Ключевые компетенции профиля должности продавца консультанта. Оценка компетенций продавцов. Навык работы с возражениями клиента

"Кадровик. Рекрутинг для кадровика", 2009, N 1

В наше время жесткой конкуренции многие компании, работающие в сфере продаж, заинтересованы в подборе специалистов, способных немедленно войти в курс дела и приносить результат. Но часто отбор происходит по принципу - чем больше, тем лучше, в надежде, что выживет сильнейший. Бывает, что в куче песка находятся настоящие бриллианты, но это происходит по воле случая. Казалось бы, кандидаты обладают всеми необходимыми знаниями, навыками, способностями, но по каким-то загадочным причинам не приносят компании прибыль. И, напротив, те, которые совершенно не похожи на идеал, вдруг достигают выдающихся результатов.

В чем же дело? И можно ли сделать так, чтобы количество наконец-то переросло в качество, а эффективность подбора зависела не от случая, а от объективных и понятных факторов?

Рассмотрим решение этой проблемы на примере одной торгово-производственной компании.

В чем проблема?

1. Сотрудники увольнялись сами, т.к. не могли выполнить планы продаж.

2. Сотрудников увольняло руководство компании, т.к. они не могли выполнить планы продаж.

Также руководство компании обратило внимание на то, что на работу принимается много сотрудников, совершенно не способных к продажам, которые, даже пройдя предварительное обучение, впоследствии покидают компанию. Получалось, что при равных входных условиях и одинаковом обучении одни сотрудники успешно справлялись с работой, а другие нет.

Перед консультантами была поставлена задача по изменению политики отбора продавцов компании. Необходимо было найти методы, позволяющие на этапе подбора и адаптации отсекать кандидатов, неспособных быть успешными менеджерами по продажам, с целью минимизации расходов и потерь компании.

Для выполнения этой задачи следовало:

1. Прояснить критерии, по которым осуществляется подбор.

2. Проанализировать инструменты, которые используются для подбора, с точки зрения их эффективности.

3. Определить причины эффективности менеджеров по продажам и создать портрет успешного менеджера.

4. На основании выявленных критериев успешности сделать проект профилей компетенций для подбора и оценки персонала, подобрать инструменты, помогающие выявить необходимые компетенции на этапе подбора.

Было решено проанализировать существующую систему подбора с точки зрения влияния компетенций, выявляемых при подборе на результат продаж, и, с другой стороны, проанализировать деятельность успешных продавцов и выделить факторы, влияющие на выполнение планов продаж. Основываясь на полученных данных, планировалось создать систему подбора, способную выявлять потенциально успешных продавцов уже на первых этапах.

Анализ существующей системы подбора и отбора

В результате исследования существующей системы подбора была выявлена такая проблема, как размытость критериев подбора. Было отмечено, что заявка, по которой сотрудники по подбору персонала осуществляют отбор кандидатов, дает формальные критерии подбора, которые определяют пол, возраст, образование и наличие таких способностей, как коммуникабельность, аналитические способности, целеустремленность и желание строить карьеру в продажах. При таком подходе успех рекрутмента напрямую зависит от специалиста, проводящего собеседование, от его личного понимания заданных критериев, понимания бизнеса компании, интуиции и случая.

Например, аналитические способности специалисты по подбору понимают, как умение правильно решать математические задачи. Исходя из этого, выбираются инструменты выявления данной способности: задачки, которые должен решить кандидат. Если кандидат их не решает, значит, аналитических способностей у него нет.

Рассчитывать выгодность конкретного клиента для компании;

Разбираться в причинах потери клиентов, вырабатывать и реализовывать меры по их возврату;

Отслеживать новые возможности в рамках своего сегмента продаж, находить и осуществлять коммуникации с перспективными клиентами;

Раскрывать потребности клиента, предлагать возможности их удовлетворения;

Собирать информацию о ценах, активности конкурентов, спросе на своем сегменте рынка, обрабатывать ее и предоставлять руководству.

Исходя из этой информации и результатов интервьюирования менеджеров и их руководителей, был сделан вывод о том, что такой критерий, как наличие аналитических способностей, является одним из важных для менеджера продаж. Но значение он имеет совершенно другое, чем способность решать математические задачи. Учитывая вышесказанное, можно определить данный критерий так: "Умение находить источники получения информации, анализировать факты и явления, выделять главное, своевременно практически применять полученную информацию".

Этот пример показывает, что одно и то же качество может иметь совершенно разное содержание и проявления для различных сфер бизнеса. Поэтому так важно привязывать формулировки критериев к конкретным бизнес-ситуациям, а также подбирать адекватные инструменты для их оценки.

Таким образом, становятся очевидными:

Минусы "размытого" подхода, т.е. у новых сотрудников могут выявляться совсем не те способности и навыки, которые необходимы в рабочих ситуациях, в то время как нужные именно для данной работы качества во время отбора могут быть просто не замечены;

Результат такого подхода, когда кандидаты не справляются с работой, потому что не обладают необходимыми данными. Как только они сталкиваются с практикой и первыми трудностями, энтузиазм их снижается и они увольняются. В компанию постоянно идет поток неподходящих для данной работы кандидатов, на которых тратятся средства и время;

Решение - выявить и описать ключевые компетенции менеджеров по продажам, напрямую влияющие на результат продажи.

Этапы работы и методы исследования

Анализ бизнес-ситуации;

Функциональный анализ работы успешных менеджеров, который включает в себя исследование технологий работы в контексте общих задач развития компании;

Анализ организационной культуры;

Разработку профиля компетенций менеджера по продажам;

Подбор инструментов для оценки персонала;

Сравнение степени развития компетенций с результатами деятельности;

Сравнение результатов лучших менеджеров с результатами остальной группы сотрудников;

Определение компетенций, влияющих на результат продажи, и утверждение профиля менеджера по продажам;

Разработку программ обучения в соответствии с новым профилем.

Рассмотрим методы исследования.

1. Анализ бизнес-ситуации.

Для его проведения были использованы данные маркетинговых исследований, включающие информацию о конкурентной ситуации на рынке и цикле жизни данного продукта. Ставилась задача определить оптимальную технологию продажи данного продукта, а также какие навыки, способности и знания необходимы менеджерам для реализации этой технологии и достижения результатов работы.

2. Анализ работы.

