Молодой перспективный руководитель. Перспективные сотрудники. Основные аспекты составления
Актуальность темы исследования состоит в том, что поиск перспективных сотрудников представляет особую важность в контексте современных тенденций бизнес-среды и задач инновационного развития российских компаний. Актуальность проблематики также определяется усилиями HRов по созданию совершенной системы оценки персонала, включая оценку его потенциала. Сегодня вопрос современного перспективного сотрудника актуальный, острый и в значительной степени вывернут наизнанку в России. Наверное, все задумывались над тем, почему у нас полные тюрьмы чиновников, а количество берущих взятки от этого не уменьшается, почему падают самолеты, взрываются электростанции, почему, много путешествуя по миру, ощущаешь увеличивающееся отставание России от ведущих индустриальных стран. Цель данного исследования - дать определение понятию перспективного сотрудника и рассмотреть все составляющие данного сотрудника.
Начнём с определения перспективных сотрудников. Итак, перспективные сотрудники - это сотрудники, которые своими приобретёнными умениями, знаниями и навыками работы способствуют росту эффективности компании. Если именно под этим углом рассмотреть вопрос о перспективных сотрудниках, то можно смело выделить три часто встречающихся ошибки в вопросах перспективности сотрудников.
Во-первых, большое количество руководителей искренне уверено, что способность к обучению и восприятию новых знаний - это есть перспективность. Но это далеко не так. На практике, большинству руководителей доводилось встречаться с людьми, которые имеют несколько высших образований, но в жизни они совершенно ничего не достигли. Существуют люди, которые получают огромное наслаждение от самого процесса получения новых знаний. Это, конечно, славно, но процесс внедрения и осуществления таких знаний для пользы данной компании, совершенно, другой. А потому не факт, что человек, который с отличием окончил университет, будет перспективным.
Во-вторых, компетенция работника для работодателя означает набор уже имеющегося багажа знаний и умений. Лояльность в обширном понимании этого слова остаётся за скобками. Допустим, руководитель какой-либо компании берёт к себе на работу юриста довольно высокой квалификации, готового работать даже за низкую плату.
Как специалист он компанию вполне устраивает. Но при этом юрист имеет близкие отношения с одной из криминальных группировок и засылается в данную компанию, чтобы обнаружить её слабые места для последующего банкротства. Естественно, такой специалист компанию вместе с её руководителем устраивать не будет. Но подавляющее большинство систем подбора и оценки персонала этого не передадут. И это очень нешуточная проблема.
В силу того, что Россия на сегодняшний момент является местом, куда Запад скидывает устарелые технологии, в оценке персонала приучают нас так же к "вчерашнему дню" - к срезам, а не к прогностике. К примеру, в весьма благополучных западных компаниях смотрят, на то, что тот или иной сотрудник может предоставить для их компании завтра и все последующие дни. Мы же берём человека, который на сегодняшний день, вроде как, нас кажется, более, или менее устраивает. Но что будет с ним завтра и через месяц, мы не знаем и, к сожалению даже не стараемся узнать. И, снова, подавляющее большинство встречающихся на рынке кадровых решений оценить этого не может. И из-за этого появляется третья ошибка.
Когда речь заходит о продвижении по карьерной лестнице, обычно работает принцип "каждый сам за себя". Принято считать, что дарованный специалист сумеет заявить о себе сам и обязательно добьётся установленной цели. Но бывают и противоположные ситуации - у самой компании возникает необходимость выявить перспективных специалистов среди всех имеющихся сотрудников.
Так, когда же необходимо выявлять перспективных сотрудников?
- 1. В периоды различных изменений и реорганизации компании. Эти процессы требуют участия в них людей, которые способны быстро, качественно и эффективно организовать деятельность различных подразделений компании и установить деловые связи между ними.
- 2. Запуск различного рода проектов. Запуск проектов, как правило, требует больших капиталовложений, а так же сопровождается соразмерными рисками. Лучше, если руководить этим процессом будет человек, который хорошо знает, как работает данная компания. Поэтому, прежде чем запускать новый проект, следует поискать внутри своей компании тех, кто способен быстро и качественно выполнить поставленную задачу.
