Может ли фармацевт стать заведующей аптекой. Экспресс анализ компетенций заведующей аптекой (2014). Актуальные кадровые изменения

Любава Новикова о том, что надо уметь и знать начинающему заведующему аптекой

Наши эксперты

Наталья Смирнова,

ведущий консультант по подбору персонала кадрового агентства «КАУС-Медицина», Москва;

Олеся Калиянц,

директор аптечной сети «Аптека 03», Кропоткин;

Наталья Лаптева,

начальник отдела персонала сети аптек «Максавит», Нижний Новгород;

Мария Трухина,

заведующая аптекой ООО «Эверест» (сеть аптек «Горные вершины»), Санкт-Петербург.

Хорошие солдаты, не мечтающие стать генералами, наверное, все‑таки есть. Равно как и хорошие провизоры, не мечтающие стать заведующими. Ведь руководство - это тяжелый труд: как подчиненный, ты отвечаешь только за себя и за свою работу, а как заведующий - за результат труда целого коллектива людей. Тем, кто решился взять на себя эту ответственность, особенно важно верно сделать первые шаги в начале пути.

Шаг 1. Вникнуть в суть

Если руководителем аптеки стал провизор, который ранее имел опыт заведования аптекой, обучить его куда легче. Но что делать, если заведующим стал специалист без опыта работы на руководящей должности? Это не критично, уверяет Наталья Лаптева, начальник отдела персонала сети аптек «Максавит», - главное, чтобы он был готов к этому: «Начинающему заведующему важно еще до вступления в должность оценить свои организаторские способности, в том числе способность к обучению».

Прислушайтесь к коллегам. Начинающим заведующим не стоит пренебрегать конференциями и семинарами для руководителей. А если в вашей сети действует система обмена опытом между заведующими, не пропускайте подобные мероприятия — это может значительно повысить вашу компетентность, комментирует директор аптечной сети «Аптека 03» Олеся Калиянц. "Как правило, на таких собраниях происходит "разбор полетов", — объясняет она. — Ставятся новые задачи, презентуются новые методы работы, в ходе чего руководители доносят до заведующих свое видение работы, а сами заведующие обмениваются опытом, делятся подходами к решению рабочих вопросов. Все это можно использовать в работе".

Получите допобразование. «Пункт 5 Положения о лицензировании фармацевтической деятельности от 22.12.2011 г, утвержденного Постановлением Правительства РФ №1081 (в редакции от 15.04.2013 г), разрешает руководство аптекой в городской черте провизору со стажем работы не менее 3‑х лет или фармацевту с опытом работы не менее 5‑ти лет и при наличии сертификата специалиста-провизора, - комментирует Наталья Смирнова, ведущий консультант по подбору персонала кадрового агентства «КАУС-Медицина». - Как видим, провизор с соответствующим опытом работы может стать заведующим "как есть", но в такой ситуации я все‑таки рекомендую пройти дополнительное обучение по профильной специальности - это станет существенным преимуществом при трудоустройстве и может сильно упростить жизнь и соискателю, и работодателю». Однако перед тем как получать дополнительное образование, трезво оцените свои силы, предупреждает заведующая аптекой сети ООО «Эверест» Мария Трухина: «Совмещать дополнительное образование с основной деятельностью начинающему заведующему нелегко, так что лучше приступать к этому спустя какое‑то время после того, как войдете в курс дела и разберетесь с текущими делами».

Будьте собой. Если вас назначили на должность заведующего, значит, руководство обратило внимание на определенные качества, которые у вас уже есть, отмечает Олеся Калиянц: «Как правило, в каждой аптеке есть первостольник, потенциал которого выше занимаемой должности. И, планируя открытие новой аптеки, руководитель уже знает, кого можно рассматривать в качестве кандидата на должность заведующего. Поэтому не старайтесь быть другим человеком - оставайтесь профессионалом, оттачивая свои навыки».

ИЗ ПОДЧИНЕННОГО В ЗАВЕДУЮЩИЕ: НОВЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

прохождение проверок, общение с представителями контролирующих органов;
проведение контроля качества лекарственных средств на различных стадиях их хранения и реализации;
проверка финансовых документов, накладных и сертификатов, деклараций соответствия, договоров с поставщиками и контрагентами;
выстраивание отношений с учредителями, руководителями подразделений;
координация работы сотрудников, в том числе организация подбора, обучение и ротация, составление графиков работы и ведение табеля учета рабочего времени, участие в разрешении конфликтных ситуаций;
анализ деятельности конкурентов, маркетинговые исследования.

Шаг 2. Все успевать

Закономерный итог любого повышения по службе - появление новых обязанностей. Но первостольник, ставший заведующим, с большой вероятностью еще продолжит исполнять и прежние, предупреждает Наталья Смирнова. Чтобы научиться все успевать, потребуется время, однако можно ускорить этот процесс, воспользовавшись простыми советами.

Составляйте планы. Текущие - на неделю, на месяц, и перспективные - на квартал, год и больше: чем четче вы пропишете то, что надо сделать, тем проще вам будет ориентироваться в своих обязанностях. Часто заведующие получают те или иные задания на день от офисных сотрудников, но необходимости четко планировать свой день это не отменяет, комментирует Наталья Лаптева: «У нас в компании предусмотрен регламент работы заведующего, который создан в рабочей программе в виде событий в календаре. Но помимо этого, заведующему необходимо наметить задания для фармацевтов, и важно не только раздать поручения, но и контролировать их выполнение».

