Open Library - открытая библиотека учебной информации. Кадровый резерв Современные технологии управления кадровым резервом статья

Фокин К.Б.,
начальник отдела подготовки персонала
ОАО «Западно-Сибирский
Металлургический комбинат»

Необходимость в способах оценки деятельности организации, позволяющих подробно и всесторонне анализировать и прогнозировать трудовую деятельность, управлять персоналом так, чтобы повышалась эффективность социально-трудовой и экономической деятельности предприятий, очевидна. Одним из таких способов является управленческий аудит и аудит персонала. Они позволяют наладить эффективное управление организацией.

Проведение аудита персонала позволяет более подробно и объективно оценивать деятельность предприятия при организации трудового процесса, регламентации трудовых отношений. На основе результатов аудита персонала могут быть усовершенствованы стандарты, определяющие организацию трудовых процессов. Аудит персонала позволяет узнать, как используется трудовой потенциал, повысить роль службы управления персоналом .

Определение значимых критериев и показателей работы системы управления персоналом - задача для «сообщества HR». В работах представлены в основном количественные и качественные показатели, связанные с производительностью труда, численностью персонала, движением кадров, трудоёмкостью продукции, условиями труда, организацией и оплатой труда. За их рамками остался важнейший вопрос - критериальный аппарат количественной оценки управления кадровым резервом руководителей. Оценку деятельности по управлению кадровым резервом руководящих работников организации необходимо проводить на базе системы показателей, полно отражающей эту область менеджмента.

При этом значимость критериев оценки может меняться в зависимости от приоритетности направлений деятельности службы персонала и содержания мероприятий, направленных на совершенствование работы с персоналом. Необходимо создание систем взаимодополняющих показателей оценки управления кадровым резервом производственных предприятий.

Практический опыт создания и внедрения такой системы реализован на одном из металлургических комбинатов. Работа с кадровым резервом руководящих работников комбината ведётся системно на протяжении всего трудового пути работника - от трудоустройства на комбинат молодого специалиста и заканчивая назначением его на должность руководителя. На предприятии сформирована необходимая нормативная база для организации данной деятельности - Положение о формировании кадрового резерва, Регламент по управлению кадровым резервом.

Управление кадровым резервом руководителей выделено в отдельное направление управления персоналом (в службе персонала создано специальное подразделение).

Для кадрового резерва действуют программы развития квалификаций в соответствии с требованиями Ростехнадзора, общеуправленческое развитие. Деятельность кадровиков автоматизирована (существует специальный модуль ERP-сиcтемы SAP R/3, списки резервистов, и мероприятия отражаются в ней ). При этом количественная оценка работы системы сводилась к нескольким показателям: обеспеченность резервом, средний возраст резервистов, уровень образования. Этих показателей оказалось недостаточно для «тонкого» управления системой. Совершенствование системы количественных показателей оценки деятельности по управлению кадровым резервом наряду с необходимостью создания и проведения детального аудита персонала обусловлено следующими причинами: необходимостью принятия управленческих решений по кадровому резерву руководителей на основе объективной, а главное оперативной, информации; требованиями системы менеджмента качества в части конкретных, измеримых и определённых во времени целях (управление кадровым резервом - наиболее сложное направление и в оценке самого процесса управления, и в оценке результативности данной деятельности); потребностью руководства организации, с одной стороны, в информации об эффективности финансовых вложений, с другой - в наличии измеримых показателей и объективных данных при формировании мотивационной составляющей оплаты труда руководителям службы персонала.

Исследования и анализ функционирования системы управления кадровым резервом руководителей металлургического комбината позволили выделить наиболее информативные и значимые точки, оценка по которым проводится согласно предлагаемой методике. Она стала теоретической базой оперативного мониторинга состояния системы управления резервом руководящих работников.

В ходе исследований выявлены основные проблемы, возникающие при управлении кадровым резервом как внутри службы персонала, так и при взаимодействии с другими подразделениями предприятия (потребителями услуг). Это назначение на должность не из резерва; исполнение обязанностей нерезервистами; долгое неназначение резервиста на освободившуюся вакансию руководителя; формальный подход при формировании списков кадрового резерва; включение в кадровый резерв руководителей работников, не отвечающих требованиям Регламента управления кадровым резервом при наличии в подразделении более перспективных и соответствующих Регламенту сотрудников; назначение необученных резервистов; подготовка резервистов, не относящихся к «горячему» резерву, при наличии в подразделении резервистов, которых необходимо обучать в первую очередь; наличие в кадровом резерве резервистов - ровесников руководителя или старше его; стабильность состава кадрового резерва не смотря на выбывших резервистов. Немало дезорганизуют систему люди с их слабостями, что обусловлено низким уровнем автоматизации процесса и отсутствием контрольных показателей.

Для рассмотрения предлагаемой методики определим следующие внутриорганизационные понятия. Подготовленный резервист - работник, находящийся в кадровом резерве, завершивший четыре блока подготовки резерва (теоретическое обучение в рамках программы подготовки резерва, исполнение обязанностей в будущей должности, стажировка в другом подразделении (на другом предприятии), защита выпускной работы) и готовый занять должность, на которую подготавливался. «Горячий резерв» - работники, состоящие в резерве на должности ПОР, которые могут освободиться в ближайшее время из-за пенсионного или предпенсионного возраста руководителей, их занимающих.

Единые корпоративные требования должности (ЕКТД) - перечень квалификационных, личностных требований к работнику, соответствие которым необходимо ему для выполнения работы на уровне, регламентируемом стандартом каче ства предприятия. Должность ПОР - должность, подлежащая обеспечению кадровым резервом в соответствии с потребностью в резерве для данной должности. В условиях предприятия к данным должностям относится подавляющее большинство руководящих должностей. Регламент управления кадровым резервом (РУКР) - нормативный документ, определяющий порядок, формы, методы, этапы и процедуры управления кадровым резервом.

Оценка и текущий контроль деятельности по управлению кадровым резервом проводится по пяти основным направлениям, представленным на рис. 1.

В соответствии с данными направлениями показатели оценки сгруппированы в следующие блоки: обеспеченность кадровым резервом и его качественный состав; динамика движения кадрового резерва; подготовленность кадрового резерва; обратная связь при подготовке кадрового резерва; работа вновь назначенного руководителя (табл. 1).

В качестве основного измеримого параметра, характеризующего качество подготовки кадрового резерва, реализованного в системе SAP R/3, применяется оценка качества исполнения обязанностей должности, на которую готовится будущий руководитель. На предприятии выделены основные показатели оценки качества исполнения обязанностей в период замещения: выполнение плановых производ ственных показателей подразделением; количество нарушений техники безопасности (собственных и у подчинённого персонала); количество нарушений производственной и трудовой дисциплины; введённые улучшения деятельности подразделения, инженерные рационализаторские решения; общая (совокупная) оценка замещения, выставляемая руководителем подразделения (по 5-балльной шкале). Обратная связь в системе управления кадровым резервом также включает анкетирование резервистов, изучение мнений руководителей, преподавателей, трудового коллектива. Исследования проводятся по специально разработанным формам и направлены на определение удовлетворённости программами обучения, качеством подготовки, мотивированности резервистов.