- 3. Передача уполномоченных дел. Поиск перспективных сотрудников нужен в ситуации, когда руководитель компании принимает решение передать дела команде наёмных управляющих. В интересах руководителя заранее позаботиться о создании такой команды из числа сотрудников, которые уже работают в данной организации .
Как же всё-таки выявить перспективных сотрудников и выбрать из них лучших?
При выборе сотрудников многие компании, чаще всего, руководствуются оценкой результатов их повседневной работы, а именно, степени их ответственности, инициативности и организаторских способностей. Иными словами, руководство таких компаний считает, что перспективные сотрудники должны заявить о себе сами. Однако не стоит допускать такую ошибку, забывая о том, что иногда условия труда и занимаемая должность не позволяет некоторым сотрудникам полностью раскрыть свой потенциал, что приводит к их неправильному отсеиванию при выборе эффективных сотрудников. Именно поэтому, прежде всего, необходимо выявить скрытый потенциал своих сотрудников. Для этого существует большое количество методов. Выявление перспективных сотрудников тесно связано с их систематической оценкой по следующим параметрам:
профессиональное соответствие занимаемой той или иной должности;
способности к командной работе, работе в парах;
коммуникативная компетентность;
модели поведения в конфликте;
социальная роль в группе;
особенности мышления, памяти, внимания, скорость реакции.
Для выявления перспективных сотрудников применяют такие методы оценки персонала, как анкетирование, метод классификации, метод сравнения по парам, метод оценки по решающей ситуации, метод "360 градусов" и др.
Анкетирование предполагает заполнение сотрудниками анкет с определенным набором вопросов, после чего анализируется наличие или отсутствие у них определенных черт и качеств .
Метод классификации основывается на ранжировании оцениваемых сотрудников по обусловленному критерию от лучшего к худшему.
При применении метода сравнения по парам выполняется по парное сравнение находящихся в одной должности кандидатов, после чего высчитывается количество раз, когда оцениваемый был лучшим в паре, после чего на основании полученных результатов составляется общий рейтинг всей группы.
Перед применением метода оценки персонала по решающей ситуации составляется описание вариантов "правильного" и "неправильного" поведения сотрудников в типичных ситуациях. Затем данные описания делятся по рубрикам в соответствии с характером работы. После этого оценивающим сотрудником заполняется особый журнал записями о примерах поведения каждого оцениваемого сотрудника по каждой рубрике. Впоследствии, данный журнал применяется как базовый критерий для оценки деловых качеств .
Метод "360 градусов" подразумевает оценку сотрудников не только их непосредственным руководителем, но также их коллегами и подчиненными.
Корпоративное обучение также может быть проанализировано как эффективный способ оценки персонала, так как оно поможет выявить скрытый потенциал перспективных работников.
Наиболее эффективными также являются использование метода мозгового штурма для решения конкретной проблемы, а также выдвижение людей для решения каких-то четко определенных задач и участия в конкретных проектах. Данные методы имеют максимальную важность по сравнению с другими, так как они одновременно помогают, решить две задачи, стоящие перед руководством: выявление перспективных сотрудников и получение новых идей, необходимых для решения текущих проблем компании.
Уже много лет, людей интересует один вопрос, влияет ли цвет волос на карьерный рост человека или нет? Проанализировав данные, которые проводил исследовательский центр рекрутингового портала, можно сделать выводы о том, что обладательницы тёмных волос - более перспективные и эффективные сотрудники, нежели блондинки, - в этом убеждён почти каждый пятый мужчина - руководитель, опрошенный исследовательским центром .
Влияет ли наш цвет волос на профессиональные успехи? Оказывается, да. По мнению 29% мужчин-управленцев, женщины-брюнетки справляются со своими обязанностями лучше, чем их коллеги-женщины с отличительным цветом волос.
