворенности клиентов. При этом 60% кредитных организаций утверждают, что восемь из десяти жалоб их клиентов урегулируются в день обращения.

Не дотягиваем до идеала

Анализ типовых тенденций в управлении ценностями клиентов российских банков, который провела компания KPMG, показал, что, несмотря на стремление большинства российских банков использовать и применять лучшие практики, эти процессы не всегда носят системный характер и не включают все нужные элементы для достижения необходимого результата.

«Лучше всего обстоит ситуация со сбором данных. Отсутствие серьезных законодательных ограничений и внедрение новых IT-систем позволяют банкам собирать и хранить практически весь спектр информации по взаимодействию с клиентом. Незначительное исключение составляют лишь несколько специфических индексов, измеряющих отношение клиентов, которые применяются в лучших практиках, но недостаточно используются российскими банками. При рассмотрении основных видов клиентских данных мы обнаружили определенные недостатки в том, каким образом банки используют собранную информацию, - говорится в исследовании KPMG. - Часть этих данных не анализируется, соответственно, по ним не готовятся отчеты, и правление банков, а также все сотрудники внутри организации не получают важную информацию. Таким образом, можно говорить о том, что потенциал имеющихся данных не используется полностью. Наибольший недостаток заметен при трансформации результатов анализа в конкретные действия по удержанию и активации клиентов. В российских банках почти не используется включение показателей удовлетворенности клиентов в систему мотивации сотрудников, что неизбежно влияет на качество и результаты проводимых кампаний».

По словам руководителя группы стратегического и операционного консультирования KPMG в России и СНГ Алексея Назарова, уровень удовлетворенности клиентов было бы нелишним включить в систему KPI сотрудников и привязать к переменной части оплаты труда. Например, при недостижении 80-процентного целевого значения сотрудник не получает бонус. От 80–100% бонус считается прямо пропорционально достигнутому показателю и т. д. На текущий момент 80% кредитных организаций не включают показатели удовлетворенности клиентов в систему мотивации сотрудников фронт-офиса.

Как отмечают в KPMG, банки проводят тщательный анализ клиентских данных каждый квартал. Подобный анализ включает историю использования продуктов, платежи и показатели удовлетворенности. Среди последних – NPS (индекс «склонности» клиента порекомендовать банк знакомым), CSAT (индекс удовлетворенности клиента) и CES (субъективная оценка клиентом усилий, затраченных на решение своего вопроса). При этом показатель CES отечественные банки не используют. NPS измеряют 90% респондентов опроса KPMG, CSAT – 60%.

Назаров указывает, что российский рынок еще не достиг уровня зрелости, при котором используется показатель CES. «Хотя некоторые банки, например, начали перенастраивать свою бизнес-модель перед текущим кризисом и расширять инструментарий оценки удовлетворенности клиентов», - добавляет собеседник Банки.ру.

Тем не менее в KPMG настойчиво рекомендуют российским банкам присмотреться к показателю CES, так как он позволяет оценить конкретно оказываемую услугу, например работу IT-систем, а не работу отдельных сотрудников, а также больше использовать информацию об уровне удовлетворенности клиентов для определения вознаграждения сотрудников фронт-офиса.

Единого подхода к оценке удовлетворенности клиентов у российских банков нет.

С 2011 года Нордеа Банк наряду со всеми банками, входящими в группу Nordea, участвует в исследовании CSI (Customer Satisfaction Index) для получения обратной связи от клиентов по качеству обслуживания.

Исследование CSI проводится методом выборочного телефонного опроса по широкой выборке корпоративных и розничных клиентов в Москве и в филиалах банка. Ключевые показатели исследования – удовлетворенность и лояльность. Чтобы понять, какие именно направления работы банка повлияли на ту или иную оценку ключевых показателей, клиентам предлагается детально оценить следующие «результирующие» показатели: работу персонала, продукты и услуги, каналы связи, офисы, имидж банка.

Помимо CSI, система управления качеством обслуживания Нордеа Банка включает проведение исследования «тайный покупатель». Также с 2008 года в банке работает служба контроля качества обслуживания клиентов (СКК). СКК не только в оперативном режиме решает вопросы клиентов, но и анализирует обращения, разрабатывая на их основе рекомендации по улучшению качества обслуживания.

Большую часть данных в банке «Ренессанс Кредит» получают из анкет, которые заполняют клиенты, подавая заявки на кредиты или оформляя депозиты. В результате у банка есть возможность составить профиль клиента и проанализировать его по различным параметрам в зависимости от продукта, канала оформления и других характеристик. Эта информация помогает при разработке и внедрении новых кредитных, депозитных и комиссионных продуктов, а также используется при изменении характеристик уже существующих услуг.

«Кроме того, весомую роль в совершенствовании продуктовой линейки, развитии дистанционных и традиционных каналов обслуживания играет обратная связь, которую мы получаем от активных клиентов из наших групп в социальных сетях и на тематических порталах, - отмечает директор службы поддержки клиентов банка «Ренессанс Кредит» Андрей Абрамов. - Мы открыты к диалогу и внимательно изучаем мнения об уже внедренных возможностях, а также оцениваем самые смелые пожелания пользователей по дальнейшему развитию банка».

В Росгосстрах Банке не применяют NPS, CES и CSAT, а используют точечные опросы с помощью телемаркетинга и обратной связи на сайте. «Масштабные замеры проводим раз в год, локальные - постоянно, в частности, на основании жалоб клиентов», - говорит руководитель департамента розничного бизнеса Росгосстрах Банка Андрей Борискин.

Для оценки уровня удовлетворенности клиентов ЮниКредит Банк использует индекс TRI*M, разработанный компанией TNS. Данный показатель является более комплексным, так как позволяет оценить не только текущий уровень удовлетворенности клиентов взаимодействием с банком, включая намерение порекомендовать его продукты и услуги, но и уровень лояльности клиентов к финансовой организации.

В Хоум Кредит Банке оценивают NPS, но не оценивают показатели CES и CSAT. В кредитной организации действует комплексная система оценки удовлетворенности клиентов. Она базируется на стандартах работы с клиентами. Стандарты в данном случае – это не догма, они меняются на основании обратной связи от клиентов. Обратную связь ХКФ Банк получает в ходе исследований Mystery Shopping. В качестве тайных покупателей выступают как профессиональные исследователи, так и собственные клиенты банка.

