Как составить стратегический план предприятия. Бизнес-план развития любого бизнеса. План развития компании

Теоретические основы процесса стратегического планирования. Оценка и анализ внешней среды. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон предприятия. Изучение стратегических альтернатив. Разработка стратегического плана ОАО "Комитекс".

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

    Планирование как функция управления предприятием. Управленческое обследование сильных и слабых сторон. Анализ и выбор стратегических альтернатив. Выработка стратегии организации, этапы ее реализации. Система методологии стратегического планирования.

    курсовая работа , добавлен 05.03.2012

    Стратегическое планирование и его сущность. Цели и миссия фирмы. Оценка внешней среды. Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия. Анализ альтернатив и выбор стратегии. Разработка стратегических альтернатив для магазина "585 Золото".

    курсовая работа , добавлен 06.12.2011

    Сущность и функции стратегического планирования. Характеристика этапов стратегического планирования: цели организации, оценка и анализ внешней и внутренней среды, изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии. Разработка стратегии предприятия.

    курсовая работа , добавлен 10.11.2010

    Подходы к вопросу маркетингового планирования, его компоненты. Особенности и структура процесса стратегического управления в организации. Методология разработки стратегических планов. Анализ внешней и внутренней среды туристического предприятия.

    курсовая работа , добавлен 13.04.2015

    Сущность и функции стратегического планирования. Методика составления, структура и содержание стратегического плана. Этапы составления стратегического плана. Цели организации. Оценка и анализ внешней среды. Исследование внутренних факторов фирмы.

    контрольная работа , добавлен 08.10.2004

    Диверсификация как процесс проникновения организации в другие отрасли производства. Миссия организации. Анализ внешней среды в стратегическом менеджменте. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации. Виды управления.

    дипломная работа , добавлен 31.05.2015

    Определение понятия миссии организации как первого этапа стратегического планирования. Характеристика ООО "Тави": анализ внешней среды фирмы, ее сильных и слабых сторон. Разработка мероприятий стратегического менеджмента и программ действий предприятия.

    курсовая работа , добавлен 30.05.2013

    Задачи и функции стратегического планирования. Цели организации и оценка и анализ внешней среды. Управленческое обследование организации, изучение ее стратегических альтернатив. Стратегические хозяйственные подразделения и их функции в организации.

    Для того, чтобы процесс развития предприятия был постоянным и результативным, этот процесс необходимо планировать. Вам необходим годовой план работы по развитию фирмы.

    Вспоминаем бизнес-планирование

    Годовой план фирмы – это и есть бизнес-план. Он может быть направлен на разные ключевые цели. Совершенствование товара или модернизация производства, выход на новый рынок сбыта или более глубокое закрепление на существующих позициях.

    Как и процесс составления бизнес-плана нового предприятия, работа по годовому планированию развития предприятия начинается с идеи. Далее собирают и анализируют информацию, анализируют различные варианты реализации проекта.

    Процесс этот может затянуться на несколько месяцев, поэтому всю работу начинают заранее. Уже в сентябре месяце, после летних отпусков можно начинать готовить план развития фирмы.

    Где брать идею

    Из стратегии. Вначале проанализируйте стратегию и концепцию. Идея развития может вытекать из концепции предприятия, или же из направления стратегического развития. А может, вы придумали что-то новое, что может вывести вашу фирму вперед. Но идея должна соответствовать концепции фирмы, ее сути.

    Если вы занимаетесь производством грибной продукции, то не стоит направлять развитие предприятия в сторону осуществления транспортных услуг населению. Это не ваша концепция, не ваш профиль. Лучше поискать другие пути роста фирмы.

    Расширение – или новый бизнес?

    Но могут быть и исключения. Если ваша концепция предприятия исчерпала себя, и вы хотите сменить ее. В таком случае вы можете создать новую концепцию, более приемлемую для существующих условий. Это будет уже новый бизнес, а не развитие и расширение.

    Но все же подумайте, а стоит ли кардинально менять сферу деятельности?

    До сих пор вы специализировались на выращивании свежего гриба вешенка, например. Вы можете развиваться за счет объемов производства. Стройте новые цеха, расширяйтесь. Или разнообразьте ассортимент. Консервированный гриб, сушеный, свежий – дайте покупателям возможность выбора.