Получить описание компетенций, критичных для выполнения данной работы, возможно, основываясь на анализе функциональных бизнес-процессов. Кроме того, нужно понять природу возникновения навыков и установок и то, каким образом они проявляются в поведении. Это поможет определить методы оценки, уровень ее сложности и содержания. Поэтому предварительный анализ работы необходим в целях:

Определения критериев успешного выполнения работы;

Выявления ситуаций, в которых обычно проявляются данные критерии, чтобы разработать соответствующие программы для проведения оценки, обучения и подбора специалистов;

Выяснения проблемных технологических моментов и их причин в отношениях специалистов отдела продаж и отдела обслуживания клиентов.

Источниками информации для анализа служат нормативные документы, например должностная инструкция. Но недостаток существующих инструкций заключается в том, что это официальный документ, в котором не полностью отражаются все должностные связи. Каждое из описанных в инструкции действий совершается определенным образом. Для анализа эффективности важно знать не только то, что именно делают специалисты, но и каким образом они добиваются результата. Поскольку вряд ли у всех это происходит одинаково, наряду с анализом формальных документов был использован метод структурированного интервью. Интервью проводилось как с успешными специалистами, так и с руководителями отделов продаж. Было важно выявить именно модель успешного поведения.

Однако необходимо отметить, что особенности организационной культуры предъявляют свои требования к сотрудникам.

3. Анализ организационной культуры.

Организационная диагностика позволяет выявить особенности функционирования организации и скорректировать критерии, по которым будет проводиться оценка. Центральным моментом исследования является анализ особенностей стиля и методов руководства, социально-психологического климата в коллективе, характеристик рабочего процесса и выявление его проблемных моментов. Инструментами диагностики являются анкетирование и структурированное интервью со специалистами и руководителями отделов.

4. Выявление ключевых компетенций.

В результате исследований были установлены компетенции, необходимые для успешного выполнения работы менеджеров по продажам. Остановимся подробнее только на способностях, поскольку именно они определяются при подборе, а навыки и знания сотрудники получают уже непосредственно при обучении в компании. Итак, были выявлены следующие способности (рис. 1):

Целеустремленность;

Настойчивость;

Аналитические способности;

Гибкость;

Стрессоустойчивость;

Планирование и координация.

Словарь рекрутинга. Стрессоустойчивость - устойчивость к внешнему давлению, к условиям, вызывающим волнение.

Способности, выявленные в группе лучших менеджеров

р │ ┌──┐ ┌──┐ ┌──┐ ┌──┐

е │ │\\│ │\\│ │\\│ │\\│

д 60 ┼───┤\\├──────────┤\\├──────────┤\\├──────────────────────────────────────┤\\├───────

н │ │\\│ │\\│ │\\│ │\\│

и │ │\\│ │\\│ │\\│ ┌──┐ ┌──┐ │\\│

й 50 ┼───┤\\├──────────┤\\├──────────┤\\├──────────┤\\├──────────┤\\├──────────┤\\├───────

│ │\\│ │\\│ │\\│ │\\│ │\\│ │\\│

б │ │\\│ │\\│ │\\│ │\\├──┐ │\\├──┐ │\\│

а 40 ┼───┤\\├──────────┤\\├──────────┤\\├──────────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\├───────

л │ │\\│ │\\│ │\\│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│

л, │ │\\├──┐ │\\├──┐ │\\├──┐ │\\│ │ │\\│ │ │\\├──┐

│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │

Способности

│\\│ - Уровень развития.

│ │ - Уровень опыта.

По всем вышеперечисленным параметрам была произведена оценка менеджеров по продажам.

Для оценки способностей был выбран метод групповой деловой игры. Уровни развития способностей были установлены такие: уровень развития (самые низкие результаты), уровень опыта (средние), уровень мастерства (самые высокие). Также все способности были описаны в поведенческих индикаторах от 1 до 3. Это было сделано для большей точности оценки при наблюдении за деловой игрой (см. пример описания способности "стрессоустойчивость").

Пример. Описание компетенции "стрессоустойчивость"

3 балла - высокий уровень развития способности:

Справляется с чувством разочарования, неудачами и продолжает двигаться вперед.

Спокойно относится к давлению извне.

Очень быстро справляется с напряжением.

Оптимистичен и устойчив.

Сохраняет контроль в стрессовых ситуациях.

Умеет контролировать свои эмоции.

Позитивно воспринимает критику.

2 балла - средний уровень развития способности:

Старается справиться с чувством разочарования, неудачами и продолжает двигаться вперед.

Справляется с давлением извне.

Редко находится в напряжении подолгу, способен расслабиться.

Быстро справляется с негативом.

Старается сохранять контроль в стрессовых ситуациях.

Старается контролировать свои эмоции.

Не излишне чувствителен к критике.

1 балл - низкий уровень развития способности:

Поддается чрезмерному чувству разочарования, не двигается вперед.

Поддается панике в стрессовой ситуации.

Часто бывает напряжен, почти не может расслабиться.

Мрачно смотрит на вещи.

Не держит удар.

Поддается стрессу.

Преувеличивает негативную сторону происходящего.

Теряет контроль.

Излишне чувствителен к критике.

Дальше по всем выявленным компетенциям было произведено сравнение общей группы с результатами лучших менеджеров по продажам. Исследовалась выборка менеджеров со стабильно высокими результатами по объемам продаж (из них несколько новичков с высокими объемами продаж за 2 первых месяца работы). Их результаты сравнивались со средними результатами всей группы. Выявлена информация, на основании которой можно построить гипотезу о том, какие компетенции влияют на достижение результата продаж. Выявленные значения по способностям в группе лучших менеджеров показаны на рис. 1.

Из рисунка видно, что компетенции, выраженные у всех менеджеров, лучших по результатам, - это гибкость и стрессоустойчивость, они получили одинаковые значения (44% на уровне опыта и 55% на уровне развития). Все остальные компетенции - настойчивость, целеустремленность, аналитические способности, планирование и координация - одинаково распределились по уровням развития: уровень опыта - 33% менеджеров, уровень развития - 66%.

Таким образом, в среднем результаты по компетенциям лучших менеджеров (способности) выглядят так:

Целеустремленность - 42,40%, что соответствует верхней границе уровня развития;

Настойчивость - 40,33%, что соответствует верхней границе уровня развития;

Аналитические способности - 40,88%, что соответствует верхней границе уровня развития;

Гибкость - 45%, что соответствует верхней границе уровня развития;

Стрессоустойчивость - 43,77%, что соответствует верхней границе уровня развития;

Планирование и координация - 33,66%, что соответствует средней границе уровня развития.