В свою очередь 8% мужчин-руководителей уверены в особенной работоспособности рыжих женщин, и только 6% управленцев считают, что лучше других сотрудниц работают только блондинки.
Большая часть мужчин-управленцев (53%) затруднилась ответить на вопрос: "В разных подразделениях моей компании трудятся женщины с различным цветом волос, и все трудятся на совесть"; "Я считаю, что не от цвета волос зависит трудоспособность того или иного сотрудника..." .
Превалируют брюнетки и среди дам, которые занимают руководящие должности. О том, что сотрудниками руководит брюнетка, сообщает 41% работающих людей в России, имеющих руководителя-женщину. "Естественный цвет - тёмно-русый, но красится она в тёмные цвета с оттенком тёмного шоколада...."; "Начальница - брюнетка, дама крайне эффектная. К сотрудникам строга, но справедлива!" - комментируют они.
По словам четверти опрошенных (35%), их начальница - блондинка. Судя по их ответам, некоторые сотрудники не прочь пошутить над своим руководителем: "Светлая голова! Но это исключительно только лишь о цвете волос!"
Под наставлением женщин-начальниц с совершенно другим цветом волос работают 15% участников данного опроса: "Светло-русого цвета волос"; "Она шатенка" .
А так же 7% респондентов затруднились с ответом.
На мой взгляд, наиболее важный фактор оценки перспективности сотрудника - оценка его мировоззрения, ценностных ориентаций. Если мировоззрение и ценностные ориентации человека совпадают с ценностями компании, то краткосрочные и долгосрочные инвестиции в него обязательно принесут компании дивиденды. А если на лицо противоречие, то перспектива отсутствует. А следом за этим будет давать сбои корпоративная программа развития лояльности персонала .
Оценка перспективности сотрудников зависит от стратегии компании и горизонта её бизнес - планирования. В данном случае перспективность непосредственно связана с теми инвестициями, которые компания должна или хочет вложить в сотрудника и выгодой, которую может из этого извлечь. Эта выгода не всегда носит денежный характер. Но закономерность выявляется четко: чем больше и очевиднее выгода, тем более перспективный сотрудник.
сотрудник перспективный планирование бизнес
Библиографический список
- 1. Перспективные сотрудники. [Электронный ресурс] // www.top-personal.ru/ (Дата обращения 17.03.2014)
- 2. Влияет ли цвет волос на карьерный рост? [Электронный ресурс] // www.faito.ru/news/1306772853/ (Дата обращения 18.03.2014)
- 3. Как выявить перспективных сотрудников?
Игорь Залюбовский
«Вы даже не представляете, на что способен ваш персонал!»
Сегодня вопрос современного перспективного сотрудника актуальный, острый и в значительной степени вывернут наизнанку в России. Наверное, все читатели задумались над тем, почему у нас полные тюрьмы чиновников, а количество берущих взятки от этого не уменьшается, почему падают самолеты, взрываются электростанции, почему, много путешествуя по миру, ощущаешь увеличивающееся отставание России от ведущих индустриальных стран... Отчего это происходит по большому счету? Или другой более важный вопрос: почему мы в последнее время становимся все более дикими?
В моем представлении отставание не имеет отношения к количеству добытой нефти или посаженных чиновников. Это проблема неиспользования технологий.
Современная Россия, в отличие от советских времен, перестала быть страной, прогресс которой состоит из суммы технологий. Приведу пример, как собирали автомобили в Америке 1950–60-х гг. Стоял работник с золотыми руками и хорошей головой и вертел ключом так, как никто не умел. На смену пришли технологии, работавшие в потоке, не требуя золотых рук и головы. То есть Запад работает теперь таким образом, когда любое достижение превращается в сумму технологий.
В России сейчас исчезает такой алгоритм мышления, который представляет развитие как накопление новых технологий. К сожалению, это почти отсутствует в сфере Human Resources. В этой связи возникают очень серьезные ошибки, на которых я бы хотел остановиться поподробнее, поскольку именно они определяют вопрос о перспективных сотрудниках и показывают, насколько это недооцененная тема.
