Исследование лояльности клиентов. Значение и оценка лояльности потребителей и персонала компании. Опросы и анкетирование
Подход к изучению лояльности должен быть комплексным и научно обоснованным. Здесь необходимо использовать апробированные и надежные методики.
С психологической точки зрения наиболее распространена концепция понимания лояльности как социальной установки, которая формируется в процессе деятельности человека в организации.
Создание тестов на индивидуальную лояльность сотрудников сопряжено с одной трудно решаемой проблемой: все усилия будут сводиться на нет желанием работника выглядеть более лояльным компании, чем он есть на самом деле. Поэтому речь должна скорее идти об анонимном обследовании уровня лояльности коллектива в целом. Однако и такой способ оценки не всегда приводит к ожидаемым результатам. В результате можно получить что-то вроде «средней температуры по больнице».
При проведении оценки лояльности отдельных сотрудников и коллектива в целом более перспективно использование косвенных методов. Лояльность напрямую связана с удовлетворенностью. А удовлетворенность, в свою очередь, - с мотивацией. Поэтому для определения степени лояльности следует анализировать эти показатели. Есть мнение, что на лояльность влияет порядочность человека, но даже при наличии этого качества он будет думать об уходе, если изо дня в день он испытывает дискомфорт и неудовлетворенность на рабочем месте. Лояльность, как и мотивация, имеет рациональную и эмоциональную составляющие. К первой относятся оплата труда, карьерный рост, профессиональное развитие, условия труда, социальный пакет. Ко второй - интерес, вера в идею, эмоциональная привязанность к руководителю, комфортные отношения с коллегами. Таким образом, чтобы повысить лояльность сотрудника, важно понять, в какой области он испытывает дискомфорт. Устранение этого фактора определенно повысит лояльность. Для укрепления лояльности необходимо работать на пересечении областей интересов сотрудника и организации, создавать позитивный образ работодателя. Наиболее значимым является формирование эмоциональной привязанности, основанной на базовых психологических потребностях - принадлежности к группе, признании, самореализации. Одной из наиболее эффективных является оценка уровня лояльности сотрудника к организации по методике Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой. С точки зрения изучения лояльности работников компании, построения прогнозов их поведения, планирования мероприятий, направленных на повышение лояльности, большое практическое значение имеет представление об уровнях лояльности. Саму идею различения нескольких уровней лояльности предложил К. В. Харский. Дополнив описанные им уровни лояльности, можно построить наглядную шкалу, представляющую их соотношение.
Шкала имеет нулевую точку, обозначающую так называемую нулевую лояльность. Наличие этой точки принципиально важно, поскольку демонстрирует, что отсутствие лояльности не является нелояльностью. Нулевая лояльность может быть у постороннего человека, не сформировавшего своего отношения к определенному объекту. Близкой к этой отметке может быть лояльность к компании у человека, поступающего туда на работу, но не информированного об особенностях ее корпоративной культуры.
По мнению К. В. Харского, сотрудников, лояльность которых не имеет выраженной положительной или отрицательной направленности, можно рассматривать как работников с нулевой лояльностью. Они иногда могут поступать как лояльные, в других случаях -- демонстрировать признаки нелояльности. Главная особенность таких работников состоит в том, что они менее предсказуемы, чем лояльные или нелояльные сотрудники. Повышение или снижение их лояльности существенно зависит от того, под чье влияние они попадут в начале деятельности в данной компании.
Выше нулевой отметки на нашей шкале будут уровни лояльности, а ниже -- нелояльности. Рассмотрим эту шкалу, начиная с низших точек, т. е. с нелояльности. Здесь можно различать два уровня: скрытая (тайная) нелояльность и демонстративная (открытая). Психологи указывают на следующие признаки демонстративной нелояльности:
ложь, обман;
сарказм, высмеивание, демонстративное пренебрежение к ценностям, которые важны для объекта лояльности;
потребительское отношение, преимущество личных интересов;
нарушение достигнутых договоренностей и т. п.
Опасность, исходящая от нелояльных сотрудников, связана с их влиянием на других людей. Они разрушают ценности и убеждения своих коллег, порождают сомнения в целесообразности определенных действий.
Скрытая нелояльность проявляется так: будучи на виду, люди исправно выполняют предписываемые правила и требования, но причина такого поведения -- не положительное отношение, а опасения наказания или ожидание вознаграждения. Зачастую именно те сотрудники, которые имеют скрытую нелояльность, распространяют негативные корпоративные слухи и сплетни.
К.В. Харский приводит несколько признаков, позволяющих выявить сотрудников, имеющих скрытую нелояльность:
после общения с такими сотрудниками другие меняют свою положительную точку зрения, позитивное отношение к компании на противоположные;
нелояльные сотрудники никогда открыто не оспаривают приказы и распоряжения руководства, но настраивают или провоцируют других на критику и возмущение;
в присутствии руководства эти люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию;
между этими людьми и открыто нелояльными сотрудниками существуют множественные эмоциональные связи.