Делегируйте обязанности. Во-первых, это позволит вам выказать свое доверие подчиненным, во‑вторых, расчистит ваш рабочий график для более важных дел, комментирует Мария Трухина: «Делегировать полномочия следует компетентным сотрудникам, готовым выполнять данную работу. При этом у всего, что вы поручаете делать подчиненным, должен быть четкий, оговоренный заранее результат и четкие сроки выполнения, а сам подчиненный должен быть обеспечен необходимыми для выполнения задачи ресурсами». Однако не нужно забывать и о том, что некоторые полномочия заведующей делегировать не стоит по умолчанию, напоминает Наталья Смирнова: «Можно делегировать рутинные вещи - контроль чистоты и порядка в аптеке и на рабочем месте, контроль ценников, сроков годности и т. п. А вот учет перепоручать не стоит: ошибки в этой сфере караются сурово, вплоть до уголовной ответственности».

Шаг 3. Управлять коллективом

Управление коллективом начинается с момента вступления нового заведующего в должность: по первым словам и действиям нового руководителя подчиненные будут судить о том, какой он управленец. По мнению Натальи Смирновой, с линейным персоналом лучше всего работает не либеральный, а авторитарный стиль управления: «Аптека - это не офис, тут другой уровень ответственности, и, как следствие, необходимо четко контролировать подчиненных».

Насколько жестко будет контролироваться дисциплина в коллективе, каждый руководитель решает для себя сам. «Будет ли эффективен в вашем коллективе метод "кнута и пряника" - зависит не только от вас, но и от коллектива, - уверена Мария Трухина. - Наверное, стоит лишать части премии за постоянные опоздания на работу или за регулярные долгие разговоры по телефону в рабочее время. Но даже в этом случае начинать нужно с беседы с подчиненным и "бить рублем" только в том случае, если человек по‑другому не понимает».

Подайте пример. Идеальным руководителем быть трудно, гораздо проще и, пожалуй, важнее быть тем, кто является авторитетным примером для остальных, считает Наталья Лаптева: «Заведующий должен строго требовать соблюдения трудовой дисциплины от подчиненных, но в первую очередь - от себя самого. Так, он обязан вовремя приходить на работу и уходить с нее, докладывать об отлучках как вышестоящему руководству, так и коллегам, чтобы они всегда были в курсе, где их руководитель».

Будьте точны. Чем четче прописаны должностные инструкции, тем меньше вопросов к заведующей у подчиненных, комментирует Мария Трухина: «Убедитесь, что все работники с ними ознакомлены - это резко снизит число конфликтов по рабочим вопросам. Также имеет смысл четко формулировать рабочие задачи - это позволит получить предсказуемый результат». При этом даже наличие четких правил оставляет место для маневров, добавляет Наталья Лаптева: «Всегда есть исключения из правил, и если они редки и действительно оправданны, то стоит подойти более лояльно к некоторым моментам: идите навстречу подчиненному, если это уместно».

Соблюдайте субординацию. Наиболее сложным для новоиспеченного заведующего является руководство тем коллективом, из которого он сам только что вышел, комментирует Мария Трухина: «В такой ситуации есть свои плюсы - ты знаешь своих коллег, знаешь, чего от них ожидать, и всегда можешь воздействовать внушением там, где другому пришлось бы вводить наказания. Но есть и минусы: коллеги, с которыми заведующий ранее был "на короткой ноге", могут ожидать преференций, а обязанности приходится распределять в зависимости от квалификации работников».

В этом случае заведующей стоит четко разграничить дружбу и деловые отношения, советует Олеся Калиянц: «Даже если новоиспеченная заведующая является лучшей подругой подчиненной, не стоит это демонстрировать на работе: дружба дружбой, а обязанности и ответственность теперь разные. Важно обсудить этот вопрос в самом начале, тем самым задав тон будущей работе, и в дальнейшем просто придерживаться партнерских отношений, не выделяя любимчиков и аутсайдеров».

Не ломайте то, что работает. Это касается заведующих, которые получают для руководства сработавшийся коллектив, комментирует Мария Трухина: «Сформировавшийся коллектив - это в какой‑то степени лучше для начинающего руководителя. Потому что вносить коррективы - обсуждать графики работы, распределять обязанности и так далее - куда проще, если в коллективе есть взаимопонимание и поддерживается рабочая атмосфера. Имейте терпение выслушать предложения своих подчиненных - и не пропустите ценные идеи, которые смогут пригодиться в дальнейшем».

Шаг 4. Наладить контакт с руководством

Общение с вышестоящим руководством - еще одно «новшество» в работе бывшего первостольника, ставшего заведующим. Теперь он должен не просто общаться с руководством, но и воплощать его идеи в общении со своими подчиненными. И эта коммуникация будет тем проще, чем прочнее налаженный с руководством контакт, считает Наталья Смирнова: «Начинающему заведующему следует понять, насколько удобно ему будет работать с учредителем или непосредственным руководителем - когда взаимопонимание возникает сразу, работать потом легко, в противном случае его придется налаживать. Придерживайтесь в общении делового тона, старайтесь больше слушать, чем говорить, отвечайте на вопросы только по делу, если просят пояснить - поясняйте развернуто, оперируя фактами, а не эмоциями».

Проявляйте инициативу. Без нее - никуда, констатирует Олеся Калиянц: «Робость и нерешительность не украшают руководителя - скорее, наоборот. Заведующему аптекой важно не бояться высказывать свое мнение, даже если оно не является популярным: если предложение не было принято однажды, это не значит, что не нужно предлагать что‑то в следующий раз - инициатива важна и похвальна в любом проявлении».

Говорите об интересах компании. Донося до руководителя мысль о том, что необходимы определенные перемены, говорите в первую очередь о том, какова будет конкретная польза для компании, советует Мария Трухина: «Например, в совершенствовании нуждается программное обеспечение - "будет меньше ошибок", изменить график работы в час пик - "люди не будут уходить". Выбирая правильную форму подачи, вы увеличиваете шансы на то, что ваше предложение будет понято и принято».

