«Компетенты» правят балом. Звезды могут выбирать. Они работают на компании, системы ценностей которых совпадают с их собственными.

Кьелл Нордстрем, Йонас Риддерстрале

«Билл (Microsoft) иногда говорит, что если бы 20 человек ушли из Microsoft, компании грозило бы банкротство. С помощью опроса, проведенного Corporate Leadership Council, выяснилось, что действительно решающей для фирмы является работа только 100 ключевых “компетентов» из 16 000 сотрудников в одной компьютерной фирме, груд 10 из 11 000 человек в одной фирме по разработке программного обеспечения, 20 из 33 000 сотрудников в одной транспортной группе. Таким образом, доля “компетентов” варьируется от 0,6 до 0,06%» .

Мотивация профессиональных и результативных сотрудников («компетентов») все больше базируется на человеческих ценностях, а не на деньгах. Ваш конкурент может предложить компетентным сотрудникам такой же компенсационный пакет, как у вас. И теперь они все чаще остаются работать в той организации, корпоративная культура которой не противоречит их ценностям.

Для них важно, чтобы им было комфортно, чтобы руководство считалось с их мнением и предоставляло определенную свободу, чтобы можно было реализовывать свои идеи и т.д.

Талантливые сотрудники требуют персонального подхода. Важно выявить индивидуальные способности каждого человека и превратить их в капитал компании.

Вряд ли затраты времени и усилий руководителя на преодоление недостатков и слабостей талантливого сотрудника будут эффективными. Гораздо важнее - выявить достоинства и раскрыть его уникальные способности, а затем использовать их для достижения успеха подразделения.

Подберите членам своей команды роли, в наибольшей степени соответствующие их талантам. Выделите сильные стороны человека, а потом сформулируйте цели, которых он может благодаря им добиться; определитесь с нужными вам результатами и ожиданиями, создайте комфортную атмосферу, а затем предоставьте способному сотруднику возможность работать над решением поставленных перед ним задач.

Знаете ли вы, в чем талантливы ваши подчиненные? Задайте себя вопрос: «Могу ли я описать уникальные достоинства каждого моего непосредственного подчиненного?»

Цель менеджера состоит в том, чтобы помочь каждому члену своей команды показать наибольшую эффективность. В случае необходимости можно провести ротацию сотрудников и переместить людей на позиции, которые позволяют использовать их сильные стороны и быстрее достигать результата.

При этом не забывайте развивать выявленные таланты (усиливайте их сильные стороны) и время от времени ставьте перед такими сотрудниками новые трудные задачи, предоставляя определенную свободу действий. Нельзя ограничивать самовыражение талантливых людей, их нужно лишь направлять. Обязательные стандарты и инструкции нужны и оправданны, если только они не мешают достижению результата.

Например, на одном из семинаров руководитель санатория рассказала, что у них есть талантливый врач и к ней едут, чтобы получить консультации и лечение, из всех уголков России. Но возникла проблема: врач курила каждый час, что в санатории, согласно корпоративным стандартам, было запрещено (разрешалось только на открытом воздухе). Дело дошло до увольнения, и скорее всего санаторий потерял бы ценного специалиста, если бы главный врач не приняла решение выделить для этой женщины отдельную комнату, в которой ей, как ценному сотруднику, было разрешено курить.

Приведем еще один пример. В компании был введен дресс-код, согласно которому руководителей обязали приходить на работу строго в деловом костюме. А креативный директор, очень талантливый специалист, терпеть не могла униформы - ее одежда всегда была нестандартной (по цвету и фасону) и соответствовала модным тенденциям. Сначала строптивую сотрудницу предупреждали, потом сделали выговор, а в конце концов лишили премии за нарушение стандарта. В результате ситуация обострилась, и она уже собиралась уходить из компании... Но поскольку женщина действительно была талантливым и ценным руководителем, то генеральный директор принял решение и даже выпустил распоряжение, что дресс-код на нее не распространяется, за исключением официальных встреч и мероприятий, поскольку она... креативный директор.