На организационном уровне следствием нелояльности сотрудников является высокая текучесть персонала. А это, в свою очередь, увеличивает затраты на поиск, наем и обучение новых работников, повышает риск утечки коммерческой тайны и прочие издержки. Поэтому некоторые компании предпринимают попытки реализации программ удержания сотрудников. Целью таких мероприятий, по сути, является повышение уровня лояльности персонала.
Выше нулевой точки на шкале представлены уровни лояльности. Чем выше уровень, тем выше степень вовлеченности и преданности сотрудника.
Первый уровень -- это лояльность на уровне внешних атрибутов. С такой лояльностью человек готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду, знаки, символизирующие статус в компании (например, продавец, старший продавец, продавец-инструктор). При этом, как подчеркивает К.В.Харский внешние атрибуты не позволяют их обладателю демонстрировать нелояльное поведение. Пока он на виду, человек будет воспроизводить обусловленное этими атрибутами поведение. Поэтому «если вы хотите, чтобы временно нанятый персонал был предан интересам фирмы и расхваливал товар, представляя его на ярмарке-выставке, наденьте на него фирменные майки и кепки».
В компаниях, специализирующихся на реализации определенных товаров, этот уровень лояльности предполагает, что работники компании становятся активными потребителями этих товаров. Верно и обратное утверждение: побудив к потреблению товаров, мы повышаем уровень лояльности людей. Этот принцип активно используется, например в сетевом маркетинге.
Лояльность на уровне поступков, поведения связана с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев, принятых в компании. Такими традициями могут быть особая тональность в обращении с клиентами, формальные и неформальные собрания (вечеринки) и т. п. Сотрудники, лояльные к компании на таком уровне, с энтузиазмом или как минимум без затруднений участвуют в таких мероприятиях. К. В. Харский отмечает, что для возникновения у сотрудников лояльности такого уровня почти не требуется усилий и ресурсов. Попав в новый коллектив, человек склонен копировать принятое в компании поведение.
Но здесь возникает сложность, связанная с тем, что в коллективе могут быть негативные традиции. Именно они становятся причиной лояльного в отношении конкретной группы, но не лояльного в целом для компании поведения.
Психологи отмечают, что этого уровня лояльности вполне достаточно для большинства работников компании. «Однако для сотрудников среднего и высшего звена его может оказаться мало. Если от них зависит многое, то и уровень доверия к ним должен быть гораздо выше. А доверять нелояльному сотруднику -- то же, что покупать лошадь у цыгана «втемную» и по предоплате». Этого уровня лояльности недостаточно для осуществления функций контроля деятельности других сотрудников. И, конечно же, от сотрудника, имеющего такой уровень лояльности, не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию.
Очевидно, лояльность на уровне действия связана и с профессиональной компетентностью. Лояльный сотрудник стремится овладеть необходимыми профессиональными знаниями, умениями, навыками, продуктивными стереотипами деятельности. Такое стремление, как правило, приводит к повышению эффективности деятельности. И наоборот, отсутствие желания учиться можно рассматривать как один из признаков более низкого уровня лояльности.
Для данного уровня лояльности характерна дисциплинированность. При этом сотрудники выполняют требования дисциплины не столько из-за опасности наказания, сколько в силу своего отношения к компании и ее руководству.
Лояльности на уровне убеждений большинство работников компании не достигают. Однако, по данным К. В. Харского, для компании достаточно, если столь высокого уровня лояльности достигают 10-15% работников. Это в первую очередь касается руководителей среднего и высшего звена. «Лояльность на уровне ценностей и убеждений делает человека устойчивым ко многим соблазнам: их сложно переманить большей зарплатой, они всячески заботятся о благе своей компании». Лояльность персонала на уровне убеждений представляет большую ценность для компании в силу ее положительного влияния на профессиональную мотивацию. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения. Сотрудники, имеющие этот уровень лояльности, как правило, более ответственны. Они чувствуют свою обязанность выполнять все точно, правильно, качественно. По наблюдениям специалистов, лояльные сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они более склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство. Вместе с тем, по мнению специалистов, с такой лояльностью сотрудников могут быть связаны и некоторые сложности. Например, если по тем или иным причинам компания изменяет принятые ранее ценности и убеждения, то она может столкнуться с сопротивлением части коллектива, разделяющего прежние убеждения. Поэтому при проведении организационных изменений важно убедить таких сотрудников в необходимости перемен, привлечь их к планированию и осуществлению нововведений.
Еще одна сложность: формирование этого и более высокого уровня лояльности требует определенного стиля лидерства, способности высших руководителей внушать определенные ценности и установки, целенаправленно формировать необходимые убеждения.
Лояльность на уровне идентичности является самым высоким уровнем. Вероятно, именно такую лояльность называют преданностью, верностью. В этом случае человек максимально отождествляет себя с объектом лояльности. Исследователи отмечают, что именно такой уровень лояльности у персонала формировала японская система пожизненного найма.
Лояльность в этом случае не так зависит от уровня вознаграждения. Человек с такой лояльностью меньше подвержен негативному влиянию со стороны окружающих. Он связывает свою жизнь с компанией. Такой работник максимально мотивирован и предельно эффективен.
