Необходимость обучения специалистов по продажам. Как продать свой онлайн-курс: инструкция по продвижению. Пример чек-листа для розничных продаж

Лучшие тренинги по продажам

Проведение тренинга для работников это обязательный этап на пути к получению максимальной прибыли. Логично предположить, что наибольшая польза будет получена от качественной, эффективной системы, которая заслуживает звания лучшей. Возможно ли наверняка определить лучшие тренинги по продажам среди вариантов, представленных на рынке?

Какие бывают тренинги по продажам

Простой ответ на этот вопрос отсылает вас к рейтингам лучших бизнес-тренеров, ведущих семинары и лекции на русском языке. Увы, лучшие эксперты продаж вряд ли могут быть полезны в том случае, если вам необходимо обучить азам ведения сделок команду новичков: начинающие специалисты не смогут применить полученные навыки на практике, а значит средства, вложенные в их обучение, будут потрачены даром. Таким образом мы приходим к выводу, что поиск лучшего курса следует начинать с определения изначального уровня подготовки будущих учеников и темы тренинга по продажам.

Тренинг успешных продаж для новичков

В организации адаптационной серии занятий для только что принятых в штат бойцов обратитесь за помощью к лучшим практикам отдела. Лучше всего, если тренинг проведет опытный руководитель, директор или собственник фирмы. Таким образом молодые бойцы смогут ознакомиться с политикой ведения сделок, присущей именно вашей компании. Сотрудники фирмы оперативно ознакомят начинающих коллег со всеми тонкостями и секретами, характерными для конкретного отдела.

Кстати, а насколько Ваш отдел продаж эффективен? Предлагаю Вам проверить, для этого оставлю Вам анкеты самодиагностики отдела продаж. Пользуйтесь!

Получить анкеты

Проводить подобные тренинги стоит в первые же дни после приема юных бойцов на работу. Минимальный срок адаптации составляет один день. Для более высокой эффективности рекомендуется увеличить время тренинга до пяти суток, а в отдельных случаях - двух недель. Такое решение следует принять в том случае, если техника реализации продукта связана с презентацией технически сложного оборудования или нестандартных услуг. Тогда к проведению курса лекций следует привлечь не только руководителей, но и технически подкованных специалистов, которые смогут провести несколько семинаров, касающихся специфики продукта.

Обучающие тренинги по продажам для опытных сотрудников

Для динамичного развития вашего дела и стабильного роста прибыли необходимо повышать квалификацию каждого работника. Самые опытные руководители смогут почерпнуть немало полезных знаний на семинарах и лекциях, проводимых признанными экспертами. Вложение в развитие умений руководителей и директоров наверняка оправдает себя в будущем, ведь полученные на тренинге знания они смогут передать другим сотрудникам отдела. Таким образом, процесс адаптации новичков станет намного более эффективным.

Основная цель любого тренинга - сделать бизнес эффективным и увеличить прибыль. В зависимости от того, насколько профессионально будет организован курс, сотрудники смогут с той или иной долей пользы воплотить полученные знания на практике. Большинство курсов, которые заслуживают внимание успешных владельцев, рассматривают сразу несколько аспектов, обеспечивающих прибыльное ведение сделок. Рассмотрим, какие бывают тренинги по продажам.

Как правило, в рамках семинаров освещают такие вопросы как:

• Техника организации системы ведения сделок;
• Организация действий сотрудников внутри отдела;
• Особенности набора новых сотрудников;
• Оптимизация рабочего времени;
• Увеличение объемов продаж;
• Получение заказов, положительно влияющих на увеличение выгоды и репутацию.

Тренинги для отдела продаж, темы которых описаны выше принесут плоды только в том случае, если участниками семинара станут опытные эксперты ведения сделок. Такие лекции не оптимизированы для среднестатистических менеджеров и вряд ли пойдут на пользу молодым бойцам отдела.

Опытные работники, делегированные на подобные тренинги, смогут не только поднять собственный профессиональный уровень, но и передать полученные знания младшим по должности коллегам, что положительно скажется на достижениях в работе конкретного отдела.

Название тренингов по продажам

В зависимости от основной темы, выбранной для обсуждения внутри одного курса, выбирают название тренинга по продажам. Ориентируясь на эту информацию, вы сможете определить именно тот курс, в котором будут освещены вопросы, касающиеся слабых сторон техники заключения контрактов.

Основные направления обсуждений разделяются на четыре категории:

• Обсуждение цены во время сделки, увеличение прибыли;
• Борьба с конкурентами;
• Основные правила подбора штата;
• Составление схемы продаж.

Основные темы тренинга по продажам подразделяют на множество частных вопросов, которые и предстоит обсудить во время лекции. Опытные практики уделяют равное количество времени как теоретической, так и практической составляющей тренинга. За каждым тезисом, описывающим технику разрешения проблемы, следует его изучение на деле. Для этого среди присутствующих формируют команды, внутри которых моделируют характерную для темы лекции ситуацию.

Каждая команда предоставляет свой план разрешения возникших трудностей, самостоятельно оценивает возможную выгоду и риски. Далее другие участники тренинга, во главе с экспертом, обсуждают предложенное решение. Таким образом коммерсанты не только познают теоретическую часть вопроса, но и приобретают базовые навыки применения полученных советов на практике.

В зависимости от тематики, направленности и других характеристик определяется и время проведения курса занятий. Внутри данного отдела тренинг может длиться от нескольких часов до нескольких суток, в то время как популярные курсы лекций от топовых тренеров могут растянуться на целую неделю. Как правило, семинар подразделяется на два основных этапа: теория и практика.

Для организации теоретической части внутри тематики семинара выделяют несколько вопросов, подлежащих обсуждению.

К примеру, если тренинг посвящен технике увеличения прибыли, следует осветить несколько базовых тезисов:

• Как перестать бояться крупных сделок;
• Сравнение агрессивного и профессионального;
• Подхода к реализации товара или услуги;
• Основные этапы ведения продаж.

Для этого принято составлять документированные пособия, которые руководители отделов или директора смогут использовать раз за разом, постепенно внося дополнения. Наиболее очевидно эта схема прослеживается в случае проведения тренинга телефонных продаж.

Навыки, приобретенные сотрудниками во время такого курса, могут оказать услугу как в общении с имеющейся клиентской базой, так и в вопросе привлечения новых потенциальных покупателей. Не стоит рассчитывать, что сугубо телефонные переговоры приведут коммерсанта к заключению крупного контракта. Тем не менее, дистанционное назначение встреч, или общение с потенциальными клиентами, привлеченными благодаря рекламной кампании положительно отразится на получении прибыли.

Эксперты продаж выделяют несколько основных целей, преследуемых в общении с покупателями по телефону:

• Переговоры с потенциальным клиентом, назначение встречи;
• Заключение сделки на малую сумму;
• Диалог с покупателем, привлеченным благодаря рекламе;
• Обслуживание и поддержка клиентской базы.

Для каждого из этих пунктов необходимо подготовить уникальный документированный скрипт звонка, разработанный опытным практиком. На первой стадии курса работники знакомятся с пособием, подробно изучают его материалы. Далее практик показывает мастер-класс ведения разговора, учит коммерсантов разрешать трудные ситуации, отвечать на каверзные вопросы. На завершающем этапе сотрудники делятся на пары, в которых один из них играет роль потребителя, а другой ведет диалог от лица менеджера. Каждый раунд переговоров подлежит подробному обсуждению, в котором важно отметить как заслуги участников переговоров, так и недостатки.

