Формирование кадрового резерва организации. Разбираемся с кадровым резервом: «традиционно» или «по-современному Кадровый резерв создается для

Введение

1. Порядок формирования кадрового резерва

2. Проблемы формирования кадрового резерва

Список используемых источников

Введение

Существует способ обеспечить бесперебойное снабжение организации квалифицированным персоналом – сформировать кадровый резерв. Он поможет минимизировать временные и другие затраты на поиск новых сотрудников.

Фактически, а не формально кадровый резерв существует лишь в немногих компаниях. Как правило, руководству некогда заниматься его формированием – хватило бы времени на выполнение основных задач. Однако именно кадровый резерв может обеспечить компании массу преимуществ:

Сэкономить время на поиск персонала. Если в компании открывается вакансия, которую нужно срочно заполнить, то при наличии кадрового резерва проблема решается автоматически. Если компания планирует через некоторое время расширить штат, то подготовиться к этому лучше заранее.

Своевременно подготовить сотрудника к переходу на новую должность.

Мотивировать сотрудников. Если подчиненный знает, что его готовят к повышению, он уверен в своем будущем в этой компании и станет прилагать гораздо больше усилий к работе и повышению своей квалификации.

Само понятие «кадровый резерв» толкуют по-разному. Однако если объединить все представления в одну картину, то можно выделить два вида кадрового резерва: внешний и внутренний.

Внешний. Его составляют кандидаты, которые не числятся в компании, но представляют для нее потенциальную ценность.

Внутренний. Он формируется из тех работающих в компании специалистов, которых в будущем можно перевести на другие должности (чаще всего – руководящие). Задача компании в данном случае – развивать этих сотрудников, проводить стажировки, готовить их к выполнению новых задач.

Внутренний кадровый резерв зачастую разделяют на три группы:

оперативный – сотрудники, которые готовы занять новую, более высокую должность, как только освободится или появится такая вакансия. Они уже обладают всеми необходимыми знаниями и навыками или нуждаются только в минимальном инструктаже;

среднесрочный – сотрудники, которые несколько лет проработали в вашей организации, хотят перейти на руководящую должность и могли бы сделать это после приобретения соответствующих навыков. Таких людей надо развивать и обучать в течение достаточно долгого времени;

стратегический – это чаще всего молодые специалисты, обладающие значительным потенциалом. Чтобы такой сотрудник мог вступить в новую должность, потребуется несколько лет интенсивной подготовки.

Руководству компании желательно разделять своих резервистов на эти три группы и для каждой отдельно разрабатывать планы развития.

1. Порядок формирования кадрового резерва

Кадровый резерв предприятия – это группа квалифицированных работников компании, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся внутренними кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей.

Подготовка кадрового резерва предприятия эффективна в том случае, когда при ее построении применятся комплексный подход. Если создание кадрового резерва не представляет собой некую формальную процедуру, «скамейку запасных», на которой люди могут сидеть годами, не развивая свои навыки и не имея четких карьерных перспектив, то оно принесет максимальную пользу.

Подготовка кадрового резерва компании включает в себя

отбор и оценку кандидатов в резерв

составление индивидуального плана развития

обучение и развитие резервистов

продвижение на резервируемую должность

Оптимально, если 80% вакансий закрывается за счет продвижения и ротации резерва кадров внутри компании и 20% - за счет привлечения новых сотрудников с рынка труда. Такое соотношение позволяет сохранить корпоративные ценности и знания и, в то же время, дает компании вливание свежих знаний и людей.

Для чего нужна подготовка кадрового резерва компании?

Во-первых, создание кадрового резерва предприятия позволяет существенно экономить средства на поиск, обучение и адаптацию нового сотрудника. Чем выше должность, тем больше требований предъявляется к претендентам, тем уже становится круг поиска и тем больше времени уходит на закрытие вакансии. В то время, пока ведется поиск кандидата, задачи не выполняются и цели не достигаются. Можно подсчитать, сколько для компании стоит день отсутствия человека на каждой должности. Также немало будет стоить и ошибка в случае подбора неправильного кандидата.

Защита от утечки информации, технологий, сохранение знаний и клиентов. Уходя из компании, сотрудник уносит с собой часть знаний о некоторых технологиях, стандартах работы, know how и т.д. Это информация может даже не составлять коммерческой тайны, но быть интересной для конкурентов. Подготовка кадрового резерва на предприятии, с одной стороны, уменьшает текучесть кадров и, таким образом, снижает утечку информации из компании, с другой стороны, обеспечивает преемственность знаний и уберегает от ситуации, когда с потерей одно из ключевых сотрудников компания теряет часть важных клиентов и нарушается часть бизнес-процессов.

Мотивация персонала, повышение лояльности. Создание кадрового резерва компании делает прозрачными карьерные перспективы сотрудника, что мотивирует его на ускоренное развитие, повышение своего профессионализма для четких, осознаваемых целей. Низкая текучесть также способствует сохранению корпоративной культуры и сохранению образовавшихся команд.

Девять шагов к созданию кадрового резерва

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию.

Этап 3. Профилирование целевых должностей.

Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов)

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций).

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с резервом.

Остановимся на каждом этапе более подробно.

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Действия:

1. Анализ организационной структуры и штатного расписания предприятия.

Цель: определение кадровой укомплектованности структурных подразделений компании.

Важно: при подготовке резерва необходимо планировать замещение образующихся вакантных позиций, в случае, если резервисты будут назначены на вышестоящие должности. Организация не должна допускать возникновения кадровых «пустот», особенно если речь идет об узких специалистах и редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем рынке.

2. Возрастной анализ текущего руководящего состава предприятия.

Цель: выявление наиболее критичных менеджерских позиций с точки зрения срочности подготовки резерва (руководители пенсионного или предпенсионного возраста)

3. Экспертный анализ менеджерских позиций высшим руководством компании.

Цель: выявление наиболее приоритетных руководящих позиций с точки зрения их вклада в бизнес-результат и перспектив высвобождения должности.

Критерии экспертного анализа должностей (пример):

Вклад в достижение бизнес-результата компании.

Перспектива высвобождения (низкая перспектива – должность не планируется высвобождать в ближайшие 3-5 лет (не планируется выход сотрудника на пенсию, повышение или ротация)

Количество сотрудников в подчинении (наличие/отсутствие заместителей, кадровая укомплектованность отдела/департамента). Отделы, в которых недоукомплектован штат сотрудников, являются дефицитными в отношении потенциальных резервистов.

Отдельно стоит отметить менеджерские должности, которые в компании планируется создать в перспективе (например, при формировании новых подразделений в рамках расширения бизнеса). При составлении списка целевых должностей также необходимо проанализировать с точки зрения важности и срочности подготовки резерва.

Результат этапа: определены должности, требующие приоритетного формирования кадрового резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую целевую позицию.

Цель: обеспечить кадровую безопасность для ключевых должностей предприятия (снизить кадровые риски, связанные с отказом/увольнением/выбыванием резервистов).

С учетом важности и ее приоритетности, необходимо определить, сколько резервистов потребуется подготовить для каждой целевой должности.

Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека. С одной стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания из программы подготовки резерва). С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной HR-политике, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию (тема о том, как не допустить негативных последствий конкуренции за место, заслуживает отдельного обсуждения).

В некоторых случаях, один резервист может быть потенциальным кандидатом сразу на несколько должностей. Это возможно, когда речь идет о должностях, в которых востребованы схожие деловые и профессиональные компетенции (например, главный бухгалтер и начальник финансового отдела). Однако такие случаи следует отнести скорее к исключениям, чем к правилу, зачастую они возникают из-за дефицита резервистов на определенные позиции. В данном случае не рекомендуется использовать политику «универсальных» резервистов, так как это повышает кадровые риски и снижает эффективность целевой подготовки сотрудников. Столкнувшись с ситуацией дефицита кандидатов в резерв среди внутренних сотрудников, целесообразно организовать поиск потенциальных резервистов на рынке труда.

Всё большее число руководителей современных российских компаний уделяет сегодня своё внимание поиску наиболее эффективных способов подготовки внутри компании специалистов, способных при необходимости занять руководящие должности различного уровня. Это, прежде всего, связано с тем, что с каждым годом всё труднее становится привлекать руководящие кадры из «вне». На рынке труда по данной категории персонала всё чаще возникает ситуация, когда количество предложений превышает спрос или уровень подготовки руководителей, заинтересованных в поиске работы не соответствует требованиям к руководящей должности в конкретной компании.

Да, борьба за таланты среди развивающихся компаний идёт весьма серьёзная, сдавать свои позиции никто не намерен, а специалисты по Head hunting в HR - службе крупных компаний уже давно не редкость. А есть ли необходимость включаться в такую борьбу, если компания имеет все возможности для самостоятельной подготовки будущих руководителей. Ответ напрашивается сам собой, и в этом случае мы говорим о формировании внутри компании кадрового резерва , способного восполнить потребность компании в руководителях различного уровня при возникновении соответствующих вакантных позиций.

Необходимость может быть связана не только с текущим движением персонала, но и со стратегией развития компании, так как, планируя развитие бизнеса, руководители компании обязательно определяют, какие ресурсы потребуются для выполнения стратегических задач. И в данном случае человеческие ресурсы, а именно специалисты и руководители, готовые и способные к выполнению важных для компании задач играют решающую роль.