Сравнение лучших менеджеров с результатами группы

Сравнение лучших менеджеров с результатами группы показано на рис. 2. В группе средних менеджеров по способностям самый высокий балл принадлежит целеустремленности, а в группе лучших - гибкости и стрессоустойчивости.

Сравнение способностей лучших и средних менеджеров

е │ ┌──┐

д 60 ┼──────┤ ├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────

н │ │ │ ┌──┐

и │ │ │ │ │ ┌──┐ ┌──┐

й 50 ┼──────┤ ├──────────┤ ├──────────┤ ├────────────────────────┤ ├──────────────────

│ │ │ │ │ │ │ ┌──┐ │ │ ┌──┐

б │ ┌──┤ │ │ │ ┌──┤ │ ┌──┤ │ ┌──┤ │ │ │

а 40 ┼───┤\\│ ├───────┬──┤ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├──────────┤ ├────

л │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │ │

л, │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ ┌──┤ │

30 ┼───┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├────

│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │

20 ┼───┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├────

│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │

10 ┼───┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├────

│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │

0 ┼───┴──┴──┴───┬───┴──┴──┴───┬───┴──┴──┴───┬───┴──┴──┴───┬───┴──┴──┴───┬───┴──┴──┴───┐

Целеустрем - Настойчивость Аналитические Гибкость Стрессоустой - Планирование

ленность способности чивость и координация

Способности

│\\│ - Лучшие.

│ │ - Среднее значение по группе.

Исходя из полученных данных, можно сделать следующие выводы:

1. Можно предположить, что у успешного менеджера сбалансированы и являются вспомогательными такие способности, как планирование и координация, целеустремленность, настойчивость, аналитические способности, а ключевыми способностями, влияющими на усвоение навыков продаж и успешную работу, являются такие, как гибкость и стрессоустойчивость. Учитывая это, при подборе персонала нужно уделять особое внимание именно этим способностям.

2. Для достижения результата продаж менеджеру данной компании не нужно обладать высоким уровнем развития способностей. Достаточно наличие всех способностей на уровне развития, и обязательно присутствие двух ключевых способностей.

Вместо того чтобы стремиться к выбору идеального кандидата, отвечающего всем вообразимым требованиям, нужно сконцентрироваться на результатах, которых он должен достичь, и на технологии продаж, принятой в компании (а не на идеальной технологии, взятой из литературы). Учитывая эти параметры, нужно выделить несколько ключевых компетенций (в данном случае это способности, т.к. речь идет о подборе), непосредственно влияющих на достижение успешного результата. Далее следует подобрать инструменты оценки именно этих компетенций. Как показывают практика и исследования, лучшие инструменты для выявления способностей продавцов - это деловые и ролевые игры. Интервью дает слишком субъективную информацию и не позволяет наблюдать, как кандидат проявит свои способности именно в условиях данной компании, с данным продуктом.

Из данной статьи становится понятно, что общий подход к подбору, не учитывая данные по успешной модели продаж, работающей в данной компании, приводит к приходу на работу людей, не способных к продажам именно в этой компании (этого продукта), и, как следствие, к высокой текучести персонала и большим затратам на подбор и обучение, которые не окупаются.

Литература

1. Луцкина В. Как сделать построение модели компетенций незряшным делом. - М.: Психология и бизнес. 2008.

2. Тусжанов М. Ремень безопасности для начальника отдела продаж, или Как продавать профессионально // Управление сбытом. - 2007, N 4.

Е.Горшкова

Руководитель департамента

организационного консалтинга

компании Forum consulting

Подписано в печать

Понять, насколько хорош менеджер по продажам, можно несколькими способами. Один из них – определить, находятся ли важные для менеджера-продавца компетенции в его рабочем арсенале.

В этом могут помочь специальные вопросы или кейсы, нацеленные на выявление сильных и слабых сторон специалиста. Их можно применять как на этапе подбора сотрудников в отдел продаж, так и к уже работающим специалистам, чтобы оценить уровень профессионально-значимых компетенций менеджера.

Итак, давайте познакомимся с перечнем основных компетенций:

1. Расширение клиентской базы

Естественно, что любая компания преследует цель привлечения к себе новых клиентов. Если менеджер причисляет себя к продавцам активным, важно будет выяснить следующее: каким образом он расширяет клиентскую базу? Где ищет новых клиентов, каковы его методы работы с информацией? Как он будет определять лицо, принимающее решения и как будет с ним взаимодействовать?

Хороший продавец предоставит вам план своих действий по привлечению нового клиента в компанию. В идеале, он определит потенциальную клиентскую базу, опираясь на специфику компании, её продукта или предоставляемых услуг; покажет, где ищет клиентов; как работает с полученной информацией; как контактирует с ЛПР.

2. Умение продавать по технологии

В каждом человеке заложены способности к той или иной деятельности. Возможно, что ваш кандидат – прирожденный продавец и сможет продать снег эскимосу или рыбе зонтик, но даже при таком условии важно узнать, на каком уровне он владеет технологией продаж. Иными словами, как именно он продает товар: интуитивно или по определенной системе?

Спросите кандидата об этапах продажи. Если он рассказывает уверенно, пошагово, со своими примерами, основанными на личном опыте в сфере продаж, то можно смело заявить: человек владеет нужными навыками, определенным набором компетенций менеджера. Соответственно, владеет и технологией продаж.

Так же можно попросить оценить кандидата свои знания, например, по шкале от 1 до 5.

3. Степень результативности менеджера

Выяснить, насколько полезен будет конкретный менеджер по продажам в вашей компании, можно, базируясь на его предыдущем опыте работы. Задайте кандидату следующие вопросы:

- Часто ли выполнялись планы по продажам под вашим руководством? Как часто план был перевыполнен?
- Какова была ваша результативность в сравнении с другими продавцами отдела?
- Приход каких клиентов в компанию является именно вашей заслугой?
- Какова ваша самая крупная сделка? Можете ли вы в подробностях описать процесс сделки?
- Какие трудности вам пришлось испытать и преодолевать при заключении сделок?

Подобные вопросы направлены на выяснение реальной степени результативности менеджера. Если он отвечает на вопросы четко и детально, скорее всего, результативность работника на предыдущем месте работы была действительно высока.