Давайте сначала определим понятия, о которых будем говорить. Итак, перспективные сотрудники - это работники, которые своими знаниями, умениями и навыками способствуют повышению эффективности компании. Если под этим углом смотреть на вопрос о перспективных сотрудниках, то можно выделить три наиболее частые ошибки в вопросах перспективности.
Во-первых, большинство руководителей искренне убеждено, что способность к обучению и восприятию новых знаний и есть перспективность. Это далеко не так. На практике приходилось сталкиваться с людьми, которые имеют по два-три высших образования, но в жизни ничего не добились. Есть люди, которые получают удовольствие от самого процесса приобретения новых знаний. Это, безусловно, приятно, но процесс внедрения и реализации таких знаний для пользы конкретной компании совершенно иной. А потому не факт, что человек с отличием окончивший институт, будет наиболее перспективным.
Во-вторых, компетенция работника для работодателя означает набор уже имеющихся знаний, умений и навыков. Лояльность в широком понимании этого слова остается за скобками. Предположим, руководитель компании берет в компанию юриста очень высокой квалификации, готового работать даже за невысокую плату.
Как специалист он компанию устраивает. Но при этом юрист имеет тесные отношения с одной из преступных группировок и засылается в данную компанию, чтобы выяснить ее слабые места для последующего банкротства, рейдерства и т. д. Естественно, такой специалист компанию устраивать не будет. Но подавляющее большинство систем подбора и оценки персонала этого не покажут. И это очень серьезная проблема.
В силу того, что Россия сегодня является местом, куда Запад сбрасывает устаревшие технологии, в оценке персонала нас также приучают к «вчерашнему дню» - к срезам, а не к прогностике. Например, в серьезных западных компаниях смотрят, что тот или иной сотрудник может дать компании завтра. Мы же берем человека, который сегодня, кажется, нас устраивает. Но что будет с ним завтра, мы не знаем и не пытаемся узнать. И, опять-таки, подавляющее большинство имеющихся на рынке кадровых решений оценить это не может. Из этого возникает третья ошибка.
У нас традиционно относятся к технологиям как к чему-то второстепенному. Подавляющее большинство современных технологий, применяющихся для подбора персонала, не направлено на определение мотивации или лояльности. На сегодняшний день мне известны лишь две технологии, успешно действующие в данном направлении - «Детекторы лжи» и «Экспертные системы». Способы не дешевые, но без определения лояльности (в широком смысле) и мотивации дальше ничего делать нельзя. Тесты и различные шкалы в «голом виде» здесь непригодны, так как они могут показать, что все сотрудники лояльны и мотивированы, но по факту информация из компании сливается, а работники, успешно обучившись за счет компании, тут же покидают ее. Если вы знакомились с подобными опросниками, то знаете, что там, например, работника спрашивают: «Вы бы сделали что-либо в ущерб вашей компании?». Естественно, работник отвечает «нет». Но за этим ответом может скрываться любое его отношение к компании. Так что для реального определения лояльности пригодны только инструментальные методы. Но об этом мы поговорим чуть позже.
Есть еще один важный момент, на который следует обратить внимание. Человек может быть лояльным, прекрасным специалистом, но у него очень слабая психофизиология. В данном случае психофизиология - это то, что дает человеку возможность реализовать свой потенциал. То есть у человека должен быть не только потенциал, но и сила, чтобы его реализовать. А если он после каждой стычки на переговорах в офисе или длительного перелета будет долго приходить в себя, его потенциал малоэффективен. Современная технологическая цивилизация построена таким образом, что слабый в психофизиологическом плане человек может быть художником, поэтом, но не может существовать в среде бизнеса по той простой причине, что у него недостаточно внутренних сил, чтобы самореализоваться.
Если говорить о перспективных сотрудниках, то еще одним из важных аспектов является возраст. В российских компаниях часто можно услышать: «Молодой перспективный сотрудник». Но у западных руководителей это в прошлом, сегодня у них нет такой жесткой установки на возраст, а есть определенные ниши.