Целесообразная длительность такого рода активности варьируется от двух до четырех часов. Максимальный эффект достигается в том случае, если занятия проводятся не реже раза в неделю.

После того, как начинающие бойцы смогли потренироваться в ведении переговоров на своих коллегах, они переходят к общению с реальными клиентами в полевых условиях. Таким образом коммерсанты одновременно оттачивают свое мастерство, подробно разбирая каждый совершенный звонок, и заключают новые контракты.

Лучшие тренинги по продажам

Оптимальная система лекций должна совмещать в себе несколько важных факторов:

• Cоответствовать специфике фирмы;
• Учитывать профессиональный уровень сотрудников;
• Содержать теоретическую и практическую часть; проводиться опытным практиком;

Для того, чтобы провести эффективную адаптацию новичков внутри фирмы достаточно привлечь одного из хорошо зарекомендовавших себя руководителей, имеющего обширный опыт в практике заключения контрактов. Опытные специалисты лучше всякого тренера расскажут начинающим коллегам о специфике ведения продаж, особенностях продаваемого товара или услуги и многих других тонкостях, характерных для вашей фирмы. С каждым новым набором штата такие программы будут совершенствоваться и наконец достигнут высокого уровня, характерного для известных на весь мир семинаров.

Вопрос повышения квалификации руководящего состава также нельзя оставлять без внимания. Средства, потраченные на тренинг успешных продаж от топового тренера для директоров и руководителей окажутся несравнимо малы по отношении к прибыли, которую принесут сотрудники отделов в результате приобретения новых знаний и навыков.

Делегируя лучших работников на популярные семинары, вы не только поднимите рейтинг фирмы, но и получите в штат опытного практика и тренера, который в будущем станет проводить адаптацию младших коллег.

© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".

Мизернюк Аркадий

Вопросы, которые задают, часто изумляют даже своей формой. Это как если бы Вас вдруг спросили: «А чем лучше кормить трёх китов, на которых стоит Земля?», или «Где именно можно купить бороду Хоттабыча для управления отделом продаж и какие там размеры?» Сегодня я отвечу на два таких вопроса в режиме «сердитый папа». :)

Нет, вопросы насущные и даже вполне реальные, их задают. Только проблема в том, что звучит это так, будто то, что им предшествовало, так и должно было быть. А такие ситуации в корне недопустимы! Они свидетельствуют об отсутствии понимания руководителем принципов управления людьми, его отстранённостью от подчинённых и элементарном нежелании быть управленцем.

Впрочем, ничего необычного, страна пару десятков лет как никого не обучает управлению людьми, так что откуда же взяться управленцам: поколения, воспитанные на примерах эффективных руководителей, чудесных фильмов (посмотрите хотя бы «Человек на своём месте» 1972 года, правда не пожалеете!) - ушли, а те руководители, о которых сейчас рассказывают страницы и экраны, скорее являются антипримерами, если не просто ворами и мошенниками. В результате эффективно управляют только те, кто сознательно ищет информацию на эту тему, кто читает вот такие журналы и ресурсы, потому что время «интуитивных» и «рефлекторных» руководителей прошло, везде требуются хорошо обученные профессионалы.

Итак, «нам пишут», а мы по порядку.

Какой же тренинг нужен продавцам, если у каждого из сотрудников ОП свои пробелы в знаниях и практических навыках?

На этом уровне никакой тренинг не нужен. Нужно следующее:

1. анализ знаний сотрудников, затем
2. сверка с результатами продаж, а затем
3. планирование обучения каждого сотрудника, и тогда уже
4. планирование программы обучения для отдела.

Иными словами, по каждому продажнику нужно спланировать системную работу , а уже из суммы этих планов разобраться, кого, когда и чему будем учить.

Тут тоже не всё само собой разумеется. Кто-то учит, кто-то не учит, считая это выброшенными деньгами. Но дорогие друзья, даже если мы будем мешать учиться вновь приходящим к нам людям, они всё равно научатся! Просто находясь внутри процесса. Так не лучше ли тогда придать этому процессу - осмысленность, а обучению - системность, что должно понятно намекнуть сотрудникам о наших шагах навстречу их лояльности и проч. Иначе говоря, требуется система обучения людей, а мы все точно можем:

• обучать адаптационно, при вхождении в должность - что мы тут делаем и как
• давать возможность самообучаться, например, новичкам, например, по буклетам, каталогам, специальным материалам для такого обучения
• реализовывать возможности наставничества, тут как отдельного человека-наставника, так и целого коллектива (отдела, подотдела, проекта, участка)
• обучать по продукту, как в целом (для новичка), так и в частности, например, по новинкам или изменениям в ассортименте или прогнозам-ожиданиям и проч.
• аттестовать и квалифицировать знания и навыки, т.е. давать некие ступени, куда ещё можно двигаться внутри отдела, чтобы люди не закисали и не выгорали
• обучать смежным участкам, специальностям и направлениям, делать наших специалистов ещё более профессиональными, в т.ч. менять между «участками»
• подводить людей к ещё более мощной работе головой, например, привлекать сотрудников к написанию статей в отраслевых изданиях и на интернет-ресурсах
• с теми же целями нашим сотрудникам может быть по силам организация клиентских конференций, здесь и на выезде, на которые заранее записываются заинтересованные клиенты, потому что будут представлены новинки и тенденции.

Тут очень помогли бы контрольные точки , показывающие результаты деятельности людей в цифре. Боюсь писать KPI, поскольку понятие это слегка скомпрометировали неэффективным внедрением людей, по разным причинам не понимающих сути и, главное, возможностей этого явления. В результате тем же продажникам все эти KPI кажутся настолько же нужны, как собаке пятая нога, процесс они по возможности сливают, доказывая его неэффективность, а в результате и руководитель не видит особой выгоды во всех этих новомодных штуках.

Но не в названии подхода и даже в некачественном внедрении сейчас дело. Мы с вами посмотрим в конкретике, как можно и «на коленке» измерить и проанализировать деятельность сотрудников отдела продаж для назначения планов обучения, если задаться целью получить не субъективные человеческие ощущения «пора моих учить презентации - давно не учили», а упрямые цифры.

Смоделируем тогда некую компанию с живыми продажниками , действующими по созданной внутри этой компании определенной модели продаж, которую мы обсчитаем, «дигитализуем». Предположим сразу итог - мы эти цифры получили, потом обсудим, как. Получили как средние данные «температуры по больнице», т.е. средние данные по «среднему продажнику» за период, так и данные по всем сотрудникам отдела в частности. Итак, в этой замечательной компании каждый продажник продаёт в среднем на десять тысяч марсианских тугриков в месяц, совершая для этого в среднем 1 сделку.

Представим, что, например, старательный менеджер Вася для совершения 100 требуемых от него ежедневно холодных звонков тщательно готовит список телефонов ста потенциальных клиентов, но дозванивается только до 80-ти, из них от него отмахивается 75, а остальные 5 он рассматривает как готовых на встречу. Встретиться удаётся не со всеми - часть людей он не застал, а часть клиентов просто отказала, отделалась от Васи таким образом, ну и плюс другие причины.

В итоге на 3 встречах наш Вася пытается рассказать о продукте, но его хоть как-то слушают только двое, из которых только двое клиентов (за неделю таких звонков и встреч) в принципе не против «попробовать». Но это не значит, что всех устраивает и то, что на складе, и по каким ценам, несмотря на готовность взаимодействовать. Ещё какое-то время занимает оформить и доставить, да и деньги от клиента приходят не мгновенно. Но Вася - старательный менеджер. Итого из двух потенциальных клиентов в день, за месяц Вася совершает 2 сделки на общую сумму 10 тысяч марсианских тугриков.