4. Желание расти и развиваться в сфере продаж

Так же хорошего менеджера обычно выдает Поэтому нужно выяснить, хочет ли ваш кандидат продолжать карьеру, покоряя новые вершины в продажах. В этом вам помогут следующие вопросы:

- Что вас привлекает в вашей профессии больше всего и почему?
- Какие трудности вы испытываете на своей должности? Как с ними справляетесь?
- Что для вас самое сложное в вашей работе?
- Какую зарплату вы бы хотели получать через год?
- Кем, где и как вы видите себя через три года? Через пять лет?
- Поясните, что для вас означает «быть успешным менеджером по продажам». Являетесь ли вы таким специалистом? Если нет, то каких компетенций менеджера вам пока не хватает?

5. Работа с клиентами

Дайте кандидату краткую характеристику продукта или услуги вашей компании и примерный образ клиента (потребности, уровень дохода, статус и т.д.), с которым специалисту предстоит работать в будущем. После этого спросите менеджера, проявление каких личностных качеств, на его взгляд, будет ожидать клиент от продавца?

Далее могут быть два варианта развития событий. В первом случае соискатель назовет характеристики, соответствующие компании – надежность, доступность, приемлемую цену продукта и т.д. Таким образом, он сделает акцент на внешних качествах компании, не затрагивая компетенций менеджера, которые могут быть присущи именно ему как продавцу. Что ж, такому кандидату нужно еще многому обучиться ☺

Во втором случае кандидат перечислит компетентность, исполнительность, аккуратность, скорость ответа на обращение и другие характеристики, присущие именно продавцу. Если вы услышали такой ответ, можем вас поздравить – кандидат действительно опытен в сфере продаж.

Спросите, какими из этих качеств обладает именно он. Попросите перечислить его сильные и слабые стороны как продавца. Что может привлечь в нем клиента? Эти вопросы помогут разобраться в уровне компетенции его работы с клиентами.

6. Работа со скидками

Попросите менеджера решить следующую задачу: клиент требует такую скидку, которую компания предоставить не может. Попросите предоставить несколько вариантов решений.

Менеджер, владеющий данной компетенцией, предложит от 3 до 5 вариантов примерно следующего содержания:

- Что мы можем предложить вам взамен скидки?
- Для вас будет возможна такая скидка при закупке ХХХ количества товара;
- Мы можем предоставить вам дополнительную услугу;
- Предлагаем вам скидку несколько меньшую, но в наиболее удобном для вас варианте;
- Я бы с удовольствием сделал вам такую скидку, но, к большому сожалению, в нашей компании существуют определенные правила и я должен их соблюдать.
- Боюсь, это будет нечестно по отношению к другим нашим клиентам. Мы все работаем по определенной схеме. Я думаю, вам бы не хотелось, чтобы мы портили свою репутацию на рынке.

Этот кейс позволяет выявить вариативность и гибкость мышления продавца, знание специфики сферы продаж, умение менеджера идти на контакт и поиск нетривиальных решений.

7. Урегулирование конфликтов

Предложите менеджеру решить проблему: срок поставки товара был нарушен, но конкретно от менеджера по продажам не зависел. Однако претензию предоставили именно ему. С помощью этого кейса можно оценить навыки менеджера как переговорщика, его способности к работе с претензиями и урегулированию конфликтов в целом.

Хороший продавец предоставит подобную схему действий:

1. Выражает сожаление о случившемся, берет ситуацию под свой контроль. Разбирается в ней, оговаривает возможные варианты решения проблемы.
2. Выясняет максимальное количество информации у сотрудника, который отвечает за поставки. Старается уладить конфликт, исходя из потребностей клиента и интересов компании.
3. Связывается с клиентом, сообщает, что уже предпринято для решения проблемы.
4. Оговаривает с клиентом, что компания может сделать, чтобы избежать повторения ситуации в будущем.
5. Оговаривает с коллегами, как избежать таких проблем в дальнейшем.

8. Работа с сомневающимися клиентами

Предложите менеджеру разрешить следующую ситуацию. Клиент, смотря на цены, сомневается, говоря «Не знаю, слишком у вас дорого». Как кандидат будет его убеждать совершить покупку?

Менеджер должен выслушать возражения покупателя, принять их во внимание, задать уточняющие вопросы. Только после этого менеджер должен привести аргументы в пользу товара компании. Он может сказать: « Вы правы, вопрос цены действительно очень важен как для вас, так и для нашей компании. Могу ли я уточнить? Вы сравниваете с чем-то другим или есть другие причины?» В зависимости от ответа, менеджер приведет 2-3 аргумента в пользу продукта вашей компании.

9. Работа с требовательными клиентами

Чтобы выяснить, владеет ли кандидат этой компетенцией, попросите менеджера вспомнить о ситуации, когда его клиенту хотелось слишком многого. Какую сторону занял в этой ситуации кандидат? Как урегулировал вопрос? Вписываются ли его методы в рамки корпоративной этики вашей компании.

10. Анализ потенциала клиента

Каким образом ваш кандидат анализирует перспективность клиента?

Хороший менеджер по продажам ответит, что сразу сказать о потенциале клиента нельзя – можно только предположить, потому что ситуаций может быть великое множество. А предполагать можно, исходя из ответов покупателя на вопросы менеджера, реакций покупателя, реплик, внешнего вида и т.д.

Чтобы развить и отработать весь набор компетенций менеджера, у нас есть отличный инструмент – речевой тренажер для менеджеров по продажам .

Если вы хотите получить подробную модель компетенций менеджера по продажам, то заполните, пожалуйста, форму обратной связи. И мы вышлем вам ее по указанной электронной почте в течение 1 – 2 рабочих дней.

Нажимая кнопку «Отправить», вы даете на обработку персональных данных.

В чем же дело? И можно ли сделать так, чтобы количество наконец-то переросло в качество, а эффективность подбора зависела не от случая, а от объективных и понятных факторов?
Рассмотрим решение этой проблемы на примере одной торгово-производственной компании.

В чем проблема?

В компании возникла следующая проблема: в отделе продаж оказался высокий процент увольнения сотрудников уже в первые месяцы и даже недели работы. Это происходило по двум причинам.
1. Сотрудники увольнялись сами, т.к. не могли выполнить планы продаж.
2. Сотрудников увольняло руководство компании, т.к. они не могли выполнить планы продаж.

Для выполнения этой задачи следовало:
1. Прояснить критерии, по которым осуществляется подбор.
2. Проанализировать инструменты, которые используются для подбора, с точки зрения их эффективности.
3. Определить причины эффективности менеджеров по продажам и создать портрет успешного менеджера.
4. На основании выявленных критериев успешности сделать проект профилей компетенций для подбора и оценки персонала, подобрать инструменты, помогающие выявить необходимые компетенции на этапе подбора.