Например, в нишу советников и аналитиков входят люди в том числе в возрасте 50–60 лет. У наших же руководителей это понимание очень слабое. Из-за этого многие перспективные сотрудники в возрасте за 50 лет просто «списываются». Если мы посмотрим на опыт Китая, то увидим, что там компании стремятся удерживать таких людей, и некоторые из них к тому же не перестают развиваться с возрастом. Такие сотрудники, безусловно, являются эффективными.
Обратная ситуация сейчас в Японии, где многие предприятия пошли по «старому» американскому пути - лимитировали возраст. И отказались от системы пожизненного найма. Не учли, что ключевые советники ведущих японских компаний традиционно были возрастными. «Возраст учит мудрость», как говорят в Японии. Не учли, что психология японца отличается от психологии американца, который будет каждые полгода спокойно работать на новой работе. Поэтому, оторвав японцев от опытных гуру, от преданности работе, создали некое маргинальное поколение, у которого начались проблемы с качеством. Причем сами американцы нынче активно идут по «новому» пути, где возраст не является преградой перспективности. Естественно, сказанное отнюдь не означает, будто весь топ-менеджмент нужно делать пожилым. Я лишь подчеркнул, что возраст в определенных нишах должен перестать быть тем критерием, который закрывает перед человеком термин «перспективный».
Таким образом, компания должна растить своих перспективных сотрудников. В российских компаниях, где проблема лояльности стоит значительно острее, наиболее эффективных в экономических показателях сотрудников также ищут в коллективе, на смежных предприятиях. С позиции грамотного работодателя лояльность - это универсальная характеристика нынешней западной цивилизации. В том числе за рубежом широко понимаемая лояльность - это и качественная работа, которую сотрудник выполняет из внутренних побуждений, без надсмотрщиков. За такой всеобъемлющей лояльностью следует также учитывать:
а) возможность восприятия новой информации, б) способность использовать полученную информацию в практике данной компании, с) желание делать и то и другое.
Как мы уже обозначили, определить лояльность кандидата на этапе подбора можно только инструментальными способами, с применением компьютеров.
На данный момент для этого существуют решения как зарубежные - система Университета им. Дж. Хопкинса (The Johns Hopkins University), так и отечественные - комплекс «Служба персонала + Консалтинг персонала», основанные на схожем принципе прецедентов. Например, в указанном комплексе есть специальный модуль «Антикриминал», позволяющий без детекторов лжи измерять криминал (уголовный, экономический) и лояльность по разным критериям. Анализ происходит следующим образом: в памяти компьютера находятся так называемые прецеденты - результаты обследований тысяч ненадежных работников, которые были «засланными казачками», продали результаты, подвели компании и т. д. Компьютер по специальным программам выявляет устойчивые особенности, которые свойственны таким группам и отличают их от прочих. При этом задействуются в том числе графовый анализ и множества Холла.
В итоге формируется определенный профиль «неблагонадежности» по разным направлениям. И если человек в него попадает, то работодателю уже рискованно связываться с таким человеком.
Вероятность, конечно, не 100%, но практика - отечественная и зарубежная - подтверждает высокую достоверность подобной технологии. Что, на мой взгляд, особенно полезно: таким образом можно выявлять и так называемый скрытый криминал, то есть, например, работника, который еще не совершил криминального поступка, но потенциально уже готов «слить информацию» и только ждет удобного момента.
В целом отмечу, что сейчас формируется новый подход к персоналу - так называемая тотальная диагностика, в которой выявление перспективных сотрудников, замеры лояльности в широком смысле являются важными направлениями наряду с традиционной аттестацией, резервом и т. д.
Подводя итог, я бы сказал, что понятие профессионального и перспективного сотрудника у очень многих наших руководителей искажено, поскольку оставляет за скобками лояльность, психофизиологию и уровень знаний. Во-первых, сначала нужно выбирать лояльных (в широком смысле) людей, а потом смотреть на эффективность. Лояльность должна быть первична, далее сотрудника при наличии способностей можно научить чему угодно. И во-вторых, важен дальнейший путь полученных знаний:
а) будут ли эти знания применены в данной компании,
б) будут ли они применяться во благо или во вред компании.