Наиболее важным этапом и конечной целью системы управления кадровым резервом является качество выполнения должностных обязанностей работниками, назначенными на руководящие должности. Базой сравнения при этом являются показатели работы подразделения под руководством предыдущего руководителя, а также сравнение показателей оцениваемого подразделения с соответствующими показателями по предприятию. В качестве основных в данном блоке исследований выделены следующие показатели: производство товарной продукции в подразделении, себестоимость, увеличение производительности труда в подразделении, количество производственных инцидентов, качественные показатели при производстве продукции, изменение текучести, заболеваемость в подразделении, нарушения техники безопасности и трудовой дисциплины среди подчиненного персонала, количество поданных и внедрённых рационализаторских предложений. Представленные показатели позволяют оценить степень изменения в работе подразделения после назначения нового руководителя, что является объективной оценкой эффективности его подготовки и, как следствие, всей системы управления кадровым резервом предприятия. Оценка изменения представленных показателей производится в течение первых трёх лет работы назначенного руководителя.

Часть показателей данного блока для вновь назначенных руководителей нижнего уровня достаточно сложно рассчитать (например, влияние на себестоимость или участие в общественных мероприятиях для мастера смены), так как в рамках предприятия учёт ведется на уровне структурного подразделения. При этом ведется учёт показателей, свидетельства которых есть в базе данных, а также в первичных отчётных документах. Здесь возникает задача автоматизации обработки первичной информации по не отражённым в существующей ERP-системе показателям.

Все необходимые отчёты по пяти блокам показателей формируются на задаваемую дату с использованием системы SAP R/3. Можно получить данные по подразделениям, уровням и номенклатурам резерва, а также пофамильные списки с необходимыми показателями. В настоящее время значительная часть показателей участвует в действующей системе, остальные находятся в стадии разработки (проектные решения и технические задания для IT-специалистов). Своевременный мониторинг представленных показателей позволяет службе HR проводить целенаправленную политику по улучшению качественного состава кадрового резерва, совершенствовать бизнес-процесс управления резервом, вовлекать руководителей структурных подразделений в конструктивное сотрудничество при обеспечении безболезненной и эффективной преемственности руководителей.

Отдельные показатели уже рассматривались в теоретической литературе и практических примерах работы служб управления персоналом . Однако при оценке ситуации недостаточно просто отследить несколько показателей. Верное решение принимается только на основе всей совокупности данных из «контрольных» точек, распределённых по ключевым местам системы. Основой управленческого решения является многофакторный анализ.

Рассматриваемая система показателей представляет необходимый и достаточный набор параметров для проведения оперативного мониторинга ситуации, является гибкой и надёжной оценочной основой при проведении внутреннего аудита персонала, отвечающей долгосрочной стратегии и оперативным задачам компании. Её могут использовать как базу и специалисты в области аудита персонала.

Предложенную систему показателей можно применять на любом предприятии (с корректировками, отражающими индивидуальные особенности организационной культуры и системы управления). Необходимым условием применения подобной системы показателей является наличие автоматизации процесса управления персоналом. По-нашему, лучше всего методику применять в компаниях, где количество должностей ПОР не менее 100, иначе теряется смысл использования информационной системы при анализе всей совокупности данных.

Создание системы оценки состояния управления кадровым резервом является логичным этапом в эволюции как системы управления подготовкой будущих руководителей, так и всей системы управления персоналом. Это позволяет улучшить управление персоналом, что в конечном итоге обеспечивает планомерную реализацию стратегии организации и достижение бизнес-целей.

Приложение 1

Причины выбытия из состава кадрового резерва руководителей
1. Неуважительные причины: увольнение по причинам текучести; неумение работать с коллективом; недостаточно опыта и знаний для исполнения обязанностей при замещении; неудовлетворительные результаты исполнения обязанностей руководителя; инициатива руководителя подразделения (с приложением письма о причине инициативы); инициатива подчинённого персонала (данные социологических исследований); инициатива коллег по работе; собственное желание (отказ от нахождения в списках кадрового резерва).

2. Уважительные причины: назначение на должность; несоответствие параметрам формирования кадрового резерва по возрасту для определённого уровня резерва в соответствии с РУКР; перевод в другое подразделение по собственному желанию или вследствие реструктуризации; увольнение не по причине текучести.

Литература
1. Аудит и контроллинг персонала организации: Учеб. пособие/Под ред. проф. П.Э. Шлендера. - М.: Вузовский учебник, 2007.
2. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности. - М.: Экзамен, 2007.
3. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала организации: Учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2004.
4. Кибанов А.Я. Экономика и социология труда. - М.: Инфра-М, 2007.
5. Фокин К.Б. Использование информационных технологий в управлении развитием персонала // Актуальные проблемы управления и экономики России на современном этапе: материалы региональной научно-практической конференции. - Томск: Изд-во НТЛ, 2008.
6. Касаткин И.А. Методология статистической оценки эффективности управления персоналом: Дис. … к. э. н. - М., 1999.
7. Как оценить деятельность службы персонала: [Электронная версия]. - Режим доступа: http://www.kadrovik.ru.
8. Мальцева И.Н. Механизмы оценки результативности работы HR-cлужбы // Справочник по управлению персоналом. - 2003. - № 12.
9. Петров Е.В., Югов А.А., Гурина О.В. Видимый результат, или Система сбалансированных показателей для службы персонала: [Электронная версия]. - Режим доступа: http://www.kadrovik.ru.
10. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учеб.-практ. пособие. - М.: Интел-Синтез, 2002.
11. Юрыгина М.Ю. Кадровый резерв: [Электронная версия]. - Режим доступа: http://www.pprofy.ru/articles/17art.html.
12. Сотникова С.И. Управление карьерой: Учеб. пособие. - М.: Инфра-М, 2001.

К. Б. Фокин, П. П. Баранов

Ответ на вопрос, поставленный в названии статьи, очевиден. Данная тема многократно обсуждалась на страницах периодической прессы по управлению персоналом и различных мероприятиях специалистов по управлению персоналом. Целесообразность управления кадровым резервом руководителей рассмотрена в работах многих современных теоретиков и практиков в области .

Поэтому сегодня многие организации при заполнении вакансии руководящих должностей всех уровней управления идут по пути создания собственных внутрифирменных систем подготовки менеджеров. В настоящее время достижение стратегических целей организации предъявляет новые требования к уровню квалификации кадров руководителей и специалистов управления, так как «управленческий персонал - это важнейший ресурс организации, от которого зависит само ее существование, возможности роста и развития» . Сложность формирования профессиональных управленческих кадров в условиях интенсивно развивающихся предприятий объясняется тем, что ряд теоретических и методологических проблем в этой области до сих пор не получили необходимой проработки. В настоящее время большинство исследований в области методологии развития персонала направлено на разработку организационных форм обучения и выбор методов подготовки кадров управления. При этом недостаточно исследованы вопросы теоретических основ и единого методического подхода к управлению подготовкой собственных профессиональных менеджеров, их деловой карьерой, а также особенности формирования и практического применения механизмов управления преемственностью руководителей. В связи с тем, что цена ошибок, допущенных в процессе подготовки и принятия управленческих решений, все в большей степени зависит от уровня квалификации, компетентности, опыта, деловых качеств кадров профессиональных руководителей и специалистов управления, решение указанной проблемы приобретает особое значение.