Рассмотрим, как на самом деле проявляется данное качество в работе специалиста по продажам. Из технологии работы следует, что менеджер имеет ряд обязанностей, которые предполагают наличие аналитических способностей. Так, менеджеру приходится и необходимо:
- рассчитывать выгодность конкретного клиента для компании;
- разбираться в причинах потери клиентов, вырабатывать и реализовывать меры по их возврату;
- отслеживать новые возможности в рамках своего сегмента продаж, находить и осуществлять коммуникации с перспективными клиентами;
- раскрывать потребности клиента, предлагать возможности их удовлетворения;
- собирать информацию о ценах, активности конкурентов, спросе на своем сегменте рынка, обрабатывать ее и предоставлять руководству.

Таким образом, становятся очевидными:
- минусы "размытого" подхода, т.е. у новых сотрудников могут выявляться совсем не те способности и навыки, которые необходимы в рабочих ситуациях, в то время как нужные именно для данной работы качества во время отбора могут быть просто не замечены;
- результат такого подхода, когда кандидаты не справляются с работой, потому что не обладают необходимыми данными. Как только они сталкиваются с практикой и первыми трудностями, энтузиазм их снижается и они увольняются. В компанию постоянно идет поток неподходящих для данной работы кандидатов, на которых тратятся средства и время;
- решение - выявить и описать ключевые компетенции менеджеров по продажам, напрямую влияющие на результат продажи.

Этапы работы и методы исследования

Основным инструментом исследования стала оценка персонала. Для проектирования оценочного центра и дальнейшего применения полученных данных для обучения нужно пройти следующие этапы:
- анализ бизнес-ситуации;
- функциональный анализ работы успешных менеджеров, который включает в себя исследование технологий работы в контексте общих задач развития компании;
- анализ организационной культуры;
- разработку профиля компетенций менеджера по продажам;
- подбор инструментов для оценки персонала;
- сравнение степени развития компетенций с результатами деятельности;
- сравнение результатов лучших менеджеров с результатами остальной группы сотрудников;
- определение компетенций, влияющих на результат продажи, и утверждение профиля менеджера по продажам;
- разработку программ обучения в соответствии с новым профилем.

Рассмотрим методы исследования.

1. Анализ бизнес-ситуации.
Для его проведения были использованы данные маркетинговых исследований, включающие информацию о конкурентной ситуации на рынке и цикле жизни данного продукта. Ставилась задача определить оптимальную технологию продажи данного продукта, а также какие навыки, способности и знания необходимы менеджерам для реализации этой технологии и достижения результатов работы.

2. Анализ работы.
Получить описание компетенций, критичных для выполнения данной работы, возможно, основываясь на анализе функциональных бизнес-процессов. Кроме того, нужно понять природу возникновения навыков и установок и то, каким образом они проявляются в поведении. Это поможет определить методы оценки, уровень ее сложности и содержания. Поэтому предварительный анализ работы необходим в целях:
- определения критериев успешного выполнения работы;
- выявления ситуаций, в которых обычно проявляются данные критерии, чтобы разработать соответствующие программы для проведения оценки, обучения и подбора специалистов;
- выяснения проблемных технологических моментов и их причин в отношениях специалистов отдела продаж и отдела обслуживания клиентов.

3. Анализ организационной культуры.
Организационная диагностика позволяет выявить особенности функционирования организации и скорректировать критерии, по которым будет проводиться оценка. Центральным моментом исследования является анализ особенностей стиля и методов руководства, социально-психологического климата в коллективе, характеристик рабочего процесса и выявление его проблемных моментов. Инструментами диагностики являются анкетирование и структурированное интервью со специалистами и руководителями отделов.

4. Выявление ключевых компетенций.
В результате исследований были установлены компетенции, необходимые для успешного выполнения работы менеджеров по продажам. Остановимся подробнее только на способностях, поскольку именно они определяются при подборе, а навыки и знания сотрудники получают уже непосредственно при обучении в компании. Итак, были выявлены следующие способности (рис. 1):
- целеустремленность;
- настойчивость;
- аналитические способности;
- гибкость;
- стрессоустойчивость;
- планирование и координация.

Словарь рекрутинга. Стрессоустойчивость - устойчивость к внешнему давлению, к условиям, вызывающим волнение.

По всем вышеперечисленным параметрам была произведена оценка менеджеров по продажам.
Для оценки способностей был выбран метод групповой деловой игры. Уровни развития способностей были установлены такие: уровень развития (самые низкие результаты), уровень опыта (средние), уровень мастерства (самые высокие). Также все способности были описаны в поведенческих индикаторах от 1 до 3. Это было сделано для большей точности оценки при наблюдении за деловой игрой (см. пример описания способности "стрессоустойчивость").

Пример. Описание компетенции "стрессоустойчивость"

3 балла - высокий уровень развития способности:
- Справляется с чувством разочарования, неудачами и продолжает двигаться вперед.
- Спокойно относится к давлению извне.
- Очень быстро справляется с напряжением.
- Оптимистичен и устойчив.
- Сохраняет контроль в стрессовых ситуациях.
- Умеет контролировать свои эмоции.
- Позитивно воспринимает критику.

2 балла - средний уровень развития способности:
- Старается справиться с чувством разочарования, неудачами и продолжает двигаться вперед.
- Справляется с давлением извне.
- Редко находится в напряжении подолгу, способен расслабиться.
- Быстро справляется с негативом.
- Старается сохранять контроль в стрессовых ситуациях.
- Старается контролировать свои эмоции.
- Не излишне чувствителен к критике.

1 балл - низкий уровень развития способности:
- Поддается чрезмерному чувству разочарования, не двигается вперед.
- Поддается панике в стрессовой ситуации.
- Часто бывает напряжен, почти не может расслабиться.
- Мрачно смотрит на вещи.
- Не держит удар.
- Поддается стрессу.
- Преувеличивает негативную сторону происходящего.
- Теряет контроль.
- Излишне чувствителен к критике.

Таким образом, в среднем результаты по компетенциям лучших менеджеров (способности) выглядят так:
- целеустремленность - 42,40%, что соответствует верхней границе уровня развития;
- настойчивость - 40,33%, что соответствует верхней границе уровня развития;
- аналитические способности - 40,88%, что соответствует верхней границе уровня развития;
- гибкость - 45%, что соответствует верхней границе уровня развития;
- стрессоустойчивость - 43,77%, что соответствует верхней границе уровня развития;
- планирование и координация - 33,66%, что соответствует средней границе уровня развития.