Вовремя сообщайте о проблемах. По мнению Олеси Калиянц, заведующий должен не только уметь в доступной форме доносить до своего коллектива распоряжения, которые получает от руководства, но и поддерживать «обратную связь»: «Не нужно замалчивать проблемы: похвально, если вы можете самостоятельно справиться со сложными ситуациями, но иногда лучше сообщить об этом руководству, не откладывая решение проблем в долгий ящик». При этом, добавляет эксперт, если непонятно, как разрешить ту или иную проблему, не нужно отправлять к вышестоящему руководству подчиненного - лучше проконсультироваться самостоятельно: «Таким образом, первостольник получит от вас не только указания, но и помощь в решении текущих проблем, что укрепит ваш авторитет в коллективе».

Наталья Лаптева

начальник отдела персонала сети аптек «Максавит»:

«Важно распределить задачи так, чтобы у подчиненных не складывалось впечатления, что заведующая ничего не делает: руководитель должен работать лучше и больше всех»

Шаг 5. Справиться со стрессом

Работа заведующего аптекой - многообразна, резюмирует Олеся Калиянц: если провизору или фармацевту достаточно выполнять свои обязанности, то заведующей нужно еще уметь проконтролировать работу подчиненных. В том числе - вникнуть во внештатные ситуации, которые могут возникнуть в аптеке, комментирует эксперт: «Большая часть сложных ситуаций связана с возвратами: несмотря на то что по закону это запрещено, зачастую люди все равно приходят и просят обменять или принять к возврату лекарственное средство. Бывает, что это перерастает в конфликт, и к решению проблемы подключается заведующая: главный навык здесь - уметь, не переходя на крик, объяснить покупателю, почему невозможно вернуть деньги».

Как следствие, новоиспеченный заведующий может очень быстро «выгореть», если вовремя не научится отрешаться от рабочих проблем - хотя бы на какое‑то время, комментирует Мария Трухина: «Первое время будет нелегко - придется учиться всему и сразу, возможно, и задерживаться на работе. Главное в адаптационный период - сохранить спокойствие: грамотно распределять время, планировать свою работу и, конечно, отвлекаться в свободное время: старайтесь решать рабочие проблемы на работе, чтобы дома они вас не тревожили».

Управление — существенный компонент деятельности организации в достижении цели. Главная задача руководителя — организовать работу подчиненных соответственно их квалификации, способностям, наклонностям; строить, исходя из этого, модели организационных связей; следить за эффективным выполнением работ.

Такая многоплановость труда руководителя требует выполнения им разнообразных, но взаимодополняющих функций: администратора, организатора, специалиста. В роли администратора руководитель выполняет свои полномочия для обеспечения развития организации соответственно действующим законам и нормативным актам, разрабатывает и реализует кадровую политику.

Выполняя функции организатора, руководитель создает условия, необходимые для плодотворной деятельности коллектива в достижении общих целей; координирует действия подчиненных, занятых в процессах управления и производства. Как специалист, то есть человек профессионально хорошо подготовленный, который владеет знаниями, опытом в конкретной сфере, руководитель призван правильно намечать задачи, компетентно анализировать и эффективно контролировать ход их реализации.

В связи с формированием социально-экономических задач организаций современные руководители должны владеть качествами менеджеров.

наличие широкого круга специальных знаний в области исследования рынка, маркетингового планирования, ценообразования, организации каналов сбыта, бухгалтерского учета, внешней торговли, трудового законодательства и т.п.;
предприимчивость, то есть способность добиваться конкретных экономических и социальных целей, избирая оригинальные, нестандартные решения, связанные с хозяйственным риском;
настойчивость, целеустремленность, стремление к обязательному достижению намеченных целей.

Функции менеджера как управленца:

организовывать и планировать производство и реализацию продукции;
принимать правильные управленческие решения;
проводить деловые переговоры;
отбирать и учить работников;
руководить коллективом на уровне современных требований;
побуждать работников к творческой деятельности, рационализации, изобретательству, отмечать и оценивать каждое достижение подчиненного;
быть предельно объективным, независимо от своих вкусов;
находить выход из конфликтных ситуаций и др.

Существует достаточно обширный список характеристик, которые способствуют эффективному руководству. К таким личностным качествам обычно относят ум, уровень интеллекта, уверенность в себе, целеустремленность, энергичность, инициативность, строгость и требовательность, вежливость, доброжелательное отношение к подчиненным и т.п.

Заведующий или директор аптеки как руководитель организует работу по лекарственному обеспечению населения и медицинских организаций, осуществляет руководство торгово-финансовой и административно-хозяйственной деятельностью аптеки.

лицензирование деятельности аптеки и контроль за соблюдением лицензионных требований и условий;
обеспечение надлежащей организации всех хозяйственных и торгово-произ водственных операций в аптеке;
контроль за наличием ассортимента лекарственных препаратов, соблюдением правил их отпуска;
организация снабжения аптеки лекарственными препаратами, изделиями медицинского назначения (ИМН) и другими товарами аптечного ассортимента;
организация контроля качественных препаратов;
контроль за соблюдением правил отпуска лекарственных препаратов и других товаров аптечного ассортимента;
контроль за соблюдением санитарного режима в аптеке, правил хранения медикаментов в аптеке и медицинских организациях;
прием и увольнение работников, заключение договоров о материальной ответственности, утверждение графиков выхода на работу;
отбор, расстановка, воспитание и повышение деловой квалификации кадров;
внедрение прогрессивных форм работы в организации;
организация информационной работы среди населения;
организация санитарно-просветительской работы среди населения;
обеспечение выполнения всех хозяйственных и финансовых операций;
организация правильного учета и отчетности, планирование деятельности аптеки;
принятие управленческих решений по организационным и производственным вопросам, контроль их выполнения и др.