Может, действительно, если стандарт мешает работе ценного специалиста, который необходим компании, то лучше сделать исключение, но довести до сведения других сотрудников, почему эго было сделано?

Предоставляйте своим сотрудникам возможности для профессионального роста, отмечайте каждый успешно завершенный ими проект или каждую с блеском выполненную работу, а также повышение уровня мастерства своих подчиненных. Создайте условия, в которых сегодняшняя работа стала бы для них более привлекательной, например обеспечьте их необходимыми ресурсами.

Руководители, делясь со мной своими проблемами, акцентируют внимание именно на отсутствии необходимых ресурсов для достижения результатов, что в дальнейшем приводит к демотивации менеджеров. А талантливые сотрудники? Как правило, они не любят «выбивать ресурсы» и, как правило, сначала переживают, что им не удается реализовать свои замыслы, а потом... успокаиваются, смиряясь со своей нерезультативностыо, или просто уходят.

Проявляйте индивидуальный подход к талантливым сотрудникам, которых нужно не только уметь найти и привлечь. Главное - необходимо создать условия, при которых раскроются их способности, а потом мотивировать таких людей и сохранить в компании. Помните, что для талантливого человека важнее всего реализовать собственный потенциал.

Обратимся к утверждениям Дэйва Ульриха, известного консультанта в области управления персоналом, заслужившего известность в качестве «гуру-практика».

Он говорит о том, что «система управления талантами строится на трех основных понятиях: “компетенция” (competence), “приверженность” (commitment) и “вклад” (contribution)» .

Исходя из этого задача руководства (в том числе и HR-менеджеров) - с одной стороны, использовать имеющиеся компетенции талантливых сотрудников, а с другой - развивать их. Нужно заботиться о людях, гем самым давая им возможность концентрироваться на достижении целей компании. Очень важно, чтобы сотрудники осознавали, какой вклад они вносят в развитие бизнеса, потому что это придает их работе смысл и значимость. Все эти три понятия, предложенные Ульрихом, помогают удержать одаренных сотрудников в организации и эффективно ими управлять.

Будьте катализатором их талантов: они должны работать на общий результат и способствовать росту конкурентного преимущества компании. Сегодня нужно понимать, что, теряя талантливых сотрудников, мы уменьшаем стоимость компании.

Представьте себе компанию, в которой сотрудники понимают вас с полуслова, своевременно выполняют план по продажам, с которыми легко и приятно работать…

Это возможно в двух случаях:

• Фантастический вариант. Когда вам просто повезло и в вашей компании именно такая ситуация!
• Достижимый вариант. Если вы можете найти подход к своим сотрудникам и грамотно управлять ими. В таком случае, вам поможет знание, к какому мотивационному типу относится каждый из сотрудников.

Рассмотрим мотивационные типы сотрудников.

Мотивационные типы

1. Инструментал

Отличительные черты: от работы ожидает прежде всего, чтобы она приносила хороший доход; стремится самостоятельно обеспечить свою жизнь.

Уровень квалификации: средний.

Уровень ответственности: средний. При наличии мотивации может быть довольно ответственным исполнителем.

Предпочтения в работе: инструментал рассматривает работу исключительно как источник заработка. Если его работа будет высоко оплачиваться, он и выполнять ее будет хорошо, какой бы сложной она не была.

Отношение к деньгам: ожидает сдельной зарплаты, которая будет зависеть от достигнутых результатов работы.

Как мотивировать: конечно же, деньгами! Возможна предметная мотивация (покупка или аренда жилья, автомобиля); если возникает необходимость к применению антистимулов, то они должны быть так же связаны с деньгами (например, штрафы).

2. Профессионал

Отличительные черты: стремление к самовыражению. Профессионал готов без конца доказывать себе и другим, что он лучший.

Уровень квалификации: высокий, он действительно становится профессионалом в своем деле.