Что же такое кадровый резерв и как это может выглядеть, если необходим процесс формирования кадрового резерва в рамках конкретной компании?

Кадровый резерв (резерв для замещения руководящих должностей) - это группа работников компании , достигших положительных результатов в своей профессиональной деятельности и отобранных в особую команду по результатам оценки знаний, навыков, деловых и личностных качеств. Затем эта группа проходит необходимую подготовку для последующего выдвижения ее на руководящие должности компании в случае появления такой необходимости.

Для руководителей компании вопрос формирования кадрового резерва для замещения руководящих должностей, как правило, становится актуальным в следующих ситуациях:

1. Компания успешно развивается, открывает новые направления деятельности и возникает потребность в компетентных руководителях, готовых и способных возглавить данные направления.
2. Компания испытывает затруднения в процессе привлечения руководителей из «вне» поскольку её деятельность имеет сложную специфику и требует от кандидатов на руководящие должности уже на входе определенный уровень квалификации и наличие специальных знаний.
3. Компания заинтересована в удержании молодых растущих специалистов с лидерским потенциалом, демонстрирующих высокие результаты в работе, заинтересованных в профессиональном развитии и готовых внести свой вклад в развитие компании.
4. Компания стремится к созданию сильной команды руководителей, хорошо знающих внутренние технологии работы, специфику бизнеса, способных в сжатые сроки адаптироваться к изменениям и обеспечивать эффективное решение стоящих перед ними задач.

Сам процесс формирования кадрового резерва на руководящие должности компании требует особого внимания со стороны её руководства, специалистов HR - службы, линейных руководителей и представляет собой несколько последовательно выполняемых этапов работы (см. ниже схему процесса формирования кадрового резерва):

1. Определение целей и задач формирования в компании кадрового резерва.

Это один из ключевых этапов в процессе формирования кадрового резерва, когда руководители компании должны ответить на два вопроса, определяющих всю последующую деятельность:

«Зачем компании нужен кадровый резерв?», «Каким образом провести эффективный отбор и последующую подготовку кадрового резерва компании?».

Отвечая на данные вопросы, важно понимать, что кадровый резерв компании не создаётся по принципу: «Чтобы было, а вдруг пригодится…». Это реальный инструмент в руках руководителя компании, позволяющий выстраивать эффективную систему управления персоналом , снижать затраты на привлечение и адаптацию новых сотрудников на руководящие должности, влиять на мотивацию постоянных сотрудников и обеспечивать успешное развитие компании в целом. Поэтому ключевые цели и задачи формирования и подготовки кадрового резерва должны быть не только чётко определены на уровне руководства, но и доведены в последствии до сведения всех сотрудников компании.

На данном этапе, также важно определить основные правила и принципы формирования кадрового резерва:

• порядок отбора кандидатов в кадровый резерв;
• принципы формирования групп кадрового резерва;
• состав и полномочия комиссии по работе с кадровым резервом;
• правила и порядок принятия решения о зачислении в кадровый резерв;
• формирование программы профессиональной подготовки кадрового резерва;
• порядок вывода (исключения) из кадрового резерва;
• порядок назначения на руководящую должность кандидата из состава кадрового резерва.

Указанные правила и принципы подробно прописываются в «Положении о формировании кадрового резерва» - внутреннем документе компании, который регламентирует всю работу с кадровым резервом на каждом её этапе.

2. Определение численности и должностной структуры кадрового резерва.

Безусловно, штат руководителей даже самой крупной компании имеет свои рамки, а стремление компании к развитию имеет свои пределы, поэтому, приступая к формированию резерва на руководящие должности компании, важно чётко определиться с потребностью в кадрах данной категории на ближайшую и отдаленную перспективу с учётом следующих факторов:

• появление дополнительных или новых руководящих должностей;
• открытие вакантных позиций, связанных с естественным выбытием персонала по различным причинам.

Кадровый резерв целесообразно создавать для всех руководящих должностей компании и её подразделений, но, прежде всего, для ключевых должностей, число которых в крупных компаниях находится в диапазоне от 30 до 200 единиц.

Таким образом, для руководства компании важно определить, какие конкретно руководящие должности являются ключевыми, то есть оказывают особое влияние на эффективную деятельность компании. При этом на каждую должность в резерве рекомендуется иметь не менее двух кандидатов, так как это позволяет, во-первых, не буксовать в ситуации, при которой кандидат из резерва по какой-либо причине не может занять должность, когда возникает необходимость, а, во-вторых, второй кандидат всегда будет стимулировать первого к более активному развитию и наоборот. Однако следует помнить, что работать с большим резервом весьма сложно, а низкая вероятность назначения на должность может вызвать демотивацию работника, находящегося в составе резерва.

3. Определение квалификационных требований и разработка модели компетенций для руководящих должностей в составе кадрового резерва.

«Он хороший специалист по маркетингу, я доволен его работой, а не назначить ли его руководителем отдела?» Как известно, не всегда такое решение руководителя компании будет верным, поскольку помимо профессиональных знаний в области маркетинга, которыми обладает хороший специалист, руководитель отдела маркетинга должен обладать набором управленческих компетенций, позволяющих эффективно организовывать работу подразделения и успешно выполнять другие функции руководителя. Если наличие и уровень развития у специалиста управленческих компетенций перед назначением на руководящую должность не оценивается соответствующим образом, то вероятность того, что хороший специалист не справится с функциями руководителя будет весьма велика. Именно поэтому, при формировании кадрового резерва на руководящие должности компании необходимо точно определить критерии для дальнейшей оценки кандидатов на данные должности, а именно:

• Квалификационные требования к должности, на которую зачисляются в резерв кандидаты - допустимый уровень образования, необходимый опыт работы, наличие специальных знаний и умений.
• Набор необходимых компетенций, а именно модель компетенций руководящей должности или единая модель компетенций для руководящих должностей компании. Если в компании моделирование компетенций ранее не проводилось, то на данном этапе эту работу рекомендуется провести, так как именно модель компетенций, разработанная для конкретной должности, или единая модель компетенций для руководящих должностей компании позволит оценить кандидатов по одним и тем же критериям, определить их сильные стороны и зоны развития, а также составить индивидуальные планы развития с учётом имеющегося уровня развития каждой компетенции. Модель компетенций может разрабатываться в компании, как своими силами, так и с привлечением внешних консультантов - представителей консалтинговой компании, но главное - она должна быть основана на специфике работы в руководящей должности, содержать не более 8-ми ключевых компетенций, определять чёткие поведенческие индикаторы каждой компетенции по уровням соответствующей шкалы развития.

4. Проведение процедуры отбора кандидатов в кадровый резерв.

Существует несколько подходов к процедуре отбора кандидатов в кадровый резерв, основанных на первоначальной оценке персонала. Так, в некоторых компаниях отбор кандидатов в кадровый резерв происходит по результатам ежегодной аттестации персонала, при этом нередко возникают ситуации, когда сотрудник и сам не знает, что он уже находится в составе кадрового резерва компании. Другие компании разрабатывают и проводят специализированную процедуру оценки персонала с целью формирования кадрового резерва компании. Однако, одним из наиболее эффективных методов оценки персонала , позволяющим выявлять потенциальных кандидатов в кадровый резерв, является сегодня метод Ассессмент -центра. Существующий опыт проведения Ассессмент - центров и отзывы руководителей HR - служб компаний показывают, что валидность результатов Ассессмент - центра достигает 70%, а в некоторых случаях и 90%, благодаря следующим его особенностям:

1. Применение комплекса оценочных технологий - это «объемная оценка», которая проводится по чётко разработанному сценарию с использованием набора различных методов оценки, имеющих каждый свои преимущества: тестирование, индивидуальные и групповые упражнения, имитирующие реальные рабочие ситуации, ролевые игры и интервью по компетенциям.
2. Ключевыми критериями данной оценки являются чётко определенные компетенции и необходимый (допустимый) уровень их развития у сотрудника в соответствии с заранее разработанной шкалой и индикаторами поведения. Основой для разработки критериев оценки в данном случае является модель компетенций конкретной должностной позиции или единая модель корпоративных и управленческих компетенций компании.
3. В ходе Ассессмент - центра оценивается реально наблюдаемое поведение сотрудника, а не только уровень его теоретической подготовки или предположения относительно того, как он поступил бы в той или иной рабочей ситуации.
4. Продолжительность данной процедуры оценки составляет в среднем 2 дня, а не 1-2 часа как при обычном аттестационном собеседовании.
5. В оценке задействуются несколько квалифицированных наблюдателей, то есть создаётся группа экспертов. Обычно для организации и проведения Ассессмент - центра приглашаются внешние консультанты - представители консалтинговой компании, которые входят в группу экспертов-наблюдателей вместе с представителями руководства компании, что минимизирует фактор субъективизма оценивающих. В результате оценки данная группа экспертов составляет заключение по каждому сотруднику путем совместного анализа результатов выполнения всех оценочных заданий и выставления согласованных итоговых оценок.

По итогам проведенного Ассессмент - центра каждому сотруднику даётся детальная обратная связь о результатах оценки: его сильные стороны и зоны развития, перспективы дальнейшего профессионального роста, необходимое обучение. На данном этапе у сотрудника также выясняется его стремление к дальнейшему профессиональному и карьерному росту в компании.

Результаты оценки каждого сотрудника становятся основой для составления индивидуального плана его развития, который разрабатывается совместно с непосредственным руководителем сотрудника и руководителем HR - службы.