ВТБ 24 можно отнести к приверженцам показателя NPS. Его в банке замеряют самостоятельно и в рамках «синдиката» с другими банками.

«Мы используем много способов сбора информации о клиентах. Это информация о банковских операциях, используемая в CRM, - например, какие трансакции по карте совершает клиент, информация о доходе и социально-демографических характеристиках. Это позволяет сегментировать клиентскую базу и предлагать клиентам продукты и услуги, максимально ими востребованные. Также мы проводим регулярные опросы. По их итогам вносятся изменения в различные процессы взаимодействия с клиентом (например, по результатам опросов мы корректировали процедуру информирования клиента о принятом решении по его заявке)», - говорит начальник управления маркетинговой стратегии и исследований ВТБ 24 Дмитрий Лепетиков.

На что жалуемся

В целом 90% опрошенных банков отметили, что ежеквартально проводят сбор информации о качестве обслуживания и удовлетворенности клиентов. 70% респондентов заявили, что в целях удержания клиентов и активации неактивных клиентов проводят тщательный анализ клиентских данных.

Примечательно, что лишь каждый пятый банк считает, что предоставляет услугу клиенту с первого раза на должном уровне (показатель FTR).

«У нас в стране есть существенные законодательные требования по физическому контакту с заемщиком по большинству операций (например, при открытии счета) и мало развито использование электронной подписи у населения, в то время как контакт с банком, как правило, начинается с удаленных каналов (Интернет, кол-центр)», - поясняет Алексей Назаров.

Как бы то ни было, 60% кредитных организаций утверждают, что восемь из десяти жалоб их клиентов урегулируются в день обращения. Также 60% банков ведут анализ истории контактов по каждому клиенту, а 70% определяют факторы, влияющие на уход клиента или его переход в другой банк, однако эти факторы обновляются нерегулярно.

«Приблизительно одна треть всех обращений клиентов, содержащих жалобы, урегулируются в день обращения. Около половины – в течение 24 часов с момента поступления, - рассказывает вице-президент, директор департамента маркетинга и банковских продуктов Нордеа Банка Владислав Боднарчук. - Некоторые вопросы требуют дополнительного времени на изучение возникших обстоятельств, поэтому на их решение уходит больше времени. Но в среднем жалобы клиентов урегулируются в течение двух – двух с половиной рабочих дней с момента обращения».

«Урегулировать ситуацию непосредственно в день обращения достаточно сложно. Каждый случай индивидуален, и количество этапов решения вопроса может быть различным. Тем не менее по запросам, которые поступают к нам, например, через интернет-канал, мы в 92% случаев предоставляем первичную обратную связь непосредственно в день обращения, - делятся в «Ренессанс Кредите». – Полный цикл работы по письменным обращениям, которые клиенты оставляют в отделениях банка, занимает больше времени. Этой весной мы планируем выйти на норматив обработки 90% письменных обращений за 14 дней».

В Росгосстрах Банке рассказали, что 80% жалоб урегулируются в течение пяти дней. В классификации ВТБ 24 доля жалоб со сроками обработки в течение 24 часов за 2014 год составила 43%.

«По результатам проведенного анализа не более 15% клиентов, которые недовольны какими-либо процессами или обслуживанием в банке, оставляют официальное обращение, которое попадает в работу ответственного подразделения. В остальных случаях все вопросы клиентов регулируются на месте сотрудниками дополнительного офиса или информационного центра», - комментирует начальник управления анализа качества обслуживания клиентов ЮниКредит Банка Михаил Солнцев.

Больше внимания старым клиентам

По данным KPMG, российские банки мало используют развитие отношений с существующими клиентами для продажи им нескольких продуктов, уделяя первоочередное внимание привлечению новых клиентов. Как правило, существующим клиентам предлагается не более одного-двух дополнительных продуктов.

«Тенденции 2014 года показывают, что все больший акцент необходимо делать на поддержание отношений с существующими клиентами и продажу им большего числа продуктов. Если раньше в розничном кредитовании значительные расходы по невозврату задолженности новым клиентам можно было компенсировать высокими ставками по выдаваемым кредитам, то сегодня опережающий рост просроченной задолженности должен побудить банки больше сконцентрироваться на удержании «хороших» клиентов. Увеличение продаж по существующей клиентской базе уже сейчас достигается меньшими затратами», - считают в KPMG.

KPMG выявила, что банки преимущественно анализируют полученные структурированные данные (к примеру, историю контактов с клиентов), в то время как неструктурированные данные анализируют только 20% респондентов.

«Немногим больше половины респондентов используют динамический инструментарий для сбора информации о клиентах. Динамический инструментарий – это определение ситуаций и событий во взаимодействии клиентов с банком, при котором клиент прекращает действия по дальнейшему приобретению банковских услуг. В динамический инструментарий входят, например, такие определения, как «маршруты клиентов» – стандартные маршруты, по которым двигаются разные типы клиентов по банку, и «моменты истины» – потенциально проблемные ситуации, когда будущая лояльность клиента в значительной степени зависит от действий персонала банка», - отмечается в исследовании KPMG.

Использование динамического инструментария позволяет банку значительно увеличить возврат на вложенный капитал. К примеру, в 2012 году средний возврат на капитал с использованием динамических инструментов составлял 20%, а в 2013-м – 16%.

В KPMG полагают, что сбор информации по отношениям с клиентами должен быть отражен в системе отчетности, которая позволяет понять влияние уровня этих взаимоотношений на показатели рентабельности банка. Согласно результатам исследования, наличие системы регулярной отчетности позитивно влияет на динамику операционных показателей, однако банкам следует выдерживать соотношение эффекта от наличия этой системы и затрат на ее содержание.

90% банков ответили, что ежеквартально проводят исследования уровня удовлетворенности клиентов. Оставшиеся 10% отметили, что делают это раз в полгода.

Одновременно 90% кредитных организаций ежемесячно предоставляют полученные исследования в виде отчетов правлению банка, 30% делают это ежеквартально, 10% - еженедельно и еще треть – по требованию. Респонденты могли выбрать несколько вариантов ответа.