Сравнение лучших менеджеров с результатами группы

Исходя из полученных данных, можно сделать следующие выводы:
1. Можно предположить, что у успешного менеджера сбалансированы и являются вспомогательными такие способности, как планирование и координация, целеустремленность, настойчивость, аналитические способности, а ключевыми способностями, влияющими на усвоение навыков продаж и успешную работу, являются такие, как гибкость и стрессоустойчивость. Учитывая это, при подборе персонала нужно уделять особое внимание именно этим способностям.
2. Для достижения результата продаж менеджеру данной компании не нужно обладать высоким уровнем развития способностей. Достаточно наличие всех способностей на уровне развития, и обязательно присутствие двух ключевых способностей.

Выводы

Литература

1. Луцкина В. Как сделать построение модели компетенций незряшным делом. - М.: Психология и бизнес. 2008.
2. Тусжанов М. Ремень безопасности для начальника отдела продаж, или Как продавать профессионально // Управление сбытом. - 2007, N 4.

Читать также

Коэффициенты расчета текучести кадров
Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник. Коэффициент половины срока продолжительности работы всегда показывает, что тенденция работников к увольнению из компании наиболее высока в течение первых недель работы; их следует учитывать, чтобы показать, действительно ли компания теряет особенно большое число работников в начале их работы по сравнению с предыдущим периодом. Коэффициент увольнений наиболее легко рассчитывается и широко используется. Однако он может дезориентировать по двум причинам.
Резюме с примесью лжи. Как ее обнаружить?
К вам пришел устраиваться на работу очередной соискатель. Образование у него отличное, опыт работы - приличный и качества личные - выше всяких похвал. Принимаем на работу, а он не справляется с обязанностями, ссорится с коллегами, да еще и на руку нечист. Значит, врал в резюме и на собеседовании? Как же не обмануться из-за речей обаятельных лжецов-соискателей?

Статьи этого раздела

Независимая оценка квалификации
В целях стимулирования работодателей и граждан к участию в системе независимой оценки квалификации внесены изменения в Налоговый кодекс. А поправки в Трудовой кодекс предоставляют гарантии и компенсации работникам в период прохождения независимой оценки квалификации.
СанПиН для рабочих мест
Утверждены СанПиН 2.2.4.3359-16 "Санитарно-эпидемиологические требования к физическим факторам на рабочих местах" (пост. Главного государственного санитарного врача РФ от 21.06.2016 № 81). Новые СанПиН устанавливают санитарно-эпидемиологические требования к физическим факторам неионизирующей природы на рабочих местах и…
Внедрение профессиональных стандартов в организации
Вот уже несколько месяцев в некоторых случаях необходимо применять профессиональные стандарты. В связи с этим компании следует четко представлять порядок внедрения профессиональных стандартов, а также последствия и ответственность за их неприменение.
Что такое психотип?
HR, в особенности не обременённые психологическим образованием, любят слово «психотип». «Этот кандидат не подходит нам по психотипу!». Когда спрашиваешь, что это такое, и какие психотипы бывают, обычно слышишь в ответ что-то про интравертов и экстравертов. Ещё вспоминают холериков и сангвиников. На вопрос, к какому психотипу относится данный кандидат, и какие психотипы в компании предпочтительны, вразумительного ответа обычно не бывает.
Как создать модель компетенций в своей компании, без серьёзных затрат
Одним из наиболее эффективных способов создания действенной системы управления персоналом является разработка компетенций. Подобная работа проводится для того, чтобы стратегические цели компании можно было правильно сформулировать и достаточно легко осуществить. Благодаря правильной разработке компетенций руководитель сможет правильно озвучить стандарты работы персонала и повысить эффективность его работы.
Системный подход в организации и проведении Assessment Center в компании
В настоящее время Центр Оценки Assessment Center чаще всего проводится как разовый проект для решения конкретных кадровых задач. Такими задачами могут быть отбор лучших при приеме на работу, оценка соответствия должности руководителей или продавцов, формирование кадрового резерва, проведение внутреннего конкурса на новую вакансию, выявление чему учить ключевых сотрудников.
Определяем, насколько загружена бухгалтерия
Как разобраться, почему сотрудники не справляются с работой? Может быть, они перегружены и требуется дополнительный персонал, или же они недостаточно эффективно работают? При грамотном распределении нагрузки можно сократить штат, не снижая при этом эффективности работы.
Оценка и аттестация персонала
Понятия оценка и аттестация персонала часто путают. Для специалиста отдела кадров очень важно уметь отличать оценку - один из важнейших инструментов работы с персоналом - от аттестации. Ведь последняя является строго формализованной процедурой, регламентированной трудовым законодательством.
Метод "360 градусов": что нужно знать для эффективного проведения оценки?
В некоторых ситуациях требуется быстро и точно оценить личные и деловые качества сотрудника. Например, в компании второй год действует утвержденная модель компетенций работников, и служба по работе с персоналом озадачилась вопросом: как…
Аудит службы управления персоналом: выбор критериев и показателей оценки
Современные тенденции в деятельности организаций связаны с повышением роли и значимости научного управления персоналом. Руководство крупных и средних компаний начинает отчетливо понимать, что без грамотных специалистов и мотивированных работников добиться успеха в бизнесе практически невозможно.…
Как вылечить оценку персонала?
Семинары по оценке персонала в Московской бизнес-школе я всегда начинаю с краткого опроса участников: У кого в компании проводится оценка персонала? У кого она работает хорошо и…
Тестирование при приеме на работу: быть или не быть
Зачастую чтобы получить работу в хорошей компании, соискателям приходится проходить многоступенчатые собеседования, которые сложно назвать приятными. Кроме устных бесед и не всегда корректных вопросов, потенциального работника могут попросить заполнить ряд тестов. Соглашаться или нет - дело каждого, однако от этого может зависеть, возьмут ли вас на работу. О том, какие бывают тесты и с какой целью их составляют, читайте в этой статье.
Подводные камни, или Что вас ждет в процессе проведения аттестации
После издания соответствующих документов начинается, пожалуй, самая сложная часть работы, которая ложится на плечи менеджеров по персоналу - работа по разъяснению целей и задач аттестации и преодолению сопротивления, неизбежно возникающего среди сотрудников. Прежде всего, важно понимать и уметь хорошо донести, что аттестация - это не карательная мера, а необходимый инструмент развития компании.
ASSESSMENT CENTER: технология оценки и развития персонала
Впервые Assessment Center (далее – Центр Оценки) как процедуру кадровой работы применили в компании АТ&Т в 1954 году в рамках исследовательской программы, а уже в 1958 году его стали постоянно использовать для оценки готовности к управленческой деятельности. В 60-70 годы многие американские фирмы создали у себя Центры Оценки персонала (IBM, «Стандарт ойл оф Огайо», «Сирс Робакс» и др.). В 1970 году Центрами Оценки располагали 100 фирм, а в 1980 году – уже около 2-х тысяч.
Примерно с 1998 года данная технология начала активно адаптироваться и развиваться российскими консалтинговыми компаниями, а с 2001-го – повсеместно применяется в России.
Когда организации нужна комплексная оценка?
Система аттестации и оценки персонала - важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента. Сегодня компании используют два понятия: оценка и аттестация персонала. Дадим наиболее общее определение этим понятиям.