Сотрудники, получившие по результатам Ассессмент - центра лучшие оценки, включаются в группу кадрового резерва. Однако условия зачисления в кадровый резерв могут предусматривать возможность для сотрудника войти в резерв не только, получив лучшие оценки, но также имея средние показатели. Это возможно если в составе резерва в зависимости от потребностей и возможностей компании предусматривается наличие нескольких групп:

• Оперативный кадровый резерв (дублеры) - это кандидаты на замещение руководящих должностей, уровень знаний и профессиональной подготовки которых позволяет им приступить к работе в руководящей должности в настоящее время или в ближайшем будущем.
• Кадровый резерв (группа развития) - это опытные специалисты, которые работают в компании несколько лет и заинтересованы в перспективе продвижения на вышестоящие должности при условии приобретения необходимых знаний и навыков в области управления путём специализированного обучения.
• Стратегический кадровый резерв, Хайпо это (группа « High - po » от англ. high - potential - высокий потенциал) молодые сотрудники с лидерским потенциалом, которые смогут занять руководящие должности в компании через 3-5 лет при условии поэтапной профессиональной подготовки. Для данной группы кадрового резерва, как правило, формируется комплексная программа профессионального развития продолжительностью в несколько лет, включающая в себя не только специализированную программу обучения, но и перемещение по различным должностям, способствующее поэтапному карьерному росту.

5. Работа с кадровым резервом компании.

Кадровый резерв набран, персональный состав кадрового резерва утвержден, индивидуальные планы развития составлены - а что же дальше?

А дальше руководству компании необходимо формировать программу подготовки кадрового резерва, включающую как работу по индивидуальным планам развития, так и обучение по специализированной программе профессионального развития, объединяющей общие для всех кандидатов в кадровый резерв потребности в обучении.

Специализированная программа профессионального развития включающие бизнес тренинги, семинары, стажировки может быть разработана для каждой группы кадрового резерва совместно с бизнес тренинговой компанией. Программа разрабатывается с учётом имеющегося уровня профессиональной подготовки кандидатов и может содержать несколько последовательных модулей обучения, направленных на формирование или развитие знаний и навыков, необходимых для успешной работы на конкретной руководящей должности.

Комплексная программа подготовки кадрового резерва на руководящую должность также может включать следующие формы подготовки кандидатов:

1. Совместная работа кандидата на руководящую должность и наставника;
2. Временное исполнение обязанностей отсутствующих руководителей на период их командировок или отпусков;
3. Стажировка в руководящей должности;
4. Работа в проектах и исполнение полномочий, делегированных непосредственным руководителем;
5. Участие в рабочих группах и совещаниях.

Выполнение индивидуальных планов развития, результаты обучения сотрудников, находящихся в резерве, по специализированной программе профессионального развития, а также их задействованность в задачах и мероприятиях, связанных с руководящей должностью необходимо систематически контролировать. Как правило, эта функция возлагается на HR - службу и непосредственного руководителя сотрудника, находящегося в резерве. В свою очередь комиссия по работе с кадровым резервом проводит периодическую оценку деятельности каждого зачисленного в резерв сотрудника не реже одного раза в год, после чего принимает одно из следующих решений:

• сотрудник продолжает пребывание в составе кадрового резерва
• сотруднику необходима дополнительная подготовка, вновь обучение и бизнес тренинги, в связи с чем вносятся корректировки в индивидуальный план развития
• сотрудник исключается из резерва в связи с неудовлетворительными результатами выполнения индивидуального плана развития

Отбор кандидатов из резерва для назначения на вакантную руководящую должность проводится путем оценки уровня их профессиональной подготовки, результатов работы по индивидуальному плану развития, а также уровня развития ключевых компетенций и соотнесения данных результатов с требованиями к вакантной руководящей должности.

В процессе работы с кадровым резервом необходимо учитывать то, что за время пребывания в резерве работники проходят серьёзную подготовку и чтобы не стать «кузницей кадров» для других компаний необходимо своевременно проводить соответствующие назначения на должность наиболее подготовленных кандидатов из резерва. Сотрудники, находящиеся в составе кадрового резерва компании, должны чувствовать свою восстребованность и реальную перспективу получения желаемой должности. Для этого их сегодняшние способности и потенциал должны быть максимально задействованы компанией, а не «консервироваться» до наступления нужного момента. В ином случае подготовленные и обученные сотрудники будут искать применения своим новым знаниям и способностям за пределами компании.

И в заключении, хотелось бы подчеркнуть, что система формирования и подготовки кадрового резерва эффективно работает и является реальным инструментом управления только в том случае, если она включена в единую кадровую политику, строится на основе стратегии развития компании и поддерживается её руководством.

Схема процесса формирования кадрового резерва

Тенденции рынка труда ведут к отрицательным изменениям в организациях. Претенденты на вакансии менеджеров часто показывают неудовлетворительные результаты работы. Лидирующим методом подбора профессиональных управленцев становится переманивание успешного специалиста из конкурирующих компаний. Таким способом пользуются для поиска топовых или узкопрофильных позиций.

Но без создания системы по работе с сотрудниками внутри организации не исключено, что возникнут трудности при подборе и рядовых работников. Речь идет о мощном человеческом ресурсе на предприятии - кадровом резерве.

Зачем это нужно?

Группу сотрудников, показывающих в своей работе положительные результаты и обладающих потенциалом, отбирают в резерв для последующего перемещения на руководящие должности. При необходимости отобранные специалисты способны плодотворно работать по своему и смежному направлениям.

Создание резерва уменьшает затраты на поиск и последующую адаптацию новичков за счет уже подготовленных кадров, чья нематериальная мотивация и лояльность к организации повышаются. Говоря о формировании кадрового резерва, подразумевают проведение мероприятий, направленных на обучение выбранных сотрудников управленческим функциям .

Начало работы, критерии

Для создания грамотной системы придерживаются трех принципов:

• присутствует потребность в замещении;
• претендент соответствует должности;
• есть стремление кандидата к профессиональному росту.

Начало работы по созданию резерва заключается в выявлении ведущих позиций в компании. Начальники подразделений, директора департаментов и главные руководители влияют на результаты организации. Узкопрофильные специалисты, без которых процесс работы встанет, определяют в резерв. Масштаб и специфика работы предприятия определяет количество ключевых должностей в резерве.

Личностные качества работников для резерва:

• готовность при необходимости перевестись в филиал организации в другом городе;
• стрессоустойчивость и невосприимчивость к нагрузкам;
• соответствие претендента образу руководителя;
• показательные результаты текущей деятельности;
• внутренний настрой кандидата на руководящую позицию. Определить это качество сможет опытный сотрудник отдела по подбору персонала.

Действия при его создании:

• определить, сколько специалистов понадобится в течение пяти лет;
• посмотреть количество имеющихся резервистов;
• спрогнозировать процент увольнений по результатам ;
• выявить менеджеров, которые способны работать на других участках;
• не забывать, что специалисты из резерва должны в итоге оказаться на должности, ради которой они хотят вырасти в профессиональном и психологическом плане. В противном случае сотрудник выгорает и демотивируется.

Возможные ошибки:

• формальный отбор специалистов в резерв без оценки знаний. Как результат — отсутствие сильных работников и присутствие неспособных к управленческой деятельности;
• не продумана система мотивации для претендентов;
• отсутствие обратной связи от отдела персонала не прошедшему в резерв работнику. За счет этого снижается лояльность к компании;
• не исполняется утвержденный план. Отобранные сотрудники, прошедшие обучение, планируют продвигаться по служебной лестнице. При отсутствии кадровых перемещений доверие к организации теряется, что отражается на результатах работы;
• сформированный кадровый резерв обновляется редко, что делает систему бессмысленной в условиях развития бизнеса и при высоком коэффициенте текучести.

Этапы формирования

Выделяют 4 этапа построения системы. В зависимости от финансовой ситуации в организации и конкретных задач стадии дополняются или сокращаются:

1. На первом этапе сотрудники отдела подбора персонала анализируют потребности в замещении на утвержденный период времени. Срок планирования составляет от двух до пяти лет.
2. На втором этапе прорабатывается система отбора. Проводится конкурс, выбираются резервисты.
3. На третьем этапе отобранные сотрудники участвуют в программе по развитию навыков в профессиональном и личностном направлении. Резервисты обучаются по программам MBA, на семинарах и тренингах, для них устраиваются выездные тематические конференции с приглашенными преподавателями.
4. На четвертом этапе обученные сотрудники получают возможность испытать себя на практике. В идеальной ситуации опытный кандидат должен чувствовать себя свободно в управленческом кресле, решать поставленные задачи и не испытывать сложностей при общении с подчиненными.