Функции заместителя заведующего аптекой:

прием товара от поставщиков;
оперативная связь с поставщиками, контрольно-аналитической лабораторией;
составление заявок-заказов на лекарственные препараты и ИМН;
отпуск товара медицинским организациям и структурным подразделениям аптеки;
контроль за соблюдением фармацевтического порядка;
составление графика выхода на работу и другие, определенные функционально-должностной инструкцией.

Качество управленческой деятельности оказывает непосредственное влияние на работу каждого сотрудника и успешность деятельности организации в целом. Одним из основных направлений повышения эффективности управленческой деятельности является ее разделение и кооперирование.

Осуществляются они по трем признакам: технологическим, функциональным и профессионально-квалификационным. Соответственно технологическим признакам труд кадров управления распределяется по видам работ согласно специализации работников. Функциональное разделение и кооперация труда основываются на специализации при выполнении разных функций управления.

По профессионально-квалификационным признакам распределяются обязанности и разграничивается ответственность между работниками с учетом занимаемой должности, необходимой для этой квалификации.

Разделение и кооперирование управленческой деятельности в фармацевтической организации зафиксированы в должностных инструкциях, которые определяют организационно-правовое состояние руководителя любого уровня управления.

Инструкция разрабатывается на основании Положения об определенной должности относительно конкретного работника с учетом его знаний, опыта, личных и деловых качеств, специфики работы аптеки. в системе управления основным носителем информации является документ, составляющий специфический предмет и результат управленческой деятельности.

По результатам некоторых исследований, на работу с документами руководитель тратит от 30% до 80% рабочего времени. Организация документооборота прямо влияет на эффективность деятельности руководителя.

Среди факторов, влияющих на эффективность работы руководителя, важное место принадлежит планированию и повышению эффективности рабочего времени, а также психологическим аспектам управленческой деятельности.

Эффективность труда менеджера во многом зависит от организации его личной работы. Организуя других, руководитель, прежде всего, должен быть организован сам. Эта его работа называется самоменеджментом, т.е. самоорганизацией, самоуправлением.

Самоменеджмент способствует повышению эффективности управления и улучшению результатов деятельности всего коллектива предприятия. Главной целью организации личного труда менеджера является экономия его рабочего времени и максимальное использование собственных возможностей.

Систему организации личного труда каждый менеджер устанавливает самостоятельно, исходя из конкретных условий, сферы деятельности, характера выполняемой работы, численности подчиненных сотрудников и др.

Основные составляющие самоменеджмента:

организация рабочего места менеджера;
оптимизация производственной среды на рабочем месте;
анализ затрат рабочего времени;
планирование менеджером своей работы;
проведение деловых совещаний и заседаний и участие в них;
организация публичных выступлений;
прием посетителей и проведение деловых бесед (техника деловых контактов);
организация информационного обслуживания работы менеджера, повышение им квалификации.

Правильная организация и рациональное оборудование рабочего места менеджера дают возможность рационально и с наименьшими затратами труда выполнять свои функции, плодотворно общаться с посетителями, сотрудниками и подчиненными, вести прием посетителей, поддерживать высокую работоспособность и рабочее настроение.

Планирование рабочего времени предусматривает ряд взаимосвязанных этапов: учет времени, анализ затрат, планирование рабочего дня.

К методам учета рабочего времени относятся фотография, самофотография, хронометраж, моментальное наблюдение, выбор которых зависит от поставленных целей.

Анализ затрат рабочего времени направлен на выяснение:

действительно ли выполняемая работа отвечает должности, квалификации;
не превышают ли затраты времени на выполнение работы рациональные нормы?

По данным многих исследований, управленческие работники с высшим образованием 30-70% рабочего времени тратят на выполнение функций, которые не предусматривают высшего, а иногда и среднего специального образования.

Все это указывает на необходимость планирования рабочего времени руководителя, которое базируется на разработке определенного режима, соответствующих регламентов, графиков работ.

Планирование должно осуществляться как на долгосрочную перспективу, так и на более короткий срок — неделю, день. Планирование работы заведующего аптекой во многом определяется спецификой и объемом деятельности самой аптеки.

Так, в план работы на месяц вносят, как правило, устоявшиеся управленческие функции: организацию информационной работы, разработку проекта финансово-экономического плана аптеки, составление от- чета о торгово-финансовой деятельности, проведении инвентаризации и др.

План работы на неделю должен предусматривать проведение оперативных совещаний с заместителями заведующего аптекой и заведующими отделов относительно подведения итогов работы за минувшую неделю, их оценки, а также для определения задач на текущую неделю.

Кроме того, в плане заведующему аптекой следует предусматривать приемные часы для населения и сотрудников аптеки по личным вопросам. Рабочий день целесообразно начинать с контроля присутствия персонала аптеки на рабочих местах и готовности их к работе, потом уточнить содержание собственной деятельности в течение дня, изучить поступившую корреспонденцию, распределить ее между исполнителя- ми, определить сроки выполнения связанной с этим работы и т.п.

Психологические аспекты эффективной управленческой деятельности определены знанием психологических сторон взаимодействия и общения людей в трудовых коллективах, умением применять эти знания в управленческой практике.

Типовой образец

УТВЕРЖДАЮ

___________________________________ (инициалы, фамилия)
(наименование организации, пред- ________________________
приятия и т.п., его организационно- (директор или иное долж-
правовая форма) ностное лицо, уполномо-
ченное утверждать долж-
ностную инструкцию)
" " ____________ 20__г.