«Регулярная отчетность о рентабельности бизнеса, содержащая информацию об уровне удовлетворенности клиентов, повышает качество управленческих решений, - заявляют в KPMG. – Большинство банков-респондентов понимают это, что отражается на их доходности по активам».

Назаров обращает внимание, что для розничного бизнеса информация об удовлетворенности клиентов должна собираться на ежемесячной основе. Для крупного корпоративного бизнеса, где частичную выборку сделать труднее, этот процесс может быть ежеквартальным или полугодовым.

В целом исследование KMPG показало, что непрерывное проведение кампаний по удержанию клиентов и активации неактивных клиентов обеспечивает банкам более высокий уровень активов в расчете на одного сотрудника.

При непрерывных кампаниях по удержанию клиента активы на одного сотрудника равняются 114 млн рублей, при дискретных кампаниях – 54 млн рублей.

«Мы полагаем, что непрерывность кампаний частично влияет на эффективность отдельных сотрудников в отношении объемов выдач кредитов и привлечений депозитов, что отражается в этом показателе», - заключает Алексей Назаров.

Разные подходы к оценке лояльности клиентов в российских банках обуславливаются и разной периодичностью проведения таких оценок.

Исследование CSI в Нордеа Банке проводится ежегодно. По его итогам формируется план действий по различным направлениям деятельности банка. Результаты исследования, также как и результаты выполнения плана действий, рассматриваются на правлении банка. Сводные результаты исследования «тайный покупатель» за год и результаты проведенных мероприятий по улучшению качества обслуживания также предоставляются правлению банка. Ежемесячные отчеты СКК направляются как топ-менеджменту, так и руководителям профильных подразделений.

«Уровень удовлетворенности клиентов мы измеряем с помощью различных инструментов: телефонных опросов, сайта, роботизированных каналов. Темы опросов также различны – от изучения актуальности продуктов и услуг до измерения различных классических индексов удовлетворенности. Соответственно, меняется и периодичность исследований – они могут быть как ежедневными, так и ежегодными», - комментирует Андрей Абрамов из «Ренессанс Кредита».

В ЮниКредит Банке обратную связь от клиентов получают на ежедневной основе. Это позволяет ответственным подразделениям, а также менеджменту банка регулярно мониторить информацию о том, насколько предлагаемые услуги и сервис банка отвечают потребностям клиентов, а также принимать меры по их усовершенствованию, основываясь на оставленных предложениях и пожеланиях.

«Оперативную информацию об обслуживании в офисах мы получаем из исследования ASCI. Это телефонный опрос удовлетворенности клиентов, который проводится ежедневно, - рассказывает начальник управления стратегических коммуникаций Хоум Кредит Банка Ирэн Шкаровска. –Стратегические цели по качеству обслуживания клиентов мы формируем на базе больших исследований NPS и CSI, которые проводим ежеквартально. Весь этот комплекс информации позволяет нам получать оперативные и стратегические данные. На их базе могут быть изменены любые процессы банка. Например, могут измениться стандарты обслуживания клиентов, система мотивации сотрудников, бизнес-процессы, продукты. Оперативные отчеты удовлетворенности клиентов доступны любому сотруднику фронт-офиса в режиме реального времени. Ежемесячно мы проводим совещания руководства по вопросам повышения удовлетворенности клиентов. Ежеквартально руководство обсуждает результаты исследований NPS и CSI».

ВТБ 24 может похвастаться целой системой опросов удовлетворенности. «Во-первых, она включает в себя внешнее исследование, проводимое независимой исследовательской кампанией раз в год, в котором мы сравниваем себя с рынком. Во-вторых, это исследование удовлетворенности банком в целом, проводимое ежеквартально, - перечисляет Дмитрий Лепетиков. – В-третьих, удовлетворенность клиентов обслуживанием в конкретных каналах и точках продаж (выборочный телефонный опрос сразу после того, как клиент воспользовался услугой банка). Результаты регулярно сообщаются топ-менеджменту».

Индекс удовлетворенности потребителей (customer satisfaction index, CSI) является, вероятно, наиболее популярным из всех нефинансовых ключевых показателей эффективности (КПЭ). В большинстве коммерческих организаций он обычно воспринимается как наиболее показательный нефинансовый индикатор финансовой эффективности в будущем, в основе чего лежит убеждение, что чем более удовлетворены клиенты, тем вероятнее они останутся лояльными компании, а это приведет к финансовому успеху.

Другими словами, измерение удовлетворенности потребителей показывает, насколько успешна организация в предоставлении продуктов и/или услуг на рынке.

Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель - насколько довольны нами наши клиенты?

Более того, регулярные исследования за несколько десятилетий показали, что привлечение новых клиентов гораздо затратнее, чем удержание имеющихся. Следовательно, обеспечение удовлетворенности клиентов является более выгодным с финансовой точки зрения.

Модель измерения CSI (индекс удовлетворенности клиентов)

Несмотря на недостаток финансовой мотивации, государственные организации также прикладывают усилия для того, чтобы клиенты чувствовали себя удовлетворенными. Недовольные потребители (которые сравнивают работу государственного сектора с высочайшими стандартами работы частного сектора) обращают свой гнев на отдельных официальных лиц, которые затем требуют улучшений от руководителей государственных организаций.

Среди многих преимуществ измерения удовлетворенности потребителей выделяется одно наиболее полезное, которое заключается в том, что показатель удовлетворенности потребителей позволяет руководителям компаний сделать представление о разрыве между текущей эффективностью продажи продуктов / оказания услуг и ожиданиями клиента. Это дает начало запуску действий по улучшению эффективности работы с клиентами.

Для сбора информации используются количественные (объективные) и качественные (субъективные) методы. Широко применяются различного рода опросы. Например, клиентов часто опрашивают на предмет общей удовлетворенности продуктом/услугой с использованием шкалы от 1 (весьма неудовлетворен) до 5 (очень удовлетворен). Также часто проводятся опросы клиентов непосредственно после получения услуги, где используется комбинация из оценок, ответов «да/нет» и качественных вопросов.