Детальные задачи:

1. На первом этапе разрабатывается Политика по формированию резерва . В документе прописываются принципы и последовательность действий, ответственные лица, формы отчетности. В нем утверждаются вопросы по организации работы с резервом: как пополняются и набираются в него сотрудники компании. Для работы понадобится утвердить перечень должностей, на которые будут резервироваться работники. Сотрудники отдела персонала оформляют нормативные акты и согласовывают с руководителем организации.
2. На втором этапе формируются и согласовываются схемы конкурсного отбора . Занять резервную нишу сможет внутренний и внешний кандидат. Главное условие для этого — опыт по нужной специальности. После набора максимального числа претендентов наступает вторая ступень конкурса, где резервист оценивается персонально. Решение о зачислении принимается на основе и достигнутых результатов работы, и по оценке профессиональных и личностных качеств.
3. На третьем этапе создается система обучения отобранных работников . Так как для развития специалистов потребуются значительные расходы, обучающие мероприятия продумываются с учетом факторов, которые в перспективе повлияют на бизнес. Помимо дополнительного образования, предусматриваются программы, направленные на развитие у сотрудников управленческих навыков. Материальном стимулом для резервистов станет бонус за отличную сдачу экзаменов или оплата MBA. Для каждого претендента готовят индивидуальный план развития, составленный с учетом стажа, образования, психологических характеристик и желания достигать высот в выбранном направлении. Обратная связь от сотрудника в резерве в отдел персонала просигнализирует о недочетах в программе развития. Обмен опытом резервистов усилит впечатление от процесса обучения и заинтересует остальных работников организации.
4. На четвертом этапе обученный специалист замещает работника на резервируемой должности , используя приобретенный опыт. Сотрудник чувствует себя полезным, когда на деле реализует полученные навыки. В ситуации, когда он так и остается в резерве пять лет с багажом новой, но неприменимой в деятельности информации, компания рискует из-за своей невнимательности потерять ценный кадр. Место перспективному специалисту на рынке труда и у конкурентов найдется.

Подробнее о данных задачах вы можете узнать из следующего видео:

Основные задачи, решаемые в ходе процедуры

Стратегическая политика организации нацелена в первую очередь на увеличение прибыли. Профессиональная команда с единым корпоративным духом выполнит поставленные бизнес-задачи. При наличии кадрового резерва времени на достижение целей понадобится меньше.

Снижаются риски потери накопленной информации, которой владеет руководящий сотрудник. Резервист постепенно обучается тонкостям управления, исполняет обязанности сначала под наблюдением опытного наставника, затем самостоятельно.

Попадание в состав кадрового резерва повышает мотивацию работника. Он видит путь продвижения в профессиональном плане как по горизонтальной ступени, так и по вертикальной. Если система резерва продуманна, то сотрудники мотивируются на дальнейший рост по служебной лестнице. Компания при грамотной организации системы планирует и управляет процессом перемещений.

При низкой текучести кадров, отдаче в работе, профессиональном самосовершенствовании работников организация финансово устойчива. Редко возникают ситуации, когда уход из фирмы опытных менеджеров негативно влияет на бизнес: падают продажи и ухудшается имидж организации.

Процесс формирования кадрового резерва в современных условиях является весьма важной процедурой, которая позволяет не только оперативно решить вопрос замещения сотрудника во время его отсутствия, но и обучить должным образом нового, который может подойти для занятия квалифицированной должности. Рассмотрим более подробно процесс формирования кадрового резерва.

Понятие

Под кадровым резервом следует понимать список лиц, которые способны выполнять функции и задачи специалистов определенной должности более высокого ранга благодаря своим способностям, знаниям и умениям, навыкам.

Для попадания в резерв сотрудник должен обладать высокими знаниями и амбициями с целью профессионального продвижения. Под таким продвижением следует понимать занятие руководящих должностей, что требует соответствия кандидата из резерва определенным требованиям и характеристикам.

Значение кадрового резерва

О назначении кадрового резерва сказано в законодательстве на федеральном уровне. Так, например, в распоряжении правительства РФ «Об утверждении федеральной программы "Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров"» говорится о необходимости подготовки квалифицированных управленцев для всех областей, особенно государственных органов, что связано с происходящими в государстве социально-экономическими изменениями. После принятия данного документа были добавлены еще некоторые законопроекты, которые определили и дополнили процесс создания кадровых резервов в государственных структурах и органах. Такие приказы разработаны по многим министерствам (МВД, Минсельхоз, Минтранс, Роскомнадзор и др.)

Значение кадрового резерва многозначно и для конкретных организаций, которые предполагают работать в течение длительного времени и имеют перспективы роста, заботятся о снижении кадровых рисков, особенно на управленческих должностях.

Цели кадрового резерва

Цели создания резерва таковы:

• оперативное решение проблем, связанных с уходом ключевых управленцев;
• существенная экономия финансовых и временных затрат на поиск, подбор и обучение персонала;
• профессиональный рост сотрудников;
• повышение лояльности работников и мотивации к труду (в том числе отсутствие у «резервистов» страха перед сложностью выполнения предстоящих обязанностей и внезапно поставленных задач);
• формирование у работников понимания их собственной ценности для работодателя;
• подготовка специалистов к будущим изменениям организации;
• возможность «отшлифовать» свои кадры, которые будут соответствовать требованиям именно вашей организации;
• снижение уровня текучки кадров;
• удержание перспективных кадров в компании.

Процесс формирования кадрового резерва довольно непростой. Он требует привлечения не только руководителя компании и кадровой службы, но и прочих специалистов (юристов, психологов, профсоюза и т. д.). В связи с чем вопросы кадрового резерва решаются, как правило, коллегиально с помощью специального органа (или комиссии).

Основные задачи

Формирование кадрового резерва направлено на решение следующих задач:

• выявление существующего потенциала среди работников;
• возможность занятия незакрытых вакансий;
• непрерывность производственного процесса и его эффективности.

Основные документы

В состав такого положения о формировании кадрового резерва должны входить следующие разделы:

• цели и задачи кадрового резерва;
• принципы создания;
• список должностей, по которым формируется кадровый резерв;
• порядок формирования;
• критерии отбора кандидатов;
• программа подготовки кадров;
• критерии отчисления из резерва;
• анализ эффективности работы с резервом.

В таком положении также может содержаться информация об образцах документов, которые должны быть оформлены в процессе работы с резервом.

Типы кадрового резерва

Кандидатуры должны полностью соответствовать требованиям, предъявляемым к должности, на которую их ставят в резерв. Однако сюда включают и таких, которые имеют высокий потенциал для дальнейшего профессионального продвижения, но имеют меньше опыта или недостаточно подготовлены. Как правило, по каждой должности отбирают 2 кандидата.

По виду деятельности выделяются резерв развития и резерв функционирования. Иными словами, резервист может сделать выбор между двумя направлениями карьеры - профессиональной и руководящей.

По времени назначения в кадровом резерве формируются группа кандидатов, выдвигаемых на вышестоящую должность в настоящее время, и группа кандидатов на ближайшие один - три года.

Кадровый резерв может быть внутренним и внешним. Создание внутреннего - процесс более изученный, требующий меньших финансовых затрат. Такой резерв чаще применяют на практике.

Внешний резерв предполагает привлечение кандидатов со стороны.

Принципы

В основе управления кадровым резервом компании лежат определенные принципы. Рассмотрим основные принципы формирования кадрового резерва:

• принцип актуальности - означает, что потребность в замещении должности должна быть действительной на сегодняшний день;
• принцип соответствия - означает, что кандидат должен соответствовать предъявляемым к должности требованиям;
• принцип перспективности кандидата.

Как формируется

Действующая система формирования кадрового резерва представляет собой кропотливую работу по выявлению перспективных сотрудников (или их набору) как наиболее подходящих и отвечающих требованиям руководящих должностей.

В системе предусмотрены определенные правила. Порядок формирования следующий:

• сформировать орган, который занимается данными вопросами;
• разработать внутренний регламент, то есть документ, в котором необходимо отразить все процедуры создания резерва;
• создать механизмы реализации разработанных правил.

Правильное создание такой системы - залог успешности оптимизации численности персонала компании.

Поэтапная схема формирования

Рассмотрим этапы формирования кадрового резерва, которые предполагают определенную последовательность этапов:

• анализ текущей ситуации:
• оценка потребности в новых управленцах или специалистах на ближайшие 1-3 года;
• составление перечня должностей нового резерва;
• определение наличия уже существующих специалистов для замены;
• конкретизация перечня специалистов;
• анализ эффекта от резерва, который был создан ранее.

Подбор необходимых кандидатур для включения в состав резерва происходит по следующим этапам:

• анализ данных анкет по сотрудникам;
• проведение собеседования;
• наблюдение за поведением сотрудника в его взаимоотношениях с другими коллегами;
• оценка показателей работы, которые характеризуют его трудовую деятельность, а также результатов выполнения им конкретных заданий;
• проведение аттестации сотрудника;
• выявление соответствия выявленных качеств требованиям должности;
• сравнение результатов по разным кандидатурам;
• составление списка нового резерва с перечнем кандидатов на должность.

Такой список имеет свои особенности:

• один человек одновременно может фигурировать в нескольких разделах: на ближайшую и удаленную перспективу, а также по разным вариантам должностей;
• сбор максимального количества сведений о кандидате, например, анкетные данные, результаты аттестации, оценка потенциала, отзывы коллег и т. д.;
• составление рекомендаций по программе повышения квалификации.

Полученный таким образом список утверждается руководителем организации.

• пересмотр реестра кандидатов время от времени;
• пополнение списка в случае необходимости;
• исключение из списка сотрудников, переставших удовлетворять требованиям;
• корректировка программ повышения квалификации сотрудников;
• анализ эффективности использования реестра, прогнозирование и изменения.

Процесс оценки персонала

Основные виды оценки персонала:

• системная, которая проводится путем четкого определения всех признаков оценивания (процесса, периодичности, критериев, способов измерения);
• бессистемная.