Одновременно в той же компании трудится менеджер Петя , почти звезда и разгильдяй одновременно. Сказали 100 контактов - ок, получилось целых 60. Позвонить, правда, удалось только по 30 контактам - всё время что-то отвлекало, не везде брали трубку, да и если прижать Петю насчёт плана звонков - он мгновенно назовёт сто причин, которые ему объективно помешали. Но на то наш Петя и считается почти звездой - уж куда он смог дозвониться, там КПД от его приятного тембра, грамотных фраз, а главное, умения вести разговор уверенно и не спорить, а «идти за клиентом» - в целом оказалось выше, и от его предложений отказалось только 20 из 30.

Дальше интереснее. Петя, разумеется, понимает необходимость встреч, но вот разгильдяй же, «поехал - не доехал» самое простое, что может с ним случиться… короче говоря, у Пети из 10 возможных встреч состоялось только 3, как и у Васи. Зато на них Петя поёт соловьём, его зачарованно слушают, но вот до конца «родить» сделку даже внутри компании Пете часто лень, проще, если что, пожаловаться на бухгалтерию или логистику. В итоге сделка за месяц одна, на ту же сумму 10 тысяч марсианских тугриков.

В общем, мы можем представлять себе все эти данные уже и более наглядно:

	План по звонкам	Контакты для ХЗ	ХЗ за день		Встречи за день	Интерес клиента	Выставлено счётов		Отгрузка	К-во сделок	Общая сумма
											10 тысяч м.т.
											10 тысяч м.т.
											10 тысяч м.т.

Что нам всё это даст, Вы уже догадались?

Давайте пробежимся по самым заметным возможностям дигитализации отдела продаж с точки зрения обучения всех и каждого продажника.

1. Если данные в двух соседних столбцах отличаются существенно, то в этой точке перехода мы что-то теряем.

Например, 80 звонков из 100 контактов это близкие цифры, а вот 5 случаев интереса клиента из 80 звонков - уже стоит задуматься о качестве процесса. Или 3 встречи из 5 «интересов» не совсем критично, а 3 из 10 - тут явно что-то не так.

Или мы видим, что, например, Петя, отлично знающий наш продукт, по результатам встречи с клиентом привозит в разы большее количество интересов клиентов - мне кажется, это приводит к мысли о необходимости обучения старательного Пети. Если же наш анализ не ограничится Васей и Петей, а затронет всех резидентов отдела продаж - возможно, мы примем решение обучить продукту всех сотрудников, чьи знания вызывают вопросы. Тут можно провести мини-аттестацию по знанию продукта, 3 вопроса в вытянутом «билете» за полчаса прямо на рабочем месте - это дёшево и сердито. Тем более что обучение по продукту, или по изменению ассортимента, или по новинкам, может быть проведено максимально быстро и минимально затратно. Например, привлеките поставщика, обоснуйте (цифрой же!) необходимость обучения и сделайте это практически мгновенно. А затем посчитайте эффект, на протяжении пары месяцев он будет совершенно точно.

2. Если данные в двух соседних строках отличаются существенно, то мы теряем от «неравномерности» подготовки продажников.

Тут результат зависит даже не от времени работы у нас этого сотрудника. Представьте биатлон. Нужно и быстро бегать на лыжах, и точно стрелять. Можете соотнести со звонками и встречами. Если на секунду усомниться в том, что все наши продажники - олимпийские чемпионы, то можно представить, что одному исторически лучше удавалось стрелять, и он не то, что не верит в возможности лыж, но подсознательно их избегает. Другой изначально лучше побежал на лыжах, а стрелять для него, опять же на уровне ощущений и подсознаний, не самая лучшая тактика. И он остался и закрепился «бегуном», предпочитая действовать ногами.

Так вот, в биатлоне считают даже не секунды - доли секунд, сравниваются показатели всех участников, и тщательнейшим образом разбирается и анализируется каждое соревнование. Только таким образом можно улучшить и прибавить, стать чемпионом - назначать промежуточные цели в долях секунд и добиваться этих целей! Постоянно учиться и постоянно стремиться!

А что у нас в отделе продаж? Мы вообще управляем этим отделом?

3. Если данные одного из продажников в каком-то поле существенно отличаются от средних показателей в бОльшую сторону, мы можем задуматься о том, как а) применить «рекорд» этого чемпиона в отношении всего отдела, и б) обосновать каждому бойцу необходимость движения вперёд его же - и соседской - цифрой.

Например, мы можем показать Пете, что, сделай он хотя бы вдвое больше холодных звонков, его итоговый результат может удвоиться. А Васе - что, звоня хотя бы с эффективностью Пети, он мог бы получать чуть не 25 заинтересованных клиентов в день, что могло бы дать ему на выходе… сколько тысяч марсианских тугриков?

А что насчёт возможностей наставничества , как за деньги, так и за нематериальные бонусы? Разве это не самый простой, понятный и существенный способ обучения?

Это действительно только малая часть «если», этих возможностей , которые мы можем получить из обсчёта данных деятельности людей в отделе продаж. Если говорить откровенно, нет нужды пересчитать сразу всё и сразу всё пытаться донести до каждого продажника. Совершенно спокойно возможно идти поэтапно, в этом периоде работая над качеством звонков, а в следующем над эффективностью встречи, разговаривая со всеми вместе и с каждым из сотрудников в отдельности на предмет их мыслей о возможностях увеличения продаж за счёт профессиональных навыков, знаний и умений.

Ну а теперь встречный вопрос. Если мы действительно увидим возможности в подходе к обучению через цифру, а не через эмоцию - мы сможем решить, как лучше реализовать этот самый подсчёт пресловутых цифр? Где можно запрограммировать мини-АТС, а где лучше, чтобы данные предоставлял сам продажник, а мы могли усомниться и попросить доказать? В целом, со всеми неточностями и искажениями, даже такая картина модели продаж может нам здорово помочь понять, где требуется чему-то обучить одного отдельно взятого человека, а где весь отдел, где это срочно, а где можно потерпеть до межсезонья, где любой ценой, а где и бесплатно, где своими силами, а где внешним обучением, где переброской с участка на участок, а где наставничеством, и так далее.

А ещё, если наши продажники здорово прибавят и вырастут, мы можем стать на позицию компании-эксперта на нашем рынке. Одни для этого проводят конференции для клиентов силами кого? Правильно, менеджеров по продажам. :) Другие делают это на своих интернет-площадках, формируя мнение о компании, как о провайдере данного продукта, увеличивая степень доверия к своим сотрудникам, которые вот такие профессионалы. Как думаете, у какой компании больше шансов продать сходный продукт дороже - у безвестной рассылательницы коммерческих предложений, или у компании, говорящей со своими клиентами, в каком-то смысле задающей тон в отрасли?

Итак, мы поговорили на тему того, как разобраться, чему кого учить, в какой последовательности и какими силами и средствами. Возможно, теперь мы сможем построить систему обучения как в отношении уже работающих сотрудников, так для новичков с момента их появления у нас, причем люди, видя такую систему и то, что она в итоге даёт, доверяют компании, которая повышает их рыночную стоимость. Они готовы и хотят учиться, нам остаётся только иметь терпение и мужество не бросить эту систему.