Уровень ответственности: достаточно высокий. Характерна самостоятельность.

Предпочтения в работе: творческая работа с возможностью самовыражения. Профессионала интересует содержание работы, которую он выполняет. Если работа его не заинтересует, он не согласится взяться за нее ни за какие деньги.

Отношение к деньгам: оплата труда, с учетом различий в квалификации.

Как мотивировать: общественное признание, как лучшего в своей сфере; карьерный рост; улучшение условий труда.

3. Патриот

Отличительные черты: осознание своей незаменимости; стремление к участию в важных для компании делах.

Уровень квалификации: средний.

Уровень ответственности: патриот примет на себя дополнительную ответственность, если осознает всю важность дела для организации.

Предпочтения в работе: так же и здесь – он возьмется за любую работу, если у него будет достаточно мотивации.

Отношение к деньгам: небольшие денежные компенсации, наряду с признанием заслуг.

Как мотивировать: для патриота главное - общественное признание (различные общественные вознаграждения и похвалы); его социальный статус.

4. Хозяин

Отличительные черты: выполняет работу с максимальной самоотдачей. Не требует постоянного контроля. Очень эффективный тип.

Уровень квалификации: высокий.

Уровень ответственности: высокий; полностью принимает на себя ответственность за выполняемую работу.

Предпочтения в работе: нет особых предпочтений в какой-то работе. Однако больше мотивирует предпринимательская деятельность.

Отношение к деньгам: деньги для такого типа – не самое важное, так как для него важнее результат. Предпочтительная форма оплаты – по результатам проделанной работы.

Как мотивировать: самой большой мотивацией для хозяина служит участие в совладении и управлении, способствование карьерному росту. Такой тип не нуждается в наказаниях и указаниях. А слишком явное проявление заботы может даже обидеть его.

5. Избегающий

Отличительные черты: стремление избежать неприятных для себя обстоятельств, как правило, работа также входит в число этих обстоятельств.

Уровень квалификации: ниже среднего. Нет стремления к повышению квалификации.

Уровень ответственности: невысокий; стремится переложить ее на кого-то другого. Зависим от руководителя.

Предпочтения в работе: особых предпочтений нет. Преимущество этого типа в том, что ему можно поручить такую работу, на которую другие вряд ли согласятся.

Отношение к деньгам: такой сотрудник ожидает прежде всего стабильной гарантированной зарплаты.

Как мотивировать: проявлять заботу о работнике (предоставляя различные льготы и компенсации); предметная мотивация (покупка или аренда жилья, автомобиля); антистимулы (наказания, штрафы).

Многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации ПЕРСОНАЛА. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных СОТРУДНИКОВ.

1. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

2. Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии ОРГАНИЗАЦИИ. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных РАБОЧИХ МЕСТАХ. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

3. Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника ЛИНЕЙНЫМИ МЕНЕДЖЕРАМИ. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

4. Принципиальный подход: мы мотивируем людей не так, как МЫ считаем нужным, а так, как люди САМИ этого хотят.

Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. (Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п.) Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими (табл. 1).

Поддерживающие и мотивирующие факторы

DI - люди, в большей степени мотивируемые задачей, меньше внимания обращают на комфорт. Мотивируются достижением как личных целей, так и целей организации.

SC- люди, в большей степени мотивируемые окружающей обстановкой, могут избегать возможностей, которые лишат их зоны комфорта. Ориентированы более на процесс, чем на задачу.

Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов <сверху> без учета существующей организационной культуры малоэффективны.

В то же время правильное разъяснение системы мотивации может в значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, линейный руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации.

Удовлетворенность работой - это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.

Поддерживающие факторы:

• инструменты для работы;

  безопасность;

  надежность.

Мотивирующие факторы:

признание;

достижения;

ответственность и полномочия.

Если обе группы факторов отсутствуют - работа становится невыносимой.

Если присутствуют только поддерживающие факторы - неудовлетворенность от работы минимальна.