Должностная инструкция
заведующего ветеринарной аптекой
______________________________________________
(наименование организации, предприятия и т.п.)

" " ______________ 20__г. N_________

Настоящая должностная инструкция разработана и утверждена на
основании трудового договора с __________________________________________
(наименование должности лица, на которого
______________________________________________________ и в соответствии с
составлена настоящая должностная инструкция)
положениями Трудового кодекса Российской Федерации и иных нормативных
актов, регулирующих трудовые правоотношения в Российской Федерации.

1. Общие положения
1.1. Заведующий ветеринарной аптекой относится к категории
руководителей.
1.2. На должность заведующего ветеринарной аптекой назначается лицо,
имеющее высшее профессиональное (ветеринарное) образование и стаж работы
по профилю не менее 5 лет.
1.3. Заведующий ветеринарной аптекой должен знать:
- Конституцию Российской Федерации;
- законы Российской Федерации, нормативно-правовые акты региональных
и местных органов управления по вопросам осуществления ветеринарной
деятельности;
- теоретические и организационные основы обеспечения ветеринарными
препаратами;
- список ветеринарных препаратов и средств по уходу за животными,
прошедших регистрацию в Департаменте ветеринарии и процедуры
стандартизации и сертификации ветеринарных препаратов и разрешенных к
использованию на территории Российской Федерации;
- способы контроля качества ветеринарных препаратов;
- правила и порядок хранения и складирования ветеринарных
препаратов, положения и инструкции по их учету;
- порядок ценообразования;
- основы экономики, организации труда и управления;
- законодательство о труде и охране труда Российской Федерации;
- правила и нормы охраны труда, техники безопасности,
производственной санитарии и противопожарной защиты;
- _________________________________________________________________.
1.4. Заведующий ветеринарной аптекой подчиняется непосредственно
________________________________________________________________________.
1.5. На время отсутствия заведующего ветеринарной аптекой (болезнь,
отпуск, командировка и пр.) его обязанности исполняет заместитель при
отсутствии такового - лицо, назначенное в установленном порядке.
1.6. ______________________________________________________________.

2. Должностные обязанности
Заведующий ветеринарной аптекой:
2.1. Руководит ветеринарной аптекой в соответствии с действующим
законодательством.
2.2. Оформляет, получает лицензии, соответствующие разрешения и иные
документы (сертификаты соответствия, гигиенические заключения) и
представляет их, либо часть информации, содержащейся в этих документах,
для ознакомления покупателям.
2.3. Доводит до сведения покупателей информацию о ветеринарных
препаратах и иную информацию, способствующую правильному их выбору и
применению.
2.4. Организует работу коллектива по осуществлению своевременного и
качественного обслуживания населения ветеринарными препаратами и
средствами по уходу за животными.
2.5. Обеспечивает наличие оборудования, инвентаря в соответствии с
требованиями стандартов, необходимых для сохранения качества и
безопасности ветеринарных препаратов при их хранении и реализации в месте
продажи.
2.6. Ведет переговоры, связанные с поставками, заказами и
реализацией ветеринарных препаратов и средств по уходу за животными.
2.7. Оформляет договоры поставки, купли-продажи, комиссии и т.д.
2.8. Обеспечивает организацию учета товарно-материальных ценностей и
представляет отчетность об объемах произведенных продаж в соответствующие
органы.
2.9. Обеспечивает надлежащее состояние помещений ветеринарной
аптеки, наличие соответствующих условий для хранения биологических
препаратов, медикаментов, лекарств, оборудования, инструментов и т.д.
2.10. Осуществляет рациональное использование трудовых, финансовых и
материальных ресурсов ветеринарной аптеки.
2.11. Организует работу по кадровому планированию, рациональной
расстановке, использованию, обучению и оценке квалификации кадров.
2.12. Контролирует качество выполнения работы подчиненными
сотрудниками и соблюдение ими правил внутреннего трудового распорядка и
морально-этических норм в процессе их профессионального общения с
покупателями.
2.13. _____________________________________________________________.

3. Права
Заведующий ветеринарной аптекой вправе:
3.1. Действовать от имени ветеринарной аптеки во взаимоотношениях с
иными организациями и органами государственной власти.
3.2. Подписывать и визировать документы в пределах своей
компетенции.
3.3. Запрашивать от персонала необходимые информацию и документы.
3.4. Давать персоналу аптеки обязательные для исполнения указания.
3.5. Принимать решения о наложении материальных и дисциплинарных
взысканий на работников, не выполняющих или ненадлежащим образом
исполняющих свои должностные обязанности и о поощрении отличившихся
работников.
3.6. Принимать участие в работе совещаний, конференций, секций,
на которых рассматриваются вопросы, относящиеся к его профессиональной
компетенции.
3.7. ______________________________________________________________.

4. Ответственность
Заведующий ветеринарной аптекой несет ответственность:
4.1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных
обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в
пределах действующего трудового законодательства Российской Федерации.
4.2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей
деятельности, - в пределах действующего административного, уголовного и
гражданского законодательства Российской Федерации.
4.3. За причинение материального ущерба, - в пределах действующего
трудового и гражданского законодательства Российской Федерации.
4.4. ______________________________________________________________.

Должностная инструкция разработана в соответствии с ________________
(наименование,
_____________________________.
номер и дата документа)

Руководитель структурного подразделения (инициалы, фамилия)
_________________________
(подпись)

" " _____________ 20__г.

СОГЛАСОВАНО:

Начальник юридического отдела

(инициалы, фамилия)
_____________________________
(подпись)

" " ________________ 20__г.