На сегодняшний день все это возможно измерить. Но у нас, к сожалению, только начинает формироваться подход к своему бизнесу как к сумме технологий. И в рамках этого подхода на смену устаревшим методам и способам приходит тотальная диагностика, куда входят и описанные криминальные проверки, и психофизиология, и ряд других важных моментов.
Именно отбор перспективных сотрудников становится тем направлением, где тотальная диагностика в полной мере показывает свое превосходство и эффективность. Но это уже тема отдельного разговора.
* Игорь Залюбовский, доктор психологических наук, профессор, член общества Зигмунда Фрейда (Вена, Австрия), автор уникальных компьютерных алгоритмов по управлению персоналом и оптимизации структуры предприятий, создатель практических ноу-хау реального повышения эффективности. Консультант крупнейших компаний России и СНГ.
Решения, предложенные И. Г. Залюбовским, используются ведущими организациями, в числе которых Центральный Банк Российской Федерации, администрации ряда городов России, РОСОБОРОНЭКСПОРТ, корпорация «Тактическое ракетное вооружение», холдинг «Металлоинвест», КАМАЗ, Мираторг, ЛУКОЙЛ, ГАЗПРОМ и т. д., и т. п.
Разработки творческого коллектива во главе с И. Г. Залюбовским получили также широкое международное признание:
- Звание лауреата Всемирного конкурса к 50-летию ООН в Лозанне, Швейцария.
- Гран-при IV Международного конгресса по управлению персоналом в Мехико, Мексика.
- Победа на Международном форуме «Миллениум персонал» в Париже, Франция.
- Первое место в проекте ООН «Деловой потенциал России - XXI век» как «Оптимальная система для управления кадрами в России и СНГ».
- И. Г. Залюбовский - единственный российский специалист, удостоенный Гран-при Международного конгресса по управлению персоналом.
Беседовал Александр Гончаров
Встреча началась со вступительного слова директора по персоналу Бриллиантовой Натальи Николаевны, которая рассказала свою историю достижения карьерных высот. Она отметила, что для успеха нужно сделать так, чтобы Вас заметили, не менее важно иметь инициативу, желание узнавать что-то новое для себя и развиваться в профессиональном плане. Истории своих профессиональных побед поведали и молодые руководители "КЭМЗ": Артемов А.И., Пахарев А.А., Якунина И.П., Волков Ю.А. и Яшкин С.В. Они рассказали, что им позволило стать руководителями, какие препятствия им пришлось преодолеть на своем профессиональном пути и дали советы тем, кто стремится покорить карьерные высоты. Все истории объединяет огромное стремление развиваться, учиться новому, умение ставить и достигать целей. Их реальные истории – яркий пример для молодых специалистов, которые, по-настоящему, мотивируют к новым достижениям.
Много хороших практических советов прозвучало на встрече. Молодые руководители отметили, что для того, чтобы быть руководителем нужно обладать такими критериями и личными качествами:
- Умение брать на себя ответственность за свои действия и действия других;
- Желание учиться и развивать свой профессиональный уровень;
- Постоянное увеличение объема и сложности выполняемых функций;
- Высокое качество выполняемого труда;
- Умение выражать и отстаивать свое мнение.
Кроме того, чтобы стать руководителем необходимо проявлять инициативу. А для того, чтобы заметили, нужно стать профессионалом высокого уровня. Для этого нужно выбрать свою узкую специализацию и стать "номером 1" в ней, много вкладывать в себя, читая профессиональную литературу и осваивая практические навыки.