Сегодня на рынке труда ощущается недостаток талантливых и высокопрофессиональных руководителей всех уровней управления . Это обусловлено множеством причин, основные из которых - быстрый рост предприятий, значительная доля руководителей пенсионного возраста, переманивание компетентных сотрудников более удачливыми конкурентами, сложности при поиске и найме способных работников, а также отсутствие эффективных систем подготовки собственных руководителей. В условиях все более возрастающих ограничений со стороны рынка труда (ухудшение демографической ситуации, снижение качества подготовки дипломированных специалистов, дисбаланс качества готовых специалистов на рынке и их мотивационных ожиданий, недостаточное развитие рынка образовательных услуг по подготовке руководителей как в количественном, так и в качественном отношении), на первый план работы с персоналом выходят вопросы формирования собственного управленческого корпуса. Наиболее оптимальным решением проблемы недостатка на рынке готовых управленцев является создание системы подготовки собственного кадрового резерва руководителей. Преимущества развития именно собственных сотрудников, а также методологическая база управления преемственностью руководителей достаточно подробно рассмотрены в работах В. В. Травина, Ю. Г. Одегова, А. Я. Кибанова, С. В. Шекшни, С. И. Сотниковой и др. . Проблема превышения спроса над предложением талантливых менеджеров в современном деловом мире рассмотрена в работе Т. В. Зайцевой как одна из наиболее актуальных в сфере управления персоналом. При этом отмечается недостаток людей, имеющих необходимую квалификацию, для того чтобы занимать важные руководящие посты.

Для большинства промышленных предприятий необходимость управления кадровым резервом обусловлена значительной ставкой на дифференциацию работников в процессе труда, предоставления им возможности для проявления инициативы и самостоятельности, условий для повышения квалификации путем профессиональной подготовки и удовлетворения тем самым мотивационные потребности в самоуважении, самовыражении, власти и успехе. Включение работника в кадровый резерв приучает его к самостоятельности и ответственности, формирует перспективу материального благосостояния, что позволяет объединять его личные цели с целями и задачами компании. Управление кадровым резервом руководителей занимает особое место в системе управления персоналом, поскольку менеджеры являются самой высокооплачиваемой и в то же время самой важной группой персонала, от работы которой зависит успех компании. Это обуславливает необходимость взвешенного, системного подхода к процессу управления резервом для обеспечения качественного планирования, хорошей организованности, а также прозрачности для всех его участников. В современной организации система управления кадровым резервом выступает в качестве системы специализированной деятельности службы персонала и обеспечивает эффективное обоснование, принятие и реализацию конкурентоспособных управленческих решений в области формирования управленческого корпуса предприятия. Её необходимо организовывать на основе передовых научных подходов и методах управления, проверенных на практике.

Формирование собственной системы управления с подготовкой преемников требует разработки комплекса таких мероприятий, как определение идеологии, целей и задач системы, создания нормативной документации, внедрение основных и вспомогательных бизнес-процессов, развитие информационного и регламентного сопровождения. Ученые и практики в области управления персоналом разработали достаточно структурированную идеологию управления кадровым резервом, тесно увязывая управление преемственностью руководителей со стратегией развития кадрового потенциала предприятий и организаций.

Основное предназначение деятельности по управлению кадровым резервом определяется исходя из определения основных целей данной работы. Современные теоретики и практики, исследующие вопросы кадрового резерва, приводят различные формулировки.

В работе В. В. Травина и В. А. Дятлова отмечено, что «резерв создается для осуществления целенаправленной и непрерывной подготовки руководителей, составляющих ядро организации», «резерв предусматривает обеспечение надежной преемственности при замещении руководящих должностей структурных подразделений предприятия, сведение к минимуму риска назначения на должность работника, не соответствующего предъявляемым к нему требованиям должности». В работе этих же авторов определено, что «работа с кадровым резервом направлена прежде всего на совершенствование развития персонала, его профессионального роста и построения карьеры».

Ю. Г. Одегов в качестве цели работы по управлению кадровым резервом рассматривает «относительно быстрое приращение профессионального опыта персонала » и «своевременное и стабильное поддержание требуемого профессионального опыта, кадрового обеспечения организации подготовленными руководителями».

А. Я. Кибанов определяет цель резерва как «подготовку кандидатов на плановой, научно обоснованной программе к замещению вакантных должностей, рациональное использование резервистов на различных направлениях и уровнях в системе управления».

В работе Е. В. Маслова формирование кадрового резерва и работа с ним рассматривается как основа служебно-квалификационного продвижения , целью которого является «своевременное обеспечение рабочих мест руководителями нужного уровня квалификации, обладающими соответствующими личными качествами и опытом работы», а также закрепление руководителей и повышение эффективности использования кадрового потенциала работников.

Кадровый резерв для замещения вакантных должностей создается для искусственного «выращивания» руководителей и обеспечения естественного процесса их движения по ступенькам карьерной лестницы . При этом В. Р. Веснин предлагает решение следующих задач:
выявление и изучение сотрудников для занятия управленческих должностей; подготовка и воспитание руководителей; обеспечение планомерного замещения вакансий, непрерывности руководства; минимизация элементов случайности в кадровой работе.

С. В. Шекшня определяет цель планомерной работы с резервом руководителей на примере полученной отдачи от вложений времени и средств в эту работу в компаниях «Дженерал Электрик» , «Макдоналдс» , « Хьюлет Паккард » в виде безболезненной смены поколений руководителей, сохранения традиций организации и привнесения свежих взглядов, что обуславливает успех рассматриваемых организаций.

Зарубежные авторы, как правило, рассматривают процесс организации кадрового резерва через управление карьерой . Так, например, авторы утверждают, что «планирование и развитие карьеры необходимо для постоянной эволюции рабочей силы и для успеха как организации, так и сотрудников». М. Армстронг определяет, что преемственность руководства осуществляется для того, чтобы «гарантировать, что у организации есть менеджеры, которые ей необходимы для удовлетворения ее будущих потребностей».

Авторы предлагают при определении целей управления профессиональной карьерой выделить ее организационную и персональную составляющие. При этом целями организации являются:
- эффективное использование персонала для достижения целей организации;
- своевременное обеспечение организации необходимым персоналом требуемого количества и качества;
- создание эффективных стимулов для мотивации и развития персонала ;
- обеспечение стабильности состава персонала за счет повышения мотивации и лояльности сотрудников, которые связывают свою деятельность с данной организацией, что снижает текучесть кадров.