Менеджеры по продажам воспринимают любую попытку руководства провести обучение «в штыки». Придумывают тысячу отговорок, лишь бы не прийти на тренинг. Приняли решение о премировании тех, кто пройдет обучение и аттестацию по его результатам. Но отношение к обучению не изменилось. Как донести до сотрудников ОП необходимость и ценность повышения квалификации?

Как-то ответ на второй вопрос предположительно пересекается с ответом на первый, вы не находите? :) Будем считать, что мы таким образом имеем пресловутые доказательства необходимости и ценности повышения квалификации персонала. Тогда вопрос в том, как сделать эти доказательства - доказательствами самих сотрудников, с которыми они умоляют провести им обучение и даже аттестацию по результатам. :)

Разберём эту ситуацию.

Лошадь можно привести к воде, но заставить её пить невозможно. Не хотят учиться - возможны две версии: или предельно высокая подготовка продажников «ужЕ», или/и предшествующий негативный опыт в их обучении.

1. Мне приходилось встречать компании, сотрудников которых уже «обучали всему» . Конечно, редко когда случается так, что вся команда обучена по максимуму. При ротации по любой причине приходят новые люди, их уровень будет отличаться. В моей практике есть случай, когда среднее время работы сотрудников составляет, на минуточку, более 8 лет! Много вы знаете компаний с вот такой ротацией? Но даже в этом коллективе были те, кто в отрасли уже 23 года, а были и те, кто пришёл из другого бизнеса полгода назад. Да, люди всё уже знают, всё слышали, всё видели. Но само понятие «тренинг» - это не открытие америк, а суть тренировка, как в спорте! Вот они и тренируются. Да, такие сотрудники очень дорожат своим временем и досадуют, если оно тратится, по их мнению, нерационально. Тем не менее, даже в той компании многие сотрудники учились с удовольствием, находя и пользу и выгоду. В той ситуации были единичные отказы - попытки отделаться от обучения, но они, скорее всего, результат каких-то неприятных историй конкретного человека, связанных с обучением. Например, его когда-то раньше обидели на занятии или после, или показали, с его точки зрения, вопиющий непрофессионализм, и т.п.

2. Негатив бывает разный . Возможно, люди уже проходили неэффективные тренинги, проведённые «для галочки». Либо тренерами, слабыми в том, что они тренируют (продажи), что оказалось слишком явным и люди сделали выводы по всем тренерам. Либо тренерами, слабыми в переговорах с руководством, и руководители компании навязали таким тренерам, что им нужно вести и как, не будучи профессионалами в этом вопросе. Ну как если бы я заставил сантехника делать дословно то, что и как я себе представляю, как надо делать, а результат бы меня не обрадовал:)

К сожалению, на рынке обучения так бывает достаточно часто - директор говорит, это моим надо, это не надо, это вот сделайте за час, это дайте за 10 минут, а тренер… тренер не может отстоять свою точку зрения и превращается в тренера лёгкого поведения, а тренинг - в фарс.

Но наверняка вы почувствовали, что, рассматривая обе эти версии, я лишь старался оттянуть время и «не поверить» в третью. :) Она для меня, «сердитого папы», кажется уму непостижимой. Хотя так бывает даже чаще, чем ситуации 1 и 2.

Итак, люди не видят ценности в обучении, если им не сумели показать их выгод и преимуществ от него - если это процесс навязанный снаружи, а не инициированный изнутри.

Как к такому отнесётесь вы сами, если кто придёт и скажет - «ты ничего не понимаешь в том, что делаешь, мы сейчас будем учить тебя делать правильно»? Даже самый спокойный человек наверняка возмутится по форме такого предложения или задаст вопросы, с чего такое взяли, верно?

Значит, суть сопротивления может быть и оттого, в какой форме подавалось предложение. Как в старом анекдоте, разбил мужик пивной ларёк, спрашивают его, почему ты так сделал? Он отвечает - нет бы написали «пива нет», так они же написали (тут издевательским голосом) «пиииива? нееееееееет!»

Возмущающая до «восприятия в штыки» форма приговора к обучению может быть разная.

• Возможно, руководитель едва «снизошёл» до продажников и тоном, не терпящим возражения, попросту раздавил все их с таким трудом давшиеся заслуги в продажах.
• Возможно, в этом повелительном наклонении были нотки отказа по каким-то другим жизненно важным потребностям сотрудников. Например, на складе не хватает товара, люди умоляют хоть перекупить у конкурентов, но закрыть спрос покупателей, а руководство в ответ на это кидает: «да вы просто продавать не умеете, вот мы вас сейчас кааак обучим, а потом каааак спросим за продажи…» Чего тогда ждём от людей? :)
• Возможно, он просто считает, что руководитель - это который отдаёт приказы, а подчинённый - это такой солдат, который должен быть готов умереть за выполнение этих приказов, а не рассуждать и не спрашивать.

Вот на этом остановимся коротко, но поподробнее.

Пока нас в чём-то убеждают, нам что-то предлагают, приказывают или навязывают - т.е. действуют из своего поля интересов - мы критически воспринимаем такую информацию. Любую, включая и эту:) Так вот у убеждения, каким бы красочным оно не было, есть пределы и границы возможностей.

Одновременно с этим на заданный вопрос человек сначала находит ответ. Непроизвольно, ещё со школы - или прячешься на камчатке, если ответ не находишь, или тянешь руку. После этого либо будет непроизвольно выпадать ответ из уст, так сказать, неподготовленного переговорщика, либо будет приниматься решение - давать ответ, не давать, какой ответ давать, и т.д. Но главное, информация уже внутри головы.

1. Я (Клиент), настоящим выражаю свое согласие на обработку моих персональных данных, полученных от меня в ходе отправления заявки на получение информационно-консультационных услуг/приема на обучение по образовательным программам.

2. Я подтверждаю, что указанный мною номер мобильного телефона, является моим личным номером телефона, выделенным мне оператором сотовой связи, и готов нести ответственность за негативные последствия, вызванные указанием мной номера мобильного телефона, принадлежащего другому лицу.

В Группу компаний входят:
1. ООО «МБШ», юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
2. АНО ДПО «МОСКОВСКАЯ БИЗНЕС ШКОЛА», юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.

3. В рамках настоящего соглашения под «персональными данными» понимаются:
Персональные данные, которые Клиент предоставляет о себе осознанно и самостоятельно при оформлении Заявки на обучение/получение информационно консультационных услуг на страницах Сайта Группы компаний
(а именно: фамилия, имя, отчество (если есть), год рождения, уровень образования Клиента, выбранная программа обучения, город проживания, номер мобильного телефона, адрес электронной почты).

4. Клиент — физическое лицо (лицо, являющееся законным представителем физического лица, не достигшего 18 лет, в соответствии с законодательством РФ), заполнившее Заявку на обучение/на получение информационно-консультационных услуг на Сайта Группы компаний, выразившее таким образом своё намерение воспользоваться образовательными/информационно-консультационными услугами Группы компаний.

5. Группа компаний в общем случае не проверяет достоверность персональных данных, предоставляемых Клиентом, и не осуществляет контроль за его дееспособностью. Однако Группа компаний исходит из того, что Клиент предоставляет достоверную и достаточную персональную информацию по вопросам, предлагаемым в форме регистрации (форма Заявки), и поддерживает эту информацию в актуальном состоянии.