В достижении профессиональных побед огромную роль играет и предприятие, на котором строится карьера. На "КЭМЗ" создано много условий для продвижения молодых специалистов "по вертикали". Проводятся регулярные встречи руководства с "Советом работающей молодежи", мероприятия в рамках проекта "Стратегическое утро". На заводе разработано "Положение о молодых специалистах", позволяющее получать на протяжении трех лет 100% и 50% доплату к окладу (в зависимости от должности), "Положение о вознаграждении за рационализаторские предложения", мотивирующее каждого внести свою лепту в историю предприятия, помочь работать лучше и эффективнее. Существует "Положению о кадровом резерве предприятия", согласно которому сотрудники, не достигшие возраста 35 лет‚ могут войти в состав кадрового резерва. В этом случае данный сотрудник имеет право претендовать на руководящую должность. Специалист, состоящий в кадровом резерве‚ имеет приоритетное право на получение ссуды на предприятии‚ участвует в "Программе по улучшению жилищных условий". Недавно объявлен конкурс "Лучший молодой специалист", где участники должны представить свою деятельность в качестве руководителя. В его рамках лучшие из конкурсантов будут занесены в кадровый резерв "КЭМЗ". Все это направлено на то, чтобы инициативные молодые специалисты, кто не боится высказывать свое мнение, могли проявить себя, сделать так, чтобы их заметили.
Более того, в этом году "Калужский электромеханический завод" стал номинантом на HR-Премию "Лучший работодатель года", что позиционирует "КЭМЗ", как перспективное предприятие, на котором созданы комфортные условия труда.
Выводы различных исследований говорят о том, у 50-70% руководителей терпят неудачу в течение первых 18-ти месяцев пребывания на новой должности.
Какие же проблемы могут вызвать крах карьеры многообещающих управленцев? Вот что пишет Рон Каруччи (Ron Carucci), соучредитель консалтинговой компании Navalent, автор нескольких известных книг, в частности бестселлера «Rising to Power» («Восхождение к власти»).
Наверное, каждый, кто без привычки оказывался в условиях высокогорья, в той или иной мере почувствовал симптомы горной болезни - головокружение, сильную тошноту, головную боль… От аналогичного недуга также страдают управленцы, которые стремительно поднявшись по карьерной лестнице попали на непривычную для себя высоту. Они выглядят дезориентированными - не могут перевести дыхание и адаптироваться к корпоративному «высокогорье».
Почему так часто терпят неудачу молодые руководители и как это предотвратить? Этот вопрос лег в основу масштабного исследования, которое осуществила Navalent. В течение 10-ти лет было проведено более чем 2 700 всеохватывающих интервью в 148 компаниях (среди которых были как малые семейные фирмы, так и корпорации из списка Fortune 1000).
Как отметили 76% вновь назначенных топов, программы подготовки высших управленческих должностей, которые реализуются в их компаниях, в лучшем случае соответствуют лишь минимальным требованиям; еще 55% - сказали, что не получают непрерывной обратной связи и практически не имеют поддержки наставника, а 45% - назвали главной проблемой свои нереалистичные представления относительно содержания управленческой роли.
Исследователи определили четыре ловушки, в которые чаще попадают новоиспеченные владельцы высших корпоративных должностей.
1. Гиперболизация личности управленца.
Заняв должность топ-уровня, менеджер сразу становится «знаменитостью» - объектом общего внимания; а его личность отождествляется с функцией, которую он возглавляет. Так, лидер, который стоит у руля фирмы, воплощает в себе бизнес в целом; а человек, который управляет, например маркетинговым направлением, воспринимается остальными компании как собственно ее маркетинг. Также природа лидерской роли такова, что индивид отдаляется от остальной организации - в его взаимодействии с коллективом появляются «белые пятна». Вполне естественно, что невидимые для других «пустоты» заполняются домыслами. Некоторые руководители очень сильно удивляются, когда узнают, сколько всего про них рассказывают в компании.
Лидерам следует предотвращать ситуации, когда их образ начинают формировать другие. Стоит учесть: чем более высокую должность занимает руководитель, тем важнее становится репутация. Более того, реноме начинает жить собственной жизнью, постепенно ускользая за пределы непосредственного контроля своего владельца. Имя лидера может сотни раз в день повторяться по всей компании, в том числе и людьми, которые никогда с ним не встречались, но при этом считают, что «знают» о своего босса все. Так, 42% участников исследования сказали, что очень часто их решения объясняются мотивами, далекими от реальных.