Основные процедуры оценки следующие:

• подготовка оценки - подразумевает сбор предварительной информации;
• непосредственно оценка сотрудника при помощи создания экспертных групп, которые оценивают уровень знаний, умений, навыков и результатов труда сотрудника;
• этап проведения оценки, включающий заседание комиссии в следующем порядке: приглашение сотрудника и его руководителя, рассмотрение материалов, заслушивание собеседников, обсуждение итогов, формирование заключения, составление протокола;
• этап принятия решения, после которого формируется заключение с учетом выводов и предложений комиссией; на этом же этапе даются рекомендации о необходимости по продвижению сотрудника на должность выше.

Как проводится конкурс

Отдельно следует поговорить о проведении конкурса в кадровый резерв. Порядок данной процедуры также четко регламентируется внутренними документами компании. Для проведения такой процедуры в организации формируются специальные конкурсные комиссии:

• для проведения конкурса на замещение вакантной должности;
• для проведения конкурса по формированию резерва.

Процедура конкурса может быть начата только в случае наличия не менее двух претендентов на кадровый резерв. В противном случае конкурс считается несостоявшимся.

Основные этапы конкурса:

• подача служебной записки руководителем подразделения в адрес председателя конкурсной комиссии;
• подготовка всех необходимых документов по проведению конкурса;
• за 20 дней до конкурса издается объявление о нем;
• ведется прием документов от претендентов;
• оформляется протокол заседания конкурсной комиссии;
• проведение конкурсного испытания путем тестирования участников, а также выдачи конкурсного задания;
• проводится оценка претендентов в конкурсе;
• проводится выбор конкурсанта;
• оформляются все необходимые документы для его принятия.

Особенности государственной гражданской службы

В целях содействия развитию системы государственной службы, а также совершенствования порядка формирования и эффективного использования резерва управленческих кадров образуется Комиссия при Президенте Российской Федерации по вопросам государственной службы и резерва управленческих кадров.

Период планирования и формирования кадрового резерва государственной гражданской службы занимает, как правило, от года до трех лет. Время пребывания в кадровом резерве отдельных специалистов также составляет в среднем три года, но при долгосрочных планах организации может достигать и пяти лет.

Независимо от сроков реализации «резервного» проекта и финансовых возможностей организации работу с кадровым резервом необходимо вести среди заинтересованных лиц в открытой форме (информация должна быть доступна сотрудникам), эта среда должна быть конкурентной (на руководящую должность необходимо отбирать сразу несколько кандидатов).

Результаты профессиональной деятельности - очень важный критерий отбора, поскольку по ним можно не только судить об эффективности работы кандидата, но и оценить пользу от зачисления его в резерв. Такое нематериальное поощрение специалиста, как включение в кадровый резерв, послужит наглядным примером для других сотрудников и мотивирует их к высоким результатам труда.

Данный набор требований не является исчерпывающим и может формироваться в зависимости от потребностей организации в настоящее время и в будущем, от уровня текучести кадров, а также от социальных, возрастных и других характеристик персонала. Важно понимать, что чрезмерное ужесточение отбора может привести к дискриминации сотрудников.

Для управления кадровым резервом обычно издаются особые внутренние нормативно-локальные акты. Например, положение о формировании кадрового резерва или положение о работе с кадровым резервом. На ранней стадии реализации данного проекта подобный документ призван закрепить:

• порядок формирования резерва;
• задачи, которые решаются путем создания резерва;
• обязанности и ответственность должностных лиц, формирующих резерв;
• порядок и систему работы;
• пополнение резерва и изменения в его составе;
• систему отчетности о кадровой работе и порядок ведения данной отчетности.

Подобный документ подчеркнет важность работы, серьезность намерений руководства, внимательное отношение к работникам.

Наряду с положением о формировании кадрового резерва составляется перечень должностей кадрового резерва государственной гражданской службы, в котором в том числе определяется количество кандидатов для резервной должности. В большинстве организаций существуют программы развития кадрового резерва, удержания кадров, а также резервные списки на случай замещения вакансий. При этом необходимо помнить, что сотрудники, зачисленные в кадровый резерв, должны не только знать об этом, но и четко представлять свои перспективы и требования, которые будут предъявляться к ним в случае реального повышения в должности.

Обучение «резервистов» может проходить в виде повышения квалификации, получения второго высшего образования, прохождения курсов или стажировки. Неплохое дополнение - встречи по обмену опытом, где сотрудники будут делиться полученными знаниями и впечатлениями.

При этом необходимо обратить внимание на то, что ожидание отдачи от зарезервированных и подготовленных к определенной должности специалистов бессмысленно, если работа с кадровым резервом не связана со стратегией организации, не поддерживается всей корпоративной культурой, если не проводятся промежуточное тестирование и анализ текучести кадров, у работников низкая лояльность, отсутствует готовность к обучению. Но если все обстоит иначе - кадровый резерв, безусловно, станет хорошим мотивирующим фактором как для сотрудников, так и для самой организации.

В соответствии с действующим законодательством, предусмотрена постоянная работа с резервом, цель которой - подготовить достойную смену руководящим работникам и обеспечить преемственность поколений. Формы и методы работы с резервом определяются руководителем организации или ее структурного подразделения и требованиями должности.

Заключение

Таким образом, создание кадрового резерва в компании имеет цель обновления существующего состава руководства и специалистов за счет как собственных, так и привлеченных сотрудников. Вхождение в этот резерв требует наличия у кандидата специальных качеств, знаний, опыта, навыков, а также предполагает возможность его обучения и повышения квалификации до требуемого уровня. Перечень должностей и требования к ним в организации определяются индивидуально внутри нее.

В любой сфере деятельности всегда есть конкуренция. Лидирующими организациями становятся, как правило, те, которые имеют грамотных руководителей. Чтобы эффективно управлять деятельностью фирмы, принимать правильные решения, внедрять инновационные технологии, начальник должен быть образованным, ответственным, способным мыслить аналитически. Поэтому руководящему составу предприятия следует уделять большое внимание формированию кадрового резерва компании.

Для чего компании нужен кадровый резерв

В кадровый резерв включают тех, кто соответствует критериям отбора на должность руководителя, имеет соответствующую квалификацию и может стать во главе компании. Формировать резерв управленцев можно из числа начальников отделов и филиалов организации, ведущих специалистов, молодых кадров при условии успешного прохождения ими стажировки и т. д.

Необходимо отметить, что во главу компании может быть поставлен сотрудник, занимающий абсолютно любую должность. Это зависит от сферы деятельности предприятия, его потребностей. Часто достаточно сложно на должность руководителя найти человека с требуемой квалификацией. На крупных промышленных предприятиях на эту должность подготавливают мастеров, начальников участков или смены.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Цель кадрового резерва компании – снизить «текучку». Также формирование команды специалистов из числа работников предприятия направлено на снижение затрат на привлечение сотрудников со стороны (их поиск, адаптацию, обучение). При появлении вакантных должностей их занимают люди из числа подготовленных сотрудников. При этом работники повышают свою квалификацию, достигается преемственность управления, лояльность персонала повышается.

Корпоративная культура в процессе формирования кадрового резерва укрепляется. Работники при этом становятся ответственными не только за выполнение своих задач, но и за достижение общих целей.

Решение о создании резерва кадров должно приниматься после анализа стратегии компании. В случае если предприятие стремится расширять рынки сбыта, осваивать новые, планирует запускать инновационные проекты, то создание резерва ему просто необходимо. Так как это позволит быстро заполнять вакантные должности подготовленными и адаптированными специалистами из числа работников компании. Если же основные задачи организации – поддержание стабильности производства и продаж, закрепление на рынке сбыта, то работать с кадровым резервом следует иначе.

Необходимо также выяснять, по какой причине та или иная вакансия свободна. Нужно обозначить те должности, на которых текучесть наиболее выражена, охарактеризовать увольняющихся сотрудников, выявить причины их ухода из компании. На основании этих данных можно определить, какими качествами должны обладать претенденты на ту или иную должность, по каким критериям следует производить отбор.

Кроме того, нужно учитывать, что включение в кадровый резерв избыточного числа кандидатов нежелательно. Поэтому с количеством резервируемых сотрудников следует определяться еще на этапе планирования.

Формирование кадрового резерва: плюсы и минусы

Плюсы создания кадрового резерва:

• экономия финансовых средств (отсутствие необходимости искать и обучать человека со стороны);
• экономия временных ресурсов (возможность быстро закрывать вакансии);
• высокая квалификация подготавливаемых сотрудников;
• возможность поддерживать и продвигать работников компании, что является мотивацией для них: человек с большей вероятностью останется в организации, если видит для себя перспективу профессионального и карьерного роста;
• работник более легко адаптируется, поскольку остается в том же коллективе;
• человек хорошо знает организацию, знаком с политикой взаимоотношений между сотрудниками, поэтому ему легче привыкнуть в новой должности.

Минусы:

• необходимость тратить время и средства на проведение отбора кандидатов и их обучение;
• работникам приходится трудиться в усиленном режиме (выполнять свои обязанности и параллельно учиться).

Осложнить процесс формирования кадрового резерва может сопротивление со стороны тех сотрудников, на должность которых отбирают и обучают кандидатов. Причиной такой реакции является боязнь потерять свое место.

Виды кадрового резерва: внутренний и внешний

Внутренний резерв создается из числа сотрудников предприятия. Он бывает оперативным и стратегическим.