6. Группа компаний собирает и хранит только те персональные данные, которые необходимы для проведения приема на обучение/получения информационно-консультационных услуг у Группы компаний и организации оказания образовательных/информационно-консультационных услуг (исполнения соглашений и договоров с Клиентом).

7. Собираемая информация позволяет отправлять на адрес электронной почты и номер мобильного телефона, указанные Клиентом, информацию в виде электронных писем и СМС-сообщений по каналам связи (СМС-рассылка) в целях проведения приема для оказания Группой компаний услуг, организации образовательного процесса, отправки важных уведомлений, таких как изменение положений, условий и политики Группы компаний. Так же такая информация необходима для оперативного информирования Клиента обо всех изменениях условий оказания информационно-консультационных услуг и организации образовательного и процесса приема на обучение в Группу компаний, информирования Клиента о предстоящих акциях, ближайших событиях и других мероприятиях Группы компаний, путем направления ему рассылок и информационных сообщений, а также в целях идентификации стороны в рамках соглашений и договоров с Группой компаний, связи с Клиентом, в том числе направления уведомлений, запросов и информации, касающихся оказания услуг, а также обработки запросов и заявок от Клиента.

8. При работе с персональными данными Клиента Группа компаний руководствуется Федеральным законом РФ № 152-ФЗ от 27 июля 2006г. «О персональных данных».

9. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на адрес электронной почты информации путем направления электронного письма на адрес: . Также отказаться от получения информации на адрес электронной почты возможно в любое время, кликнув по ссылке «Отписаться» внизу письма.

10. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на указанный мной номер мобильного телефона СМС-рассылки, путем направления электронного письма на адрес:

11. Группа компаний принимает необходимые и достаточные организационные и технические меры для защиты персональных данных Клиента от неправомерного или случайного доступа, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий с ней третьих лиц.

12. К настоящему соглашению и отношениям между Клиентом и Группой компаний, возникающим в связи с применением соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

13. Настоящим соглашением подтверждаю, что я старше 18 лет и принимаю условия, обозначенные текстом настоящего соглашения, а также даю свое полное добровольное согласие на обработку своих персональных данных.

14. Настоящее соглашение, регулирующее отношения Клиента и Группы компаний действует на протяжении всего периода предоставления Услуг и доступа Клиента к персонализированным сервисам Сайта Группы компаний.

ООО «МБШ» юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
ООО «МБШ Консалтинг» юридический адрес: 119331, г. Москва, проспект Вернадского, д. 29, офис 520.
ЧУДПО «МОСКОВСКАЯ БИЗНЕС ШКОЛА — СЕМИНАРЫ», юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.

И до сих пор не знаете про 8 этапов техники продаж, то Вам должно быть стыдно.

Стыдно настолько, что изучение данной статьи для Вас должно встать на уровень молитвы “Отче наш”. Но у Вас может возникнуть встречный вопрос, а зачем мне их знать, если и без них хорошо продавали и продаём? Вполне разумно!

И вправду, зачем Вам их знать, ведь меньше знаешь – лучше спишь. Да и конкурентам будет легче продавать свои продукты.

В чём сила брат?

Сила в знаниях, друзья. Сила в понимании, что отличает первое место от второго в соревнованиях. Ладно, стоп! Ушел я в философию.

Вернёмся к теме “Как продавать хорошо и быстро”. Чтобы выйти на новый рубеж, Вам нужно использовать 8 этапов продаж. По классике мы знаем из них только пять этапов продаж (знаем, не значит понимаем):

1. Установление контакта;
2. Выявление потребностей и целей;
3. Презентация;
4. Работа с возражениями;
5. Закрытие сделки.

Для многих успешных сделок этих 5 основных этапов хватает, но мы же, при своим клиентам, рекомендуем всегда добавлять ещё три.

И дело не в количестве, а в качестве и увеличении эффективности сделок. Этапы, кстати, эти очень простые, скорее всего Вы даже их используете неосознанно в своей работе:

1. Допродажа;
2. Взятие контактов/рекомендаций.

Все эти восемь этапов ведения клиента безусловно являются классикой в торговле. Это основные этапы процесса продаж.

У меня не стояла задача Вас удивить или открыть Америку. Своим материалом я разложу всё по полочкам и преподнесу самое важное.

Но помните, научиться продажам по книгам – это то же самое, что и футболу, невозможно. Любая теория должна в течение 72 часов фиксироваться на практике.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

Строгие правила

Я помню слоган одной компьютерной игры в 2000 годах: “Главное правило – никаких правил”. Но это не наш случай.

Пускай мы работаем с живыми людьми и у них семь пятниц на неделе, всё равно, чтобы всё у Вас прошло гладко, нужно придерживаться определённых правил продаж:

• Строгая последовательность. Вы двигаетесь сверху вниз по этапам и никак иначе.
• Не пропускать этапы. Каждый шаг – это подводка к следующему, поэтому один без другого не существует.
• Адаптация под клиента. Каждая продажа имеет свои особенности и их нужно учитывать.
• Полное выполнение. Вы делаете каждый этап не для галочки, а для результата.

Все эти правила негласные, но на мой взгляд очень важные. Сейчас Вы возможно не придадите им никакой ценности, но всё это связано с отсутствием полноценного понимания каждого этапа.

По косточкам и по полочкам

Мы постоянно видим примеры, как “самые умные” на свое усмотрение выкидывают из последовательности блоки и считают, что так будет правильнее.

Естественно, ликвидируются самые некомфортные или трудозатратные этапы.

Но мы то с Вами знаем, что каждый этап несёт непомерную ценность и должен быть выполнен правильно. Поэтому разбираем описание каждого шага в отдельности и больше никогда не совершаем таких недоразумений.

1. Установление контакта

В менее продвинутых странах третьего мира, когда Вы заходите в магазин или звоните по телефону, а Вам без приветствия, сразу с порога: “Что надо, уважаемый?”.

Надеюсь до этого Россия не скатится (хотя уверен, у нас такое тоже есть). Но всё же, перед тем как начать выявлять потребность, нужно установить контакт с клиентом. Вот Вам варианты дежурных фраз:

1. При звонке: “Добрый день. Компания In-scale. Меня зовут Никита. Слушаю Вас?”
2. При встрече в торговом зале: “Здравствуйте. Меня зовут Никита. Если будут вопросы, обращайтесь.”
3. При встрече у клиента: “Доброе утро. Меня зовут Никита. Компания In-scale. Раз мы с Вами встретились, значит я так понимаю, потенциальный интерес к нашему предложению у Вас есть?”

Это очень простой и примитивный этап. Но тем не менее, он необходим и имеет свои нюансы.

Например, при исходящем звонке нам очень важно правильно поздороваться, ведь иначе клиент просто кинет трубку со словами: “Очередной менеджер”.

Также, например, в случае продаж в торговом зале нам нужно показать своим приветствием, что мы не будем сейчас ничего “впаривать”, а просто здороваемся с человеком.

Конечно, контакт на этом не заканчивается, можно даже сказать, он только начинается, так как во время всей продажи мы с каждой секундой должны продолжать сближаться с клиентом.

Но в рамках всей этой статьи у меня не получится раскрыть все нюансы каждого этапа, ведь в зависимости от ситуации они будут отличаться. Поэтому также обязательно прочитайте наши материалы.

2. Выявление потребностей

“Что надо, уважаемый?”, – вернёмся к этой фразе и адаптируем её под реалии.

Фактически, ответ на этот вопрос мы и хотим получить в блоке выявления потребностей, но так как клиенты не сильно разговорчивы, либо не могут без уточняющих вопросов объяснить что им нужно, на этом шаге мы задаём вопросы.