И наконец, многие организации выделяют фокус-группы среди клиентов для получения более качественного (и более глубокого) представления об уровнях их удовлетворенности. Обычно рекомендуется использовать комбинацию из количественного и качественного подходов.

Формула

Для измерения удовлетворенности потребителей существует множество способов. Одним из них является разработка индекса удовлетворенности потребителей. По сути CSI - это среднее между всеми компонентами, которые вносят свой вклад в удовлетворенность потребителей. Поскольку эти компоненты по-разному могут влиять на удовлетворенность, они часто имеют свой весовой коэффициент. Широко используемый Американский индекс удовлетворенности потребителей (ACSI) представляет собой рейтинг, основанный на анализе ожиданий клиентов, воспринимаемого качества, воспринимаемой ценности, претензий потребителей и лояльности клиентов.

Удовлетворенность потребителей часто измеряется на непрерывной основе. Организации могут оценивать значения индекса удовлетворенности ежеквартально с комментариями по качественным данным. Организации также могут проводить одно ежегодное исследование для сравнения его результатов с другими организациями.

Источник данных - опросы и интервью с клиентами.

Крупные опросы по удовлетворенности потребителей, особенно проводимые внешними компаниями, могут быть дорогими и обычно проводятся раз в год. Исследование фокус-групп также требует значительных затрат. Однако другие подходы (например, короткие опросники в гостиничных номерах) являются относительно недорогими, одновременно предоставляя ценные данные по удовлетворенности потребителей.

Целевые значения

Для сравнительного анализа удовлетворенности потребителей существует множество служб как внутри отраслей, так и в более глобальном масштабе. Американский индекс удовлетворенности потребителей, введенный в 1994 г., охватывает многие отрасли/ сектора, включая автомобили, продукцию повседневного спроса, отели, авиалинии и телекоммуникации. Участвующие организации могут оценить свой показатель как в сравнении с показателями конкурентов по отрасли, так и в сравнении с показателями компаний из других отраслей.

Британский индекс удовлетворенности потребителей охватывает 13 секторов экономики, включая банки, автомобили и государственные услуги.

Пример. В качестве примера структуры индекса удовлетворенности потребителей рассмотрим подход, лежащий в основе индекса ACSI (методология, взятая на вооружение компаниями Великобритании и других стран). Для измерения и анализа удовлетворенности потребителей ACSI используются два взаимосвязанных и дополняющих друг друга метода: интервьюирование и эконометрическое моделирование. Что касается интервьюирования, то оно проводится по телефону профессиональными интервьюерами среди выбранных случайным образом клиентов компаний и организаций.

Аналитики ACSI используют полученные данные для построения специальной модели, которая показывает рейтинги для измеряемых компонентов (ожидания клиентов, воспринимаемая ценность, качество и т. д.) и их взаимозависимости. Каждой компании и организации присваивается свой показатель удовлетворенности потребителей, который является средневзвешенным ответом на три вопроса относительно удовлетворенности. Поскольку индекс имеет значение от 0 до 100, каждая компания получает значение индекса именно в этом диапазоне. На практике индекс варьируется в пределах от 50 до 80. Поскольку существует разница между опросами потребителей в разных отраслях, при определении индекса ACSI для любой компании задаются три идентичных вопроса. Данный подход позволяет проводить корректное сравнение между компаниями и организациями.

ACSI измеряет удовлетворенность потребителей ежегодно для более чем 200 компаний в 43 отраслях и 10 секторах экономики. Измерения ведутся методом набегающей волны. В течение каждого квартала собираются данные для определенных секторов или отраслей, которые затем используются для замены данных, собранных за 12 месяцев ранее. Для получения значения странового ACSI полученные данные; подвергаются статистической обработке.

Значение показателя ACSI основано на ответах на три вопроса, оцениваемых по шкале от 1 до 10. С формулировкой этих вопросов можно ознакомиться на сайте ACSI (www.theacsi.org). Организации могут использовать эти или подобные вопросы в своих исследованиях удовлетворенности потребителей для приблизительного сравнительного анализа по отрасли и получения корпоративных целевых значений индекса.

Замечания

При анализе удовлетворенности потребителей необходимо помнить о следующих предостережениях. Во-первых, организации могут потерять бизнес, слишком рьяно удовлетворяя исключительные запросы потребителей без обращения достаточного внимания на стоимость такого удовлетворения. Финансовые затраты на обеспечение удовлетворенности обязательно должны быть учтены в любой модели.

Во-вторых, на сегодняшних быстро растущих рынках удовлетворенность потребителей не всегда дает полную картину будущей лояльности клиента и, следовательно, финансовых результатов. На некоторых рынках потребители могут быть чрезвычайно довольны продуктом/услугой, особенно обусловленных новым предложением: клиент может быть весьма удовлетворен предложением, но уходит к конкурентам, так как их продукт/услуга более привлекательны - это особенно характерно, например, для технологичных секторов экономики.

Организации также должны постоянно анализировать удовлетворенность потребителей и с применением различных подходов, чтобы иметь более широкое и обоснованное представление о поведении и предпочтениях потребителей. Опроса, проводимого раз и год, недостаточно, так как он не покажет вам тенденции и может зависеть от неконтролируемых вами обстоятельств (например, негативный отзыв в прессе).

chiefengineer.ru

Эффект обратной связи | Новости партнеров на РБК+

Как CSI помогает создавать лучший клиентский опыт

CSI1, или индекс удовлетворенности потребителей, для многих компаний становится главным показателем, на основании которого выстраиваются долгосрочные взаимоотношения с клиентом. Существует взаимосвязь между ростом лояльности клиентов и увеличением доходов компании.

Такой подход позволяет компаниям становиться клиентоцентричными, своевременно внедрять новые продукты и сервисы, улучшать качество обслуживания. Зарубежные и российские компании в борьбе за лояльность стали проактивно запрашивать обратную связь от клиентов по всем точкам контакта. Это позволяет компаниям оперативно реагировать и меняться в соответствии с пожеланиями клиентов. Показатель CSI сегодня используют в своей работе многие компании от небольших кафе и косметических фирм до крупных сотовых операторов и банков

Сбербанк в рамках реализации клиентоцентричной модели ежедневно производит замеры CSI в различных каналах обслуживания клиентов. В банке внимательно следят за тем, чтобы выполнялись обещания клиентам, в числе которых - доступность необходимых сервисов 24 часа 7 дней в неделю, финансовая безопасность, решение проблемы в момент обращения, дружелюбное отношение, квалифицированное обслуживание и многое другое.