С инструкцией ознакомлен: (инициалы, фамилия)
_________________________
(подпись)

Тема управления персоналом практически неисчерпаема, поэтому, с одной стороны, хотелось вместить в предлагаемый формат как можно больше полезной информации, но, с другой стороны, это привело бы к тому, что статья представляла бы из себя сборник большого количества фактов в отсутствии структуры, а это было бы недопустимо. Поэтому, прежде чем написать несколько статей на тему управления персоналом, было решено подготовить «Эссе об управлении персоналом». Формат эссе предоставляет больше свободы и позволяет иногда не перечислять всех многочисленных влияющих факторов, а сосредоточиться на наиболее важных и интересных.

Успешная реализация любых действий в компании зависит от того, насколько хорошо эти действия будут выполняться персоналом. Вообще, можно говорить о том, что система управления компанией – это в значительной мере система управления персоналом.

Проанализируем, насколько хорошо работает система управления персоналом в аптечных сетях

О том, что на сегодняшний день система управления персоналом во многих аптечных сетях работает неудовлетворительно, свидетельствуют следующие факторы (перечислены не все):

Во многих сетях большинство решений, которые должны быть реализованы на уровне аптек, не выполняются вовсе или выполняются недостаточно эффективно. По сути, они застревают на уровне заведующих аптеками на стадии доведения и контроля выполнения поручения руководства до исполнителей (фармацевтов).Например, вопрос активной допродажи в аптеках – это всего лишь вопрос организации и управления, но много ли аптечных сетей, где этот инструмент внедрен и эффективно используется?
Понимая это, руководство аптечных сетей направляет часть управленческих усилий на фармацевтов в обход заведующих.Например, план продаж на фармацевта может выставляться непосредственно из офиса (в обход заведующей).Еще одним косвенным свидетельством этого пункта является соотношение количества проводимых тренингов для фармацевтов и заведующих аптеками. Как правило, тренингов для фармацевтов проводится больше, т.к. предполагается, что если фармацевт пройдет тренинг, то все, чему его обучили, он будет выполнять. К сожалению, в отсутствии четкой системы управления персоналом этого не произойдет.
Отсутствие во многих сетях методов оценки эффективности управленческого персонала.
Дефицит профессиональных заведующих-руководителей аптеками.

Остановимся на компетенциях заведующих аптеками

Внимательный читатель укажет на то, что систему управления персоналом следует строить сверху вниз от руководителя аптечной сети, офисных сотрудников до заведующих и фармацевтов. Это, безусловно, так, но ввиду существенного различия структуры управления аптечных сетей нельзя в рамках статьи предложить оптимальную организацию и необходимый набор функций руководителей высшего уровня и офисных сотрудников. В то же время логика заведующих (руководителей) аптек и фармацевтов по организации работы более-менее схожа, именно поэтому в этом эссе мы остановимся на основных компетенциях заведующих аптеками как руководителей младшего уровня.

В работе любого руководителя можно выделить 3 уровня ответственности :

Анализ эффективности выполнения пунктов 2. и 3. проверить относительно просто, эти процедуры описаны в других моих статьях .

Предварительную оценку эффективности управления подчиненными и аптекой можно провести, используя простой экспресс-анализ.

Экспресс-анализ управленческих компетенций заведующих аптеками

Предлагаю начать тест с общего перечисления задач, которые выполняют заведующие в ваших аптеках. Для этого составьте самостоятельно список основных действий, которые должна выполнять заведующая аптекой и разделите их на три уровня ответственности руководителя. Теперь попросите заведующих подготовить список основных действий, которые они выполняют в течение недели в аптеках. Целесообразно запрашивать такой список у каждой заведующей по отдельности. Обратите внимание, насколько ваше видение основных обязанностей соотносится с видением ваших сотрудников. Разумеется, если ваше видение сильно не совпадает, то это ничего хорошего для вашей компании не сулит, но также отмечу, что совпадение ответов необязательно свидетельствует о том, что в этом вопросе все хорошо, т.к. и заведующая, и руководитель сети могут одинаково заблуждаться. Необходимо соотнести ответы с тремя уровнями ответственности руководителя, описанными выше.

Проанализируйте возможные варианты ответов:

Если в ответах преобладают такие положения, как «формирование ассортимента», «заказ товара», «разбор товара», «поддержание санитарных норм» и т.д., то это свидетельствует о том, что этот сотрудник нацелен на получение результата собственным трудом, т.е. он мыслит и, скорее всего, действует как «старший специалист»;
Если среди всех перечисленных положений появится «управление аптекой» или «управление персоналом», то это говорит о том, что этот сотрудник, по крайней мере в своих мыслях, занимается управленческим трудом.

Следующим заданием является формулировка того, что, собственно, подразумевается под «управлением подчиненными». Самостоятельно перечислите обязанности руководителя в области оперативного управления подчиненными, затем задайте такой же вопрос своим сотрудникам. Обратите внимание на их ответы. Как правило, в них начисто отсутствует структурность. То, что кажется элементарным, подчас трудно сформулировать.

Итак, основными обязанностями руководителя в области оперативного управления подчиненными являются:

сбор информации и планирование;
постановка задач;
организация выполнения:
- распределение обязанностей;
- обеспечение взаимодействия;
мотивация:
- формирование отношения к работе;
- настройка межличностных взаимодействий;
контроль выполнения поручений;
оценка эффективности процесса.

Просмотрите ответы ваших сотрудников. Можно ли перечисленные ими выполняемые задачи распределить по этим пунктам?