Компетенции менеджера по продажам

Какие ключевые компетенции менеджера по продажам обеспечат его успешную и результативную работу? Прежде всего каждый менеджер по продажам каждой компании должен быть сведущ в двух профессиональных областях. Во-первых, непосредственно сами продажи и переговоры. Во-вторых, знание специфики тех товаров, услуг или проектов, которые предлагает его организация.

В случае, когда продаются достаточно простые и понятные товары, например, пиво ходовых марок, с одной стороны, не так уж сложно разобраться в нескольких десятках сортов пива. Многие люди имеют неплохие знания в этой области, даже не работая торговыми представителями пивных компаний.

С другой стороны, важно помнить, что заказчику надлежит знать не только то, что интересует конечного потребителя. Если непосредственный заказчик - это розничные магазины, то даже с таким простым товаром, как пиво, есть важные нюансы. Например, разные магазины рассчитаны на покупателей разного уровня доходов. У них могут быть существенно разные интересы к тому, какое пиво они предпочитают, и какое им по карману. Сорта пива, хорошо подходящие для более бюджетных точек, будут не самыми удачными для магазинов более высокого сегмента.

С другой стороны, важно помнить, что заказчику надлежит знать не только то, что интересует конечного потребителя. Если непосредственный заказчик – это розничные магазины, то даже с таким простым товаром, как пиво, есть важные нюансы. Например, разные магазины рассчитаны на покупателей разного уровня доходов. У них могут быть существенно разные интересы к тому, какое пиво они предпочитают, и какое им по карману. Сорта пива, хорошо подходящие для более бюджетных точек, будут не самыми удачными для магазинов более высокого сегмента.

В данном случае конечным клиентом является розничная точка, и те, кто принимают решения о закупке пива, воспринимают пиво прежде всего как товар, на котором они хотят зарабатывать, а не как то, что они хотят выпить с раками сегодня вечером. Поэтому информация, какие сорта пользуются большим спросом, по каким маркам сейчас идет или будет запущена мощная рекламная кампания, наценка, оборачиваемость, по какой цене продажи идут неплохо и начиная с какой начинают тормозиться. Все это будет очень важно для того, кто принимает решение о покупке пива для своего магазина.

Получить анкеты

Также очень важно понимать соотношение марок пива, которые предлагаете вы, с теми, что предлагают ваши конкуренты. Если вы не сможете убедить покупателя в том, что ваш товар лучше и пользуется большим спросом, обеспечивает большую оборачиваемость и позволяет значительно больше зарабатывать, то уж конкуренты точно не будут его рекламировать и постараются захватить все те полки, которые достанутся вам. И это я говорю о достаточно простом варианте.

Что уж говорить о случае, когда идет продажа серьезного промышленного оборудования стоимостью десятки и сотни миллионов или когда продаются большие и сложные IT-проекты под ключ. Или инжиниринговые услуги. Во многих таких случаях сотрудники годами постоянно совершенствуются в специфике проектов и услуг своей организации, и понятно, что они никогда не достигнут уровня хорошего системного администратора или технолога.

Поэтому не стоит стремиться к тому, чтобы каждый раз хороший менеджер по продажам был одновременно блестящим техническим специалистом. Скорее надо строить работу так, чтобы они, постепенно набирая квалификацию, разбирались в специфике достаточно крепко, но не слишком широко и глубоко. Как чугунный люк, брошенный на песок пустыни. И умели подключить к переговорам с серьезным заказчиком соответствующих технических специалистов, как только требуется более серьезное и глубокое знание специфики.

Например, когда продаются кормовые добавки для корма скота, при грамотной организации скота обычно к заказчику всегда выезжает два человека. Один – менеджер по продажам, другой – технолог. Понятно, что лишь когда технолог убедит, что данные кормовые добавки успешно решат нужные задачи именно для данной породы скота, которая есть в наличии в данном хозяйстве, только после этого менеджер по продажам может уже говорить о заключении сделки и финансовых условиях.

Для изучения технической специфики, а также повышения квалификации продажных переговоров, необходимо строить регулярное обучение сотрудников отдела продаж. Лучше всего начинать его сразу после каждого конкурса по набору кадров в отдел продаж, проводя после каждого такого конкурса мощную адаптационную программу, от 3 – 5 дней, до, в некоторых случаях, 2-3 недель ежедневного обучения, когда менеджеры учатся как продажам и переговорам, так и технической специфике того, что предлагает компания своим потребителям.

Впоследствии для всей команды отдела продаж должны регулярно проводиться тренинги, как внутрикорпоративные, так и профессиональные тренинги по продажам. Разумеется, если вы торгуете оборудованием, произведенным какой-то другой компанией, и эта организация обеспечивает возможность качественного технического обучения ваших технических специалистов, такими возможностями нужно обязательно пользоваться. Вы вряд ли сможете организовать насколько же качественные курсы по обучению специфике сложного дорогостоящего оборудования производства компании Bosch или Siemens, которые давным-давно сделали и проводят сами Bosch и Siemens.

Также компетенции менеджера по продажам зависят от стиля, в котором ведется коммерческая работа.

Для тех, кто занимается активными продажами, важно уметь:

Качественно делать холодные повторные звонки клиентам;
Вербовать агентов влияния;
Выходить на заказчиков по рекомендациям других покупателей;
Грамотно строить личные контакты при каждом удобном случае.

Для клиентского отдела важна:

Усидчивость;
Исполнительность;
Умение качественно оформлять значительное количество документов.