Если присутствуют только мотивирующие факторы - сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить.

Если обе группы факторов присутствуют - работа приносит максимальную удовлетворенность.

Когда речь идет о мотивации, мы должны честно признаться себе, что в компании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в компании, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта. Скорее на повестку дня ставится вопрос об устранении основных демотивирующих факторов.

Таким образом, прежде чем выстраивать систему мотивации, имеет смысл сначала устранить демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации. Многие из них лежат на поверхности - крик и грубость начальства, хаос, отсутствие понимания ответственности и полномочий.

Несколько примеров (из признаний сотрудников благополучных организаций):

1. По своим поведенческим характеристикам сотрудник - перфекционист, логик, любит работу по правилам. Процедура отчетности в организации не была отлажена, доклады руководству носили скорее стихийный характер (что, кстати, устраивало большинство сотрудников). Введение еженедельной формы отчетности, по признанию сотрудника, стало для него мотивирующим фактором. (Устранен демотивирующий фактор - хаос.)

2. Сотрудник волевой, иногда упрямый, ориентированный на достижение конечного результата. Мелкие, не всегда справедливые замечания руководителя снижают его желание работать. Однако извинения руководителя и признание им своей неправоты снимают напряженность.

3. Стремящийся к достижению цели волевой руководитель оказался в ситуации, когда основное внимание обращается на процесс, а не на конечный результат. После того как вышестоящий руководитель наметил совместно с ним цели и план работ, значительно повысилась мотивация.

Основная ошибка линейных руководителей заключается в том, что они пытаются мотивировать подчиненных исходя из собственных представлений о том, что такое хорошо и что такое плохо. Например, многие начальники считают, что дать подчиненному сложное интересное задание - лучший способ мотивации. Оказывается, что это срабатывает далеко не всегда: не все рождены лидерами. Чтобы снять стресс (и демотивацию) в такой ситуации, некоторым подчиненным необходима поддержка, время, максимум информации и гарантии безопасности.

Другие руководители любят давать подчиненным детальные инструкции на все случаи, опекать и контролировать. Кое-кто из подчиненных предпочитает, чтобы вместо инструкций им дали глоток свободы.

Любое действие по отношению к сотрудникам может быть как мотивирующим, так и демотивирующим фактором. Важно оценить данное действие по отношению к конкретным людям.

Ряд демотивирующих факторов является следствием личности руководителя или непонимания им, что на самом деле мотивирует подчиненных. Случается, что диагноз поставить нелегко, так как внешне ситуация выглядит спокойной.

Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие Спивак Владимир Александрович

Индивидуальный подход, понимание психики работника

Пользуясь в управлении людьми моделями психологии, менеджер должен:

« получить представление о природе психики человека, знать основные психические функции и их физиологические механизмы, соотношение природных и социальных факторов в становлении психики;

Знать, в каких формах происходит освоение человеком действительности, понимать роль сознания и самосознания в поведении, деятельности человека, формировании его личности;

Понимать значение воли, эмоций, потребностей и мотивов;

Уметь дать психологическую характеристику личности, ее темперамента, способностей, характера;

Интерпретировать собственные психические состояния, владеть простейшими приемами психической саморегуляции, осознавать закономерности межличностных отношений в быту и организованном коллективе;

Знать формы, средства и методы психологической деятельности;

Владеть элементарными навыками анализа учебно-воспитательных ситуаций, определения и решения педагогических задач в трудовом коллективе» 11 .

Суть управления на уровне психики – это познание всех вышеперечисленных и иных психологических особенностей подчиненного и учет и использование этих знаний в трудовой деятельности на благо работнику и организации. Умение сочетать эти два блага, на наш взгляд, относится уже к категории искусства управления.