У работников организации к основным целям можно отнести:
- достижение более высокого социального и должностного статуса, что позволит обеспечить более высокую оплату труда;
- повышение удовлетворенности профессиональной деятельностью за счет получения содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;
- повышение конкурентоспособности на рынке труда за счет развития профессиональных способностей, поучения опыта и увеличения личной «капитализации» (увеличение собственной ценности на внешнем рынке труда).

Необходимо отметить, что зачастую в работах современных теоретиков и специалистов по управлению персоналом переплетаются понятия «служебно-профессиональное продвижение», «управление карьерой» и «кадровый резерв», что объясняется единой областью определения данных направлений деятельности службы персонала . При этом слабо структурировано целеполагание, касающееся непосредственно управления именно кадровым резервом руководителей, что вызывает затруднения при практическом создании системы управления преемственностью руководителей на предприятиях и в организациях.

Определение цели управления кадровым резервом менеджеров различных уровней системы управления зависит от этапа развития данного вида деятельности службы персонала предприятия. Анализ систем управления преемственностью позволил выделить следующие цели в порядке приоритетности:

Наличие кадрового резерва руководителей в организации. Цель начального этапа развития системы управления кадровым резервом. Данная цель является актуальной, когда в организации в принципе не ведется работа по формированию и подготовке собственного управленческого персонала, и вопрос о кандидате на вакансию руководителя возникает в момент ее образования.

Наличие качественного кадрового резерва руководителей. Многие современные организации в вопросах определения стратегии «подготовки или покупки управленческих кадров» идут по пути создания собственного кадрового резерва. Однако зачастую реальная ситуация такова, что служба персонала просто следует модной тенденции, то есть кадровый резерв существует, но декларативно, а его качественный состав и система влияния на улучшение качественного состава несовершенна.

Обеспечение назначения на руководящие должности именно резервистов. Данная цель актуальна, когда предыдущие цели достигнуты. Это проявляется в том, что кадровый резерв в компании есть, в его состав включены высокопотенциальные работники, существуют прогрессивные программы подготовки резервистов, но при освобождении вакансии руководителя происходит назначение человека не из состава кадрового резерва на эту должность или не из состава кадрового резерва вообще.

Управление адаптацией вновь назначенных руководителей до окончания адаптационного периода. Анализ современных теоретических наработок в области управления кадровым резервом позволил сделать вывод о том, что многие теоретики и практики считают назначение резервиста на руководящую должность окончанием работы с кадровым резервом. По мнению автора статьи необходимо сопровождение резервиста до окончания этапа адаптации вновь назначенного руководителя. Повышение эффективности работы нового руководителя и, как следствие, его трудового коллектива, сокращение периода вхождения в должность будет достигаться за счет качественного проведения адаптации, что обуславливает актуальность данной цели.

Несмотря на достаточную проработанность методологии управления преемственностью, кадровым резервом руководителей в современной литературе по , а также значительное количество примеров управления кадровым резервом руководителей, реализованных в практической работе служб персонала различных предприятий, анализ данного направления работы выявил нечеткое определение основной цели этой деятельности. Отсутствие единого подхода к определению предназначения системы управления кадровым резервом руководителей, а также унифицированной формулировки цели данного направления работы с персоналом организации и ее графического отображения, послужило причиной проведения исследований вопросов практического предназначения формирования и развития кадрового резерва менеджеров различных уровней.

Основываясь на выводах Ю. Г. Одегова , что «цели системы управления персоналом целиком опираются на совокупность целей (экономической, научно-технической, производственно-коммерческой и социальной) организации в целом», проведен анализ функционирования структурных подразделений по предложенным направлениям одного из предприятий. При проведении анализа изучались изменения технико-экономических показателей, социального климата в коллективе, причиной которых явилось изменение в руководстве (как правило, назначение на должность первого руководителя подразделения) данным подразделением. За основные параметры были взяты выполнение производственного плана, выполнение плана по себестоимости продукции, уровень продукции несоответствующего качества, количество нарушений технологии, трудовой дисциплины, правил охраны труда и техники безопасности, степень удовлетворенности работой, уровень заболеваемости и др. Предпринимались попытки исследовать изменения данных показателей в результате кадровых перемещений линейных руководителей более низкого уровня, но в условиях крупного предприятия, где результаты трудовой деятельности, как правило, являются коллективными, на практике оказываются достаточно затруднительными и трудоемкими исследования некоторых из представленных показателей.

В результате комплексного анализа увольнений руководителей и назначений на освободившиеся позиции резервистов с различной степенью подготовки сформирован массив данных, отражающий технико-экономические показатели работы структурных подразделений и социальный климат в коллективе, а также выделена комбинированная функция fЭ,П,С, представленная на рис. 1.

Динамика технико-экономических показателей и социального климата коллектива в зависимости от кадровых изменений в руководстве подразделения Рис. 1.

Описание точек и периодов, представленных на рис. 1:
1-2 - стабильная работа подразделения при предыдущем руководителе;
2 - момент ухода предыдущего руководителя вследствие различных причин или идентифицируемое начало ухудшения работы по анализируемым параметрам;
2-3 - ухудшение анализируемых показателей работы подразделения;
3 - момент назначения резервиста на должность первого руководителя подразделения;
3-4 - ухудшение анализируемых показателей работы подразделения, обусловленное адаптацией резервиста к новой должности и коллективу;
4 - наихудшее состояние работы подразделения после назначения нового руководителя;
4-5 - период улучшения анализируемых показателей работы подразделения до состояния, предшествующего назначению резервиста на должность;
5-6 - период улучшения анализируемых показателей работы подразделения до уровня стабильной работы предыдущего руководителя;
6 - начало работы подразделения с превышением показателей предшествующего руководителя.

Зависимость, представленная на рис. 1, позволяет наглядно определить цель работы с кадровым резервом, основываясь на показателях работы подразделения. Предлагаемая графическая форма отображения цели является, по мнению автора данной работы, наиболее доступной для понимания. На основе представленной зависимости можно провести следующее разделение целей управления кадровым резервом руководителей:
- оперативная (уменьшение периода «3-5» и ^1);
- тактическая (уменьшение периода «3-6» и ^2 при уходе предыдущего руководителя в точке «3» и уменьшение периода «2-6» и ^2 при уходе предыдущего руководителя в точке «2»);
- стратегическая, выраженная в работе подразделения после точки «6» и исключении ^1 и ^2.

В целом задача работы с кадровым резервом руководителей - это уменьшение периода «2-6» и снижение уровня ухудшения работы подразделения до минимально возможных, а идеальное управление кадровым резервом заключается в изменении анализируемых показателей, показанных пунктирной линией на рис. 1. Идеальное состояние системы управления кадровым резервом руководителей достигается за счет своевременного перспективного планирования мероприятий по организации планомерной преемственности таким образом, чтобы к моменту, когда может возникнуть ухудшение работы подразделения, вследствие несостоятельности действующего руководителя, на его место был подготовлен резервист.

Исследования назначения резервистов с различным уровнем подготовки выявили сложности объективного определения количественной оценки снижения функции fЭ,П,С. Это объясняется достаточно большим количеством факторов, влияющих на данную функцию, при этом особую сложность представляет оценка морально-психологического климата в коллективе. Однако по оценкам, основанным на анализе технико-экономических показателей, движения персонала, взаимодействия с потребителями процесса, опросов, анкетирования и т. п., изменение fЭ,П,С выражается следующими значениями:
- период «2-6» - до 6 месяцев в случае ухода предыдущего руководителя в точке «2» (рис. 1);
- период «3-5» - 1-3 месяца в случае ухода предыдущего руководителя в точке «3» (рис. 1);
- ^1 в среднем 3-8%, ^2 в среднем 6-11% (рис. 1).

Очевидно, что на динамику рассматриваемых показателей могли повлиять и другие причины, но в каждом конкретном случае проводился детальный анализ, и возможные отклонения, обусловленные причинами, не связанными с кадровыми перемещениями в руководстве подразделения, были нивелированы путем исключения. Это позволило минимизировать возможную погрешность при подведении итогов, формулировании выводов и графическом представлении комбинированной функции.

На приведенной графической зависимости показателей работы структурного подразделения указаны периоды, в которых возможно ухудшение показателей работы трудового коллектива, обусловленное недостаточно эффективным управлением преемственностью руководителей рассматриваемых подразделений. Это определяет цель работы с кадровым резервом, выражающуюся в исключении снижения производственных, экономических и социальных показателей работы подразделения (^1, 2), обусловленное уходом предыдущего руководителя, а также минимизация периода адаптации резервиста при назначении на руководящую должность (периода «2-6»).

Подводя итог, необходимо отметить, что определение цели управления кадровым резервом руководителей производится с учетом актуальности цели данной деятельности для текущего этапа развития системы управления преемственностью руководства организации. Причем конечной целью всей работы с резервом руководителей является стабильная работа трудового коллектива с последующим улучшением технико-экономических показателей и социально-психологического климата при кадровых перестановках в руководстве как отдельного структурного подразделения, так и всего предприятия в целом.

Библиографический список
1. Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. М.: «Инфра-М», 2001. 304 с.
2. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров / Сост. В. В. Травин, В. А. Дятлов. М.: «Дело Лтд», 1995. 176 с.
3. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия [Текст]: Учебно-практическое пособие. 4-е изд. М.: «Дело», 2002. 272 с.
4. Ю. Г. Одегов. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник. М.: «Академический проект», 2005. 1088 с. (Gaudeamus).
5. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: «Инфра-М», 2002. 304 с.
6. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел- Синтез», 2002. 368 с.
7. Сотникова С. И. Управление карьерой: Учебное пособие. М.: «Инфра-М», 2001. 408 с.
8. Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом: Учебник. М.: ИД «Форум», «Инфра-М», 2006. 336 с.
9. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П. В. Шеметова. М.: «Инфра-М»; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. 312 с.
10. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. 3-е изд., перераб. и доп. М.: «Инфра-М», 2005. 716 с.
11. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. М.: ТК «Велби», изд-во «Проспект», 2008. 688 с.
12. Монди Уэйн Р., Роберт М. Ноу, Шейн Р. Премо. Управление персоналом: Пер. с англ. / Под ред. И. В. Андреевой, С. В. Кошелевой. СПб: ИД «Нева», 2004. 640 с.
13. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: Пер. с англ. 8-е изд-е / Под ред. С. К. Мордовина. СПб: «Питер», 2004. 832 с.: ил. (Серия «Классика МВА»)
14. Кулаков С. М. Модели и методы управления персоналом металлургического комбината. Новокузнецк: СибГИУ, 2007. 221 с.
15. «Практика подготовки кадрового резерва в крупных российских компаниях» (по итогам исследования AXES Monitor. Ключевые показатели эффективности HR-службы. 2006») /

В современном обществе одной из главнейших направленностей в системе управления персоналом является подготовка и организация кадровых резервов. Данное направление является очень важным в организации. Кадровые резервы - это ключевое звено и важная составляющая в любой кадровой деятельности. В настоящее время очень важным является проведение соответствующей работы для усовершенствования и обеспечения надёжности предприятия. Что представляет собой это понятие, какова его роль в принципы и виды, в чем заключается управление кадровым резервом?

Раскрытие сути понятия

Кадровые резервы - это формирование определённого состава сотрудников, прошедших подготовительный отбор (оценку) и обладающих требуемым потенциалом для исполнения прямых обязанностей на новом месте работы в установленные сроки. Такая мера, в основном, применяется в коммерческих структурах, при этом многочисленные государственные, общественно-политические и социальные учреждения также создают его для решения собственных проблем с персоналом.

Иными словами, кадровые резервы - это определённые потенциальные работники компании, планируемые для переведения на необходимые должности.

Такой запас кандидатур имеет условную структуру. Кадровый резерв (профессиональный запас) имеет возможность быть как внутренним, так и внешним. Что касается внутреннего резерва, то он состоит из работников компании и распределяется на оперативный и перспективный. Оперативный - это сотрудники, которые уже заменяют вышестоящих управляющих и готовы вне каких-либо дополнительных обучающих мероприятий занять определённые должности. Перспективный - это работники с большим потенциалом, но имеющие необходимость в дополнительных обучающих мерах. Формирование внешнего резерва имеет возможность происходить по определению руководящего звена, т. е. на вакантные места предприятием будут разумно привлекаться претенденты со стороны. Не считая данного, внешний резерв имеет возможность организовываться принужденно, если на предприятии по каким-либо факторам высок показатель непостояннства сотрудников.

Формирование кадрового резерва способствует раскрытию потенциала персонала, а также может помочь в случае срочной надобности при закрытии кадровых «пробелов». Какой конкретно профессиональный запас будет организовываться - внешний, внутренний либо оба сразу - решает руководитель компании.

Цели

Формирование кадрового резерва имеет следующие цели:

Предупреждение вероятности кризисной ситуации в случаях ухода работников, занимающих первостепенные позиции.
Снабжение предприятия запасом высокопрофессиональных и результативных сотрудников, готовых совершенствовать бизнес в соответствии с установленной стратегией и культурой.
Удержание и мотивация профессиональных лидеров-управляющих.
Поддерживание положительной репутации работодателя.
Понижение издержек на отбор и адаптацию нового работника.

Таким образом, кадровый резерв организации имеет очень большое значение как в становлении, так и в дальнейшем развитии любого образования. Кадровые резервы - это развитие и перспективы всего предприятия.

Программа работы

Формирование кадрового резерва как системы целенаправленных действий традиционно охватывает следующие этапы:

Определение должностей, пребывающих в зоне риска, - совершается при помощи конкретных мероприятий, к примеру: рассмотрения рынка труда в районе; оценки численности претендентов для занятия освободившихся должностей; разбора значения данной позиции для компании; оценки протекающей ситуации с персоналом на участке.
Формирование профиля должности - устанавливает уровень развития компетенций кандидата, чтобы он удачно справлялся с установленными перед ним заданиями. Традиционно проводится и после разбора данных выводится спецпрофиль, которому обязана соответствовать кандидатура на вакансию.
Оценка и дальнейший подбор претендентов - ведутся с применением некоторых характеристик производительности работника. В основной массе случаев сопоставляются данные, обретённые при помощи оценочных мероприятий по производимой деятельности и информации, подобранной путём оценивания потенциала, познаний и прочих критериев, которые имеет кандидатура на настоящее время.
Организация персональных планов развития - ведётся с учётом наличествующих потребностей и стратегии компании. Данная мера может помочь резервисту распределить кратковременные ресурсы и осмыслить, как достигнуть установленной цели. Течение обучения планируется так, чтобы, участвуя в разнообразных семинарах, выполняя непростые проекты, стажируясь, работник, зачисленный в кадровый резерв, сумел развить конкретно те знания и умения, которые необходимы при переходе на новый пост.
Назначение на новое место.

Работа с кадровым резервом может проводиться и по специальным моделям, которые вырабатываются самим предприятием или заимствуются из более удачных вариантов формирования.

Технология работы

Существует некоторое количество источников информации:

интервью при приёме на службу, где предоставляется основное понятие о кадровом резерве, основах и вероятных путях карьерного становления;
информационный листок компании, в котором информируется о вакантных должностях, требованиях к претендентам, о том, на какое время назначен конкурс в кадровый резерв;
персональное консультирование;
во всех подразделениях имеется Положение о кадровом резерве, доступное для всех сотрудников.

Что касается Положения, то следует пояснить немного подробнее, так как именно этим важным документом регламентируются основные направления всей деятельности.
Документ преследует и достигает цели, которыми являются грамотная расстановка и воспитание, обучение кадрового состава на случай замещения должностей различного уровня в муниципальных и других властных образованиях. Для этого программа предусматривает системное повышение профессионального уровня кандидатов на замещение должностей.

Данный акт традиционно состоит из следующих разделов:

Общие положения, где указываются регулируемые вопросы Положением, предопределяются главные установки работы с запасом сотрудников. Также приводятся разъяснения главных задач системы работы с запасом сотрудников, а в частности:
- что такое резерв сотрудников;
- суть системы работы с резервным штатом;
- какие вопросы разрешает факт резерва работников;
- для чего нужно проектирование резерва кадров;
- какие источники организации резерва сотрудников.
Порядок образования. Данным разделом устанавливает, как и на основе какого подхода создаётся резерв сотрудников в организации.
Организация непосредственной деятельности.

Предусматриваются основные задачи:

Расчёт резерва сотрудников.
Обозначение претендентов.
Оценка претендентов.
Разбирание итогов оценки претендентов в резерв.
Организация резерва сотрудников и установление перечня начальством компании.
Создание и внедрение программ для подготовок резерва.
по сотрудникам: характеристика, доклады о выполнении поручений, экспертная расценка; анализ итогов оценки. Результаты: отрицательная оценка - выключение из резерва, потребуется дополнительная подготовленность - планирование персональной подготовки, позитивная - установление решения о выдвижении на вышестоящий пост.

Не считая основных моментов, в Положение могут привноситься приложения, состоящие из стандартов документов, нужных для составления личного дела сотрудника, перечней прямых обязанностей стажера и управляющего стажировки, других необходимых дополнений.

При формированиях резерва предусматриваются следующие критерии:

Опыт работы по профессии.
Профессиональная характеристика от конкретного начальника, которая включает оценку итогов деятельности, качества службы, уровня мастерства и компетентности работника, обрисовывает его действия в критические моменты.
Рекомендации сослуживцев, которые охарактеризовывают коммуникативные данные лица, степень авторитетности у служащих.
Проведение различных психологических тестирований с целями установления возможных способностей: организаторских предрасположенностей, нервно-психической и эмоциональной стойкости, данных к лидерству, скрытых вероятных потенциалов, стрессоустойчивости и прочих. Результаты подобных исследований самым прямым образом влияют на определение личных и профессиональных качеств претендента на место.

При подборе кадров предпочтительность отдается в наибольшей степени значимым группам профессионалов. В этих группах представлены сотрудники различных квалификаций от управляющего состава до обычных работников. Чтобы установить круг требуемых резервных работников, имеется очень много разнообразных методик.

Основные принципы

Организация и развитие кадрового резерва базируется на следующих положениях:

актуальности - необходимость в замещении должностей должна быть действительной;
соответствии кандидатов должности и типу резерва - в конкретной должности;
высокоперспективности кандидата — требования к высокопрофессиональному развитию, соответствию образования предполагаемой должности, возрастным критериям, трудовому стажу в интересующей отрасли, динамичности карьеры в едином, состоянию здоровья.

Положительные стороны

С точки зрения достоинств, выгоды работы с кадровым резервом очевидны. Проведение подобных мероприятий будет необходимым всегда, и каждая организация должна учитывать данное направление при формировании собственных стратегий управления.

Вот только некоторые положительные стороны данного направления:

финансовая выгода (не нужно расходовать средства на отбор и подготовку новых специалистов);
экономия времени (закрытие должностей в наикратчайшие сроки);
высококвалифицированный штат (служащий взят из собственных рядов и научен по своей же программе переподготовки);
содействие и продвижение собственного персонала - политика ценности сотрудников (действует также и как мотивационный фактор: работники не желают покидать компанию, где видимы чёткие возможности служебного роста);
более мягкое адаптирование в коллективе (сотрудник не меняется, а изменяется лишь его положение по службе);
специалист практически «отточен» под компанию, отлично понимает политику и характерные черты отношений и быстрее приспосабливается к новой должности;
перспективы стабильности и конкурентоспособности любого предприятия;
повышение продуктивности и результативности.

Молодёжный резерв

МКР (Молодёжный кадровый резерв) представляет собой функциональную систему формирования у молодёжи знаний, практики и опыта, что востребованы на рынке труда. Для накопления интеллектуальных и практических навыков студентам вузов предоставляется возможность приобретать знания и необходимые навыки путём участия в тренингах, мастер-классах и других мероприятиях. В частности, накапливать практический опыт во время прохождения стажировок в органах гос. власти, банках, других важных государственных и негосударственных структурах.

Те, кто проявил заурядные способности, зачисляются в кадровый резерв, созданный, например, при правительстве Москвы. Молодежный кадровый резерв как направление является очень актуальным и, конечно же, перспективным как для молодых специалистов, так и для работодателей. Возможность прохождения практики и получения всех необходимых знаний в периоды стажировки позволяет в короткие сроки получить работоспособных и высококлассных специалистов.

Понятие государственного резерва

Государственный кадровый резерв - это целевая подготовка группы молодых перспективных людей, которые находятся под полным патронажем Администрации и самого Президента Российской Федерации.

Данное направление не менее перспективно и также позволяет добиться действенных результатов путем формирования профессиональной команды из кандидатов. Перечень необходимых качеств и навыков определяется индивидуально и всегда находится в зависимости от вакансии и законодательства.

Особенности резерва на гражданской службе

Кадровый резерв на формируется на основе профильного Федерального Закона, который был принят в июле 2007 года за № 79-ФЗ. Это происходит на основе демократических принципов назначения, на должности людей по их практическим и деловым качествам, заслуг на том или ином руководящем посту.
В этом деле главным является своевременная создание условий для профессионального роста управленческого персонала, беспристрастная оценка служебной работы, выводимая во время аттестационных испытаний или сдачи профильных экзаменов.

Муниципальный резерв

Муниципальный кадровый резерв в идеальном толковании являет список физических лиц, которые отвечают предъявленным им критериям по интеллектуальному, профессиональному и практическому уровню, позволяющему эффективно выполнять в будущем возложенные на них обязанности. В его состав также входят специалисты, которые потеряли работу при или полной ликвидации самоуправляющего органа. Они наработали опыт, и терять ценных специалистов никто не будет.

Основные приоритетные направленности образования резерва:

назначение на должности квалифицированных профессионалов с учетом их профессиональных достоинств и компетентности;
способствование продвижению по служебной лестнице;
работа по повышению квалификационных качеств;
создание профессионального резерва и его действенное внедрение;
оценка итогов деятельности муниципальных служащих путем проведения аттестаций;
использование передовых технологий при подборе сотрудников при поступлении.

Создание такого запаса кадров преследует цели рациональной расстановки кадров на освобождающихся должностях в мэриях, постоянной ротации талантливых людей в кадровом реестре.

Особенности резерва правительства

Не менее значимое направление. Кадровый резерв правительствасоставляют специалисты высокой квалификации, креативные, с мотивированной гражданской позицией и иными положительными характеристиками. Все они могут работать в государственном аппарате управления в регионах на различных должностях или непосредственно в Правительстве, занимая должности заведующих отделами, секторами и так далее. Если чиновник, например, работая на периферии в ранге губернатора области, проявил незаурядные способности реализовывать социальные и экономические проекты, то, конечно, он будет замечен в правительственных кругах. Его кандидатуру, вероятнее всего, внесут в кадровый резерв и при появлении необходимости и освобождении соответствующего места назначат на более высокую должность.

Заключение

Подводя итог, можно с уверенностью сказать, что кадровые резервы - это мощнейший и высокоэффективный инструмент во всей системе управления персоналом, позволяющий решать вопросы в самых широких масштабах и проводить политику на должном уровне.

Именно правильная и хорошо организованная работа способна принести соответствующие результаты. Кадровые резервы - это одно из самых сильных звеньев в организации и управлении любой структурой или образованием. Не зря говорят, что кадры решают все. Работа с кадровым резервом - прежде всего направленность на потребности компании, необходимости руководства и служащих и грамотное формирование резерва для дальнейшего совершенствования деятельности и профессионализма.

Что значит кадровый резерв

Кадровый резерв (КР) подразделяют на два типа - внешний и внутренний. Обычно это группа лиц, прошедших предварительный отбор на любую должность в организации, чаще на позиции среднего или высшего звена. Специалистов оценивают особенно тщательно, выявляют личные, профессиональные и деловые качества, нужные для выполнения должностных обязанностей.

Внешний кадровый резерв состоит из резюме кандидатов, которые соответствуют требованиям, поэтому могут быть приглашены в любой момент на освободившуюся вакансию. Главный минус базы данных - она устаревает, ведь люди растут, развиваются, находят работу и больше не нуждаются в ваших предложениях.

Справка: иногда внешний кадровый резерв состоит из специалистов, которые время от времени участвуют в проектах, выполняют определенные задачи.

Внутренний кадровый резерв - уже трудоустроенные сотрудники, которые обладают высоким потенциалом к карьерному росту, имеют управленческие навыки. Как правило, это давно работающие специалисты, успевшие зарекомендовать себя, показать свою благонадежность.

Таблица. Сравнительные характеристики внутренних и внешних источников подбора персонала

Внутренний резерв включает в себя:

высокопрофессиональных сотрудников с уникальными знаниями, способных к руководству, а также профессиональному росту в горизонтальном направлении (запас ключевых специалистов);
подчиненных, способных продемонстрировать рост в вертикальном направлении (административный персонал);
подготовленных руководителей, которые могут незамедлительно приступить к своим обязанностям (оперативный состав);
потенциальных руководителей (стратегический пул кадров).

Процесс формирования внутреннего кадрового резерва занимает не меньше 2 лет, поэтому к нему нужно приступать со дня основания организации. Внимательно наблюдайте за всеми сотрудниками, делайте пометки для себя, чтобы при необходимости переместить специалиста.

В небольших компаниях система кадрового резерва создается редко. Обычно сотрудников перемещают с должности на должность, или принимают в компанию родственников, друзей или знакомых, избегая при этом формальностей - оценки, тестирования и т.д. Следует отметить, что иногда это грозит серьезными проблемами, вплоть до закрытия компании.

Пример

Со дня основания компании «Омега » ее владелец Станислав выступал и в роли директора по персоналу. Первым делом он принял в штат всех своих родственников, те пригласили друзей и знакомых. Так и повелось, что лиц со стороны не принимали, а искали кандидатов на должность среди «своих ». В итоге руководящие должности занимали те, кто не совсем разбирался в тонкостях работы, обязанностях. Это негативно отражалось на прибыльности, конкурентоспособности и многих бизнес-процессах. Когда компания приблизилась к краху, Станислав проанализировал ситуацию, провел оценку работников. Он принял решение, уволить некоторых работников, а на их место принять профессионалов. Разразился скандал. Большая часть подчиненных ушли, но им на смену быстро прибыли другие соискатели. Постепенно ситуация нормализовалась, а компания перешла из разряда убыточных в прибыльные.

Цели и задачи формирования резерва

Главная задача КР - улучшить и стабилизировать финансовое положение организации. При наличии «запасных» сотрудников компания защищена от непредвиденных ситуаций по причине отсутствия ключевых специалистов. Бизнес-процессы идут своим чередом, клиенты довольны сотрудничеством, а прибыльность бизнеса не падает.

Формирование резерва кадров организации требуется и для достижения других целей, которые стоят перед руководством. Обычно с помощью базы «запасных» пытаются:

уменьшить число ошибок при подборе и расстановке кадров;
адекватно и не торопясь оценивать персонал;
прогнозировать потребность в сотрудниках;
обеспечить компанию резервом эффективных специалистов, знающих, как развивать бизнес в соответствии с утвержденной стратегией;
удержать и мотивировать талантливых руководителей;
снизить затраты на подбор, адаптацию персонала;
поддержать позитивную репутацию.

Цели, задачи, желаемый результат, механизмы развития резервистов и т.д. пропишите в Положение о создании кадрового резерва. Зафиксируйте последовательность каждого этапа, чтобы сократить и облегчить работу менеджеров, которые будут заниматься формированием кадрового резерва.

Пример Положения

Формирование кадрового резерва (ФКР) организации происходит с участием вышестоящего начальства. Рекомендуем придерживаться принципа открытости и гласности. То есть не скрывайте от других сотрудников, что начали отбор специалистов в КР. Возможно, что некоторые проявят себя, чтобы добиться повышения.

Если не хватает ресурсов для формирования КР, привлекайте сторонних специалистов из кадровых агентств, которые возьмут часть задач на себя или выполнят работу под ключ. Придерживайтесь заданного алгоритма, следите за тем, чтобы ни один перспективный работник не был упущен из вида.

Этап №1. Определите потребности в формировании резерва

Первый этап самый важный, поэтому к нему нужно подходить максимально ответственно. Если не уделите внимание нюансам, процесс ФКР будет более длительным и затратным.

Перед началом работы над формированием резерва выявите:

стратегические и тактические кадровые запросы;
фактическое состояние КР, степень подготовленности сотрудников;
процент уменьшения численности «запасных» сотрудников за последние несколько лет;
число высвобожденных административных единиц, которые могут реализовать себя в других подразделениях;
должности, с которых можно перемещать специалистов;
лиц, ответственных за работу с КР, расстановку кадров.

Определите, какую сумму на формирование резерва кадров можно потратить, согласуйте ее с финансовым директором. Если бюджет ограничен, рационально заниматься развитием уже трудоустроенных сотрудников, а не отбирать в КР внешних специалистов.

Этап №2. Проведите подбор сотрудников для резерва

Подбор сотрудников занимает много времени, так как на этом этапе проводится комплексная работа, состоящая из взаимодополняемых процедур. Если над КР работает несколько менеджеров, разграничьте обязанности, определите критерии отбора.

В целом при подборе пула «запасных» нужно:

ознакомиться с информацией из личных дел работников, резюме, автобиографий;
провести беседу с резервистами;
смоделировать ситуации, приближенные к реальным рабочим условиям, понаблюдать за человеком;
оценить итоги работы за определенный промежуток времени;
проанализировать, соответствуют ли качества сотрудника требованиям, предъявляемым к должности.

Главная цель, которую нужно достичь - собрать максимально большой объем информации о каждом работнике, его личных, профессиональных и деловых качествах, навыках. Составьте карточку с требованиями и критериями, чтобы не упустить важные детали при работе с кандидатами в КР.

Требования к кандидатам для включения в КР:

Скачать образец

Проводя отбор резерва кадров, определите мотивы потенциальных сотрудников, их цели и ценности. Не погружайтесь в изучение ненужных фактов, личной жизни, ведь эта информация не несет особой смысловой нагрузки, но отнимает ваше время на ее анализ.

Этап №3. Сформируйте список кадрового резерва

После оценки кандидатов, их сравнения между собой, составьте предварительный список «запасных». Разделите его на 2 части. К первой отнесите работников, которые отнесены к оперативной части, т.е. для замещения ключевых позиций прямо сейчас или в скором времени. Ко второй группе отнесите тех, кто составит стратегический запас. Обычно это молодые сотрудники с лидерскими задатками, которые постепенно наберутся опыта.

При составлении списка резервистов придерживайтесь следующих правил:

определяйте замещаемые позиции согласно номенклатуре должностей и штатному расписанию с учетом иерархии;
указывайте личную информацию о каждой штатной единице;
фиксируйте время зачисления в КР;
отметьте результаты оценки качеств, запишите предложения и рекомендации по самосовершенствованию и развитию сотрудника.

Составьте кадровый резерв на несколько лет вперед. Передайте список на рассмотрение вышестоящему руководителю - он имеет право вычеркнуть некоторых лиц, если по его мнению они не соответствуют нужным критериям. По мере устаревания списка его требуется обновлять. Удаляйте выбывших и добавляйте вновь прибывших.

Важно! При зачислении прошедших отбор резервистов подготавливайте ходатайство о выдвижении на должность, если она освобождается. Документ передавайте директору на утверждение.

Анкета кандидата в кадровый резерв

Скачать бланк

Подготовка и переподготовка претендентов

После отсева явно неподходящих сотрудников и зачисления в кадровый резерв перспективных специалистов, начинайте работу с теми, кто в целом подходит на должности, но нуждается в дополнительном обучении. Выберите для них оптимальную программу с учетом бюджета.

Обычно используют следующие методики:

Программа обучения зависит от текущего опыта, знаний резервиста. При ее выборе подумайте, что нужно развить работнику, поможет ли программа достичь желаемого результата. Если создаете кадровый резерв для замещения руководящих должностей, при этом нет возможности предоставлять учебный отпуск, обратите внимание на дистанционные программы. Посмотреть примерное содержание некоторых курсов, узнать особенности такой формы обучения вы можете .

Ответы на часто задаваемые вопросы

1. Кого назначить ответственным за работу с кадровым резервом?

Обычно управление кадровым резервом организации входит в обязанности руководителя или рядового специалиста службы. В крупных организациях создают специальный отдел. Для достижения результатов в работе с КР подключите к данному вопросу непосредственных руководителей и резервистов.

Для каждой должности должно быть около 2-3 человек. Составьте список, посчитайте количество потенциальных рабочих мест.

3. Как проинформировать персонал о разработке и внедрении программы?

Сообщите сотрудникам о планах создания КР в письменном виде или лично. Объясните цели и задачи программы, донесите ее значимость до сотрудников и организации в целом. Учтите, недостаточное информирование персонала о нововведении может послужить причиной появления негативных слухов и опасений.

4. Какие различают способы выдвижения кандидатов в кадровый резерв?

Различают три основных способа выдвижения: непосредственным руководителем, вышестоящим руководителем, самовыдвижение сотрудника.

5. Какие возможны проблемы при работе с кадровым резервом?

Выделяют следующие ошибки при работе с КР:

работа идет без должной поддержки руководства под давлением службы персонала и отдела обучения;
финансовые ограничения не позволяют использовать ряд направлений подготовки резервистов;
резерв на замещение руководящих должностей составляют формально;
размытость критериев отбора;
нет четких критериев оценки резервистов.

6. Можно ли подготовить резерв для топов?

Да, многие компании готовят резервистов именно для закрытия топовых позиций в организации. Процедура работы с ними отличается тем, что к специалистам предъявляют более высокие требования.

7. Как планировать дальнейшую работу с кадровым резервом?

После положительной оценки готовности резервистов решите, что делать дальше, например:

при наличии открытых целевых вакансий рассмотрите кандидатов на замещение из числа успешных резервистов;
запланируйте и организуйте адаптационные мероприятия ;
при отсутствии на момент окончания программы подготовки резервистов открытых вакансий запланируйте мероприятия по удержанию перспективных сотрудников.

В результате выполненной ранее работы по созданию и развитию резерва реализуйте цели, для которых КР был создан, разработайте дополнительные меры по удержанию ценных сотрудников. Не забывайте, что управление кадровым резервом - не просто формальная процедура, а настоящая работа, которой нужно систематически уделять время.