Теперь давайте оценим, как сотрудник управляет аптекой. Задайте ему вопрос об основных показателях. Какие показатели, по его мнению, необходимо контролировать в аптеке? Хорошо, если он назовет такие показатели, как: товарооборот, валовая прибыль, средняя реализованная наценка, количество чеков, средний чек, доля чеков со скидкой и т.д. Хуже, если ваш сотрудник начнет говорить что-то несвязанное про ассортимент, заказ товара, хранение и ценообразование.

Следующим вашим вопросом должен быть запрос конкретных цифр. Какого значения перечисленные основные показатели достигли за последний квартал, месяц, неделю? Прекрасно, если заведующая перечислит значения всех показателей по памяти (достаточная точность – +/−10%); неплохо, если ей потребуется до 5 минут, чтобы эту информацию получить (это будет свидетельствовать о том, что она у нее есть и хранится «под рукой»); плохо, если на ваш запрос заведующая не сможет дать ответ в течение нескольких часов. Это значит, что она не владеет ситуацией и не управляет аптекой.

Для оценки эффективности управления персоналом следует использовать те же показатели, но распределенные «пофармацевтно».

Дополнительными вопросами для «самых лучших» могут быть подобные вопросы по планам аптечной сети, аптеки, а также вопросы по основным показателям конкурентов данной аптеки.

Последним вопросом, определяющим компетенцию заведующей аптекой, является небольшое практическое задание. Попробуйте дополнительно «нагрузить» заведующую новой ответственной работой, подра зумевающей необходимость использовать свои управленческие навыки. Например, определить портрет покупателя, описать профессиональный профиль (с финансовыми показателями) ее подчиненных, совместно с ее подчиненными (!) уточнить должностную инструкцию фармацевта и т.д.

Если на такой запрос вы получите ответ «Мы заняты, кто будет разбирать товар?! Когда нам заказывать товар?» и т.п., то можете не настаивать на выполнении задания, т.к. начинать нужно с первопричины, которой в данном случае является то, что сотрудник не мыслит себя руководителем и не является руководителем, он простой «старший фармацевт».

Почему сложилась такая ситуация?

Почему на аптечном рынке недостаточно квалифицированных заведующих (руководителей) аптеками? На мой взгляд, существует несколько причин:

Низкий уровень управленческой подготовки из-за отсутствия в фармацевтических вузах курса управления. Организация экономики фармации (кто вспомнил про этот предмет) не имеет отношения к управлению персоналом как таковой, достаточно посмотреть учебный план.
Руководители аптечных сетей не уделяют достаточного внимания вопросу обучения заведующих методам управления.
Нетребовательность/терпимость высшего руководства к управленческой слабости заведующих аптеками.

Таким образом, привычная, но тупиковая цепочка действий заведующей аптекой выглядит так:

отсутствие четкого и детального понимания своих обязанностей;
незнание перечня управленческих инструментов, которые целесообразно использовать для эффективного выполнения обязанностей;
низкий уровень управленческой квалификации;
подсознательное игнорирование управления как средства достижения результатов, восприятие управления как неприятного дополнения к руководящей должности;
приоритет достижения результата в ущерб управлению;
выделение времени на управление по остаточному принципу;
постоянная нехватка времени на управление.

Как изменить ситуацию и что нужно сделать для начала?

Во-первых, давайте оценим наше положение. Не поленитесь, проделайте описанный выше экспресс-анализ с вашими сотрудниками. Очень важно понимать, с кем вы работаете. Следует учитывать, что недостаточный уровень управленческой компетенции ваших сотрудников это, прежде всего, ваши недоработки и недостатки существующей системы управления с одной стороны, а с другой, это тот потенциал роста, который вы можете использовать. Разработайте программу действий и принимайте меры.

Во-вторых, выберете курс обучения и приступайте к его реализации. Экспрессанализ позволит понять, какие компетенции ваших сотрудников необходимо усилить. Теперь определите, в каких тренингах необходимо принять участие вашим заведующим. Задайте контрольные точки, знания по которым будете контролировать после прохождения обучения. Постарайтесь сделать так, чтобы обучение не прошло даром: заведующие на тренингах должны именно участвовать, а не просто прослушать курс. После обучения регулярно проводите тестирование по знанию основных компетенций.

В-третьих, постройте работу в аптечной сети так, чтобы она требовала от ваших сотрудников развития их управленческой квалификации.

Например, можно внедрить следующую последовательность действий:

руководство аптечной сети разрабатывает систему каскадной постановки планов (следует понимать, что в отсутствии развитой системы отчетности с достаточной «глубиной» статистики все планы будут очень приблизительными);
руководство аптечной сети разрабатывает и внедряет систему отчетности заведующих аптеками;
собрания заведующих начинаются с обсуждения основных результатов по системе отчетности (NB! Если в аптечной сети отсутствуют хотя бы ежемесячные собрания заведующих аптеками, то эту ситуацию необходимо срочно исправить);
постепенно руководство аптечной сети передает возможность распределения плановых заданий внутри аптеки на заведующих;
заведующие самостоятельно рассчитывают (!) план на аптеку (квартал/месяц), в аптечной сети внедряется процедура «Защита плана».

Эти действия позволят направить мысли заведующих в управленческое русло и покажут им, как финансовые результаты аптеки зависят от их непосредственных усилий.

В-четвертых, сами учитесь и делитесь со своим сотрудниками новыми наработками в области управления.

В-пятых, вместе с вашими подчиненными (когда они будут готовы) измените должностные инструкции.

Должностные обязанности заведующего(-ей) аптекой во многих аптечных сетях очень схожи с должностной инструкцией старшего специалиста, бригадира.