Каждая конкретная организация – большая, сложная, уникальная социотехническая система, состоящая из элементов, также представляющих собой большие сложные биосоциальные системы, – групп и людей, причем каждый человек уникален. Все, что происходит с организацией, – результат деятельности людей, объединившихся в ее рамках. Доказывать, что успех компании зависит от поведения ее сотрудников (от первого лица до рядового работника), можно бесконечно: история любой фирмы сложилась так, как она сложилась, по причине тех или иных действий (или бездействия) ее сотрудников. Успех компании и само ее существование определяется, казалось бы, экономическими параметрами, такими как рентабельность, конкурентоспособность, гибкость, экономический рост, но любое движение этих показателей является результатом решений, принимаемых сотрудниками. Огромный материальный и финансовый потенциал может быть как преумножен, так и пущен на ветер в результате единственного решения или поступка одного человека. Так, склонность к авантюризму молодого менеджера сингапурского отделения английского банка Barings Ника Лисона подтолкнула его к рискованной игре на бирже с использованием активов филиала. Проигрыш был столь оглушительным, что банк обанкротился и теперь это уже не английский, а голландский банк. Ник Лисон получил тюремный срок, наверное, за злоупотребление служебным положением.

Маленькая притча. Внезапно разорился владелец пельменной фабрики – малого предприятия с одной технологической линией и 10 работниками. В числе работников был и слесарь дядя Вася, имевший склонность к употреблению горячительных напитков. Причиной разорения стала серьезная поломка техники: какая-то деталь механизма отвинтилась и железные болты прошли там, где должны были проходить нежные ингредиенты пельменей. Истинная же причина, так и не доказанная, заключалась в следующем. Однажды хозяин фабрики пошутил по поводу красного носа дяди Васи и источника этого цвета, который ему казался очевидным. Но, оказывается, в данном случае дядя Вася был просто простужен и шутка о пристрастии к вину показалась ему неуместной. На беду, у дяди Васи была застревающая, или паранойяльная, акцентуация характера, и чем дольше он вспоминал об обиде, тем сильнее ему казалось нанесенное хозяином оскорбление, мера необходимой расплаты за которое тоже представлялась все более серьезной. Примерно через месяц сломалась техника… Все работники отправились на рынок труда огорченными, и только слесарь дядя Вася – с чувством глубокого удовлетворения.

Подобная ситуация представляется весьма вероятной. И пусть решающее значение сыграет не акцентуация характера, а другие личные качества работника, но недостаточное знание людей и небрежное отношение к ним может привести к непредсказуемым последствиям. Знание же людей, насколько это возможно, повышает вероятность прогноза их поведения. Чтобы понять поведение дяди Васи, нужно знать и учитывать хотя бы особенности его характера при общении с ним, при выдаче задания и в других трудовых ситуациях.

Один из широко известных подходов к типологизации такого параметра личности, как характер, основан на концепции акцентуации и приводится в работах К. Леонгарда, Г. Шмишека, А. К. Личко 12 . Согласно типологии характера, разделяемой этими учеными, у дяди Васи была паранойяльная акцентуация характера, он относился к застревающему, неустойчивому типу, суть которого заключается в стойкости аффектов и в то же самое время в их спонтанности, что и приводит к неустойчивому поведению, определяемому то одним, то другим «застреванием». Если складывается система «застреваний», то человек становится борцом «за идею», «за честь», «за правду», «за возмездие» и т. п. Положительные черты личностей с такого рода акцентуацией характера – принципиальность, несгибаемость, сдержанность, хозяйственность, чувство идеи и долга, самопожертвование. Отрицательные черты – спонтанность привязанностей и обид, подозрительность, мстительность, самонадеянность, непомерные требования к окружающим. Позитивными такого рода личность признает ситуации признания ее заслуг, поощрение привязанностей, уличение в несправедливом отношении к миру.

Из книги Эффективный управляющий автора Друкер Питер Ф.