В оперативный резерв включают тех, кто может занять вакантную должность, не проходя обучение. Это могут быть:

• различные специалисты;
• линейные менеджеры;
• менеджеры среднего звена;
• топ-менеджеры.

Формирование стратегического резерва предполагает длительную подготовку сотрудников к работе на должностях, которые освободятся в течение 1-2 лет.

Внутренний резерв кадров должен регулярно обновляться. Новых кандидатов в него включают каждый год в начале IV квартала.

Во внешний кадровый резерв входят:

• те, кто успешно прошел собеседование в HR-агентствах, но в организацию не мог быть принят ввиду отсутствия вакантных должностей;
• кандидаты, о которых стало известно из результатов анализа рынка труда, проводимого с целью поиска ведущих специалистов отрасли.

Внешний резерв специалистов также необходимо регулярно обновлять, включая в его состав новых кандидатов на основании результатов собеседования. Чтобы обеспечить возможность альтернативного замещения вакансий, на каждую должность нужно готовить несколько человек. Кроме того, один специалист может претендовать не только на одну вакансию. Информация о том, как работает система резерва кадров, как можно построить карьеру на предприятии, кто входит в кадровый резерв, доступна всем и должна быть размещена на сайте компании.

Методы и принципы кадрового резерва

Традиционное представление о кадровом резерве заключается в том, что компания готовит какого-то определенного человека для вступления его в какую-либо конкретную должность. К примеру, может быть принято решение заменить нанятый со стороны руководящий состав на своих сотрудников, для чего организовывается их обучение.

Современная система создания резерва специалистов работает иначе. Для формирования резерва высококвалифицированных сотрудников необходимо выявлять наиболее способных, перспективных работников и вкладывать средства в их развитие. Наблюдая за их деятельностью на основном рабочем месте, можно сделать вывод о том, какие качества и умения у них наиболее развиты. На основании этого определить, на какой должности они более полно проявят себя.

Как правило, на предприятиях для формирования кадрового резерва на руководящие должности используют традиционную систему, так как она не требует вложения значительных средств.

Тем не менее при создании резерва по любому из приведенных выше методов необходимо придерживаться следующих принципов :

1. Плановость. Необходимость замены руководящего состава должна быть оценена объективно, с учетом финансового положения компании и его возможного изменения.
2. Единство подготовки специалистов на любую руководящую должность.
3. Непрерывность обучения. Подготавливать кандидата необходимо постоянно. Обучение может длиться несколько лет и включать, в том числе, самообразование, применение полученных знаний на практике в процессе работы, участие в отраслевых мероприятиях, тренингах, прохождение курсов и т.д.
4. Подготовка большего числа специалистов на одно место (в рамках существующих нормативов). Это связано с риском пропустить способного работника. На должность руководителя среднего звена рекомендуется обучать не более 3 сотрудников.
5. Возможность попадания в кадровый резерв любого работника предприятия. Для этого необходимо четко обозначить критерии, которым он должен соответствовать. Следует также давать возможность сотрудникам поучаствовать в отборе повторно.
6. Отсутствие каких-либо привилегий и изменения режима работы для человека, включенного в кадровый резерв. Организация должна лишь предоставить ему возможность профессионально расти и повышать свою квалификацию.
7. Непосредственное взаимодействие действующего начальства с претендентами на руководящие должности при подготовке кадрового резерва.
8. Конфиденциальность и этичность. Нельзя допускать, чтобы после вступления одного из членов резерва в должность остальные кандидаты почувствовали себя ненужными.
9. Возможность для сотрудников компании в любое время оценить степень соответствия отобранных кандидатов предъявляемым к ним требованиям.

С учетом каких критериев происходит формирование кадрового резерва организации

Критерии, которым должны соответствовать сотрудники, претендующие на место в кадровом резерве, устанавливаются отдельно для каждой должности.

Основные критерии отбора следующие:

• Возраст. Высшие руководящие должности могут занимать сотрудники не старше 45 лет, предпочтительный возраст для руководителей среднего звена – 30-35 лет, а на должность рабочих принимают лиц моложе 35 лет.
• Уровень образования. Как правило, чтобы стать руководителем, необходимо иметь законченное высшее образование, а для того чтобы устроиться рабочим, достаточно среднего специального.
• Успехи сотрудника на настоящем рабочем месте. Кандидат должен не только хорошо справляться со своими обязанностями, но и быть способным показать наилучший результат, проявить инициативу.
• Желание резервиста развиваться. Это один из основных критериев. Предпочтение отдадут сотруднику, у которого есть тяга к знаниям, стремление развиваться, осваивать новые технологии.
• Продолжительность работы кандидата на предприятии. Она важна для тех организаций, которые формируют внутренний резерв. В таком случае оценивают, следует ли работник корпоративным принципам, разделяет ли политику предприятия. Если кандидатов ищут на внешнем рынке труда, этот критерий утрачивает свою значимость.

Список критериев может быть расширен в зависимости от сферы деятельности организации, характера должности и т.д. Например, к претендентам на должность менеджера могут предъявляться такие требования, как готовность к командировкам и к смене места жительства, устойчивость к стрессовым ситуациям. Рабочим необходимо будет предоставить подтверждение наличия квалификационного разряда или освоить смежную специализацию.

Порядок формирования кадрового резерва

Этап 1. Определяем цели и задачи создания резерва кадров

Наиболее важный этап, на котором руководство должно ответить на следующие вопросы:

1. Для чего необходим кадровый резерв организации?
2. Как следует отбирать кандидатов и в дальнейшем осуществлять их подготовку и обучение?

Ответы на эти два вопроса определяют характер дальнейшей деятельности компании по формированию команды резервистов.

При определении целей и задач следует понимать, что создание резерва не должно стать ненужной тратой времени и ресурсов. С помощью него руководство компании должно осуществлять управление персоналом. Кроме того, формирование кадрового резерва поможет сэкономить средства, которые могли быть направлены на поиск кандидатов на руководящие должности на внешнем рынке труда, на адаптацию и обучение принимаемых сотрудников. Также наличие резерва кадров на предприятии мотивирует работников на достижение лучших результатов деятельности, отчего зависит и развитие всей компании. Поэтому цели и задачи формирования команды резервных специалистов должны быть четко сформулированы и доведены до сведения всего персонала организации.

Этот этап предполагает необходимость разработки основных правил и принципов, в соответствии с которыми будет формироваться кадровый резерв:

• порядок осуществления отбора кандидатов;
• принцип формирования группы внутри резерва;
• состав и полномочия членов комиссии по работе с резервной группой;
• основание для внесения кандидатов в список резервистов;
• причина исключения сотрудника из резервной группы;
• порядок назначения резервиста на вакантную руководящую должность.

Кроме того, должна быть сформирована программа профессиональной подготовки членов резерва.

Все эти принципы должно содержать положение о кадровом резерве. Оно представляет собой внутренний документ организации, в котором описан процесс создания резервной группы специалистов и регламентирована работа с ней на каждом этапе.

Этап 2. Определяем численность и формируем должностную структуру кадрового резерва

Руководящий состав любого предприятия ограничен определенными рамками. Формируя резервную группу, следует выявить, какова потребность организации в специалистах того или иного профиля на ближайшее время и в отдаленной перспективе. При этом нужно учитывать следующие факторы:

• будут ли открываться новые руководящие должности;
• сколько может освободиться вакансий в связи с увольнением сотрудников по различным причинам.

Сначала необходимо обозначить, какие должности являются ключевыми. Это можно определить по влиянию деятельности руководителей на результаты работы всего предприятия. Рекомендуют на каждую должность отбирать по два резервиста. В таком случае будет снижен риск того, что появившаяся вакансия долго останется незакрытой, так как единственный кандидат не сможет вступить в должность в силу каких-либо обстоятельств. Кроме того, входящие в резервную группу сотрудники будут конкурировать между собой, и это приведет к высоким результатам. Однако не стоит формировать слишком большой резерв, поскольку с ним трудно работать. При этом с увеличением числа кандидатов будет уменьшаться вероятность их назначения, и мотивация к работе окажется сниженной.

Этап 3. Определяем требования к квалификации сотрудников и разрабатываем модели компетенций для руководящих должностей в составе резервной группы

Часто при назначении начальников подразделений руководители компании рассуждают следующим образом: «Он квалифицированный специалист, справляется со своей работой на отлично, поэтому сможет управлять всем отделом». Такой подход в корне неверен. Кандидат на руководящую должность должен не только быть профессионалом своего дела, иметь соответствующую квалификацию, но и обладать качествами лидера, навыками управления, чтобы суметь организовать деятельность группы людей и успешно управлять ей. В противном случае прекрасный специалист может стать никчемным руководителем. Поэтому создание кадрового резерва следует начинать после определения критериев, по которым будет оцениваться, подходит кандидат на данную должность или нет. Такими критериями являются:

• Требования к квалификации претендента на конкретную должность: уровень его образования, опыт работы, обладание необходимыми знаниями и умениями.
• Модель компетенций для конкретной руководящей должности или для всех руководящих должностей компании. Если в организации такой модели нет, то рекомендуется ее создать на данном этапе. Она позволит оценивать соответствие всех кандидатов по одной схеме, поможет выявить их сильные и слабые стороны, составить индивидуальный план развития для каждого резервиста. Модель компетенций может быть разработана как силами самой организации, так и с привлечением консалтинговых агентств. При ее разработке следует учитывать специфику деятельности на той или иной должности руководителя. Данная модель должна включать не более 8 основных компетенций, уровень развития которых необходимо определять в соответствии со специальной шкалой развития.