В офисах Сбербанка размещена информация о том, что банк проводит CMC-опросы о качестве обслуживания с номера «9000». Сообщения с просьбой оценить работу банка рассылаются через день-два после взаимодействия клиента с банком, и удовлетворенность клиентов измеряется в баллах от 1 до 10, где 1 говорит о том, что клиент совсем недоволен, а 10 - очень доволен. За 6 месяцев 2016 года из 19 млн клиентов примерно 1,6 млн уже оставили отзывы, которые используются для усовершенствования процессов в банке. Сотрудники финансовой организации осознают важность показателей CSI. Получение обратной связи необходимо, суть подобных коммуникационных отношений между клиентом и брендом заключается в том, чтобы узнать своих клиентов как можно ближе, тем самым построить долгосрочные отношения, что в свою очередь поможет стать компании более клиентоцентричной.

В Сбербанке обращают внимание также на Индекс готовности рекомендовать банк (NPS2), который определяют с помощью телефонных опросов клиентов всех сегментов. Также ведется учет отношения обращений клиентов к количеству операций, проводимых клиентами в различных каналах (CR). Отдельно выделяется показатель FCR3 - доля обращений, решенных «здесь и сейчас» по отношению к общему объему поступивших обращений. Эти данные не просто цифры для отчета или презентаций, а реальный механизм генерации и внедрения новых сервисов, а также повышения уровня обслуживания клиентов.

Клиенты Сбербанка также имеют возможность, не дожидаясь звонка или CMC из банка, в любое время самостоятельно связаться с круглосуточным контактным центром и оставить свой отзыв. Позвонить можно по всем известному бесплатному короткому номеру 900, единому для операторов МТС, «Мегафон», «Билайн» и «Теле2»4 и доступному на территории России.

Исследование своей аудитории по приведенным метрикам помогло Сбербанку уже второй раз подряд стать лауреатом ежегодной премии «Права потребителей и качество обслуживания»5, проводимой в РФ. Банк наградили за внедрение «Золотых правил» обслуживания клиентов и запуск системы сбора обратной связи от клиентов по СМС. По словам начальника управления модернизации клиентского опыта Александры Алтуховой, благодаря метрикам клиент находится в центре всей деятельности банка. «Мы ежедневно измеряем уровень удовлетворенности нашими услугами и проводим оценку качества обслуживания в различных каналах. В июне 2016 года индекс NPS достиг 58%. Самый высокий показатель - в молодежном (63%) и массовом сегментах (59%)», - отметила Александра Алтухова.

Сегодня подобные метрики важно внедрять в каждой компании. Как показал пример Сбербанка, это помогает более детально вовлекать сотрудников в решение вопросов клиента, мотивировать команду, своевременно выявлять недостатки в работе и оперативно устранять их, составлять реалистичные прогнозы на будущее, а главное, построить открытый диалог с клиентами.

1CSI (англ. Customer Satisfaction Index) - индекс удовлетворенности потребителя - позволяет выявить значение и соотношение цены, качества, доступности и других факторов работы компании, влияющих на лояльность клиента.

2NPS (англ. Net promoter score) - индекс определения приверженности потребителей товару или компании, а также готовности их рекомендовать другим клиентам. Используется для оценки готовности к повторным покупкам. В Сбербанке NPS конкретного канала измеряется путем проведения телефонных опросов клиентов всех сегментов. Подсчет индекса Сбербанком проводился самостоятельно на основании собственных данных и опросов клиентов.

3FCR (англ. First contact resolution) - доля обращений, решенных «здесь и сейчас». В Сбербанке оценивают отношение обращений, решенных в моменте, к общему объему поступивших обращений.

4Номер 900 для абонентов сотовых операторов МТС, «Билайн», «Мегафон», «Теле2» на территории России. Тарификация бесплатная при нахождении в домашнем регионе и во внутрисетевом роуминге.

5Подробнее о премии можно узнать на сайте pravpro.ru. В 2015 г. ОАО «Сбербанк России» - лауреат премии в специальной номинации «Самый клиентоориентированный банк»; в 2016 г. ПАО «Сбербанк» - лауреат премии в номинации «Самый клиентоцентричный банк» в категории «Финансовая грамотность и открытость».

ПАО Сбербанк. Генеральная лицензия Банка России на осуществление банковских операций № 1481 от 11.08.2015.

www.rbcplus.ru

Индекс CSI, или Как оценить удовлетворенность клиентов

Эта статья расскажет, почему индекс лояльности NPS неудобен в использовании, объяснит, о чем на самом деле спрашивать клиентов, чтобы узнать их мнение о компании, подскажет, как убедить персонал изменить подход к работе.

Чтобы оценить лояльность покупателей, компании часто используют метод NPS1. Клиентов спрашивают, готовы ли они порекомендовать бренд друзьям и знакомым. Однако по ответам на этот вопрос трудно понять, что привлекает или раздражает потребителей. Поэтому бренды с отрицательным NPS или показателем на уровне 15–20 % вряд ли выяснят, что нужно исправить, чтобы недовольные клиенты не ушли к конкурентам. Чтобы точнее оценить качество сервиса и выявить конкретные зоны, в которых компании стоит улучшить работу, используйте индекс CSI.

1 NPS (англ. net promoter score) - показатель лояльности клиентов. Формула расчета такова. Компании просят потребителей оценить вероятность того, что те порекомендуют бренд друзьям и знакомым, по десятибалльной шкале. Те, кто поставил девять и десять баллов, - «сторонники», семь и восемь баллов, - «нейтралы», шесть баллов и ниже, - «критики». Индекс лояльности высчитывается как разница между количеством «сторонников» и «к ритиков».

Лояльность целевой аудитории: как убедить клиента раскошелиться

Что такое индекс CSI и как его рассчитать

Customer satisfaction index - индекс удовлетворенности клиентов, который показывает, насколько покупатели довольны продуктами и сервисом компании. Считается: при росте индекса CSI на 1–2 % выручка может увеличиться на 20 %. Хорошее значение этого показателя - не ниже 95 %. Индекс используется в b2c- и b2b-сферах.

