Эффективность производства: формы, сущность, измерения. Экономическая эффективность производства Примеры задач и их решения

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

Почему Генеральному Директору надо прислушиваться к рабочим?
Как побудить персонал улучшать свою работу?
Какие существуют практические инструменты для повышения эффективности производства?

Также Вы прочитаете:

Как рабочая группа решила проблему с браком в корпорации «ВСМПО-Ависма»?
Из-за чего уменьшилось время суммарного производственного цикла на Калужском заводе автоэлектрооборудования?
Советы эксперта: как внедрить кайдзен за пять дней (комментарий Майкла Вэйдера)?

Прежде чем собрать двигатель, якорь двигателя балансируют для ликвидации вибраций - прикрепляют кусочки пасты, которые отламывают от целого куска, как пластилин.

Периодическая работа - это деятельность, которая не входит в каждый цикл изготовления или обработки детали: контроль, замена инструмента, масла, получение деталей, материалов в кладовых, уборка рабочего места и т. д.

Чтобы производство работало эффективно, недостаточно закупить оборудование и наладить технологию выпуска продукции. Основная часть производственного процесса - это работа персонала. Если Вы сможете не только приучить людей качественно выполнять ежедневную рутинную работу, но и заинтересовать их в постоянном улучшении результатов деятельности, то Ваше производство будет работать слаженно и эффективно. Важно выбрать правильную технологию управления.

Методики западного менеджмента рекомендуют стандартизировать процессы, описывать их в регламентах и доводить до персонала строго «сверху вниз». Но такие методики почти исключают обратную связь руководителя с людьми. В результате Генеральный Директор нечасто бывает на производстве и не считает нужным прислушиваться к мнению рабочего или технического персонала. Как следствие, многие производственные процессы протекают неэффективно, а рабочему или специалисту не приходит в голову, что в его силах изменить ситуацию. Например, кнопка станка находится у рабочего под правой рукой и для того, чтобы выполнить операцию, ему приходится разворачиваться, тратя на весь процесс около минуты. В масштабах целого предприятия это значительные временные затраты. Если же кнопку перенести под левую руку, на процедуру будет уходить не более 15 секунд. Проблема в том, что до уровня топ-менеджмента такие вопросы, как правило, не доходят.

Рабочий, чувствующий себя заинтересованным участником процесса, рассказал бы руководителю, как ускорить выполнение производственных операций. И экономия времени была бы очевидной.

Как Генеральному Директору заинтересовать персонал

Персонал будет относиться к улучшению производственных процессов на своем участке как к повседневной и необходимой работе, если Вы создадите в коллективе атмосферу постоянного поиска путей развития. Как это сделать? Постарайтесь донести до подчиненных следующие мысли:

Мне интересно мнение всех сотрудников компании.
Каждый отвечает за свой рабочий процесс и может предлагать улучшения. Услышаны будут все.
Решение об изменении производственных процессов будет обсуждаться в рабочих группах и приниматься коллективно.
Инициативные работники будут поощряться.

Когда сотрудники увидят, что Вы поддерживаете преобразования, что на них ориентирована вся система управления предприятием, они будут активно искать пути совершенствования собственной работы. Не менее важно, чтобы сотрудники были уверены в завтрашнем дне. Невозможно отвечать за рабочий процесс и улучшать его, если в воздухе витает угроза увольнения. Например, в нашей компании я пообещал людям, что, пока я руковожу производством, никто из них уволен не будет. Речь идет о коллективе единомышленников, который я формировал в течение нескольких лет. Для компании - участника алкогольного рынка, на котором ротации персонала происходят часто, такие гарантии очень актуальны.

Еще один стимул для развития - возможность получить на заводе профессиональные навыки. Когда производство открывалось, специалистов было мало. Мы брали выпускников вузов на должность технологов и обучали их с нуля. Я до 70–80% времени проводил в цехах, беседовал с руководителями и рабочими, советовал, как решать системные проблемы. Так мы поступаем по сей день. Кроме того, мы поддерживаем сотрудников в их стремлении к карьерному росту. Все это позволяет нашим людям верить в то, что повышение эффективности производства (улучшение качества, производительности, снижение временных затрат) зависит от каждого из них.

Как рабочая группа снизила брак на производстве

В корпорации «ВСМПО-Ависма» в одном из цехов было много брака. Чтобы справиться с проблемой, мы создали рабочую группу.

1. Что было сделано:

собраны и проанализированы данные о причинах появления несоответствующей продукции;
выделены основные «проблемные» изделия (кованые прутки
и раскатные кольца) и «проблемные» стадии производства (ковка и зачистка прутков, изготовление заготовки для колец);
проведен анкетный опрос работников, связанных с выпуском этой продукции;
создан план мероприятий по снижению количества дефектов;
в существующие технологические документы внесены поправки, уточняющие некоторые важные производственные моменты;
написаны рекомендации по загрузке печей, позволяющие качественно выполнять ковку и получать кондиционные изделия;
детализирована и расписана процедура ковки на прессе;
созданы «карты ковки», в которых обозначены последовательность переходов и время, отпущенное на каждый переход;
написана инструкция, разъясняющая, как повысить качество ковки металла путем оптимизации процесса зачистки;
изменена система мотивации работников кузнечного участка: теперь дефекты анализируются на собраниях бригад, эта информация учитывается при принятии решений о премировании;
проведено обучение операторов, кузнецов, мастеров новым стандартам работы, организована аттестация;
проведено обучение мастеров системе бережливого производства, что способствовало изменению взглядов на производство и возникновению у сотрудников желания предлагать улучшения.