Так как большинство умельцев стараются пропустить этот блок, то хочу МНОГО, МНОГО, МНОГО раз повторить, что он является самым важным.

Если Вы правильно выявите потребность, то проблем с дальнейшими шагами у Вас не возникнет, всё пройдет как нож по маслу, как коньки по льду, как маркер по доске, как… Надеюсь, Вы меня поняли.

Вопросы мы задаём, чтобы вдоволь получить информацию о ­“хотелках” клиента. Ни один, ни два, ни три вопроса мы задаём, а четыре и больше.

Я на этом тоже специально акцентирую внимание, ведь одним вопросом всё не выявить. Поэтому для любителей готовых решений я рекомендую задавать 4 вопроса минимум из серии:

Важно. Чтобы клиент податливо отвечал Вам, запрограммируйте его такой фразой: “Иосиф Батькович, чтобы мне подобрать Вам наилучшие условия/подходящий вариант, я задам несколько уточняющих вопросов. Хорошо?”

• Вы для каких целей подбираете?
• А что для Вас самое важное при выборе?
• Предпочтения по цвету/форме/размеру есть?
• А почему Вас заинтересовала именно эта модель?

В зависимости от случая продаж, вопросы у Вас могут превалировать как открытые, так и закрытые.

Всё верно, Вам не показалось. По мнению большинства, нужно всегда задавать открытые вопросы.

Но это не всегда верно. Например, в начале личного разговора (на встрече или в торговом зале) лучше начинать с закрытых вопросов (ответ “Да” или “Нет”), так как клиент ещё не настроен на открытую и полноценную беседу.

Важно. Чтобы данный этап выглядел живым, Вам нужно после некоторых вопросов вставлять свои комментарии по поводу ответа клиента или делать мини-мини презентации о продукте.

3. Презентация

Вы будете просто идеальным менеджером, если будете использовать полученные знания на предыдущем этапе в этом шаге.

Вам нужно на основе полученной информации показать наилучшее решение для клиента.

В зависимости от случая, Вы презентуете либо один продукт, либо несколько самых подходящих. Но их не должно быть слишком много, чтобы клиент не запутался (смотрите видео ниже).

Чтобы сделать по-настоящему отличную презентацию, Вам нужно хорошо знать продукт.

Если Вы собственник, то с этим у Вас проблем не будет. В случае сотрудников проблемы могут идти со всех стороны, поэтому рекомендуется постоянно проводить аттестацию на знание продукта.

И кстати где финальным действием будет презентация по технологии Elevator Pitch.

Казалось бы, такой простой этап, но он требует объемных подготовительных действий.

Как уже сказал, Вам нужно выучить информацию о Вашем продукте, также нужно пройти небольшие курсы актёрского мастерства и ораторства, и всё это закрепить изучением книг по психологии людей.

Чтобы Вам было легче начать, вот три очень важных правила презентации:

1. Говорите на языке клиента, используйте его слова, словосочетания, предложения. Так он лучше Вас поймёт и воспримет как “родную душу”.
2. Называйте не только свойства, но и . Люди не всегда понимают, что обозначает свойства и в чём собственно его выгода.
3. Используйте “Вы-подход” (Вы получите / Для Вас/ Вам). Больше упоминаний клиента, а не себя (Я / Мы / Нас) даст больше толку.

Эти правила – лишь три камня на каменоломне. Но зато Вы увидели, что не всё так просто.

И да, любую презентацию нужно закрывать вопросом или призывом, чтобы не давать клиенту возможности отступить или перехватить инициативу.

Причём, эти действия могут быть как побуждающие к закрытию сделки (“Пройдёмте на кассу”), так и просто уточняющие (“Что скажете?”).

4. Работа с возражениями

5. Up-sell / Cross-sell

Отработав все возражения у нас есть два варианта событий: клиент после череды сомнений и выбора соглашается (почти соглашается) на покупку или ему дорого.

Вариант “Не подходит” мы не рассматриваем, так как на этот случай у Вас должна быть в масса , иначе у Вас изначально не правильно построен бизнес.

В случае, когда клиенту “Дорого”, причём, это факт, а не скрытое возражение, мы ему предлагаем более выгодный вариант по его бюджету.

А когда клиент принял решение о покупке, нам обязательно нужно ему предложить рассмотреть более дорогую альтернативу, тем самым и прибыль компании.

Предлагать более дешёвую альтернативу много ума не надо, к тому же, так проще продавать.

А вот с (перевод на дорогой продукт) всё намного сложнее. И даже не вздумайте говорить, что можно ещё на этапе презентации предложить более дорогой продукт. Это тоже логично, но не во всех случаях верно.

Если клиент изначально сомневается, то нам нужно его сначала в целом убедить в покупке, а уже потом переводить на более дорогой продукт.

Ведь в некоторых продажах, особенно в холодных, куда важнее на старте разогреть азарт к покупкам, сделать так, чтобы клиент вошёл в это состояние и решил, что будет работать с Вами.

А уже потом “тёпленькому”, когда уровень доверия вырос, можно показывать более выгодное для Вас решение.

6. Закрытие сделки

Все сомнения клиента закрыты и по логике нам нужно лишь сказать куда нести деньги. Но в реальности мы видим другую ситуацию: менеджеры тянут время лишь бы не получить отказ.

А на самом деле, клиент уже готов и просто ждёт, когда Вы наконец-то возьмёте себя в руки и скажете, что ему нужно делать дальше.

Этот этап – этап завершения сделки – наиболее незаметный, так как состоит он из нескольких слов и двух вариантов событий.

Мы либо используем закрывающий вопрос, либо призыв к действию.

В зависимости от контекста и уровня доверия к Вам, как человеку и профессионалу, Вы будете выбирать что больше подойдёт в конкретном случае:

1. Призыв: “Берите, точно будете довольны.”
2. Призыв: “Давайте вещи, я помогу Вам их донести до кассы.”
3. Вопрос: “Вы забирать будете сами или же оформим доставку?”
4. Вопрос: “У Вас ещё какие-нибудь остались вопросы или могу отправлять договор на согласование?”

В своей практике мы нашли около 15 вариантов призывов и столько же закрывающих вопросов в продажах.

Это не предел, но именно этого списка хватает в 99% случаев. И для Вас это говорит о том, что здесь слишком много креатива не нужно.

Нужно просто собрать список подходящих для себя вариантов и использовать по необходимости.

Единственное, что хочу подчеркнуть на этапе завершения продажи, избегайте закрывающих вопросов, которые заставляют клиента задуматься.

Среди самых распространённых: “Оформляем?” и “Брать будете?”. Проблема таких вопросов в том, что Вы только ухудшаете ситуацию, ведь клиент начинает думать – брать или брать (но иногда есть исключения).

7. Допродажа

Я считаю, что в каждой компании должна быть дополнительная за допродажи.

Так у сотрудников будет рациональный смысл продавать ещё больше в штуках и наименованиях.

Причём, как Вы уже поняли, это желательно делать, когда клиент уже полностью согласился на покупку основного продукта и точно его берёт.

Вот именно в этот момент и нужно ему предложить докупить то, что ему наверняка пригодиться.

Я видел, как некоторые бизнесы живут только за счёт допродаж. Основное решение они продают в ноль, а все деньги идут из дополнительных товаров и услуг.