Из книги Бизнес в стиле шоу. Маркетинг в культуре впечатлений автора Шмитт Бернд

Из книги Маркетинг. А теперь вопросы! автора Манн Игорь Борисович

Из книги Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги автора Майстер Дэвид

В поисках решения: индивидуальный стратегический план Работа с активами требует разработки плана, который может помочь улучшить ваши активы, сделав их более ценными. Вы должны найти пути дальнейшего развития навыков и приобретения знаний, которые ценят ваши клиенты. В

Из книги Как продать слона или 51 прием заключения сделки автора Барышева Ася Владимировна

Для каждого клиента - индивидуальный подход Вы когда-нибудь замечали такой парадокс: одна и та же фраза, сказанная в похожей ситуацию совершенно неоднозначно воспринимается разными людьми? Одна и та же манера разговора может завоевать доверие одного клиента и вызвать

Из книги Майстер, Маккенна. Первый среди равных автора Майстер Дэвид

Используйте индивидуальный подход Разбираетесь ли вы в людях?Невозможно всеми людьми управлять (и воодушевлять их) одним-единственным способом. Руководитель должен научиться обращаться с каждым человеком индивидуально.Давайте рассмотрим, например, концепцию

Из книги Профессионализм менеджера автора Мельников Илья

Индивидуальный стиль руководства. Деловая этика менеджера Теория управления выделяет следующие стили управления: авторитарный стиль – идеально-типовую форму единоличного централизованного проявления властной воли формального лидера и демократический стиль

Из книги Реклама и PR в бизнесе автора Толкачев Андрей Николаевич

Из книги Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI автора Ветлужских Елена Н.

Индивидуальный подход к ценным и талантливым сотрудникам «Компетенты» правят балом. Звезды могут выбирать. Они работают на компании, системы ценностей которых совпадают с их собственными. Кьелл Нордстрем, Йонас Риддерстрале «Билл (Microsoft) иногда говорит, что если бы 20

Из книги Работай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивности автора Тейт Карсон

Из книги Профилактика трудового спора с работником и действия в случае его возникновения автора Лукаш Юрий Александрович

Из книги Как стать генеральным директором. Правила восхождения к вершинам власти в любой организации автора Фокс Джеффри Дж.

Из книги Меньше дел, больше жизни. Как сделать жизнь проще и освободить время для себя автора Мейсел Ари

Из книги Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов автора Джестон Джон

Только индивидуальный подход к каждому сотруднику обеспечивает максимальную эффективность в использовании кадровых ресурсов.

Настоящий лидер должен владеть искусством эффективно работать с теми людьми, с кем свела его капризная судьба, то есть с кадрами, оставшимися от прежнего руководителя или набранными в срочном порядке службой персонала, которая отнюдь не обладает сверхъестественной способностью видеть человека насквозь, как рентгеновский аппарат, и обычно ориентируется на формальные показатели, с большей или меньшей степенью достоверности прописанные в резюме. Но даже если в вашем распоряжении каким-то чудом оказались лучшие специалисты отрасли, ими надо правильно распорядиться. Вы же не станете требовать от главного бухгалтера стратегии развития филиалов в Дальневосточном регионе, а от финансового директора - программных решений для консолидации серверов? Проблема, однако, в том, что если должностные обязанности, как правило, заранее известны (хотя из всякого правила бывают исключения), то индивидуальные человеческие особенности весьма трудно поддаются формализации. В идеале к каждому человеку требуется строго индивидуальный подход, поэтому крайне важно как можно быстрее понять, с кем имеешь дело. Надеемся, наша классификация облегчит вам эту задачу.

Профессионал

Работает четко, быстро и качественно. Не сует нос в чужие дела. Ценит труд коллег, но при условии, что коллеги столь же профессиональны. Презирает дилетантов и выскочек. Увы, требует адекватную оплату за свои услуги. И если не получает искомое, вскоре уходит к конкурентам. Профессионалы всегда нарасхват.

Джек Симпенс, CEO рекрутинговой компании HH-Executives (США): «Лучшее поощрение подобных людей - бонус по итогам квартала и года. Для них и так характерна высокая мотивация, дополнительной не требуется...».