Этап 4. Отбираем кандидатов в кадровый резерв предприятия

В настоящее время применяют разные методики, позволяющие оценить соответствие сотрудников предъявляемым требованиям. Некоторые организации проводят аттестацию своих рабочих каждый год, и по результатам ее принимается решение о том, кого можно включить в резервную группу. В таком случае человек может и не знать о том, что он стал резервистом. Другие компании считают необходимой разработку и проведение специальной процедуры, позволяющей оценить потенциал сотрудников, и применяют ее, чтобы сформировать кадровый резерв. Наиболее эффективная система, применяемая для отбора работников в резерв – метод Ассесмент-центра. Некоторые компании имеют опыт работы по такому методу, и сотрудники их HR-центров заявляют, что при его использовании можно достигнуть валидности результатов до 70 % и даже до 90 %. Это возможно за счет следующих особенностей.

Такая оценка кадрового резерва предполагает использование нескольких технологий в комплексе. Каждому претенденту дается «объемная оценка» на основании результатов проведения различных тестов, выполнения заданий в группе и индивидуально. Может использоваться также имитация всевозможных ситуаций, которые возникают в процессе работы. Кроме того, проводятся ролевые игры и интервью по компетенциям.

При оценке определяют наличие у сотрудника тех или иных способностей и то, насколько они развиты. Для того чтобы результаты были объективными, необходимо заранее разработать шкалу оценки и определить индикаторы поведения. Критерии, по которым оцениваются кандидаты, создаются на основе модели компетенций какой-либо определенной должности или единой модели компетенций для руководящего состава компании.

Метод ассесмент-центра предполагает не только оценку теоретических знаний работника, но и анализ его реальной деятельности, выяснение способности принимать верные решения в различных ситуациях.

Обычная аттестация рабочих занимает 1-2 часа, а по методу Ассесмент-центра сотрудников оценивают, как правило, в течение 2 дней.

Чтобы провести ассесмент-центр, необходимо создать экспертную группу. Обычно в ее состав входят не только представители высшего руководства организации, но и специалисты различных консалтинговых агентств. Это позволяет исключить вероятность субъективной оценки кандидатов. После проведения ассесмент-центра группой наблюдателей составляется заключение о соответствии выдвигаемым требованиям всех протестированных сотрудников. Оно основывается на результатах прохождения всех испытаний.

Кандидат, участвовавший в ассесмент-центре, после подведения итогов получает информацию о том, каковы его сильные стороны, сможет ли он профессионально вырасти, нужно ли ему дополнительно обучаться.

Руководство компании также определяет, стремится ли человек повышать свою квалификацию, хочет ли сделать карьеру в компании.

Для каждого резервиста составляется индивидуальный план развития на основании результатов его оценки. Разработка этого плана ведется начальником кандидата и сотрудником HR-службы.

Мнение эксперта

Пример программы формирования кадрового резерва

Василина Соколова ,

заместитель директора по персоналу компании «ВсеИнструменты.ру», Ковров (Владимирская область)

Два года назад мы решили создать резервную группу сотрудников. Была запущена специальная программа, кадровый резерв назвали «Стражи галактики». Целью этой программы было выявление наиболее ценных сотрудников и их подготовка к работе на руководящих должностях. Программа была рассчитана на год. Для ее реализации необходимо пройти два этапа.

Этап 1. Отбор участников

Работникам было предложено стать членами резервной группы и пройти обучение. Для этого необходимо было подать заявку. Участвовать разрешалось лицам, проработавшим в организации не менее 6 месяцев. Желающие были проинформированы о том, что обучение будет проходить в свободное от работы время, и это не должно отражаться на результатах их деятельности. Отбор осуществлялся в два этапа.

Тестирование по изученным книгам. Кандидатам необходимо было прочесть в течение месяца 6 книг, которые обязательно должны быть в программе базового образования руководителей (по нашему мнению):

• «45 татуировок менеджера»,
• «Тайм-драйв. Как успевать жить и работать»,
• «Доставляя счастье»,
• «От хорошего к великому»,
• «Жесткий менеджмент»,
• «Книга управленца ВИ.ру».

Последняя написана сотрудниками нашей организации и основана на опыте руководящего состава. В ней описываются принципы руководства при определении целей и задач, рассказывается, как правильно управлять временем, организовывать обратную связь и т. д.

При прохождении тестирования по материалам данных изданий сотрудникам могли задать следующие вопросы:

1. Что такое «кайрос»? Приведите три примера из жизни.
2. Какие самые важные функции выполняет руководитель?

Заявку на участие в тестировании подали 180 человек. Из них первый этап отбора прошли 67 сотрудников. Основными ошибками были неспособность четко сформулировать свою мысль и невнимательность. Некоторые кандидаты вовсе не читали книги и потому не смогли ответить на вопросы.

Второй этап отбора – написание эссе на тему «Почему я достоин места в кадровом резерве»? Объем его – более 1000 знаков. Оценивал эссе руководитель нашей организации, управляющий партнер и я. Кроме того, мы опросили непосредственных начальников всех претендентов и выяснили, проявляют ли они инициативу, стремятся ли к развитию, принимают ли участие в новых проектах. Оказалось, что все кандидаты проходили в последнее время различные курсы обучения, им присваивали звание лучшего работника месяца. Все эссе мы сочли удовлетворительными, и потому было принято решение о зачислении в резервную группу всех претендентов. Данный этап длился в течение 14 дней.

Этап 2. Программа обучения кадрового резерва

В процессе обучения мы организовываем встречи с владельцами организации, топ-менеджерами, приглашаем тренеров и тех, кто смог создать успешный бизнес. Недавно была проведена встреча с Михаилом Дашкиевым, который руководит компанией «Бизнес-молодость». Резервисты узнали о том, как он понимает лидерство, какие существуют подходы к ведению бизнеса, как организовать эффективные продажи. На первой встрече с обучающимися руководитель нашей компании рассказал им об ответственности.

Обучение проводится один раз в месяц. На занятиях члены кадрового резерва выполняют задания, обыгрывают различные ситуации, которые могут возникнуть в процессе работы. Им полагается выполнять и домашние задания. К примеру, после первого занятия, посвященного ответственности, всю группу разделили на команды по 8 человек. Каждой из них необходимо было выработать какую-либо новую положительную привычку. Это могла быть утренняя пробежка, обливание и т.д. Каждый день сотрудники должны были присылать сообщение на телефон руководителя компании о том, что они выполняют взятое на себя обязательство.

В числе прочих было проведено занятие о мотивации. После него участникам задали просмотр фильма «Тренер Картер». На следующем семинаре им задавали вопросы по нему.

Команды формируются каждый раз разные. Это позволяет обмениваться знаниями с большим количеством человек, общаться с коллегами из других отделов. После заключительного занятия «стражам» были выданы индивидуальные задания. Необходимо было разработать проект, позволяющий улучшить показатели компании в определенной области. Предусматривалась также защита этих проектов перед топ-менеджерами организации.

Желающие попасть в кадровый резерв сотрудников должны были следовать принятым правилам:

• не опаздывать на занятия;
• вовремя выполнять домашние задания; в противном случае человек не допускался к следующему семинару;
• не пропускать занятия по неуважительным причинам.

Семинары проходят в главном офисе организации в выходные дни. Начинаются они утром и заканчиваются вечером. Часть резервистов является сотрудниками филиалов компании, находящихся в других городах, поэтому на обучение им приходится приезжать.

При несоблюдении установленных правил предусмотрено отчисление кандидатов из кадрового резерва. Пока что из нашей группы не выбыл никто.

Взаимодействие с высшим руководством компании и топ-менеджерами мотивирует сотрудников работать на более высокий результат. Резервисты активно принимают участие в обучении работников организации, популяризуют ценности фирмы. Через 6 месяцев после старта программы «Стражи галактики» три резервиста получили более высокую должность, и один из них развивает новое направление бизнеса.

Как организовать управление кадровым резервом компании

Как управлять кадровым резервом, когда группа уже сформирована, список резервистов утвержден, и разработаны индивидуальные планы развития?

Обучение кадрового резерва осуществляют по специальной программе. Оно заключается не только в изучении материалов индивидуальных планов, но и в прохождении различных специализированных курсов профессиональной подготовки.

Существуют бизнес-тренинговые компании, которые предоставляют услуги разработки специализированных программ профессионального развития, направленных на совершенствование кадрового резерва. Эти программы предполагают проведение бизнес-тренингов, различных семинаров и стажировок и разрабатываются для каждой резервной группы отдельно. При составлении данных программ обязательно учитывается уровень знаний резервистов в той или иной области. Кандидатам может быть предложено несколько обучающих модулей, после прохождения которых они приобретут необходимые для эффективного управления знания и навыки.

Программа обучения членов кадрового резерва может также включать следующие методы:

1. Взаимодействие резервиста непосредственно с руководителем, на должность которого он претендует в дальнейшем.
2. Работа на временно вакантных руководящих должностях (если руководители в отпуске или командировке).
3. Прохождение стажировки в должности руководителя.
4. Участие в проектах и выполнение поручений, отдаваемых непосредственным начальником.
5. Присутствие на совещаниях, членство в рабочих группах.