Алгоритм расчета. Первый этап: выберите произвольное количество параметров, которые вы считаете важными для компании. Чаще всего оценивают отношение покупателей к продукту или услуге, сервис, операционные стандарты, привлекательность рекламы и цены товаров по сравнению с конкурентами.

Второй этап: попросите нескольких клиентов поставить оценку компании по пятибалльной шкале, где один балл означает полное разочарование от работы с фирмой, пять - восторг. Узнайте у покупателей, насколько важен для них тот или иной параметр - также по пятибалльной шкале. Так вы поймете, что потребители ценят в компании. Например, вы думаете: главнее ассортимент и цены, а клиенты ответят, что обращают внимание на скорость работы персонала. Опрашивайте потребителей по телефону, в магазине сразу после покупки, на сайте, по электронной почте и пр.

Третий этап: проанализируйте полученные ответы клиентов. Например, вы сделали расчет индекса удовлетворенности клиентов CSI для параметра «Сервис» и получили результаты:

20 % опрошенных поставили один балл (очень недовольны);
15 % - два балла (недовольны);
20 % - три балла (нейтральны);
35 % - четыре балла (довольны);
10 % - пять баллов (очень довольны).

Оценка «нейтрально» означает: клиенты недовольны, но не хотят (стесняются) ставить низкий балл. Поэтому таких потребителей причисляйте к разочарованным. В данном примере 55 % покупателей не удовлетворены сервисом компании - очень плохой показатель.

В то же время клиенты оценили важность сервиса в среднем на пять баллов. Поэтому задача компании - повысить качество обслуживания. В противном случае заказчики перейдут к конкурентам.

Управление программой лояльности: как увеличить продажи в 3 раза и более

Какие параметры выбрать для опроса

Совет. Обращайте внимание на удовлетворенность потребителей качеством товара и уровнем сервиса, на общее впечатление от работы с брендом (скорость обслуживания, объем усилий, которые клиент затрачивает на покупку). Другие параметры зависят от специфики компании.

Чтобы определить, какие аспекты важны для аудитории, перед расчетом индекса удовлетворенности клиентов CSI опросите клиентов. Узнайте, на что они обращают внимание, когда заказывают услугу или покупают товар. Чтобы люди с большей готовностью отвечали на вопросы анкеты, предложите скидку или подарок. Получив ответы, исследуйте эти параметры. Важно: завоевывать расположение клиентов лучше при первом обращении в компанию.

Сколько вопросов стоит задавать?

Не включайте в анкету много вопросов: ответы должны занимать у клиента максимум пять минут. Количество вопросов зависит от сложности товара или услуги. Если продаете продукты питания в b2c-сегменте, хватит семи-десяти вопросов. В b2b-продажах их число можно увеличить до 15.

Не откладывайте анкетирование. Если проводить опрос на сайте, трудно проверить достоверность и правильность сведений. Поэтому опрашивайте покупателей сразу после общения с сотрудниками компании. Иначе клиент забудет собственные впечатления и предоставит неточные данные. Например, в автоцентр владельцы машин приезжают несколько раз в месяц. В компании завели правило: звонить после каждого визита и узнавать мнение о сервисе. Чтобы не вызывать недовольство клиента длинными разговорами, сотрудники задавали не больше пяти вопросов о том или ином параметре. Так заказчики не уставали отвечать, а менеджеры не выглядели навязчивыми.

Вопросы периодически меняли. После первого посещения спрашивали, удалось ли решить проблему, насколько быстро, каким было качество сервиса. После второго визита узнавали, комфортно ли было ждать в салоне, пока механики ремонтировали машину, и пр. Клиенты ценили такую обратную связь, так как видели: после опросов ситуация меняется к лучшему.

На практике. К тому моменту, когда я пришла в компанию, менеджеры на протяжении двух месяцев обзванивали клиентов и узнавали мнение о качестве услуг и сервиса - главных для фирмы параметрах. Так накопилась статистика по жалобам и комментариям потребителей. Индекс CSI в итоге достиг 70 %. Перед компанией встала задача повысить индекс до 95 %. Я проанализировала информацию, которую получили от клиентов, и выделила проблемные зоны. Работу над ними выстроили в два этапа.

Формирование лояльности покупателей: платежная карта против дисконтной

Этап 1. Работа с организационными проблемами

Совет. Чтобы эффективно справиться с проблемными зонами, разделите задачи на несколько блоков. Их количество зависит от того, сколько параметров вы изначально оценивали с помощью расчета индекса удовлетворенности клиентов CSI. Начинайте с двух-трех параметров, которые клиенты в ходе опроса поставили на первые места. Так вы устраните недостатки, раздражающие потребителей сильнее прочих.

На практике. Составили список из двадцати проблем, на решение которых компания могла повлиять. Среди них: сложности с дозвоном, небрежность в работе, отсутствие взаимопонимания между мастерами-приемщиками и заказчиками и пр. Клиенты жаловались, что проводят слишком много времени в салоне и не понимают, почему затягивается ожидание.

Проблемы разбили на две группы. Первая - организационные, которые может устранить руководство. Вторая - сервисные, решение которых требует тщательной работы с сотрудниками и занимает больше времени. Такой порядок выбрали специально. Если сначала ликвидируем проблемы, решение которых зависит от руководителей, покажем клиентам, что прислушиваемся к их мнению и готовы меняться. После этого приступим к более трудоемким задачам. Если сделать наоборот, покупатели устанут ждать перемен и разочаруются.

Заказчики не доверяли механикам, потому что не видели машину в ремонтной зоне. Выявив эту проблему, мы повесили в зоне отдыха монитор, а в зоне ремонта подключили камеры. На рабочих местах мастеров-приемщиков разместили таблички, которые рассказывали с помощью инфографики, из чего складывается время ожидания.

Клиенты жаловались, что во время ремонта, который длится три-четыре часа, негде подождать и поесть, так как автоцентр находится на выезде из города. За полгода обустроили на территории кафе и в дальнейшем негативных комментариев не получали.