В таких компаниях этот этап является обязательным и карается увольнением. Но при всей его важности, происходит он ненавязчиво, одной фразой и не более 3 раз за диалог:

1. Очень многие наши клиенты к ____ берут ____.
2. Обратите внимание ещё на ____, может для Вас это тоже будет актуально.
3. Кстати, Вы могли забыть ___, хочу Вам напомнить об этом.

В большинстве случаев, продавцы не допродают, потому что забывают что к чему можно продать (и конечно, из-за отсутствия дополнительной мотивации).

Поэтому на этот случай мы всегда предлагаем разные решения: от тренингов до экзаменов. Например, для одного нашего клиента мы внедрили целую таблицу допродаж, где видно что можно продать к каждой категории товара.

Вроде бы всё, можно отпускать клиента, но “наш солдат” не сдаётся, он один до последнего идёт и берёт контакты клиента, чтобы в дальнейшем можно было контактировать с ним и возвращать его к себе для повторных продаж.

Делается это на финальном этапе, когда всё-всё уже оговорено и даже деньги переданы в руки.

Зачем? Всё просто – если он не купил сейчас, это не значит, что он не купит потом, когда мы начнём с ним работать с помощью смс-рассылки, , и десяток других инструментов маркетинга.

И сразу для тех, кто считает, что у него нет повторных продаж или клиент не вернётся, то смею Вас разочаровать.

В любом бизнесе есть повторные покупки, просто Вы этого ещё не осознали. А тем кто это и так понимает, то рекомендую изучить или хотя бы посмотреть видео ниже, чтобы убедиться, что это очень важно.

Ну и если Вам идея со сбором контактов не нравится, то кроме этого можно поинтересоваться кого он может порекомендовать, кому могут быть еще нужны Ваши услуги или товары.

Таким образом можно собирать потенциальную базу в 3 раза быстрее, к тому же, звонок по рекомендации клиента всегда ценится выше, чем просто так.

Коротко о главном

Наконец-то мы дошли до финала продаж и этой статьи, не знаю как Вы, но я дико устал её писать.

Зато чувствую сейчас такое удовлетворение, ровно такое же должен чувствовать менеджер по продажам, пройдя все 8 этапов техники продаж (+1 прощание).

Так как скорее всего клиент, после прохода по этой , просто не сможет сказать “Нет” и уйти.

Наверняка у Вас сейчас в голове появилось множество вопросов в стиле “Как все это не забыть?”, “Как не упустить ни один из этапов?”, “Как задать вопрос правильно?”, “Как допродать?”, или “Как отработать возражения и не упустить клиента?”.

Я скажу Вам одно – без практики теория Вам не поможет. Не бойтесь ошибаться, пробовать и делать свои выводы. Мы учимся так же и не считаем себя идеальными в этом деле.

Торговые организации вынуждены постоянно привлекать новых сотрудников в отделы продаж из‑за высокой текучести кадров. В таких условиях необходимо поставить процесс подготовки работников на поток, сделать его непрерывным. С этой целью в нашей компании создана собственная система обучения.
 По каким принципам она построена?


Алексей Кубрак,

руководитель отдела обучения и развития персонала, «Арсеналтрейдинг»

Налаженное обучение в отделе продаж позволило нам подготавливать новых сотрудников в короткие сроки и с низкими затратами. Хорошая подготовка команды повышает уровень корпоративной культуры, что благотворно сказывается на мотивированности персонала и, следовательно, снижает текучесть кадров. Кроме того, система обучения сотрудников стало конкурентным преимуществом в борьбе за достойных кандидатов на рынке труда. Многие сотрудники признаются, что решающим фактором при выборе нашей компании стало вводное пятидневное обучение; в других местах от них требовали приступить к работе с первого дня без получения нужных знаний и навыков.


В нашей организации процессом обучения в отделе продаж управляет один штатный специалист, он же выполняет функции основного бизнес-тренера. Второй тренер — приходящий, он работает на полставки. Для обучающих мероприятий мы выделили и оборудовали отдельное помещение. Концепция системы обучения была разработана за несколько дней, но наполнение ее содержанием — подготовка учебных материалов и системы тестов — отняло гораздо больше времени, это была самая трудозатратная часть работы. Создание завершенной системы заняло около года.


Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Определяем параметры эффективной системы обучения
в отделе продаж

Важны две характеристики, которые будут влиять на результативность: процесс обучения должен быть системным и периодическим. Часто новому сотруднику дают вводную инструкцию на этапе вхождения в должность, потом посылают его на какой‑нибудь тренинг, а на следующее обучающее мероприятие он попадает лишь спустя полгода или год. Обучение, построенное подобным образом, неэффективно: знания забываются, навык не формируется.


Мы ввели внутреннее правило, согласно которому менеджеры отдела продаж посещают обучающие мероприятия не реже двух раз в месяц: на наш взгляд, это оптимальный интервал. Под обучающими мероприятиями мы имеем в виду не только тренинги, но и ролевые игры, тестирования, семинары компаний-партнеров, а также написание рефератов. Чтобы не нарушать рабочий режим, мы отводим для обучения выходные дни, чаще всего субботы, которые оплачиваются как обычные рабочие дни.


Организация обучения сотрудников охватывает весь период работы специалиста в нашей компании начиная с первого дня. Чтобы такая политика не привела к росту бюджета, мы уделяем большое внимание самостоятельным занятиям, которые занимают важное место в системе получения знаний. Тренер только запускает и контролирует их, а сотрудник автономно выполняет обучающие действия.


Создаем эффективную систему обучения сотрудников

Обучение ведется по трем направлениям. Выбор логичен для торговой компании: результаты менеджера по продажам напрямую зависят от знания продукта, навыков общения с клиентом и правильного оформления сделок. Таким образом, мы охватываем весь спектр знаний и навыков, необходимых для успешной работы отдела продаж.


Концепция системы обучения: изучение продуктовой линейки


Цель — дать сведения о продаваемых нами товарах. Это базовые знания, которыми должен обладать каждый сотрудник отдела продаж. Основная часть обучения приходится на вводный период, а опытные работники проходят его по мере того, как ассортимент пополняется новыми марками или товарными группами.


Вводное обучение в отделе продаж

Новый сотрудник начинает работу с изучения ассортимента. Первичное обучение занимает пять рабочих дней, в течение которых новичок должен пройти разработанную нами программу. В это время он самостоятельно работает над учебными материалами, а тренер только контролирует процесс обучения.


Сначала стажер осваивает учебное пособие, в котором даны общие теоретические сведения о нашей продукции. На этом этапе у него должно сформироваться представление о категории товара и его свойствах: например, что такое краски, какие они бывают, из чего состоят. Учебный материал разработан в нашей компании. После того как новый сотрудник освоил пособие, он приступает к изучению прайс-листа — этот блок дает знания о том, какие именно товары он будет продавать. Чтобы упростить ознакомление с ассортиментом, стажер может пользоваться выставочным залом, в котором представлена линейка наших товаров.


Поддерживающее обучение в отделе продаж

Чтобы сотрудники всегда обладали актуальными знаниями об ассортименте, изучение продуктовой линейки не ограничено вводным этапом, оно продолжается и во время текущей работы. К этому виду обучения мы привлекаем и партнеров.


У многих наших поставщиков существуют свои обучающие программы, и они предлагают организовать тренинг по тому или иному продукту. Часто они делают это в сезон высоких продаж. С другой стороны, мы сами просим партнеров рассказать о товаре, который они нам поставляют, нашим сотрудникам. Обычно это происходит, когда в продажу вводится новый продукт либо когда мы понимаем, что в ближайшее время приоритетной для нас станет какая‑то конкретная торговая марка.