Проанализируйте существующую должностную инструкцию заведующего аптекой. Сделайте выводы о том, требует ли она от сотрудника быть руководителем или она подталкивает его к выполнению стандартных обязанностей старшего специалиста.
Отмечу, если эта инструкция стандартная (загруженная из интернета или существует только для бухгалтерии и трудового договора), то, скорее всего, у вас должностная инструкция старшего специалиста.
Если в вашей инструкции прописано что-то вроде «…сотрудник обязан управлять аптекой» без описания инструментов, конкретных указаний как это делать и каких значений основных финансовых показателей при этом нужно достигать, то у вас должностная инструкция старшего специалиста.

В-шестых, кто не готов изменяться, учиться, того увольняйте.

Если вы обнаруживаете в компании некомпетентного специалиста (которого, по идее, не должна была пропустить система поиска и привлечения персонала), то ваша задача обучить его до принятого в компании уровня. Если после обучения компетентность этого сотрудника оставляет желать лучшего, то нужно сделать ему серьезное предупреждение. Если и после этого изменений не последует, то вы должны вежливо уволить его. Если ваша компания говорит «да» лучшим специалистам, это точно также значит, что она говорит «нет» всем остальным.

Не могу не отметить важность этого положения, ведь если вы не умеете увольнять, то увольняют вас как руководителя (т.е. в лучшем случае, ваши поручения выполняются только наполовину).

Выводы

Вместо выводов повторю посыл, который обозначил в начале статьи. Сила компании напрямую зависит от того, насколько точно поручения руководства аптечной сети доводятся до фармацевтов. Основными проводниками политики компании являются заведующие аптеками. Поэтому ставку нужно делать именно на руководителей. Любая компания сильна именно управленческим составом. Если есть профессиональные руководители, заведующие – грамотных фармацевтов воспитаете, нет таких заведующих – получите посредственных фармацевтов и постоянную нехватку кадров.

16 10 2018

Хочется добиться большего и управлять всей аптекой? Тогда следует учесть, что профессия заведующего аптечной точкой складывается из огромнейшего перечня заданий и забот, знаний и умений.

Стать лучшим в данной сфере на самом-то деле не так уж и просто – здесь требуется постоянная модернизация, собранность и профессионализм.

С каждым годом растет число лекарственных препаратов, меняются рабочие инструкции, а также возникает необходимость овладения новыми навыками коммуникации – только так можно решать даже самые сложные задачи.

Как стать заведующим аптекой?

Для начала следует обратить внимание на нормативную документацию, а именно – Постановление Правительства №1081. В нем идет речь о том, что работа заведующей аптекой может достаться только специалистам с высшим фармацевтическим образованием и стажем работы по специальности не менее 3-ех лет. При наличии среднего фармацевтического образования потребуется стаж не менее 5 лет.

Если вы обладаете нужной квалификацией, большим опытом работы и имеете соответствующее образование, то перед вами лежит несколько возможностей. В частности, это путь к заветному месту руководителя в одной из крупных аптек. Предполагает он последовательное прохождение определенных шагов – от первостольника и вплоть до руководителя аптечного отделения. В некоторых маленьких аптеках не приходится долго ждать – даже первостольник сразу может приступить к заведованию аптекой.

Работа заведующей аптекой. Как достигнуть цели?

Добиться желаемого и стать заведующим аптекой вполне реально. Нужно лишь стремительно и упорно приближаться к заветной цели. И здесь совсем неважно – в крупной точке вы намереваетесь работать или в небольшой.

Стоит отметить, что в небольшом аптечном пункте все сотрудники постоянно находятся на виду – и все их достижения, либо ошибки становятся видны руководству.

Допуская в работе недочеты, вряд ли вы сможете претендовать на такую ответственную должность.

Если говорить о большой сетевой аптеке, то тут все несколько иначе. Здесь очень часто кадровые решения принимаются исходя не только из профессиональных навыков сотрудника, но еще и некоторых бизнес-ориентированных критериев. К тому же, предпочтение в крупных ритейлерских сетях отдается действительно опытным и квалифицированным сотрудникам, досконально знающим свое дело и доказавшим это на практике.

Заведующей аптеки: особенности профессии

Работа заведующей аптекой – в первую очередь, это умение грамотного управления людьми, знание их целей и задач, а также способность мотивировать персонал на более эффективную работу. Если аптека большая, то одной из важнейших задач является способность налаживать контакты с центральным руководством аптечной сети, выполнять поставленные бизнес-планы, постоянно требовать с подчиненных соблюдения корпоративных стандартов.

Заведующему обязательно нужно знать, как происходят все процессы внутри фармацевтической сети, освоить тонкости закупки медицинских препаратов, разбираться в маркетинге, трудовом и налоговом праве.

Несмотря на то, что перечень знаний и умений, которые должны быть у заведующего аптекой, довольно обширен, их можно вполне просто освоить. Для этого достаточно выполнить несколько этапов: а) составить план; б) провести проверку собственных знаний – для того чтобы точно определить, все ли нужные навыки имеются в наличии; в) найти, где и каким образом можно получить знания, которые отсутствуют или имеют недостаточный уровень.

Получить подробную информацию о фармакологических новинках и повысить свой профессионализм (в том числе, основы трудового права, налогового законодательства) можно на специальных курсах, или же просто обратившись к опытным коллегам. В крупных аптечных сетях имеются даже специальные обучающие мероприятия, в том числе стажировки, тренинги, наставничество.

Какой бы путь не был вами выбран, следует помнить, что работа заведующей аптекой – это постоянное развитие во всех направлениях (речь идет о личностном росте и карьере). Чтобы получить высокую руководящую должность, следует обязательно проявлять активность – ведь только это поможет повысить уровень доверия у начальства.