Требования к лояльности для разных уровней сотрудников различны. Для рядового персонала достаточно лояльности на уровне поведения и действий, а для топ-менеджеров необходима лояльность на уровне ценностей. То же желательно и у высококвалифицированных специалистов. Соответственно, чем выше специализация и статус, тем большая лояльность требуется и тем сложнее ее формировать.
Нелояльность в конечном итоге влияет на финансовые показатели, поскольку сотрудник, не приверженный компании, как правило, работает менее эффективно, чем лояльный, при равной степени профессиональной компетентности. Ущерб компании от нелояльности рядового сотрудника и топ-менеджера в контексте данной проблемы будет различаться. У последних очень сильна эмоционально-идеологическая привязка к бизнесу, уровень личностной и профессиональной самореализации.
Исследователи лояльности персонала обратили внимание на то, что она не только имеет разный уровень, но и различается качественно. У одних работников лояльность может быть связана с длительностью работы на предприятии, у других -- с ведущими мотивами их деятельности.
С практической точки зрения для организации важно не только, лоялен ли работник и насколько (каков уровень лояльности). Необходимо также проводить разграничения относительно того, с какого рода лояльностью мы имеем дело.
лояльность клиент персонал доверие
В общем и целом лояльность персонала означает верность его своей организации. И характеризуется она не столько непричинением какого-либо вреда или соблюдением норм и правил (в этом случае скорее стоит говорить о законопослушности, благонадежности или честности, но никак не лояльности или преданности), сколько деятельностью, приносящей дополнительную пользу и направленной на цели и ценности организации, и готовностью отстаивать ее интересы. В англоязычных материалах наиболее часто используются термины organizational commitment и employee loyalty, существенных различий между которыми по сути нет.
Оценка лояльности может быть необходима компании в ситуациях, когда коллектив выказывает достаточно явные признаки недовольства. Его проявлением могут стать текучесть кадров, конфликтные ситуации, снижение KPI и вовлеченности в работу. Различные преобразования и изменения также могут стать предпосылками для выяснения уровня удовлетворенности сотрудников. Однако большинство организаций, хотя бы раз проводивших анкетирования и опросы по оценке лояльности, продолжают проводить их впоследствии на постоянной основе. Подобный мониторинг рабочей среды позволяет выяснить, чем живет коллектив и превентивно отреагировать на различные ситуации. Зачастую выявляются самые неожиданные и необычные проблемы.
По сути единственным способом узнать, насколько высок уровень удовлетворенности сотрудника – спросить его об этом. При этом необходимо сохранить анонимность всех ответов, персонифицируя пожелания только по инициативе самих работников. Этот важный момент позволяет сохранить доверие к процедуре оценки в будущем. Естественно, сюда же относится и устранение проблем – в противном случае, если процесс улучшения не идет, сотрудники понимают, что руководство их не слышит.
Безусловно, не всегда это можно выполнить оперативно, а многие из изменений требуют немалых материальных затрат. Однако налаженная внутренняя рабочая среда обычно приносит гораздо большую прибыль, окупающую подобные расходы. Исследования показали, что лояльность работников положительно воздействует на лояльность клиентов: так, при росте лояльности работников компании на 1% в квартале, лояльность клиентов этой компании увеличивается на 1,25% в этом же квартале. А грамотно выстроенная на основе полученных при оценке результатов мотивация не только работает на удержание существующих сотрудников, но и создает привлекательный имидж компании как работодателя, повышая ее конкурентоспособность на рынке.
Оценка лояльности (шкала Терстоуна)
Процедура построения шкалы и методика измерения лояльного отношения сотрудника к организации были созданы Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой в 1999 году на основе применения шкалы равнокажущихся интервалов Луи Терстоуна. Чикагский психолог и социолог Л. Терстоун в 1927 году опубликовал статью «Аттитюды могут быть измерены». В ней он впервые изложил общие принципы отношения людей к различным социальным явлениям и создал шкалу «кажущихся равными интервалов».
Терстоун применял эту шкалу для изучения отношения различных групп населения к церкви как социальному институту. В 1930 году другой чикагский социолог, Д. Дроуба изучал с ее помощью отношение людей к войне. Шкала Терстоуна стала одним из основных методов в социальной, политической, организационной психологии. Она использовалась при измерении отношения людей к власти, расизму, национализму, общественным организациям и процессам.
Существенным преимуществом измерения установок, построенных согласно шкале Терстоуна, является возможность их широкого применения.
Процедура Терстоуна позволяет измерять установки по отношению к любым объектам социальной действительности с учетом тех изменений, которые постоянно происходят вокруг нас. Процедура составления шкалы является доступной любому исследователю и позволяет получить инструмент измерения любой установки, актуальной для конкретной организации в данный момент времени.
Ниже предлагается готовый вариант шкалы по измерению лояльного отношения сотрудника к организации.
Оснащение
Инструкция, карточки с суждениями о лояльном отношении сотрудника к организации, ответный лист.
Порядок работы
Испытуемому выдаются карточки с суждениями и ответный лист. Если в процессе работы у испытуемого возникнут вопросы, то экспериментатор должен дать разъяснение, но так, чтобы испытуемый не оказался сориентированным этим разъяснением на тот или иной ответ.
Ответный лист
Профессия______________ Пол____ Возраст____________
| 11 | 10 | 9 | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Инструкция
Уважаемый сотрудник (организации, фирмы, компании)! Вы получили карточки с суждениями, которые свидетельствуют о вашем отношении к организации, в которой вы работаете. На столе перед вами разложена полоса бумаги с цифрами, представляющими собой градации от 1 до 11.
Каждая цифра - это оценка Вами предлагаемого суждения. Ваша задача состоит в том, чтобы определить свое отношение к суждению и рассортировать все предъявленные суждения по градациям.
Градация 11 соответствует максимально позитивной оценке данного суждения, градация 1 - максимально негативное отношение, а градация 6 - нейтральное отношение. Пожалуйста, распределяйте суждения исходя только из их содержания. Количество суждений в каждой градации может быть различным. Благодарим за сотрудничество!
Карточки с суждениями
- Интересы руководства компании и ее сотрудников в большинстве случаев не совпадают.
- Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной степени.
- Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета.
- Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.
- Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем.
- Руководитель должен постоянно контролировать работу своих подчиненных.
- Руководитель может простить сотрудникам отступление от тех правил, которые они считают неразумными.
- Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой сферы, не отражаются на работе организации.
- На работе гораздо важнее пользоваться расположением влиятельных людей, чем добиваться успеха отличным выполнением работы.
- Люди, которые живут только работой, часто вредят делу своим излишним рвением.
- Обязательства перед работниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения.
- Руководство компании не должно принимать решения, с которыми не согласно большинство сотрудников.
- Заработная плата сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье.
- Один сотрудник фирмы не может получать зарплату, в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников.
- Скорость продвижения по службе в первую очередь зависит от отношений с руководством, а затем уже от квалификации.
- Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста.
- Руководитель может пойти навстречу просьбе хорошего работника в нарушение общих правил.
- В дружном коллективе приятно работать, но им труднее управлять.
- Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом.
- Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги.
- Повышение в должности не способствует сохранению дружеских отношений с коллегами.
- Если работа очень интересная, не так уж и важно, сколько за нее платят.
- Если большинство сотрудников принимают участие в управлении компанией, она будет работать более успешно.
- Сотрудник может настаивать на смене своего руководителя, если тот не соответствует занимаемой должности.
- Люди, которые стремятся угодить начальству, вызывают недоверие.
- Если сотрудник является специалистом высокого класса, руководство будет снисходительно относиться к его недостаткам.
- Если до рабочего места нужно добираться более полутора часов, то любая работа покажется утомительной и неинтересной.
- Я тщательно продумываю свой внешний вид, когда собираюсь на работу.
- Опаздывать на работу не такой уж большой грех.
- Сверхурочная работа должна оплачиваться дополнительно.
- Если кто-то из сотрудников не слишком хорошо выполняет свои обязанности, остальные не должны вмешиваться.
- Сотрудники имеют право знать, какую зарплату получают их коллеги.
- Если на совместной вечеринке руководитель пообещал завтра не наказывать за опоздание, то нет смысла спешить на работу.
- Если руководитель доволен своим подчиненным, проявление дополнительной инициативы со стороны сотрудника может ему только повредить.
- Получая зарплату, сотрудник вправе рассчитывать на «спасибо» от директора, а не наоборот.
- В компании и для сотрудников, и для руководителей правила должны быть одинаковыми.
Обработка результатов
При обработке результатов оцениваются ответы только на суждения № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные суждения не учитываются, они служат для камуфляжа истинных целей исследования. В зависимости от того, в какую градацию отнесено нужное суждение, ему присваивается соответствующий балл.
Если испытуемый получил от 54 до 90 баллов, его лояльность к организации оценивается как высокая, от 18 до 54 баллов - лояльность оценивается как средняя, от -18 до +18 - лояльность оценивается как низкая. Если испытуемый набрал количество баллов в диапазоне от -18 до -90, то, соответственно, он совершенно не лоялен к своей организации.
Пример анкеты оценки лояльности
Приглашаем Вас принять участие в исследовании, проводимом «N».
Одной из главных целей Стратегического плана Развития «N» является формирование сильной корпоративной культуры, высокого уровня профессионализма и лояльности персонала.
Цель данного исследования - получение информации об организации Вашего труда и социально – психологического климата в коллективе.
Данное исследование анонимно, и его результаты будут использованы только в обобщенном виде.
Заранее благодарим Вас за участие в исследовании!
Департамент персонала
Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и отметьте вариант ответа, который вы считаете наиболее верным используя при этом следующею шкалу:
1 - не согласен
2 – умеренно не согласен
3 – нейтральное отношение
4 – скорее согласен
5 – согласен полностью
| Отношение к компании | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1.Я знаком(-а) со стратегией развития компании, четко ее понимаю | |||||
| 2. Я разделяю и поддерживаю стратегию развития компании | |||||
| 3. Я согласен(-а) с основными направлениями политики компании по отношению к сотрудникам | |||||
| 4. Я знаком(-а) с механизмами реализации стратегии развития компании | |||||
| 5.Я согласен (-а) с предринимаемыми мерами по реализации стратегии развития компании | |||||
| 6. Я чувствую себя органичной частицей общей корпоративной культуры | |||||
| 7. Руководители и сотрудники четко придерживаются корпоративных стандартов и этических принципов компании при принятии серьезных решений и в ежедневной деятельности | |||||
| Оцените, что на Ваш взгляд влияет на лояльность персонала к компании в большей степени: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1.Стабильность | |||||
| 2.Кодекс корпоративного поведения | |||||
| 3.Личные убеждения и ценности | |||||
| 4. Стиль управления руководителя | |||||
| 5.Стиль поведения коллег | |||||
| 6.Возможность карьерного роста | |||||
| 7.Возможность профессионального роста | |||||
| 8. Интересная, разнообразная работа | |||||
| 9.Возможность проявления самостоятельности и инициативы в профессиональной деятельности | |||||
| 10.Самоутверждение и признание | |||||
| 11. Оплата труда | |||||
| 12. Мотивация и социальный пакет | |||||
| Оцените, пожалуйста, Ваше структурное подразделение | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Задачи нашего структурного подразделения, достижение которых ожидается в текущем году, четко определены и известны каждому | |||||
| 2. Каждый сотрудник чувствует ответственность за общие успехи и неудачи | |||||
| 3. Сотрудники нашего структурного подразделения эффективно взаимодействуют друг с другом | |||||
| 4.В нашем структурном подразделении сложились дружеские, доверительные отношения | |||||
| 5. Я получаю достаточно внимания и поддержки со стороны коллег | |||||
| Оцените, пожалуйста, Вашего непосредственного руководителя | |||||
| 1. Компетентен по всем профессиональным вопросам | |||||
| 2. Внимательно относится к нуждам сотрудников, улучшению их социально-бытовых условий труда | |||||
| 3. Осуществляет общий мониторинг реализации поставленных задач, оказывает содействие в решении проблемных вопросов | |||||
| 4. Инициативен, берет на себя ответственность за реализацию задач своего структурного подразделения | |||||
| 5. Успешно планирует и организует работу отдела, правильно распределяет обязанности, ставит четкие и конкретные цели, задачи | |||||
| 6. Обратная связь с непосредственным руководителем налажена | |||||
| 7. Оцените стиль Вашего непосредственного руководителя (выберите один из стилей) | совещательный и поддерживающий | ||||
| отеческий и покровительственный | |||||
| авторитарный и директивный | |||||
| формальный и бюрократический | |||||
| Оцените, пожалуйста, возможность карьерного роста в компании | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Я соглашусь с любым назначением, лишь бы остаться работать в этой компании | |||||
| 2. Лучшие работники всегда отмечаются и имеют перспективы дальнейшего роста | |||||
| 3. Меня устраивает то, как складывается моя карьера | |||||
| 4. Я информирован о перспективах моего дальнейшего роста (включая обучение) | |||||
| Оцените, пожалуйста, возможность профессионального роста в компании | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Оцените, пожалуйста, возможность профессионального роста в компании | |||||
| 2. Сотрудникам компании предоставляются все возможности для улучшения профессиональных знаний и навыков | |||||
| 3. Мои коллеги готовы в любой момент оказать помощь в развитии моих профессиональных навыков | |||||
Персональные данные:
Просим вас указать некоторые персональные данные для статистической обработке анкеты.
Возраст _____ лет
Пол____________
Стаж работы в АО «N» ____лет ___мес.
Регулярная оценка лояльности сотрудников позволит компании достичь успеха в бизнес-деятельности и укрепить положение бренда работодателя на рынке труда. Подробнее – в материале наших коллег из «Системы Кадры».
Чтобы понимать механизмы и инструменты лояльности персонала, необходимо знать основные атрибуты лояльности , уровни ее развития , а также внешние факторы , которые влияют на лояльность персонала. Данная информация позволит понять, что именно необходимо оценивать: какие параметры и в каких областях управления персоналом. При этом вне зависимости от выбора метода оценки лояльности и удовлетворенности сотрудников трудом необходимо от них получить ответы на вопросы:
- знают ли сотрудники параметры и условия определения их зарплаты, то есть известно ли им о том, какие их действия приведут к повышению, а какие – к уменьшению размера оплаты труда;
- соответствуют ли уровень и образ жизни сотрудников уровню и образу жизни сотрудников той же сферы деятельности в других организациях (выше, ниже или соразмерен);
- не созданы ли в организации чрезмерные привилегии для руководства, которые увеличивают дистанцию между ним и другими сотрудниками;
- знают ли сотрудники о своих шансах на карьерный рост;
- справедливы ли критерии оценки успешности работы персонала организации.
Методы оценки лояльности клиентов
Руководство большинства компаний понимают необходимость оценки лояльности своих клиентов, так как она является показателем успеха предприятия на рынке и основной долгосрочных и взаимовыгодных отношений с потребителями. Изучение степени лояльности клиентов – это основа разработки управленческих решений в рамках работы системы взаимоотношений с клиентами.
Замечание 1
Универсального метода или способа оценки лояльности потребителей не существует. Существует ряд методик, разработанных в разное время учеными-экономистами, которые занимались исследованиями лояльности.
Классифицируют все методы с точки зрения фокуса лояльности и с точки зрения дисциплинарной области, исследовавшей лояльность.
Рисунок 1. Классификация методов оценки лояльности. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ
Методика разделения потребностей была разработана Д.Аакер, Ж.Хофмейр, Б.Райс в 1950-х годах. Она основывается на определении соотношения частоты выбора конкретного товара/бренда к числу совершенных покупок в целом. Если клиент 7 раз из 10 покупает один и тот же товар или бренд, то степень его лояльности составляет 70%. Эксперты определили, что лояльным считается клиент, если степень его приверженности составляет выше 67%. Клиенты с уровнем лояльности меньше этого показателя называют перебежчиками. Данная методика не является эффективной, так как в ней не учитываются скрытые мотивы клиентов, а также глобальные драйверы, влияющие на лояльность клиентов.
Суть методики Д. Аакера состоит в измерении следующих показателей:
- мониторинг моделей поведения покупателей (показатели повторной покупки, процент покупок, число приобретенных брендов и т.д.);
- учет затрат на переключение (покупатель не приобретает другой бренд, поскольку не хочет подвергать риску изменений;
- хорошее отношение к бренду (доверие, уважение);
- удовлетворенность – основной фактор оценки лояльности;
- приверженность (количество взаимодействий лояльных клиентов с другими покупателями на предмет любимой торговой марки).
Данная методика применяется многими компаниями, для этого используются различные опросы.
Определение 1
Традиционный подход – это определение покупательских намерений о покупке товара/услуги. Если намерение высокое, это говорит о лояльности клиента. Но намерения клиентов могут быть различными и по-разному влиять на деятельность компании.
Различают три вида намерений:
- клиент совершает повторные покупки, что оказывает воздействие на рост сбыта;
- клиент рекомендует товар//бренд другим людям, что повышает рост числа клиентов компании;
- клиент намерен покупать еще больше товаров, что влияет на среднюю выручку в расчете на одного покупателя.
Социологи Р. Мертон и Р. Кендалл предложили использовать метод фокус-групп для оценки лояльности клиентов. Это проведение глубинного интервью в виде серий групповых дискуссий, в процессе которых участники фокусируются на интересующих исследователя вопросах для получения необходимой информации. Данная методика позволяет оценить эффективность рекламы и отношение клиентов к компании, ее продукции или торговой марке.
Согласно методике Ж.Ж. Ламбена исследование лояльности клиентов проходит в несколько этапов:
- изучение качества основных преимущества продукции или услуги;
- исследование процесса и качества сервиса;
- изучение воспринимаемой ценности товара или услуги.
Конверсионная модель Ж. Хофмейра и Б. Райса направлена на измерение уровня приверженности. Они использовали четыре показателя:
- удовлетворенность брендом;
- наличие вариантов;
- важность выбора
- уровень неуверенности отношения, колебаний при покупке.
Модель SERVLOYAL как комплексный способ оценки лояльности
Модель SERVLOYAL объединила в себе все подходы к определению уровня лояльности клиентов. Концепция модели – это взаимодействие следующих параметров:
- поведенческие аспекты;
- аспекты отношения;
- когнитивные аспекты;
- конативные аспекты;
- аффективные аспекты;
- аспекты доверия;
- аспекты обязательства.
Замечание 2
Задача модели SERVLOYAL – это измерить степень разрыва между ожиданиями клиентов и их восприятием. Полученные данные используются как индикатор успешности деятельности компании.
Главное преимущество этого метода заключается в его соответствии всем современным требования, так как модель оценивает различные показатели в комплексе.
Но некоторые исследователи отмечают спорность данной модели. Есть мнение, что показатели доверия и обязательств клиентов – это больше предсказатели создания лояльности, чем ее элементы. Кроме этого трудность оценки возникает в том, что поведение покупателей может быть оценено в течение конкретного отрезка времени, в то время как элементы лояльности (параметры отношения) оцениваются в определенный момент времени. Это говорит о необходимости согласования указанных компонентов.
Оценка лояльности клиентов на основе модели NPS
Методика NPS была разработана Ф. Рейхельдом. По его мнению, действительно лояльным клиентом является тот, кто активно рекламирует товар/бренд своим друзьям и знакомым, оставляет положительные отзывы и привлекает новых клиентов. При этом рекомендации – это определенная ответственность, которую возлагает на себя лояльный клиент перед своим окружением, поскольку лично ручается за качество товара и уровень обслуживания.
Замечание 3
Суть данной модели состоит в том, что покупателям задается все лишь один вопрос: Оцените по шкале от о до 10 какова вероятность того, что вы порекомендуете нашу компанию и продукцию своим друзьям и знакомым? Ответы на это вопрос способствуют прогнозу возможностей повторных покупок и дальнейших рекомендаций.
Расшифровка ответов:
- 9-10 – это клиенты-промоутеры;
- 7-8 – клиенты-нейтралы;
- 0-6 – это клиенты-критики.
Расчет индекса NPS производится по следующей формуле:
NPS=процент промоутеров-процент критиков
Данный показатель рассчитывается в процентах и оптимальным считается значение - 40%. В отличие от других методов оценки, модель NPS широко применяется многими компаниями, в том числе и крупными транснациональными корпорациями.
Измерение и оценивание - основополагающие основы любого бизнеса. Оценка показывает, что думает и делает компания. А выбор показателей для измерения уровня лояльности предопределяет мышление работников и дальнейшие действия руководителей.
Изучение лояльности персонала диктуется необходимостью противостоять негативным тенденциям последних лет, связанных с ростом текучести кадров, что влечет за собой потери прибыли и конкурентоспособности предприятия. Это крайне важно понимать особенно отечественным компаниям. Так как в отечественной экономике пока не сформирована конкурентная среда, побуждающая собственников, работодателей прилагать необходимые усилия по оценке и укреплению лояльности персонала.
Однако, мировой опыт свидетельствует о том, что в условиях нестабильной рыночной экономике, выживают именно те предприятия, которые постоянно заботятся о преданности своего персонала. Преданность, понимаемая как высшая степень лояльности персонала к компании, в которой они работают, и готовность поддерживать ее в трудные моменты - интегральный и основной результат работы всего менеджмента и особенно, кадровой службы.
Основными инструментами исследования лояльности персонала стали три методики:
1. Шкала измерения лояльности персонала организации Л. Г. Почебут и О. Е. Королевой
|
Лояльность персонала, оценка лояльности персонала Оснащение Инструкция, карточки с суждениями о лояльном отношении персонала к организации, ответный лист. Инструкция Уважаемый сотрудник (организации, фирмы, компании)! Вы получили карточки с суждениями, которые свидетельствуют о вашей лояльности к организации, в которой вы работаете. На столе перед вами разложена полоса бумаги с цифрами, представляющими собой градации от 1 до 11. Каждая цифра - это оценка вами предлагаемого суждения. Ваша задача состоит в том, чтобы определить свое отношение к суждению и рассортировать все предъявленные суждения по градациям. Градация 11 соответствует максимально позитивной оценке данного суждения, градация 1 - максимально негативное отношение, а градация 6 - нейтральное отношение. Пожалуйста, распределяйте суждения исходя только из их содержания. Количество суждений в каждой градации может быть различным. Благодарим за сотрудничество! Карточки с суждениями
Обработка результатов При обработке результатов оценки лояльности персонала, оцениваются ответы только на суждения № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные суждения не учитываются, они служат для камуфляжа истинных целей исследования. В зависимости от того, в какую градацию отнесено нужное суждение, ему присваивается соответствующий балл. Ответный лист Если испытуемый получил:
Если испытуемый набрал количество баллов в диапазоне от –18 до –90, то, соответственно, он совершенно не лоялен к своей организации. |
2. Шкала «организационной лояльности» Д. Мейера - Н. Ален
Методика «Шкала организационной лояльности» предложена Джоном Мейером и Натали Аллен (Meyer J. P. и Allen N. J.) в 1990 году в варианте, состоящем из трех субшкал в соответствии с авторской трехкомпонентной моделью по восемь вопросов в каждой.
В соответствии с моделью авторы выделяют три подхода к лояльности, позволяющие объяснить природу связи между работником и организацией, снижающей вероятность добровольного ухода сотрудника из организации: эмоциональную привязанность к организации, осознание затрат, связанных с уходом из организации, и ощущение обязательств перед организацией.
|
Анкета-опросник Джона Мейера и Натали Аллен
Результаты выявляют три типа приверженности (по трем субшкалам):
Ключ Для каждой субшкалы нужно просуммировать оценки в соответствии с ключом и сумму разделить на семь (среднее арифметическое). Оценки по утверждениям, отмеченным буквой R, инвертируются, то есть, вместо 7 ставим 1, вместо 6 - 2, 5 - 3 и т. д. Суммируем оценки по следующим номерам вопросов:
Нормативные значения для методики «Шкала организационной лояльности» |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Индекс eNPS или employee Net Promoter Score - это индекс чистой лояльности сотрудников, позволяющий оценить их удовлетворенность компанией.
Другими словами, довольны ли сотрудники работой в вашей компании и настроены на совместное развитие или же разочарованы сотрудничеством и готовы перейти к другому работодателю, как только на рынке появиться более выгодное предложение.