2. Итог. В течение года количество бракованной продукции снизилось на 46%. К такому результату мы пришли не сразу. Сначала из-за недопонимания со стороны работников цеха возникали трудности с реализацией проекта. Но затем в процессе командной работы и проведенного обучения необходимость и возможность перемен стали очевидными, и далее работа пошла быстро и дружно.

По материалам, предоставленным Антониной Соколовой, бизнес-тренером компании «ЦентрОргПром»

Экспертное мнение

Майкл Вэйдер
Президент и ведущий тренер компании Leadership Excellence International Inc, Колорадо-Спрингс, США; сертифицированный эксперт по внедрению бережливого производства

Люди не должны бояться предлагать улучшения, наоборот, их надо уверить, что старания будут вознаграждены. Чтобы сотрудники были заинтересованы искать методы оптимизации на протяжении длительного периода, необходимо постепенно подключать материальную мотивацию. Например, выплачивать в конце квартала (года) бонусы по итогам сэкономленных за счет преобразований средств. Важно, чтобы все сотрудники получали равные в процентном соотношении бонусы и знали об этом. Если топ-менеджер получает, например, поощрительную премию по итогам года - 15% от оклада, то и рабочий должен получать не менее 15%.

Компания Leadership Excellence International была основана в 1995 году. Оказывает консультационные услуги по оптимизации производственных и бизнес-процессов, устранению скрытых потерь на производстве, в организациях сферы услуг. Имеет отделения в Индии, Малайзии, Сингапуре, активно работает на рынке России.

Как внедрить бережливое производство

Основная задача Генерального Директора - быть инициатором внедрения метода бережливого производства и активным его сторонником. На практике Вы можете поручить внедрение директору по производству.

Существуют управленческие инструменты, которые стимулируют персонал с интересом относиться к рабочему процессу, а также постоянно повышать эффективность деятельности. Все они направлены на то, чтобы внедрить на предприятии бережливое мышление. Это значит, что каждый участник процесса должен стремиться сделать свою работу быстрее, качественнее и с наименьшими трудозатратами. На нашем заводе мы используем пять инструментов:

1. Создание автономной рабочей группы по решению проблем.

2. Визуальный менеджмент.

3. Рациональное использование производственной площадки.

4. Смена видов деятельности персонала.

5. Уход за оборудованием (рабочим местом).

1. Создание автономной рабочей группы по решению проблем

Как правило, информация от рабочего поступает к Генеральному Директору по следующей цепочке: рабочий - бригадир - мастер - инженер-технолог - начальник отделения - начальник цеха - директор по производству - Генеральный Директор. В результате сведения могут быть искажены или поступить с задержкой.

Чтобы ускорить обмен информацией, я создал на предприятии рабочие группы. Они состоят из представителей всех производственных отделов. Группы собираются примерно раз в неделю. Перед сотрудниками ставятся дневные, недельные, месячные задачи. Каждая группа решает вопрос на своем уровне, регламентирует его и потом с решением приходит ко мне. Приведу пример. Подготовка активного угля перед загрузкой в угольные колонны была трудоемким и грязным процессом. По инициативе сотрудников была разработана и сконструирована установка, позволяющая с меньшими трудовыми затратами и более качественно осуществлять эту операцию. Сейчас технология подготовки угля - ноу-хау нашей компании

Что дает. В результате такой практики за последние годы потери сырья и вспомогательных материалов у нас снизились в несколько раз.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Баранов

В одной российской автосборочной компании работа строится следующим образом. На еженедельном совещании бригада сборщиков рассматривает предложения операторов по улучшению процесса. Затем выносится решение о реализации одного или нескольких предложений. Что после этого произошло бы в большинстве компаний? Многонедельные утверждения рацпредложений, визы во многих кабинетах. Что происходит здесь? Решение бригады обязательно для руководства. И на воплощение его в жизнь начальнику цеха отводится один месяц. Не уложился - пеняй на себя. Бригада снова соберется через месяц и потребует отчета.

ООО «ЦентрОргПром» - российский провайдер услуг по освоению систем «Лин» (бережливое производство, кайдзен, Toyota Production System). Клиенты - «Русал», КамАЗ, «ВСМПО-Ависма», «АвтоВАЗ», Уралмашзавод, кондитерская фабрика «1 Мая», «Уралсвязьинформ» и другие компании России и ближнего зарубежья.