Специалист

Прекрасно знает свое дело, но, к сожалению, обладает кругозором лошади в шорах. Нуждается в опытном «вознице», который видит перспективу и вовремя поворачивает в нужном направлении. Не все специалисты одинаково полезны. В цене только тот, кто постоянно развивается и повышает квалификацию.

Специалист по HR нью-йоркского агентства Light Heads Винс Джексон рекомендует чаще отправлять «спецов» на тренинги и курсы повышения квалификации, периодически поощряя их премиями. Желательно также регулярное их участие в мероприятиях по тимбилдингу. Это позволяет расширить кругозор и наладить отношения с коллегами.

Псевдоэксперт

Патогенная мутация специалиста. Отличается повышенным самомнением, нередко держит непосредственного начальника за дурака. Как правило, переоценивает свою квалификацию и значение для фирмы. Всегда недоволен зарплатой.

Не путать с настоящими экспертами! Этот вид сотрудников, не только досконально владеющих предметом, но и способных чувствовать перспективу, делать точные прогнозы, следует занести в Красную книгу. В офисах они обычно не водятся, и воспользоваться их услугами чаще всего удается лишь на условиях аутсорсинга, за гонорар, близкий к разорительному.

Клайв Рид, CEO компании Human Capital Agency (США): «Если дать псевдоэксперту сложное задание, соответствующее заявляемому им уровню квалификации, то он с радостью ухватится за него и сядет в лужу. Дальнейшее зависит от вашего решения: вы можете его уволить, оштрафовать или объявить строгий выговор. Это вернет его в реальность...».

Пустое место

Дисциплинирован и аккуратен, никогда не ввязывается в конфликты и старается не мозолить глаза начальству. Действует строго по правилам и согласно инструкциям. Свято блюдет КЗОТ Трудовой кодекс?. Экономический эффект? Стремится к нулю. Как ни странно, встречается не только в бюджетных, но и в коммерческих структурах, причем даже на Западе.

Таких сотрудников следует увольнять сразу после обнаружения. Джек Симпенс, HH-Executives (США): «Правда, придется найти для увольнения убедительный повод. Иначе вас затаскают по судам».

Имитатор

По эффективности и результативности выполняемой работы не сильно отличается от пустого места, однако предпочитает не скрываться, а, наоборот, изображает интенсивную трудовую деятельность. Присваивает себе достижения других, а потому имеет множество недоброжелателей среди сослуживцев.

Бизнес-тренер Наталья Самоукина (Россия), автор книги «Эффективная мотивация персонала», рекомендует постоянно менять мотивационные действия, учитывая мотивационный профиль каждого конкретного служащего. Тогда «имитатора» легко вычислить и немедленно выгнать.

Трудоголик

В любом нормальном коллективе он вызывает приступы тоски, переходящей в отчаянье, поскольку все остальные на его фоне выглядят лентяями. Но настоящие проблемы начинаются, когда трудоголик становится начальником... Трудоголизм в той или иной степени является неизменным спутником некоторых профессий и должностей с ненормированным рабочим днем. Этим недугом страдают журналисты, артисты и вообще люди творческих профессий. И все руководители - вне зависимости от сферы деятельности.

Трудоголик - отнюдь не идеальный сотрудник. Доведя себя до нервного и физического истощения, он завалит любое дело - из самых лучших побуждений. Он не ищет легких путей - ладно, но он ведь не ищет и оптимальных способов решения поставленных задач. А это уже проблема.

Мартин Хильб (Германия), автор книги «Интегрированный менеджмент персонала»: «Трудоголизм - больная тема всего современного менеджмента. Эта проблема решается только благодаря психотренингам, проводимым с топ-менеджментом, полноценным делегированием полномочий сотрудникам...». И самое главное: начните борьбу с трудоголизмом с себя.