При работе с партнерами важно, чтобы они не просто представляли свой товар, — мы просим их включать в содержание тренингов полезную для нас информацию. Эффективные тренинги строятся по определенной схеме, которая позволяет получить комплекс знаний о продукте, максимально отвечающий нашей задаче качественного обслуживания клиентов.


• Аттестация персонала: этапы, виды и готовые сценарии

В рамках поддерживающего обучения мы также используем рефераты: каждый сотрудник пишет работу на какую‑либо тему. Один-два раза в год среди сотрудников отдела продаж распределяются торговые марки, об ассортименте которых и нужно подготовить рефераты. В работе должна быть раскрыта история бренда, представлены популярные модели производителя, показаны его преимущества по сравнению с конкурентами. Во время подготовки реферата сотрудник получает знания о продукте, навыки работы с информацией и создания учебных материалов. Кроме того, мы используем рефераты, чтобы быстро подготовить учебную программу по новым продуктам. Случается, что мы заключаем контракт с новым поставщиком, но ни он, ни мы не успеваем подготовить обучающий материал. Тогда мы поручаем написать реферат кому‑то из сотрудников, и он делает доклад на общем собрании. Готовые работы хранятся на корпоративном портале в электронном виде, и каждый сотрудник может с ними ознакомиться. Подготовка рефератов позволяет формировать базу знаний компании, но это дополнительная цель.


Оценка уровня знания продуктовой линейки. Обычно на следующий день после занятия каждый сотрудник проходит тестирование. Цель — проверить, насколько усвоены сведения об ассортименте. Система тестов охватывает все категории товаров, присутствующие в нашем прайс-листе. Всего существует около 25 тестов.


С помощью тестирования мы контролируем наличие у менеджера минимального уровня знаний, необходимого и достаточного для эффективной работы. В зависимости от количества набранных в тесте баллов сотрудник получает оценку от 2 до 5. Получившие двойки и тройки должны пересдать тест. Мы даем три попытки, пересдача — на следующий день.


Система обучения сотрудников навыкам продаж

Цель — сформировать у сотрудников торгового отдела навыки эффективного общения с клиентами. Важна не только теоретическая часть, но и практическая, поэтому основным методом обучения является тренинг. Мы сделали акцент на внутреннем обучении; внешнее вводим тогда, когда возникает потребность в специфических знаниях, которые мы не можем дать самостоятельно, или когда срочно нужен какой‑либо тренинг, но его разработка своими силами будет слишком долгой. Например, когда потребовалось провести тренинг по работе с дебиторской задолженностью, мы заказали его через внешних провайдеров.


Индивидуальное вводное обучение в отделе продаж

Обычно торговая команда пополняется небольшим числом новичков — одним-двумя. Полноценный тренинг для маленькой аудитории нецелесообразен, поэтому на начальном этапе работы мы проводим индивидуальное обучение сотрудников. В рамках персонального тренинга преподаются основы работы в продажах, при этом акцент делается на технологии продаж и стандартах общения с клиентами. На эти цели выделяется один рабочий день. Затем стажеры вместе со всей командой посещают регулярные тренинги.


Как правило, обучение более интенсивно проводится в осенне-зимний период, когда продажи снижаются. В летнее время очных обучающих мероприятий меньше в связи с высокой рабочей нагрузкой.


Оценка обучения навыкам . Мы применяем два инструмента. Теоретические знания по пройденной теме проверяем с помощью тестов, которые разработаны для каждого тренинга. Подход тут такой же, как и при оценке знаний о продуктовой линейке: например, сотруднику предлагается выбрать существующие виды возражений или указать, сколько шагов включает в себя алгоритм работы с возражениями. Практические навыки оцениваем на основании того, насколько хорошо сотрудник применяет их в реальной ситуации. Бизнес-тренер наблюдает за работой члена команды и по чек-листу оценивает его поведение. Качество обучения торговых представителей мы контролируем посредством парных визитов в торговые точки, а менеджеров по продажам проверяем на их рабочих местах в офисе.


Чек-лист формируется из блоков требований, соответствующих этапам процесса продаж. Каждый блок включает в себя список конкретных действий, которые можно оценить объективно: сделал или не сделал. В оценочных листах других авторов встречаются критерии типа «расположил к себе клиента» или «установил психологический контакт» — для нас они слишком субъективны. Мы внесли в чек-лист поведенческие индикаторы, которые легко оценить. Например, наш сотрудник должен поздороваться с клиентом, задать вопросы по технологии СПИН 1 — это примеры объективных показателей, которые просто выявить при наблюдении.


1 СПИН (англ. SPIN) — техника проведения встреч при крупных продажах. Основана на формулировании правильных вопросов, которые бывают ситуационными, проблемными, извлекающими и направляющими. Разработана Нилом Рекхэмом (Neil Rackham). — Ред.

Организация обучения сотрудников процессам


Цель — научить сотрудника выполнять административную часть работы. Этот вид обучения проводят непосредственные руководители. Их задача — ввести новичка в курс дела, ознакомить его с инструкциями, правилами, регламентами работы и показать ему на практике этапы процесса продаж. Менеджеров по работе с клиентами необходимо научить ориентироваться в нашей информационной системе: создавать и проводить в программе документы на реализацию, формировать отчеты по клиентам или бизнес-регионам и так далее. Торговые представители должны знать, как заполнить путевой лист, как заключить договор с клиентом, какой пакет документов для этого необходим. Основы работы новые сотрудники усваивают за одну-две недели, но на полное обучение торгового представителя всем процессам уходит месяц, менеджера по продажам — два месяца. Только после этого они приобретают достаточный опыт и могут работать самостоятельно.


Часть этих процессов регламентирована. Работники самостоятельно изучают инструкции и сдают экзамен руководителю. Другую необходимую информацию руководители передают в процессе работы методом наставничества. Наставниками могут быть и более опытные коллеги. Первые две-три недели менеджер по продажам работает под наблюдением и при поддержке старшего менеджера. Торговые представители первую неделю работают на соседней территории с опытным агентом, а затем — на своей площадке с супервайзером: тот показывает территорию, которую будет обслуживать новичок, и знакомит с особенностями работы в компании.

Правильно разрабатываем и применяем тесты


Тестирование станет эффективным инструментом оценки, если учитывать ряд принципов. Информация в тестах должна быть максимально конкретной и однозначной. Вопросы должны оценивать основные знания, не стоит углубляться в тонкости: подробные тесты занимают много времени. Чтобы тест не был слишком простым, нужно предусмотреть как можно больше вариантов ответов — мы остановились на шести. Для повышения сложности часть вопросов предполагает несколько правильных ответов.


Тесты мы применяем и в самом процессе усвоения знаний — это повышает эффективность обучения. Каждый сотрудник получает тесты в распечатанном виде и ищет правильные ответы, используя все доступные учебные материалы. По нашему опыту, такой метод более эффективен, чем простое знакомство с обучающими материалами. Так, стажер может просто прочитать прайс-лист, но освоить большой объем однообразной информации трудно, а работа над тестом, поиск правильных ответов в прайс-листе позволяет запомнить его структуру, группы ассортимента, торговые марки и конкретные позиции.


Чтобы информация запомнилась надолго, тестирование проводится на следующий день после обучения. При проверке знаний используется компьютерная программа, которая меняет очередность вопросов и вариантов ответов на них.