Индекс Net Promoter Score является относительно молодой методикой оценки успешности ведения бизнеса. В 2003 году она была презентована как очень простой и быстрый способ выявления клиентской лояльности. Американский маркетолог, опубликовавший много работ по лояльности клиентов, Фредерик Райхельд предложил измерять лояльность клиентов, задавая им вопрос об их готовности рекомендовать товар, услугу или бренд своим знакомым и родственникам. Инновацией в данной методике является то, что клиенту предлагают оценить, насколько он уверен в продукте, чтобы «поставить на кон» свою репутацию в глазах тех, чье мнение для него важно. За последние десять лет данный метод приобрел мировую известность, его взяли на вооружение такие интернациональные компании, как American Express, Procter & Gamble, Amazon, Apple, Philips, Sony. Все больше компаний внедряют данный индекс в качестве ключевого показателя эффективности своей деятельности и также в оценке лояльности сотрудников компании к компании. |
Как проводится расчет индекса eNPS
Оценку удовлетворенности коллектива производится путем анкетирования сотрудников по двум вопросам:
- «С какой вероятностью вы порекомендуете работу в компании своим друзьям или знакомым?»
- «Какова основная причина такой оценки?»
После проведения опроса производится анализ полученных результатов.
Для анализа сотруднику компании условно разделяются на три группы:
- Промоутеры - сотрудники, давшие оценку 9 или 10. То есть работники, которые лояльны к компании, действуют в ее интересах и готовы порекомендовать ее своим друзьям.
- Нейтралы - сотрудники, поставившие оценку 7 или 8. То есть те, кто не настроен рекомендовать ее своим друзьям или знакомым. Нейтралами чаще всего являются пассивные работники, в принципе готовые поменять компанию.
- Критики - сотрудники, поставившие оценку в интервале от 1 до 6. То есть те, которые разочарованы работой в компании, скорее находятся в активном поиске альтернативного варианта и никогда не будут рекомендовать ее своим друзьям.
Показатель eNPS - это разница между процентным соотношением Промоутеров и Критиков. Соответственно, чем больше ваших сотрудников являются Промоутерами, тем крепче «фундамент» вашей компании и тем больше у нее предпосылок к активному росту и развитию.
Если говорить проще, то формула для расчета eNPS выглядит следующим образом:
(Количество промоутеров – Количество критиков) : Количество респондентов х 100.
Какую информацию дает индекс NPS
Индекс со знаком плюс говорит о преобладании лояльных сотрудников над критиками.
Следовательно, чем выше индекс, тем меньше у вас будет текучесть персонала и есть вероятность того, что в компанию будут приходить «крепкие» кадры, основываясь на рекомендациях работающих сотрудников.
Если индекс равен 0 или принимает отрицательное значение, ситуация становится критичной, Скоро возможен уход активных и ценных сотрудников, а далее возникнут проблемы с наймом нового персонала, основанный на возможных негативных отзывах о вашей компании.
Обратите внимание, зачастую проблемы в компании возникают из-за низкой лояльности сотрудников, которым компания поручила поддерживать непосредственный контакт с Клиентами.
Индекс eNPS позволит вам объективно оценить, насколько ваша компания готова к активному развитию и росту в тот или иной момент своего существования.
Анализ тенденций ответов по второму вопросу позволяет вам оперативно реагировать по вопросам корпоративной культуры, инструментам мотивации, удовлетворенности рабочими условиями и т. п.
Регулярное измерение уровня еNPS даст вам представление о настроениях внутри коллектива, позволяет оценить стабильность компании и сотрудников, удовлетворенность работников политикой вашей компании, уровнем оплаты, социальным пакетом и т. д.
Анализ индекса eNPS способствует качественному построению культуры взаимоотношений внутри компании, организации четкой структуры коллектива и разработке стратегии в области развития персонала.
Низкая оценка лояльности по участию работников компании в принятии решений говорит о большой вероятности сопротивления изменениям, которые будет пытаться провести руководство компании.
При низком индексе лояльности сотрудники не являются настолько лояльными к компании, чтобы разделить с ней риски, связанные с выбором активной конкурентной позиции по росту/расширению бизнеса в ближайшее время.
Программа развития персонала должна быть согласована со стратегическими целями предприятия.
Выводы
Регулярное измерение уровня eNPS позволит вам объективно оценить лояльность и удовлетворенность сотрудников своей компании и, как следствие, готовность коллектива вместе с вами идти к долгосрочным целям. Что напрямую связано с приростом прибыли и увеличением эффективности бизнеса!
Лояльность сотрудников не абстрактный показатель, а мощная движущая сила!
Лояльность персонала необходимо измерять и контролировать!
- Формирование внутреннего имиджа при помощи корпоративных ценностей, ритуалов, миссии и формирования единой общности «Мы».
- Разработка мероприятий по улучшению внутрифирменной системы коммуникаций, постоянный мониторинг уровня конфликтности.
- Разработка мероприятий для продвижения услуг компании, выстраивание долгосрочных предпочтений потребителей, разработка маркетинговых акций и кампаний, направленных на формирование спроса.
- Использование при создании имиджа потенциала миссии, ценностей и норм компании как ресурса, способного создать индивидуальность организации, повысить эффективность имиджа в целях формирования лояльности как сотрудников компании, так и внешних целевых групп.