    Но вы можете переключиться на смежные виды деятельности. Производство мицелия – как вам такой вариант?

    А что вы делаете с отработанными грибными блоками? Сдаете на переработку? Брикетируете? А если расширить эти варианты до отдельных видов бизнеса? Тем более, что технология у вас уже отработана.

    Экономическое обоснование идеи

    Как и при составлении бизнес-плана, вам необходимо все просчитать. Ваша идея должна быть эффективной. Она должна принести вам доход. Поэтому необходимо оценить затраты и сопоставить с планируемой отдачей. А стоит ли оно того? Все ли вы смогли учесть и спрогнозировать? Из каких источников вы будете финансировать ваш проект?

    Составьте план маркетинга

    Любое расширение предполагает либо увеличение объемов производства, либо освоение новых рынков, либо совершенствование товара.

    Уверены ли вы в том, что ваш товар нужен вашим потребителям? Будут ли они его покупать? Провели ли вы анализ рынка? Сможете ли вы дать гарантии, что есть спрос на ваши товары? Каким образом вы планируете стимулировать спрос и привлекать клиентов? Каким образом ваш товар дойдет до двери вашего потребителя?

    Будьте последовательны

    Самая главная ошибка многих предпринимателей – разбросанность. Поэтому, не старайтесь охватить необъятное. Не планируйте много. Вам нужно лишь одно направление роста, один проект, один бизнес, одна точка приложения усилий.

    Будьте последовательны и делайте одно дело за один раз. Укусив слишком много, вы рискуете не прожевать и выплюнуть подавившись.

    Работа по составлению годового плана развития предприятия является частью процесса бизнес-планирования. Осуществляется она по тем же правилам, что и составление бизнес-плана. Но направлена на развитие, совершенствование компании. И осуществляется в соответствии с концепцией вашей фирмы.

    21.11.2012 06:01

    Многие руководители ошибочно считают, что долгосрочные стратегические планы могут быть с успехом заменены планами продаж. Развитие компаний, возглавляемых такими руководителями, затруднено из-за непонимания топ-менеджментом целей бизнеса, а стало быть, и неиспользования средств для достижения этих целей. Чтобы предприятие не по-грязло в рутине, ему нужен стратегический план.

    Структура стратегического планирования

    Самое удобное средство планирования - стратегическая карта. Она включает четыре уровня:

    1. Финансовые цели - иначе говоря, тот объем денег, который компания хочет зарабатывать, например, через пять лет (в качестве планового показателя может быть выбран объем чистой прибыли, объем прибыли по EBITDA, уровень капитализации или любой другой важный для компании финансовый параметр).

    2. Бизнес и клиенты - это направления деятельности и проекты, которыми компания собирается заниматься в плановый период.

    3. Внутренние процессы - бизнес-процессы, которые нужно внедрить для успешного функционирования предприятия.

    4. Развитие и обучение персонала - приобретение сотрудниками знаний и навыков, необходимых для выполнения стратегического плана.

    На стадии планирования нужно двигаться сверху вниз: сначала задать финансовые цели, затем опре-делить направления бизнеса, потом понять, какие процессы нужно наладить, наконец, запланировать обучение персонала. Реализовывать же стратегию надо снизу вверх - от персонала к финансовым показателям.

    Как верно выбрать финансовые цели

    Когда я руководил группой компаний «Строби», ей для реализации проектов иногда недоставало ни финансов, ни необходимых знаний. И вот, чтобы заблаговременно просчитать все возможности и угрозы, мы занялись стратегическим планированием (см. рис. 1 ).

    В качестве желаемого финансового показателя мы определили объем чистой прибыли, ожидаемый в последний год из тех пяти, на которые составлялся план (первый уровень).

    Поскольку компания продавала товар только со склада на условиях самовывоза, руководство решило заняться системной дистрибуцией (второй уровень планирования).

    Для этого требовалось, например, наладить работу торговых представителей и супервайзеров, си-стему приема заказов и оплаты, систему доставки и пр. (это третий уровень планирования).

    На четвертом уровне шло обучение персонала обязательным для достижения поставленных целей навыкам.