Этап 2. Решение сервисных проблем

Совет. Многие руководители считают, что за впечатления клиента от работы с фирмой отвечают менеджеры и секретари. Однако не забывайте: важен каждый контакт покупателя с компанией. Поэтому уделяйте внимание всем этапам взаимодействия. Чтобы самостоятельно выявить проблемные зоны, пройдите путь клиента и посмотрите, останетесь ли вы как потребитель довольны качеством товара и сервиса. Кроме того, донесите до всех сотрудников мысль, что любое неправильное действие оттолкнет покупателя и отрицательно скажется на лояльности.

На практике. Проанализировав ответы клиентов, выделили главную сервисную проблему, на которую жаловались 80 % опрошенных. Заказчики не понимали мастеров-приемщиков, когда те объясняли причины поломки, детали диагностики или ремонта и пр. В результате, до конца не разобравшись в ситуации, клиенты уезжали недовольные и негативно отзывались о работе автоцентра. Определили и другие болевые точки (трудности с дозвоном и пр.), которые раздражали 20 % потребителей. Чтобы устранить эти недостатки, провели работу с сотрудниками компании в три шага.

Обсуждение проблем. Я собрала руководство и тех сотрудников, которых касались сервисные проблемы, - мастеров-приемщиков, секретарей, ремонтников. Впоследствии такие собрания проводили в компании ежемесячно. Рассказала о выявленных сложностях, подчеркнула их важность и обрисовала отрицательные последствия для репутации фирмы. После этого мы вместе обсудили каждую проблему. Выяснилось: мастера-приемщики не осознавали, что непонятно объясняют детали ремонта и что это определяет отрицательное мнение клиентов о сервисе.

Такой шаг рекомендую по двум причинам. Первая: сотрудники могут не понимать, чтó делают не так. Поэтому подробно распишите: почему жалуются клиенты. Вторая: важно объяснить подчиненным, как их работа влияет на лояльность покупателей и выручку бизнеса. Если этого не сделать, сотрудники равнодушно отнесутся к указаниям руководства и не изменят способ общения с клиентами.

4 тренда в рекламе на 2017 год

Разъяснения для персонала. Если рассказать сотрудникам об изменениях в стандартах обслуживания, они внутренне воспротивятся непонятному для них решению руководства. Ваша задача - донести до подчиненных, почему с клиентами следует общаться так, а не иначе. На собрании подводите сотрудников к тому, чтобы они сами предлагали решение, которое вы хотите воплотить. Для этого заранее составьте серию вопросов, чтобы подтолкнуть коллег к правильным ответам.

Я спрашивала у приемщиков: «Как вы считаете, если в такой‑то ситуации клиент не поймет что‑либо, он переспросит?». Сотрудники уверяли: автовладелец обязательно задаст дополнительный вопрос. Тогда я спрашивала: «А если вы в такой ситуации не поймете что‑то, переспросите?». Мастера отвечали, что на месте клиента не стали бы расспрашивать представителя компании. Дальше я говорила: «Если вы сомневаетесь, например, какую детскую смесь купить в магазине, что сделаете?». Сотрудники отвечали, что посоветуются с человеком, которому доверяют, но не с продавцом.

Я подводила мастеров к мысли, что неуверенный клиент в следующий раз не придет за консультацией в автоцентр, а обратится к другу, который посоветует другую компанию. Сотрудники поняли, что подход следует менять, и с моей подачи пришли к решению: доходчиво объяснять клиентам особенности ремонта, отвечать на вопросы просто, рассказывать, что, как и зачем мастер будет делать с машиной.

Соревнование. Изменив стандарты сервиса, провели расчет индекса удовлетворенности CSI для каждого сотрудника, отталкиваясь от комментариев и отзывов о работе персонала. Самый низкий показатель у мастера-приемщика составил 50 %. Чтобы наблюдать за динамикой индекса, опрашивали клиентов после каждого визита. Ежемесячно результаты всех сотрудников вывешивали на офисном стенде, чтобы мастера отслеживали качество собственной работы и работы коллег и могли изменить подход.

Сотрудник видит, что в прошлом месяце клиенты были удовлетворены количеством времени, которое проводили в автоцентре, на 75 %, а в этом месяце - только на 60 %. Вывод: мастер недостаточно подробно и доступно объяснял заказчикам, из чего складывается длительное ожидание, либо неправильно оценивал время обслуживания автомобиля.

Их не только можно, но и нужно измерять и анализировать.

1. Скорость обслуживания
Скорость ответа на запрос пользователя отличается в зависимости от отрасли. В среднем ответить нужно не более, чем через сутки. Задавая клиенту вопрос о скорости обслуживания, подумайте обо всех трех этапах, когда клиенту может понадобиться помощь – до покупки, во время покупки/использования, после покупки.

2. Качество обслуживания.
Не менее важно выяснить у клиентов, как они оценивают качество обслуживания.

Вы должны помнить о следующем:
- отношение персонала (и поддержки, и продавцов);
- легкость доступа клиентов к ответственным сотрудникам и квалификация персонала;
- качество рассмотрения жалоб;
- открытость персонала и готовность отвечать на запросы.

3. Проблемы с ценовой политикой.

Это достаточно просто – дайте клиентам возможность рассказать, что они думают о ценах. Не только о цифрах, но и о ценности товара, о том, как, по их мнению, ваши цены соответствуют рыночным.

4. Жалобы.
Всегда, всегда! внимательно рассматривайте жалобы. Выделите время на анализ фидбэка по неофициальным каналам – онлайн-обзоры, комментарии, соцсети – это даст широкое поле для анализа. Свяжитесь с теми пользователями, кто нашел время и описал возникшую проблему. Найдите оптимальное решение, помогите человеку – оберните ситуацию в свою пользу.

5. Удовлетворенность товаром или услугой в целом
Хороший вопрос для включения в первичную анкету. Удовлетворены ли потребности клиента? «В целом, насколько вы довольны…?» Когда респонденты дадут вам ответы, связанные с характеристиками качества продукта, это будет показателем их удовлетворенности.

6. Аттрибутивная удовлетворенность.
Еще один тип удовлетворенности, который можно измерить; его можно условно разделить на две части:
- Понравился/не понравился товар или услуга?
Тут могут быть описаны некоторые преимущества или характеристики продукта.
- Был ли продукт полезен, соответствует ли он ожиданиям?
Когнитивная часть больше касается суждений клиента, его личного отношения к продукту.