Итак, если руководителю известно, что другие неправильно интерпретируют его решение, нужно набраться мужества и опровергнуть откровенные домыслы, а также взять ответственность за последствия, которые могли спровоцировать неправильная трактовка мотивов принятых решений еще до того, как другие начнут распространять искаженную информацию среди широкой аудитории.
2. Эффект «испорченного телефона».
Все, что бы не сказал лидер, поддается толкованию и наделяется каким-то скрытым смыслом, даже если ничего такого и близко нет. «Я просто пытаюсь завязать разговор в лифте, а на меня смотрят как на пророка Илию; и вообще, только открываю рот, кто-то пытается в этом найти какой-то «знак» - мне приписывают вещи, которые я не только не высказывал вслух, но о которых даже никогда и не думал», - поделился с авторами исследования один молодой руководитель.
На верхних ступенях организации не бывает малозначимых разговоров. Понятно, что лидеры не должны ограждать себя от остальной компании и общаться с подчиненными исключительно в рамках «официоза»; но при этом следует всегда держать в голове картину того, как их воспринимают окружающие. Как сказал один из респондентов, «за влияние, которое вы получили, нужно платить: теперь все ваши комментарии, замечания, предложения, даже паузы в разговоре приобретают огромного веса». Поэтому новоиспеченным лидерам не стоит пробовать получить авторитет за счет резких или необдуманных слов или действий, ибо это может ударить по ним бумерангом. Нужно находить время на то, чтобы хорошо подумать перед тем, как что-то озвучить, а также тщательнейшим образом подобрать выражения для формулировки мысли. Взвешенность слов и действий является тем важнее, чем больше может стать радиус их действия.
3. Нехватка не фильтрованной информации.
Очень часто, заняв должность высшего уровня, индивид выясняет, что информационные потоки, на которые он раньше полагался, неожиданно «пересыхают». Один новоявленный руководитель R&D-подразделения рассказал, что люди, которые всегда были для него надежным источником информации, внезапно начали вести себя совершенно иначе - скрывать данные, пытаясь избежать острых ситуаций или «выторговать» для себя определенные преимущества.
Информация является важнейшим рычагом влияния в организациях. Том, будут оказывать подчиненные неприкрашенные сведения руководителю, будет зависеть от его реакции. Взрыв раздражения в ответ на неприглядную информацию приведет к тщательной фильтрации всего, что будет попадать в его «ушей». И, наоборот, по мере того, как индивид будет демонстрировать все большую готовность воспринимать объективе данные, он будет получать все более полную информацию. Но ее объем все равно не станет настолько полным, как «раньше». В любом случае, руководители должны избегать непоследовательности при реагировании на разноплановые сведения (иначе люди просто будут бояться доводить до их сведения всю информацию, которую имеют) и всегда достойно воспринимать неприятные новости и факты. Таким образом их доступ к не фильтрованной информации будет расширяться.
4. Наследие старых отношений.
Наверное, самая большая опасность для нового руководителя кроется в сфере отношений, которые сформировались внутри компании. Потому что бывшие коллеги (а не исключено, что среди них есть друзья) становятся подчиненными (или по крайней мере остаются на низшей ступени), а бывшие боссы - новыми коллегами. 51% респондентов сказали, что из-за засилья «политики» на высших уровнях им довольно сложно доверять новым коллегам.
Лидерам следует исходить из того, что «больше не будет, как раньше», даже если в них есть ощущение - «но сам я не изменился». Успешные руководители сознательно прилагают усилия, чтобы переопределить границы своих отношений в коллективе обсуждают свои новые приоритеты, вопросы доступности, обмена информацией, взаимных ожиданий и конфиденциальности. Иногда вести такие разговоры не совсем приятно, но только так можно предоставить организации сигнал о желании трансформировать отношения, основываясь на доверии, а также вовремя развеять ожидания тех бывших коллег, кто в душе надеется получить определенные преференции для себя.