2. Визуальный менеджмент

Инструменты визуального менеджмента могут быть разными в зависимости от специфики производства. За разработку и применение инструментов визуального менеджмента на производстве обычно отвечают сотрудники отдела качества. На нашем заводе перед цехами висят гистограммы, и все сотрудники могут ознакомиться с состоянием работы производственной линии по сменам. Показатели ниже нормы отмечаются красным цветом. Дальше идет анализ простоя, все исполнители выявляют его причины. Они могут быть организационными, связанными со снабжением, функциональными и т. д. Сотрудники отдела качества документируют работу линии розлива за смену, работу машин, анализируют, по какой причине случаются остановки. Все это отмечается на первичных листках учета, компонуется и потом анализируется на совещаниях у начальника цеха. Еще один полезный инструмент визуального менеджмента на производстве - отличительный цвет рабочей одежды сотрудников ОТК. На нашем производстве специалисты этого отдела одеты в яркую одежду, чтобы каждый работник при возникновении проблемы или вопроса мог быстро обратиться за консультацией.

Что дает. Экономия времени и трудозатрат.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Баранов
Генеральный Директор ООО «ЦентрОргПром», Екатеринбург

Наряду с гистограммами Вы можете применять систему «андон» (англ. andon board) - устройство визуального контроля производственного процесса. Она может представлять собой табло, которое показывает, что происходит на предприятии, либо несколько лампочек, которые зажигаются, оповещая о тех или иных процессах. Например, красная лампочка сигнализирует, что по какой-то причине остановилось оборудование, лампочка другого цвета горит, если оборудованию требуется загрузка, то есть закончились материалы или нужно вмешательство рабочих.

3. Рациональное использование производственной площадки

Рационально организованные рабочие места отвечают следующим требованиям: свободное пространство вокруг работающего, отсутствие препятствий (ничто не должно мешать его движениям), проходы между станками и цехами спроектированы так, чтобы рабочим не приходилось тратить на перемещения много времени.

Что дает. Повышение коэффициента использования оборудования, экономия времени и трудозатрат, освобождение производственных площадей, снижение потерь при транспортировке и перемещениях.

Рассказывает практик

Марина Антюфеева
Директор по развитию, оптимизации производства и системы менеджмента качества дивизиона «Автокомпоненты» ОАО «Автоком», Калуга

В 2005 году на Калужском заводе автоэлектрооборудования (КЗАЭ) я возглавляла центр развития производства. Внедрять улучшения мы начали со сборочных участков, так как там имелось оборудование, которое было легко перемещать, и производились небольшие по длительности операции. На всех заводах в России сейчас ощущается нехватка кадров, на участках сборки этого предприятия был дефицит балансировщиков. При наблюдении за работой оператора выяснилось, что балансировщик получает пасту на складе цеха четыре-пять раз за смену (что составляет 1,66 сек. на одну деталь). Если же балансировочную пасту доставлять на рабочее место, это даст сокращение периодической работы на 35 часов.

Другой пример. Анализируя работу участка сборки узла, выявили, что оборудование расставлялось не по технологической цепочке, а по принципу «где было свободное место». Сделали новую планировку, расположили оборудование последовательно - в соответствии с технологическим процессом. Теперь деталь передвигалась от станка к станку и передавалась из рук в руки. Отпала надобность в большом количестве тары и запасе деталей, высвободилось 90 кв. м площадей, время суммарного производственного цикла уменьшилось с 420,11 сек. до 331,86 сек. Это повысило пропускную способность участка на 20%. И самое главное - операторы, в основном женщины, перестали носить тяжести от одного рабочего места к другому.

ОАО «Автоком» - один из поставщиков «АвтоВАЗа», управляет Калужским заводом автоэлектроники, заводом «Автоприбор» (Калуга), Козельским механическим заводом (Калужская область), Лысковским электротехническим заводом (Нижегородская область), Серпуховским автомобильным заводом, владеет 50-процентной долей завода «Кинельагропласт» (Самарская область). Компания создана в 2000 году. Количество сотрудников - 16,5 тысячи. Годовой оборот - 300 млн долл. США.

4. Смена видов деятельности (ротация персонала)

После того как Вы объяснили людям, что можно и нужно предлагать улучшения, необходимо, чтобы это делалось не время от времени, а системно. Важно, чтобы сотрудники понимали, что зависит от результата работы на их производственном участке, чтобы они знакомились со смежными процессами. Если работник произведет некачественную продукцию и она попадет в следующий цех, рабочим этого цеха будет некогда задумываться о том, улучшать ли процесс, - надо будет устранять брак. Вы можете решить эту проблему путем ротации персонала. Порекомендуйте директору по производству несколько раз в год перемещать специалистов из одного цеха в другой.

На нашем заводе специалисты из одного цеха периодически переходят в другой и работают там некоторое время. Например, технологи купажного цеха переходят в цех розлива, где больше вопросов связано с организацией труда, сборки. Пока эта практика распространена только на производстве, но со временем, надеюсь, она будет применяться во всей компании.

Что дает. Сотрудники знакомятся со смежными процессами, общаются, совместными усилиями решают межфункциональные проблемы и затем стандартизируют процедуру, чтобы предотвратить в дальнейшем повторение этих проблем. Кроме того, такой подход дисциплинирует персонал, позволяет понять, что именно тормозит работу на предприятии, какие специалисты дублируют или переделывают работу друг друга.