7. Лояльность клиента.
Хорошая отправная точка для оценки удовлетворенности. Поведение постоянных клиентов и новые покупатели, хорошо отзывающиеся о продукте, дадут вам ключ к пониманию их лояльности.

Лояльность клиента также лежит в основе измерения Индекса Потребительской Лояльности (Net Promoter Score, NPS). Индекс часто используют в исследованиях, в частности, для измерения удовлетворенности клиентов. Он сводится к ответу на один вопрос: «Вы порекомендуете товар или услугу своим друзьям и семье?»

Респондента обычно просят оценить свои намерения по шкале от 0 до 10, где 0 соответствует ответу «Ни в коем случае не буду рекомендовать», а 10 - «Обязательно порекомендую». Очень интересно узнать. какой показатель самый высокий в вашей отрасли, и сравнить его с полученными результатами для вашего бизнеса.

NPS обязательно нужно использовать в комбинации с другими показателями.

8. Желание совершить повторную покупку.
Лояльность клиента и желание совершить покупку еще являются показателем удовлетворенности. То, что покупатель готов опять к вам прийти, говорит о его удовлетворенности вашим брендом и увеличивает вероятность того, что клиент будет вас рекомендовать другим людям.

При измерении удовлетворенности ваших клиентов задавайте им следующий вопрос: «Собираетесь ли вы опять приобрести товар или услугу в ближайшие месяцы, если они вам понадобятся?»

9. Другие необходимые услуги.

Дополнительный сервис может оказать существенное влияние на удовлетворенность ваших клиентов: «Что еще мы можем сделать для вас?»

Будьте открытыми, прислушайтесь к полученным ответам.

10.Удовлетворенность ваших сотрудников.

Еще один важный фактор, который часто упускают из виду. Ведь ваши сотрудники непосредственно представляют ваш бренд клиенту. Анализируя удовлетворенность клиентов, уделите время персоналу - то, насколько сотрудники довольны работой, непосредственно сказывается на удовлетворенности клиентов. Добейтесь улучшений в этой сфере, и положительный результат не заставит себя долго ждать.

Один из основных показателей эффективности маркетинга - удовлетворенность клиентов. Приводим стратегию измерения этого показателя по книге «Маркетинг от потребителя» .

Наиболее распространенный способ - индекс потребительской удовлетворенности (ИПУ). Он рассчитывается на основе оценок общей удовлетворенности по 6-разрядной шкале, начиная с крайне недовольных и заканчивая полностью довольными клиентами. Как можно заметить, каждому уровню потребительской удовлетворенности присваивается рейтинг от 0 (для крайне неудовлетворенных) до 100 (для полностью удовлетворенных).

Чтобы получить общий ИПУ для заданной выборки клиентов, компания рассчитывает средние показатели их удовлетворенности. Предположим, в ходе опроса 100 покупателей принтеров средний ИПУ составил 72. Сам по себе этот показатель значит немного и едва ли привлечет внимание руководителей компании. Говорит ли ИПУ, равный 72, о высокой эффективности деятельности? Это зависит от общего ИПУ за предыдущие расчетные периоды, целей компании и ИПУ основного конкурента.

Допустим, ИПУ, равный 72, превышает прежние показатели, а средний ИПУ ведущего конкурента - 62. Тогда компания вроде бы может не беспокоиться по поводу своей эффективности и, возможно, не станет стремиться к более высокому уровню потребительской удовлетворенности. К тому же меры по ее повышению требуют времени и денег, и многие менеджеры могут посчитать, что дальнейший рост не оправдывает затрат. Этот аргумент не работает для компании, где удовлетворенность клиентов в приоритете и считается главным показателем эффективности. Чтобы в полной мере понять, что такое удовлетворенность и как усилить ее потенциал для , нужно детальнее изучить вопрос.

Средний индекс потребительской удовлетворенности, равный 72 (при максимальном показателе 100), можно считать приемлемым и даже очень хорошим. Но стремление к усреднению мешает понять принцип удовлетворенности клиента и найти возможности увеличить доходы. Если мы взглянем на проблему шире и определим процентное соотношение для каждой категории на шкале удовлетворенности, получится более достоверная картина.

Как показано на графике, средний ИПУ, равный 72, был получен на основании того, что 80% клиентов сообщили о разной степени удовлетворенности и 20% - о разной степени неудовлетворенности, то есть: 72 = (25 × 100 / 100 + 35 × 80 / 100 + … + 3 × 20 / 100 + 2 × 0 / 100).

20% отчасти удовлетворенных, несомненно, уязвимы для конкурентов, а 20% попавших в категорию недовольных - кандидаты на уход. Неотложной заботой должны стать «отчасти неудовлетворенные», «неудовлетворенные» и «крайне неудовлетворенные» клиенты.

Уровень потребительской удовлетворенности - прекрасный показатель эффективности деятельности компании на рынке и барометр ее будущих доходов и прибылей. Это индикатор успеха бизнеса, позволяющий заглянуть вперед и оценить, как клиенты начнут реагировать на работу компании в будущем. Другие данные о рыночной деятельности, такие как объем продаж и доля рынка, обращены в прошлое. Они показывают, как компания работала раньше, но не как ее дела будут идти в ближайшей и отдаленной перспективе.

Финансовые показатели и степень удовлетворения клиентов - совершенно разные вещи.

Расстроить клиентов может даже компания, которая недавно демонстрировала идеальные финансовые результаты. На рынках, где потребители не имеют возможности переключиться на альтернативные решения, неудовлетворенные клиенты могут остаться с компанией на какое-то время, но потом все равно покинут ее. И когда они уйдут, продажи и прибыли, скорее всего, снизятся.

Прекрасный способ предвидеть результаты будущей деятельности для многих компаний - квартальная оценка удовлетворенности . Снижение этого показателя становится предупреждением и дает шанс устранить проблему, не дожидаясь реального ущерба. А если компания не следит за удовлетворенностью потребителей, она отказывается от возможности устранить проблемы до момента падения объемов продаж и прибыльности.