    Чтобы точно определить желаемые финансовые показатели, маркетологи провели тщательный анализ. Филиалы решили открывать в средних по размеру городах, где не работали другие игроки федерального масштаба. Каждый город мы проанализировали с точки зрения перспектив дистрибуции и открытия собственных розничных магазинов, каждый из каналов - с точки зрения возможных объемов продаж и доходности. Получив таким образом полное представление о возможностях компании в ближайшие пять лет, а также обозначив примерные этапы достижения цели, мы отдали проект для детального анализа финансистам и экономистам. Они, построив финансовую модель и оценив возможности кредитования и рефинансирования прибыли, подкорректировали наши ожидания. В результате планируемая прибыль сократилась на 20%, но мы получили план со вполне реальными цифрами.

    Как идеология должна помогать достижению финансовых целей

    Чтобы достичь запланированных показателей, нужно выстроить внутренние бизнес-процессы и наладить обучение сотрудников. Так как мы решили создать сетевую структуру, встал вопрос о типизации процессов. Было решено сначала отработать все бизнес-процессы на головном предприятии, а уже затем внедрить их в филиалах.

    Занимаясь продажами товаров, произведенных другими компаниями, мы понимали, что никак не можем повлиять ни на качество, ни на внешний вид продукта. К тому же ни у одного из производителей мы не были единственным дистрибьютором. В такой ситуации потребителя можно было заинтересовать только сервисом. Именно лидерство по качеству сервиса и стало нашей основной идеей. Одним из ключевых показателей этого качества в нашем бизнесе была логистика. Можно было сколь угодно вежливо разговаривать, профессионально консультировать и продавать, но реально клиент оценивал нас по качеству складской и транспортной логистики. Если заказчик, например, в Перми получал машину с товаром не вовремя, да еще с недогрузом или пересортицей, это грозило нам потерей клиента. Чтобы добиться лидерства по уровню сервиса, нужно было провести соответствующую работу с персоналом.

    Как выстроить кадровую политику для реализации Ваших планов

    Эту задачу мы разделили на три подзадачи: воспитание профессиональной команды, обеспечение высокой лояльности сотрудников, формирование клиентоориентированной культуры работы. Например, повысить профессионализм сотрудников позволил корпоративный университет, а также MBA-программы для топ-менеджеров и системы обучения работников среднего и низшего звена за счет компании.

    Важным аспектом кадровой политики была разработка системы стимулов для персонала. Значительная доля доходов сотрудников приходилась на переменную часть вознаграждения, выплачиваемую только при условии достижения плановых значений. Например, менеджеры по закупкам получали бонусы за высокий процент исполнения заявок покупателей. В итоге мы довели этот показатель до 100% по сетям и 87% по отгрузкам оптовым покупателям. Для кладовщиков и отборщиков при условии ручной комплектации, равной 5000 позиций, мы установили норматив «одна ошибка на 1000 отборов» (европейская норма для автоматизированных складов) и добились его выполнения. Девиз «Выгодно мне - выгодно компании» работал идеально.

    Также большое внимание мы уделяли внутрикорпоративным коммуникациям. В компании действовал внутренний сайт, который, помимо новостной ленты, включал разделы с инструкциями, приказами, шаблонами документов и пр. Все документы, кроме текстов, содержали скриншоты, которые очень наглядно демонстрировали последовательность тех или иных действий. Сотрудник не мог сказать, что он чего-то не знал или не понял.

    Рассказывает практик

    Наталья Ковальцева Коммерческий директор группы компаний «Неон», Москва

    Правило 1. Сформулируйте девиз и задачу предприятия. Девиз нужен такой, чтобы и сотрудники, и потребители сразу понимали, что представляет собой компания или к чему она стремится. Скажем, наш девиз - «Мы дарим людям свет! Освещаем дома, офисы, улицы и города». А вот пример задачи: через пять лет увеличить оборот предприятия во столько-то раз и укрепить свои позиции на рынке. В зависимости от задачи компания определяет свои стратегические цели (это могут быть рост рентабельности капитала с 6 до 16%, совершенствование качества продукции, увеличение объемов продаж на 30-35%, снижение производственных издержек на 30%).

    Правило 2. Назначьте ответственных за реализацию отдельных пунктов стратегического плана. Кроме того, с основными положениями стратегии нужно ознакомить всех сотрудников компании, чтобы они понимали, какой результат должны дать их совместные усилия. Для этого можно подготовить специальную презентацию.