Сисадмин

Считает себя принадлежащим к особой, высшей касте; на самом деле это не каста, а скорее секта, причем тоталитарная. Заносчив со всеми, кого считает «ламерами», а это весь ваш трудовой коллектив, не исключая и вашей персоны. Высокомерие способно приобрести совершенно гипертрофированные формы. Не удивляйтесь, если однажды вас отключат от Интернета после грозного сообщения, что ваш дневной трафик превысил месячную норму. По мнению HR-специалистов, только трудотерапия, заключающаяся в постановке перед таким специалистом серьезных задач с жесткими сроками выполнения, способна вернуть его к реальности и поставить на место.

Крыса

Устраивается в фирму, получает доступ к информации, нарабатываемой годами, и потихоньку уводит клиентов в конкурирующую структуру, где получает «откаты». Никаких угрызений совести при этом не испытывает: деньги не пахнут.

Жан-Луи Барсу (Франция), сотрудник Европейской школы бизнеса INSEAD: «Распознавать «крыс» не так-то просто. Пожалуй, только развитая служба внутренней безопасности способна отлавливать подобных типов». Если ваши клиенты скопом повалили к конкурентам, ищите «крысу». Нашли? Раздавите гадину! В рамках существующего трудового законодательства, разумеется.

Красотка

Пол - женский. Трудовой коллектив - преимущественно мужской. Считает, что получает зарплату за красивые глазки. Весь офис у ее ног, но, конечно, главная цель - вы, руководитель. Если не получится по-хорошему, найдет способ уличить вас в секс-харасменте и потребовать материальной компенсации за моральный ущерб.

Не пытайтесь доказывать, что все это не более чем ее фантазии. Она - красотка, а вы - мужчина, поэтому права она: по определению. Вы действительно виноваты - в том, что взяли ее на работу. Если вы не Хью Хефнер или хотя бы СЕО модельного агентства, берегитесь вступать в деловые отношения с красотками. Не надо иллюзий: деловые отношения с ними невозможны.

Линда Перри (США), CEO компании HR-Leaders: «Каждый год слушается ##проходит?## несколько десятков тысяч судебных процессов о сексуальном домогательстве. Как правило, в качестве обвиняемых фигурируют представители топ-менеджмента. Вам стоит быть крайне осторожным в офисе, чтобы вас не могли ни в чем обвинить. Будьте неизменно корректны и сдержанны. Даже ваши улыбки могут быть превратно истолкованы...».

Карьерист

Часто встречается среди иногородних работников, приехавших покорять столицу. Теоретически - весьма продуктивный тип: готов работать 25 часов в сутки, берется за самые трудные поручения, от которых отказываются другие, инициативен и предприимчив. Все это очень хорошо, но - при одном условии: если он не пользуется запрещенными приемами. Порядочные люди среди карьеристов хотя и встречаются, но редко. А остальные активно используют арсенал «имитаторов» и часто превращаются в «крыс». «Цель оправдывает средства» - вот их жизненная философия.

Дэвид А. Томас (США), профессор Гарвардской высшей школы делового администрирования: «Карьеристы часто выступают в коллективе как движущая сила. Они не дают отделу или департаменту впадать в спячку. Однако их бурная деятельность и беспринципность способны создавать проблемы. Их следует очень тщательно контролировать и ни на минуту не выпускать из виду...».

Белая ворона

Это человек необычный и неординарный, погруженный вовнутрь самого себя. Чуждый внешнему, а потому не обращающий никакого внимания на собственную внешность, ведь у него есть более важные дела. «Белые вороны» способны генерировать оригинальные и ценные идеи, другое дело, что их не всегда выслушивают и понимают. В сущности, именно от руководителя зависит, останется ли «белая ворона» местной достопримечательностью, забавляющей трудовой коллектив своими причудливыми представлениями о дресс-коде, или принесет ощутимую пользу фирме.

Гарет Джонс (США), учредитель Ассоциации креативного менеджмента: «Сотрудники такого типа способны очень серьезно продвинуть бизнес благодаря своим неожиданным идеям. Но они требуют повышенного внимания к себе. Не проглядите их. Это ваша золотая жила!»