Кстати, уже сейчас Вы можете увеличить эффективность процесса набора кадров. Для этого оставлю Вам анкеты для проведения конкурса. Пользуйтесь!

Получить анкеты

Стрессоустойчивость важна для тех и для других, но в отделе активных продаж больше стресс идет при проходе привратников, а также при отказах и срывах договоренностей. В клиентском же отделе наибольшие стрессы возникают при сборе задолженностей и в ситуации, когда ваша компания в чем-то некачественно сработала с заказчиками или нарушает обязательства перед ними. Несколько иные ключевые компетенции менеджеров по продажам требуются в салонах продаж.

Большинство сотрудников салонов никогда не делали холодные звонки, и даже не во всех салонах им приходится обрабатывать входящие звонки клиентов. Во многие салоны покупатели значительно чаще приходят, чем звонят. Однако умение правильно выбрать момент, когда и как войти в контакт с заказчиком, который пришел к вам в салон, когда и как начать с ним общаться, как говорят, на 40% определяет успех дальнейшей продажи.

Два вида ключевых компетенций менеджеров по продажам

С одной стороны, очень важно, чтобы менеджер умел достойно поставить свою компанию и предложения своей компании, не стремился мельчить и дешевить со сделками, давать скидки направо и налево, первым делом предлагать самое дешевое. Напротив, умел гордиться тем, что вы можете предлагать нечто более достойное и дорогое, и уметь с гордостью предложить то, что лучше по качеству и ощутимо выше по цене. Так чтобы клиент действительно понимал, какие здесь основания для гордости.
С другой стороны, ценнейшая компетенция менеджера по продажам – уметь не только слушать, но и услышать клиента, понять, что ему нужно, и предложить клиенту именно то, что нужно его организации. Любой ценой предлагать заказчику то, что дешевле и скорее всего, хуже, это непрофессионально и отвратительно. Но вряд ли хороший менеджер по продажам должен всегда предлагать только самое дорогое, не сообразуясь с ситуацией клиента.

Я бы сказал, что хорошо воспринимать каждого заказчика как своего давнего знакомого или друга, может быть, школьного или университетского, которого вы рады видеть, и которому хотите предложить лучшее, что может предложить ваша компания, но конечно, лучшее именно для данного человека, что ему подойдет наилучшим образом, чтобы он был доволен после того, как продажа совершилась и он получил то, за что заплатил. И так необходимо относиться к каждому клиенту.

Мы должны любить клиента искренне и корыстно.

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".

Компетенции персонала придуманы для того чтобы при подборе персонала, ориентироваться на конкретные личностные особенности кандидата. Когда вы нанимаете сотрудника на работу очень важно чтобы он мог с ней справляться и не уволился через несколько месяцев. Для этого вы должны четко понимать какой кандидат вам нужен, важно определиться не только с профессиональными знаниями и навыками, но и с личностными компетенциями. Для этого часто используется .

Что такое компетенции

– это совокупность знаний, умений и навыков, которые сотрудник проявляет в процессе работы. Важно понимать, что компетенцией мы будем считать не просто то что сотрудник, умеет делать, а то что он делает. Делает значит демонстрирует компетенцию в жизненной ситуации.

В этом на самом деле и состоит вся сложность подбора персонала в целом и определения компетенций в частности. К примеру, подбираете вы продавца, и вы понимаете, что вам необходим сотрудник обладающий такой компетенцией как доброжелательность. Ведь очень важно чтобы сотрудник не хамил покупателям и терпеливо их выслушивал. Но вот как распознать наличие данной компетенции у продавца? Если спросить напрямую, то никто никогда не скажет, что он недоброжелателен, да и на собеседовании как правило кандидаты играют роль.

То есть мы сталкиваемся с ситуацией что нам важно определить применяет ли человек важные для вас компетенции в рабочих условиях. Определить это возможно только с имитировав условия, в которых продавец должен проявить необходимые компетенции. Такая оценка называется , но проводить её на собеседовании не представляется возможным.

Как определить компетенции продавца

На собеседовании у рекрутера или руководителя есть не так много времени чтобы выявить наличие компетенций у продавца. Поэтому очень важно подготовиться качественно к собеседованию. Прежде всего вы должны составить перечень компетенций, которые вы хотите видеть в кандидате, после этого необходимо придумать какими вопросами вы можете заставить соискателя применить, нужную вам компетенцию. Проще всего придумать несколько кейсов, нацеленных на то чтобы посмотреть, как кандидат справится с поставленной задачей. Очень часто . Это не сложное задание помогает определить наличие таких компетенций как находчивость, коммуникабельность и предприимчивость. А также оценить на сколько кандидат владеет техникой продаж.

Вот некоторые примеры кейсов, которые можно дать кандидату при собеседовании на должность продавца:

Успокоить покупателя. Клиенту не доставляют технику 2 недели, из-за ошибки вашего коллеги. Ваша задача поговорить с клиентом, успокоить его и убедить не расторгать договор купли продажи.
Как работать с клиентами. К вам одновременно обратилось два клиента, один готов сразу оформить мелкий заказ, и очень торопиться, а другой хочет купить дорогой товар и ему требуется грамотная консультация. Ваши действия.
Попросите продавца продолжить фразы:
1. Главное в продаже это…
2. В работе с клиентом это…
3. Главное в продавце это…
4. Успех сделки это…
5. Ответственность это…
6. Успех в презентации определяется …
Вы остались в магазине за старшего, у вас в распоряжении 2 продавца и кладовщик. Вечером приходит большая машина, с товаром которую необходимо принять, покупателей полный зал, а кладовщик один не справится с задачей. Как вы поступите, помощи и совета попросить не у кого.

Для того чтобы оценить компетенции продавца, вам необходимо придумать похожие кейсы. Главное понимать, что вам нужно смотреть именно на поведение кандидата.

Может и хочет

К сожалению, многие способные люде не добиваются успеха только потому что они не хотят его добиться. Часто сталкиваюсь с ситуацией, когда кандидат на собеседовании отлично себя проявил, но в работе не блещет. Это может происходить из-за того, что может, но просто не хочет.

Поэтому при выявлении компетенций очень важно понять хочет ли кандидат их применять. В продажи часто приходят люди, которые рассматривают эту работу как временную и не хотят напрягаться изначально, особенно студенты.

Поэтому старайтесь находить сотрудников, которым нравится эта работа и именно нравится проявлять нужные вам компетенции. Это самый надежный способ набирать таких людей, которые будут стараться развивать необходимые для вас компетенции.