    Правило 3. Проанализируйте актуальное положение дел на рынке и в Вашей компании. Учитывайте такие факторы, как возможное вступление России в ВТО, рост цен на сырье и энергоносители, таможенные пошлины. Также обратите внимание на социальные тенденции, например снижение или рост уровня безработицы в целом по стране или в интересующих Вас регионах.

    По итогам анализа определите сильные и слабые стороны предприятия, выявите возможности и угрозы со стороны рынка. Например, в нашем случае результаты выглядели так:

    • Возможности: создание новых продуктов, участие в тендерах, открытие центра гарантийного обслуживания и техподдержки, развитие сбытовой сети, формирование инженерной базы.
    • Угрозы: слабое стратегическое планирование, вытеснение отечественного производителя, сезонные колебания спроса.
    • Сильные стороны: удобное местоположение, развитые производственная база и товаропроводящая сеть, использование инноваций, хорошая репутация у потребителей.
    • Слабые стороны: зависимость от таможенных пошлин, высокая себестоимость продукции, большие расходы на инновации, обилие дешевой конкурентной продукции, зависимость от поставщиков.

    На основании этого мы сформулировали несколько вариантов стратегии (см. рис. 2 ).

    Правило 4. Разработайте функциональные стратегии. Функциональные стратегии - это планы действий всех отделов предприятия. Приведу пример. Компания «Профи» в 2010 году выводила на рынок инновационные продукты. Сначала отдел маркетинга проанализировал существующий рынок, затем было принято решение о разработке новых продуктов, прошла энергичная рекламная кампания. Финансовый отдел привлек инвестиции для строительства дополнительных производственных мощностей. Производственный отдел составил план выпуска новых видов продукции, запланировал закупку нового оборудования, его монтаж и ввод в эксплуатацию. Кадровый отдел, учтя это, разработал функциональную стратегию, предусма-тривающую прием и обучение новых работников, а также подготовку менеджеров среднего звена к переходу на новые должности.

    Правило 5. Определите систему отчетности и контроля. Она включает четыре этапа: установление нормативных значений для ключевых показателей, измерение достигнутых результатов, сравнение их с нормативами и (при необходимости) корректировку этих значений.


    Каждая из четырех частей списка может быть дополнена теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой находится организация. После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. В левой части матрицы выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вписываются все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вписываются все выявленные возможности и угрозы.

    Разработка стратегического плана развития предприятия

    Это большой плюс в фабрике, в отношении сбыта продукции, так как клиент по большому счету, предпочитает классику, а готическая классика это еще и шик. В свою очередь фабрика старательно расширяет рынок сбыта продукции. Мебель это такой товар, что при нынешних технологиях можно фонтанировать разными разработками.


    Внимание

    Каждое новое изделие является инновационной идеей, которая нуждается в экономическом и технологическом подходе. 1. Конкурентный анализ 1.1 Анализ внешней среды, SWOT-анализ Для изучения производственно-хозяйственной деятельности предприятия необходимо остановиться на таких понятиях, как внутренняя и внешняя среда предприятия. Внутренняя среда предприятия – это люди, средства производства, информация и деньги.

    Разработка и реализация плана развития предприятия

    Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде. Цель SWOT-анализа (Strength - сила, Weak - слабость, Opportunity - возможности и Threat - угрозы) - определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами. По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.
    Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

    Разработка годового плана развития компании

    Формирование целей и стратегий развития…………………………………22 3.1 Миссия корпорации (предприятия)…………………………………………22 3.2 Основные цели предприятия………………………………………………..24 3.3 Общая стратегия……………………………………………………………..27 Заключение……………………………………………………………………….30 Список использованных источников…………………………………………..31 Приложение 1……………………………………………………………………32 Введение Стратегическое планирование внутрихозяйственной деятельности любого предприятия (фирмы) тесно связано с осуществлением общей экономической политики или государственной стратегии развития всей рыночной системы. В настоящее время важнейшей предпосылкой стратегического планирования и роста объемов производства на отечественных предприятиях стало развитие свободных рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование.

    Пример разработки стратегического плана развития предприятия

    Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха». Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

    Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период - в табл. 2. Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

    Пример разработки бизнес-плана развития предприятия

    Объяснялось это тем, что, во-первых, они преимущественно работали на зарубежных рынках, а, во-вторых, строительство самолета занимало несколько лет. Зарубежные рынки считались более стабильными, чем российский, да к тому же информацию об этих рынках, было легче собрать. Компания посчитала, что она может себе позволить планировать на пятилетний срок, но на более длительный срок не решилась.