5. Уход за оборудованием (рабочим местом)

Работа на предприятии должна быть удобной. Для этого нужно, чтобы состояние оборудования было безупречным, все необходимое (инструмент, заготовки) находилось под рукой, а все лишнее было убрано с рабочего стола. В нашей компании действует система ухода за оборудованием, требующая участия не только сотрудников технического отдела, но и операторов машин на их рабочих местах. Она включает проведение планово-предупредительных ремонтов и профилактических осмотров.

Что дает. Сокращается время переналадки, снижаются риски аварийной остановки оборудования, повышается безопасность производства. Результатом бережного отношения к оборудованию в нашей компании стало то, что на отечественном оборудовании мы добились максимального коэффициента использования линий розлива - 0,88–0,90 (тогда как в норме он составляет 0,80–0,85). Некоторые компании не могут добиться этого на передовом немецком и итальянском оборудовании.

Система визуального управления компании «Боинг»

Система визуального управления производством в Московском конструкторском центре компании «Боинг» устроена следующим образом. Конструкторы находятся в большом зале, у каждого свое рабочее место, которое отгорожено от остальных небольшими перегородками. Каждый человек работает за своим компьютером и ни на что не отвлекается, но если он встанет, то ему виден весь зал. Рабочее место руководителя - на некотором возвышении, и он видит весь зал. В центре принята такая визуальная система: если конструктор выполнил задание, он поднимает зеленый флажок. Руководитель видит, что работник освободился и может выполнять очередное задание. Если у исполнителя появились проблемы, которые не требуют немедленного вмешательства, то он поднимает желтый флажок. И руководитель знает, что, когда у него появится свободное время, он должен подойти к этому человеку. Если проблема серьезная (конструктор не может выполнить даже половину своего задания), работник поднимает красный флажок - это уже сигнал не только для руководителя, но и для всей команды сотрудников, назначенной заранее. Члены команды видят красный флажок и сразу же подходят к коллеге, нуждающемуся в помощи, выясняют, что случилось, и вместе устраняют проблему.

По материалам, предоставленным ООО «ЦентрОргПром»

Говорит Генеральный Директор

Алексей Баранов
Генеральный Директор ООО «ЦентрОргПром», Екатеринбург

На одном из предприятий легкой промышленности, расположенном на Волге, в бригаде слесарей-наладчиков была следующая ситуация: у каждого дежурного слесаря был свой ящик, в котором находились все инструменты, приспособления, комплектующие, в том числе абсолютно ненужные. На поиск необходимого для работы инструмента уходило достаточно много времени - более пяти минут. Когда на предприятии стали заниматься организацией рабочих мест, рабочая группа вместе с наладчиками проанализировала содержимое их ящиков. Убрали все редко используемое и ненужное и пришли к выводу, что вместо ящиков для каждого наладчика можно завести один для всей бригады. Так вместо двенадцати ящиков с инструментами стало всего четыре. Поскольку сократилось количество инструментов и приспособлений, то и времени на поиски необходимого инструмента теперь тратится меньше - буквально несколько секунд.

Как внедрить кайдзен за пять дней

Начать внедрение кайдзен на предприятии можно с пятидневного штурма-прорыва. Генеральный Директор может участвовать в процессе лично, поручить контроль над процессом директору по производству (если речь идет о производственном предприятии) или привлечь внешнего консультанта.

1-й день. Генеральный Директор должен поставить перед сотрудниками конкретную цель, которую нужно достичь по истечении пятидневного срока (устранить потери на столько-то процентов, повысить производительность на столько-то процентов, сократить время цикла и т. п.). Особенно важно показать, что Вы будете прислушиваться к мнению не только топ-менеджера, но и рабочего.

Следующий этап - создание рабочей группы. В нее должно входить не более шести–восьми человек. У каждого члена группы - один голос, каждый имеет право высказывать собственное мнение. Примерный состав группы:

два оператора (выполняющих механическую работу);
инженер или супервайзер (руководитель, ответственный за конкретный участок, на котором требуются улучшения);
руководитель службы качества (если речь идет о процессах, от которых зависит качество) или ремонтник (если это производственные процессы);
два человека из других подразделений (бухгалтерия, отдел закупок или приемки-отгрузки, представитель поставщика или заказчика); эти люди, не посвященные в процесс, будут задавать вопросы, возможно, глупые, с точки зрения специалистов, но необходимые для появления новых, прорывных идей.

Группа отправляется в цех и собирает данные об эффективности текущих операций по состоянию на один день (объем производства, уровень брака, вопросы качества, скрытые потери из-за перемещения по складу, простои машин и т. д.). Затем описываются проблемы, которые возникают в процессе достижения поставленной Генеральным Директором цели. Задача первого дня работы группы - понять цель и собрать данные о процессе.

2-й день. Ответственное лицо (Генеральный Директор, директор по производству, внешний консультант) должно возглавить изучение командой списка проблем, которые надо решить на пути к цели. В дискуссию вовлекаются все участники. Комбинируйте схожие идеи и пытайтесь сосредоточиться на двух-трех возможных решениях. Необходимо, чтобы предлагаемые улучшения были измеримыми.

3-й день. Рабочая группа обсуждает возможность реализации идей. Пусть команда договорится, что будут внедрены небольшие пробные улучшения, в которых смогут участвовать все работники. Кто-то из членов команды должен начать документировать новые процедуры. Следует учитывать, что группа предъявляет Генеральному Директору отчет о преобразованиях не позднее пятого дня.

4-й день. Группа продолжает внедрять изменения и начинает работу над измерением эффективности нового процесса. Чтобы сообщить руководству, каких улучшений добилась команда, ей потребуется сравнить эффективность до и после изменений.

5-й день. Группа заканчивает документацию новых операционных процедур и докладывает Генеральному Директору (если он не принимал участия в мозговом штурме), какие именно улучшения были произведены.

Запуская новый цех нужно просчитать пути повышения эффективности производства, чтобы минимизировать сроки планирования, установки и настройки станков и оборудования. Для уже существующего производственного участка при наладке выпуска нового вида продукции важно не только экономическое обоснование. Для конкурентоспособности продукции на рынке, необходимо увеличить выход изделий без потери качества. Как повысить эффективность производства на предприятии? Зачем нужна обратная связь руководства с подчинёнными? Как помочь рабочим с энтузиазмом выполнять свои обязанности? Об этом дальше пойдёт речь.

Эффективная организация производственного процесса

Проектируя расстановку станков в помещении нужно сократить ненужные перемещения во время процесса производства. В то же время не должно быть препятствий при передвижениях, проходы должны быть хорошо организованными. Удобство работы персонала - главное условие грамотной организации производственного процесса. В этом вопросе не лишним будет узнать мнение самих рабочих. Повышение коэффициента использования площадей и оборудования - один из факторов эффективности производства продукции. Немаловажным фактором увеличения продуктивности является автоматизация производства, установка станков с полным автоматическим управлением, позволяющим увеличит выход продукции.

Рекомендуется также делать перестановки работников через определённые промежутки времени, чтобы они лично могли прочувствовать, что происходит, когда бракованный полуфабрикат поступает в другой цех для дальнейшей обработки. Это помогает без вмешательства мастера цеха самостоятельно решать вопросы по повод качества и быстроты выполнения операций. Если разработан график поточного ухода за станками, то время на устранение поломок в дальнейшем сокращается в разы.

Мотивация рабочих как фактор эффективности производства

Увеличить эффективность производства можно путём повышения личной заинтересованности работников предприятия. Ведь никакое высокотехнологичное оборудование не заменит человека, оно лишь облегчит его труд и увеличит продуктивность. От того, насколько качественно выполняет свою работу в цеху каждый отдельно взятый сотрудник, зависит развитие всего предприятия. Не секрет, что подавляющее большинство людей работает из-за денег и это часто единственный стимул. Такая мотивация не приносит удовлетворённости. Человек, работающий только из-за денег, превращается в безынициативного, эмоционально подавленного исполнителя чужой воли. Такой работник не заинтересован в эффективности производства и качестве выпускаемой продукции, он не уверен в собственном будущем и подчас конфликтен.

Для того, чтобы предприятие стабильно развивалось, нужно изменить потребительский стереотип. Западные стандарты жёсткого менеджмента оказались малоэффективными, и руководству стоит сделать несколько шагов в сторону улучшений условий труда, социальных гарантий и бесплатных сервисов для рабочих. Так, например, во многих компаниях организовывают разовые поездки в места отдыха для всей семьи - ледовые катки, дельфинарии, цирки, концерты звёзд эстрады и т.д. Многие руководители заметили, что после таких малозатратных мероприятий уменьшается количество брака, улучшается эмоциональный климат в коллективе, люди перестают увольняться. К мероприятиям по увеличению эффективности производства можно также отнести открытие спортзала или столовой, где по умеренным ценам или бесплатно работники могут провести время и пообедать. Можно организовать курсы повышения квалификации для рядовых сотрудников или сделать возможным поэтапного обучения работе на более сложном оборудовании на базе предприятия. Такая мотивация рабочих приносит хорошие плоды.

Обратная связь руководства с подчинёнными для повышения эффективности

Эффективное управление производством включает в себя обратную связь руководства с подчинёнными. Отсутствие коммуникации между подразделениями не только тормозит технологический процесс, но и провоцирует выпуск бракованной продукции. Подчас директор имеет ложные представления о состоянии дел на производстве, получая поверхностную информацию. Работники, в свою очередь, могут быть в замешательстве от непрактичных решений, поступающих сверху. Нововведения оказываются однонаправленными и не результативными. Если люди работают на одно дело, то понимание тоже должно быть общим.

Понимающий директор, работающий на развитие, знает - чтобы улучшить показатель эффективности производства, нужно дать понять коллективу, что руководству интересно мнение рабочих. Каждый участник производственного процесса должен знать миссию предприятия. Не сферу деятельности, а именно миссию - какую пользу приносит данная фирма обществу, какая задача стоит перед ней в глобальном масштабе. Если работник, у которого монотонная и рутинная работа за станком, осознаёт, что работает не на благо какого-то начальника, а делает что-то, что улучшит жизнь на благосостояния своего народа, у него будет совсем другой настрой. И количество брака сократиться, и отношение к работе станет более серьёзным. Кроме всего прочего, в некоторых организациях практикуют собрания работников цеха с руководством раз в неделю или раз в месяц, для обсуждения достижений, планов, проблем и новых подходов по улучшению производительности труда. Такие мероприятия сближают весь коллектив и способствуют росту эффективности производства.

Уровень экономической и социальной эффективности производства зависит от многих факторов, которые ее определяют. В области практического решения задач управления эффективностью важное значение приобретает классификация факторов ее повышения. Все факторы целесообразно классифицировать по ограниченному количеству групповых признаков – это способствует определению главных направлений и путей повышения эффективности производства.

Классификация большого разнообразия факторов повышения эффективности (производительности) может осуществляться по трем признаками:

1) видам затрат и ресурсов (источниками повышения);

3) местом реализации в системе управления производством.

Группирование факторов по первому признаку предоставляет возможность довольно четко определять источники повышения эффективности : повышение производительности труда (экономия затрат живого труда), снижение фондоемкости (капиталоемкости) и материалоемкости продукции, улучшение использования естественных ресурсов. Активное использование перечисленных источников повышения эффективности производства предусматривает осуществление комплекса мер, которые по своему смыслу характеризуют основные направления развития и усовершенствования производства (второй признак группирования факторов). Определяющими направлениями являются прежде всего ускорение темпов научно-технического и организационного прогресса (создание новых и усовершенствование существующих технологий, конструкционных материалов, средств труда и конечной продукции; механизация и автоматизация производственных процессов; внедрение прогрессивных методов и форм организации производства и труда; сооружение и регулирование рыночного механизма хозяйствования).

Следует заметить, что большое значение имеет внедрение классификации факторов эффективности по месту реализации в системе управления производством (третий признак группирования факторов), в особенности выделение из них двух категорий факторов – внутренних (внутрипроизводственных) и внешних (народнохозяйственных), а также деление совокупности внутренних факторов на так называемые “твердые факторы” и “мягкие факторы” (термины “твердые” и “мягкие” факторы заимствованы из английской компьютерной технологии в соответствии с которой сам компьютер называется “твердым товаром”, а программное обеспечение – “мягким товаром”. При этом “твердыми факторами” обозначают те из них, которые можно измерять и имеют физические параметры, а “мягкими” – те, которые нельзя ощутить физически, но тем не менее имеют большое значение для экономического управления производством (информация, знание и квалификация кадров, методы и системы организации разных процессов и т.п.).

Возможные направления реализации внутренних и внешних факторов повышения эффективности производства (деятельности предприятия) не одинаковые по степени действия (влияния), использования и контроля. Поэтому для практики хозяйствования, руководителей и соответствующих специалистов (менеджеров) предприятий важным является детальное знание масштабов действия, форм контроля и использования наиболее важных внутренних и внешних факторов на различных уровнях управления производством. Предприятие может и должно постоянно контролировать процесс использования внутренних факторов путем разработки и последовательного осуществления собственной программы повышения эффективности производства, а также учесть влияние на нее внешних факторов - экономической социальной политики государства, развития инфраструктуры и структурных изменений в обществе.

Технология. Технологические нововведения, в особенности современные формы автоматизации и информационные технологии оказывают большое влияние на уровень и динамику эффективности производства. По принципу цепной реакции они вызывают существенные изменения в техническом уровне и производительности технологического оборудования, методах и формах организации трудовых процессов, подготовке и квалификации кадров и т.п.

Оборудование. Этому фактору принадлежит одно из ведущих мест в программе повышения эффективности производства. Повышению продуктивности действующего оборудования оказывает содействие надлежащая организация ремонтно-технического обслуживания, оптимальные сроки эксплуатации, обеспечение необходимой пропорциональности в пропускной возможности технологически связанных групп (единиц), четкое планирование загрузки во времени, повышение сменности работы, сокращение внутрисменных затрат рабочего времени и т.п.

Материалы и энергия. Проблема экономии и уменьшения потребления сырья, материалов, энергии должна быть под постоянным контролем соответствующих специалистов предприятий с материалоемким и энергоемким производством. Задача ресурсосбережения на таких предприятиях может положительно решаться путем внедрения малоотходной и безотходной технологии, увеличения выхода полезной продукции или энергии из единицы используемого материала, использования дешевых и низкосортных видов сырья, повышения качества материалов с помощью первичной обработки, замена импортных сырья и материалов материальными ресурсами отечественного производства, рационализация управления производственными запасами и развития эффективных источников снабжения.

Изделия. Сами продукты (изделия), их качество и дизайн также являются важными факторами эффективности. Дизайн, должен коррелировать с так называемой полезной стоимостью, то есть той суммой, какую покупатель готов заплатить за изделие соответствующего качества. Передовые предприятия постоянно контролируют воплощение своего технического преимущества в конкретных изделиях, которые пользуются большим спросом на рынке. Тем не менее для достижения высокой производительности предприятия просто полезности товара недостаточно. Предлагаемые предприятием для продажи изделия должны появиться на рынке в нужном месте, в нужное время и по здравомыслящей цене. В связи с этим предприятие должно следить за тем, чтобы не возникало каких-либо организационных и экономических барьеров между производством и отдельными стадиями маркетинга.

Работники. Основным источником и определяющим фактором повышения эффективности производства (деятельности предприятия) являются работники – руководители, предприниматели, специалисты, рабочие. Производительность их труда во многом определяется методами, техникой, личным мастерством, знаниями, отношением к работе и способностью выполнять ту или иную работу. Деловые качества работников наиболее полно могут проявляться в условиях функционирования на предприятии мощного и гибкого мотивационного механизма. Производительность труда будет возрастать тогда, когда руководство предприятия материально и морально стимулирует использование творческих способностей всех категорий работников, проявляет интерес к их личным проблемам, оказывает содействие созданию и поддержанию благоприятного социального микроклимата, в границах своих полномочий и возможностей предприятия, осуществляет социальную защиту людей, гарантирует их занятость и т.п.

Заключение

Экономическая эффективность пронизывает все сферы практической деятельности человека, все стадии общественного производства, является основой построения количественных критериев ценности принимаемых решений, используется для формирования материально-структурной, функциональной и системной характеристики хозяйственной деятельности.

Основными задачами анализа эффективности являются:

Оценка хозяйственной ситуации;

Выявление факторов и причин достигнутого состояния;

Подготовка и обоснование принимаемых управленческих решений;

Выявление и мобилизация резервов повышения эффективности хозяйственной деятельности. Эффективная работа предприятий способствует обеспечению эффективности общественного производства. Она достигается тогда, когда невозможно перестроить использование наличных ресурсов таким образом, чтобы увеличить выпуск одного товара без уменьшения выпуска любого другого товара. В другой редакции – для достижения эффективности необходимо отсутствие возможности получения ресурсов или обмена наличными продуктами между потребителями.

В качестве обобщающих показателей эффективности хозяйственной деятельности организации необходимо использовать отношение объема реализованной продукции или эффекта в виде прибыли к совокупной величине ресурсов, включающих среднегодовую стоимость основных и оборотных средств или к общей сумме расходов на производство или продажи.

При выборе методики проведения комплексного экономического анализа могут быть использованы два подхода:

Первый подход – когда результаты хозяйственной деятельности анализируемого предприятия можно представить в виде системы показателей;

Второй подход – когда результаты хозяйственной деятельности характеризуются одним свободным комплексным показателем.На практике при проведении комплексного анализа чаще всего используют оба подхода одновременно.

Задание на самостоятельную работу:

1 Коршунов, В.В. Экономика организации (предприятия) [Текст]: учебник для бакалавров/ В.В. Коршунов. – М.: ЮРАЙТ, 2011. – с. 247-254

(подпись)

Экономика предприятия. Учебник для ВУЗов. / Под ред. Н.А.Сафронова. – М.: «Юристъ», 1998, стр. 308

Экономическая эффективность

Рыночных структур

Экономическая эффективность

Экономическая эффективность означает отсутствие потерь в использовании ресурсов. Так, если какой-то специалист является безработным, то теряется возможность применения его способностей в производстве, т.е. данный трудовой ресурс используется неэффективно. То же самое можно сказать про бездействующий станок, остановленную фабрику. Однако полная занятость всех ресурсов еще не означает отсутствие потерь в их использовании. Например, если отдельная фирма применяет не самый дешевый способ изготовления какого-то товара, то она использует ресурсы неэффективно: выбрав менее ресурсоемкий способ, она может сэкономить часть факторов производства и с их помощью выпустить дополнительные единицы товара. Иной случай неэффективного использования ресурсов можно представить, когда несколько фирм отрасли производят продукцию с более высокими, чем остальные фирмы издержками: издержки производства всей отрасли окажутся выше, чем это необходимо для выпуска того же объема продукции. Наконец, если одного товара производится чересчур много, а другого слишком мало, то ресурсы также используются неэффективно.

В рыночной экономике эффективность использования ресурса оценивается с помощью так называемого принципа Парето [Вильфредо Парето (1848-1923 гг.) – выдающийся итальянский экономист, внесший значительный вклад в развитие экономической науки.

Считается, что ресурсы используются неэффективно, если возможно, применяя их иным способом, улучшить положение хотя бы одного домохозяйства, не ухудшив при этом благосостояния иных домохозяйств. И наоборот, ресурсы используются эффективно, когда невозможно за счет иного их применения улучшить благосостояние хотя бы одного домохозяйства, не ухудшив при этом состояния других домохозяйств.

Экономическую эффективность подразделяют на:

Эффективность производства (производственную эффективность);

Эффективность распределения.

Производственная эффективность

При использовании экономических ресурсов производственная эффективность достигается, если любой объем продукции производится с наименьшими издержками для данного объема выпуска. Если это условие выполняется, то производство единицы продукции влечет за собой самые низкие издержки с точки зрения упущенной возможности альтернативного использования ресурсов. В любом другом случае издержки упущенной возможности слишком велики и будет существовать альтернативный, более выгодный способ применения ресурса.

Производственная эффективность достигается при выполнении двух условий:

1. Каждая фирма действует таким образом, что любой объем продукции выпускается с минимально возможными издержками. Иными словами, принимая решение в краткосрочном периоде, фирма должна добиться того, чтобы ее производству соответствовала самая нижняя из возможных кривых средних издержек. В долгосрочном периоде фирма также должна выбрать самую низкую кривую LRAC для заданного объема производства. Заметим, что данные условия всегда выполняются, если фирма максимизирует прибыль, в какой бы рыночной структуре она ни действовала.

2. Все фирмы отрасли должны иметь один и тот же уровень предельных издержек. Если две фирмы «Вега» и «Орион» изготавливают товар Х, и предельные издержки «Веги» составляют 100 рублей, а фирмы «Орион» – 120 рублей, то при отказе «Ориона» от производства единицы товара и ее производстве на «Веге» отрасль экономит 20 рублей, что можно использовать для выпуска дополнительной продукции. Отсюда следует, что можно найти иной способ использования ресурсов, при котором хотя бы одно домохозяйство улучшит, а остальные не ухудшат свое положение; следовательно отрасль действует неэффективно. При выполнении данного условия суммарный выпуск продукции всей отрасли распределяется между фирмами таким образом, что минимизируются суммарные издержки отрасли.

Инструкция

Западные методы управления стремятся стандартизировать процессы, регламентировать их и заставлять персонал работать по этим регламентам. Такие методы исключают обратную связь руководства с подчиненными, менеджмент редко бывает и не интересуется мнением рабочих, а следовательно производство работает малоэффективно. И работники не в силах изменить ситуацию.

Чтобы создать в коллективе атмосферу постоянного улучшения качества труда, работники должны быть уверены:- что дирекции всегда интересно мнение всех сотрудников компании,
- что каждый сотрудник лично отвечает за свой труд и имеет право предлагать улучшения,
- что все изменения на будут обсуждаться и приниматься строго коллективно,
- и что инициатива всегда будет поощрена.При такой поддержке преобразований и ориентированности на них всей системы управления, работники будут сами стремиться улучшать эффективность производства.Также важно, чтобы работники были уверены в своем будущем. Директору следует заверить подчиненных, что даже в трудные времена компания не будет сотрудников. Что каждый сотрудник бесценен для предприятия. Такие гарантии особенно актуальны после прошедшего экономического кризиса и массовых увольнений вследствие его.Еще один стимул – возможность получать повышать квалификацию на предприятии. Вместе со стимулированием стремления к карьерному росту, это повышает качество труда, его производительность и снижает затраты времени.

Чтобы снизить брак, нужно сделать следующее:- собрать и проанализировать все причины возникновения брака;
- выделить основные изделия, по которым часто происходит брак, и основные стадии производства, где он возникает;
- опросить всех работников, связанных с выпуском некачественной продукции на предмет: как ликвидировать дефекты;
- создать план мероприятий по улучшению ;
- внести поправки в технологию нужных производственных процессов;
- создать инструкции и рекомендации по улучшению качества продукции, при необходимости детализировать производственные процедуры;
- улучшить систему мотивации работников для устранения брака;
- при необходимости провести обучение и работников и даже менеджмента.
Все эти мероприятия обязательно должны проводиться при непосредственном участии коллектива рабочих.

Внедрение бережливого производства, что означает, что каждый работник должен стремиться исполнять свою работу быстрее, качественнее и с минимальными затратами труда.Во-первых, необходимо создать рабочие группы, чтобы ускорить обмен информацией между дирекцией и рабочим коллективом и ликвидировать искажения и задержки в поступлении информации. Рабочие группы должны состоять из представителей всех отделов и регулярно собираться для решения дневных, недельных и месячных задач. Каждая группа должна решать вопрос на своем уровне, регламентировать его и представлять готовое решение руководителю. Решения группы, связанные с повышением эффективности производства, должны незамедлительно внедряться в жизнь. И ответственность за их внедрение должно нести руководство среднего звена.Во-вторых, следует рационально использовать рабочие места. Это значит, что должно быть свободное пространство вокруг работающего, отсутствие препятствий для его движений, рационально спроектированные проходы между станками и цехами. Это повысит коэффициент использования оборудования, экономию времени и затрат, освобождает производственные площади и снижает потери при перемещениях.В-третьих, следует сменять виды деятельности (ввести ротацию персонала). Это познакомит рабочих со смежными процессами, наглядно продемонстрирует что происходит, когда бракованная продукция попадает в следующий цех. Рабочие могут, общаясь, совместно решать межфункциональные проблемы и устранять их. Персонал дисциплинируется, понимает, что тормозит производство и какие специалисты переделывают работу друг друга.В-четвертых, внедрение системы ухода за оборудованием и рабочим местом сокращает время переналадки, снижает риск аварии и повышает безопасность производства. В результате бережного отношения коэффициент использования оборудования достигает своего максимального значения.