Необходимо регулярно проверять результаты, которых достигают резервисты в процессе обучения по индивидуальным планам и по специализированной программе профессионального развития. При этом следует оценивать и степень их участия в различных мероприятиях, которые связаны с должностью руководителя. Занимается такой оценкой кандидатов HR-служба, а также непосредственный начальник. В обязанности комиссии, которая работает с резервом, входит ежегодная проверка приобретаемых сотрудниками в процессе обучения знаний и навыков. По результатам ее комиссия может:

• оставить кандидата в резервной группе;
• порекомендовать работнику заниматься дополнительно, при этом пересматривается и корректируется индивидуальный план развития;
• исключить резервиста из команды по причине невыполнения в сроки программы индивидуального плана развития.

Когда необходимо назначить одного из членов резервной группы на вакантное место руководителя, оценивают результаты выполнения ими индивидуального плана развития, уровень их профессиональных знаний и навыков, виды компетенций и степени их развития. Результаты оценки сравнивают с требованиями к свободной должности.

Стоит отметить, что необходимо своевременно назначать членов кадрового резерва на вакантные руководящие должности. За время обучения сотрудники приобретают много знаний и практических навыков. Они должны чувствовать, что нужны компании, и знать, что назначение их на более высокую должность вполне реально. В противном случае они могут перейти в другую организацию, где им предоставят возможность реализовать накопленный потенциал.

Как оценить эффективность кадрового резерва

Оценка эффективности подготовки кадрового резерва персонала осуществляется по следующим KPI:

• сколько резервистов уволились из организации по собственному желанию;
• сколько кандидатов смогли продвинуться по карьерной лестнице в течение проекта;
• сколько проектов было предложено членами первой группы;
• сколько проектов было защищено и реализовано членами первой группы;
• насколько вырос уровень основных компетенций.

В состав кадрового резерва нужно принимать работников, у которых есть реальная перспектива повышения или их зона ответственности может быть расширена.

Как повысить эффективность кадрового резерва

Совет 1. У членов резервной группы необходимо развивать навыки лидера

Для этого понадобится модель идеального лидера. К примеру, у него должны быть развиты следующие компетенции:

• понимание бизнеса в целом и отличное знание всех отдельных процессов;
• умение принимать решения в неопределенных ситуациях, в изменяющихся условиях;
• умение делегировать полномочия;
• желание вкладывать силы и средства в развитие подчиненных.

Для развития нужных качеств лидера необходимо проводить тренинги, учить принятию верных решений и работать в условиях неопределенной ситуации. Резервистам будет полезно выбрать себе ментора.

Есть еще один способ развить необходимые навыки – следует общаться с представителями руководящего состава, которые обладают компетенциями, составляющими модель идеального лидера.

Совет 2. Следует организовать функциональные мастерские

Работники, как правило, не знают особенности работы всех подразделений компании. Функциональные мастерские создаются с целью ознакомления с деятельностью различных отделов (продаж, маркетинга, юридического, финансового и др.). Ответственными за организацию этих мастерских необходимо назначать самих резервистов. Они будут изучать нужную тему, рассказывать, какие задачи выполняет то или иное подразделение, как оно взаимодействует с другими, каковы его KPI. Это позволит вникнуть во все протекающие в компании процессы и получить представление о работе организации в целом.

Совет 3. Члены резервной группы должна принимать участие в реальных проектах, а не в выдуманных

Чтобы у кандидатов был стимул развиваться и добиваться высоких результатов, они должны участвовать в решении реальных задач. Им можно поручить разработать концепцию интернет-магазина, создать карту бизнес-процессов. Кроме того, сотрудники могут принимать участие в составлении списка необходимых компетенций для каждой должности, в формулировании основных принципов работы с клиентами.

Кандидат должен сам выбрать проект, с он которым будет работать, или предложить свой, обосновав его актуальность. Предусматривается также защита проекта перед высшим руководством. Компания в данном случае выигрывает, так как реализуются идеи еще до того, как будут в полной мере подготовлены специалисты.

Мнение эксперта

6 правил эффективной работы с кадровым резервом

Алла Бедненко ,

директор по персоналу и организационному развитию компании «Эконика», Москва

Правило 1. Предоставляйте необходимую информацию работникам

Сотрудникам необходимо предоставить сведения о возможностях профессионального роста в организации и необходимых составляющих для продвижения по карьерной лестнице. В нашей компании эта задача была решена следующим образом:

• мы разместили всю необходимую информацию о программе подготовки резерва кадров в специальном разделе на сайте, ознакомиться с ней могут все желающие;
• выпустили плакаты, содержащие информацию о возможностях карьерного роста в нашей компании, и разместили их в каждом магазине;
• опубликовали буклеты для новых сотрудников, в которых содержится информация о перспективах работы в организации; также она включена в программы вводного обучения.

Участники резервной группы имеют доступ к информации о появляющихся вакантных должностях и могут участвовать в конкурсах на их замещение.

Правило 2. Разрешайте работникам проявлять инициативу

Каждый сотрудник может стать членом кадрового резерва нашей организации. Для этого необходимо заполнить анкету на сайте. Заявки рассматриваются по мере их поступления, и результаты сообщаются претенденту тренинг-менеджером отдела обучения.

Правило 3. Разработайте систему оценки работников

В основном сотрудники принимаются в кадровый резерв по результатам их оценки, которая проводится один раз в полгода. В анкете кандидат должен указать, в каких направлениях он хотел бы развиваться. Если результаты оценки нас удовлетворяют, мы приглашаем человека на собеседование для выяснения, что мотивирует его на прохождение обучения и продвижение по карьерной лестнице.

Правило 4. Проводите индивидуальные занятия с сотрудниками из кадрового резерва

Мы составляем индивидуальные планы развития для каждого участника резервной группы, которые предполагают участие в тренингах, проводимых в учебном центре, занятия с наставником. Кроме того, мы предоставляем материалы, которые сотрудник должен изучить самостоятельно.

Индивидуальный план развития включает список необходимых для занятия желаемой должности умений, знаний и навыков. Также в нем отмечают уровень развития компетенций до начала обучения и после (как правило через полгода подготовки).

Ответственность за подготовку резервиста возлагаем на его непосредственного начальника. В его обязанности входит отслеживание реализации индивидуального плана, контроль выполнения заданий и посещения всех тренингов и семинаров. Когда программа развития завершается, мы оцениваем уровень подготовки сотрудника и по результатам оценки либо рекомендуем продолжить обучение, либо принимаем решение о том, что он может занять руководящую должность.

Были случаи, когда сотрудник в процессе подготовки понимал, что выполнить программу индивидуального плана ему не по силам. В конечном итоге он покидал команду резервистов.

Правило 5. Поддерживайте информацию о членах кадрового резерва

У нас заполняется таблица эффективности резерва кадров. В ней содержится следующая информация:

• Ф.И.О. каждого кандидата;
• уровень образования;
• дата трудоустройства в организацию;
• сведения о пройденном обучении и т. д.

Кроме того, мы отмечаем, в какой резерв попадает кандидат: долгосрочный или краткосрочный.

Краткосрочный включает резервистов, которые являются отличными профессионалами и способны занять руководящую должность, не проходя специальной подготовки и обучения.

Те, кто имеет потенциал, который необходимо раскрыть, включаются в долгосрочный резерв. Таким кандидатам необходимо пройти обучение.

По мере развития кадрового резерва мы вносим в таблицу изменения, чтобы информация была всегда актуальной, и мы могли воспользоваться ей при необходимости назначения одного из резервистов на вакантную руководящую должность.

Правило 6. Не допускайте саботажа программы кадрового резерва руководителями

В настоящее время не все вакантные места в нашей компании занимают резервисты. Тем не менее мы стремимся к этому. К примеру, руководители всех подразделений не имеют права назначать на какую-либо должность человека, не являющегося членом резервной группы. Если на должность руководителя хотят выдвинуть сотрудника, не входящего в резерв, то решение принимает отдел обучения после проведения его оценки.

Работа с кадровым резервом без ошибок

При планировании создания кадрового резерва учитывайте цели, которые ставит перед собой предприятие. Может случиться, что через несколько лет должность, на которую вы будете готовить сотрудников, сильно изменится. Поэтому рекомендуется составлять прогнозы, информацию для которых можно брать из данных аналитических исследований по отрасли, а также у конкурентов, прошедших данный этап развития бизнеса.

Существуют и другие риски при создании резерва кадров. Если кандидат долго входит в список резервистов, и его не назначают по причине того, что количество кандидатов избыточно или был дан неверный прогноз развития организации, то он может потерять интерес к дальнейшему обучению и росту. Кроме того, кандидат может «перерасти» предлагаемую должность. В таких ситуациях не исключено, что сотрудник может перейти работать в другую организацию, если увидит там больше перспектив для карьерного роста.

Информация об экспертах

Василина Соколова , заместитель директора по персоналу компании «ВсеИнструменты.ру», Ковров (Владимирская область). Сфера деятельности ООО «ВсеИнструменты.ру» – продажа инструментов, садовой, климатической и силовой техники, строительного оборудования, станков и пр. Численность персонала – 1200 чел. Годовой оборот – 7 млрд руб. (за 2015 г.). Количество розничных магазинов – 173.

Алла Бедненко , директор по персоналу и организационному развитию компании «Эконика», Москва. Сфера деятельности ООО «Эконика» – розничная торговля обувью и аксессуарами. Входит в группу компаний «Новард». Численность персонала – 1300 чел. Количество магазинов (каскетов) – более 160.