    Снизу выбор периода стратегического планирования ограничивался сроком строительства самолета. Одна компания, предоставляющая услуги спутниковой связи, при выборе периода стратегического планирования вынуждена была выбрать 15 лет. Это они сделали не потому, что были такими любителями долгосрочного планирования. Дело в том, что они планировали реализацию проекта развития, связанного с созданием и выводом на орбиту нового спутника. Данный проект должен был окупиться примерно за 15 лет.

    Стратегический план компании

    Организация:

    • организационный план;
    • правовое обеспечение бизнеса компании;
    • оценка риска и страхование.5. Персонал
    • требования к должностным позициям;
    • план развития персонала.6. Экономика и финансы:
    • финансовый план;
    • стратегия финансирования.

      Для того, чтобы согласовать стратегический и финансовый планы предприятия, строится бизнес-план, при составлении которого происходит первоначальное согласование плановых показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В бизнес-планировании уже более формализованно строится финансовая модель предприятия, на основе которой формируются плановые значения финансового результата (в бюджете доходов и расходов – БДР), финансового потока (в бюджете движения денежных средств – БДДС) и финансового положения (бюджет по балансовому листу – ББЛ) предприятия.

    Как составить годовой план работы предприятия

    А стоит ли оно того? Все ли вы смогли учесть и спрогнозировать? Из каких источников вы будете финансировать ваш проект? Составьте план маркетинга Любое расширение предполагает либо увеличение объемов производства, либо освоение новых рынков, либо совершенствование товара. Уверены ли вы в том, что ваш товар нужен вашим потребителям? Будут ли они его покупать? Провели ли вы анализ рынка? Сможете ли вы дать гарантии, что есть спрос на ваши товары? Каким образом вы планируете стимулировать спрос и привлекать клиентов? Каким образом ваш товар дойдет до двери вашего потребителя? Будьте последовательны Самая главная ошибка многих предпринимателей – разбросанность. Поэтому, не старайтесь охватить необъятное. Не планируйте много.

    Вам нужно лишь одно направление роста, один проект, один бизнес, одна точка приложения усилий. Будьте последовательны и делайте одно дело за один раз.

    Разработка стратегического плана фирмы на примере ооо ‘усолье’

    Важно

    Поэтому сейчас стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня жизни своих работников. Вышесказанным и обусловлена актуальность настоящей работы. Исходя из актуальности темы и степени ее разработанности в настоящем исследовании была поставлена следующая цель: рассмотреть механизм формирования стратегического плана развития на примере группы компаний «ЮТА».

    План развития предприятия пример

    Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании. Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) - на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д. Обратите внимание! Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы. Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

    План развития предприятия образец

    Для того, чтобы процесс развития предприятия был постоянным и результативным, этот процесс необходимо планировать. Вам необходим годовой план работы по развитию фирмы. Вспоминаем бизнес-планирование Годовой план фирмы – это и есть бизнес-план.

    Он может быть направлен на разные ключевые цели. Совершенствование товара или модернизация производства, выход на новый рынок сбыта или более глубокое закрепление на существующих позициях. Как и процесс составления бизнес-плана нового предприятия, работа по годовому планированию развития предприятия начинается с идеи. Далее собирают и анализируют информацию, анализируют различные варианты реализации проекта. Процесс этот может затянуться на несколько месяцев, поэтому всю работу начинают заранее. Уже в сентябре месяце, после летних отпусков можно начинать готовить план развития фирмы. Где брать идею Из стратегии.

    Перспективный план развития предприятия пример

    По всем таким проектам желательно составлять полноценные бизнес-планы, а при управлении типовыми проектами развития можно ограничиться более простыми форматами бизнес-плана. Сейчас же пока пойдет речь о системе бизнес-планирования для компании в целом. При этом под термином «бизнес-план» будет подразумеваться именно бизнес-план для компании в целом, а не для проекта развития. Итак, основные цели бизнес-планирования:

    • оценить финансово-хозяйственную эффективность выбранного стратегического плана компании;
    • уточнить и расширить форматы планирования;
    • спланировать хозяйственную деятельность компании на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов;