Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

2. Технология создания анкеты

Заключение

Литература

Приложения

Введение

Актуальность темы работы обусловлена тем, что сегодня вряд ли можно встретить человека, который хотя бы однажды не сталкивался с таким понятием, как социологическое исследование. На результаты социологических исследований ссылаются как на один из самых весомых аргументов в критике оппонентов, в стремлении убедить массовое сознание в преимуществах одних взглядов, идей, методов деятельности и т.д., и породить в нем сомнение или даже полное неприятие позиций критикуемой стороны. Иными словами, наше общество все больше привыкает к тому, что социологические исследования становятся обязательной составляющей в решении тех или иных ответственных задач не только общегосударственного, но и локального масштаба. Руководству компании необходимо получать объективную информацию о том, как сотрудники относятся к условиям труда, как они оценивают корпоративную политику, насколько они лояльны по отношению к компании. Это необходимо для развития системы мотивации и принятия правильных управленческих решений. Получать такую информацию помогают методы обратной связи с персоналом. К наиболее популярным методам обратной связи с персоналом относятся анкетирование.

Целью данной работы является изучение порядка проведения анкетирования работников с использованием раздаточных анкет. Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить ряд задач:

Рассмотреть сущность, особенности и сферу применения раздаточных анкет;

Изучить виды анкет;

Проанализировать структуру анкеты и выявить особенности ее разработки;

Охарактеризовать виды и назначение вопросов анкеты;

Дать характеристику обследуемой группы и определить конкретные цели анкетирования;

Разработать форму анкеты и провести подготовку к анкетированию;

Обработать полученные результаты анкетирования;

Сделать общие выводы по результатам проведенного анкетирования;

Вынести конкретные предложения по совершенствованию исследуемых процессов и определить экономическую эффективность от их реализации.

Объектом исследования в данной работе является банк.

Предмет исследования - процесс проведения анкетирования работников банка с использованием раздаточных анкет.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. В первой главе обозначена сущность анкетирования, круг целей и задачи анкетирования. Во второй главе выделены требования по составлению вопросов в анкете в зависимости от целей. В третьей главе проведен статистический анализ материалов из анкет и сделаны выводы по результатам анкетирования.

1. Цели, задачи и требования к анкетированию

Анкетирование - один из наиболее распространенных и эффективных методов сбора первичной социологической и статистической информации. Это опрос сотрудников с помощью специального бланка с вопросами (анкеты). Анкетирование по сравнению с беседой и интервьюированием представляет собой как бы следующую ступень еще более жестко запрограммированного опроса. Цель анкетирования состоит в том, чтобы быстро и без больших затрат времени и средств получить объективное представление о мнении сотрудников по той или иной проблеме. Самоукина Н. Методы обратной связи с персоналом // Кадровое дело № 2, 2006.

Наиболее эффективный объем анкеты - 5-12 вопросов. Если вопросов будет меньше, сложно будет получить объективную картину по изучаемому вопросу, если больше, сотрудники не смогут уделить достаточно внимания заполнению анкеты, так как им придется надолго отвлечься от своих основных обязанностей.

Результаты анкетирования представляют собой отчет, в котором содержатся процентные соотношения ответов по заданным вопросам. Очень важное значение имеет длительность анкетирования. Чтобы получить от анкетирования максимальный эффект (то есть, чтобы как можно больше сотрудников заполнили и сдали анкеты), необходимо попросить ответить на вопросы сразу и собрать анкеты через 15-30 минут. Если раздать анкеты сотрудникам на дом, то назад будет получено только 15-20%.

Алгоритм проведения анкетирования следующий:

1. Определение целей анкетирования;

2. Выбор вида анкетирования, составление анкеты;

3. Оповещение и мотивация сотрудников;

4. Раздача, заполнение, сбор анкет;

5. Анализ ответов и составление отчета руководству;

6. Ознакомление сотрудников с результатами анкетирования.

Преимущества анкетирования состоят в том, что этот метод дает возможность оперативно собрать большой массив информации и выявить мнения сотрудников компании по той или иной проблеме. Анкетный метод позволяет:

Произвести обследования достаточно больших групп сотрудников в короткий срок и с наименьшей затратой сил и средств;

Максимально формализовать опрос, обеспечив достаточную сопоставимость данных, их статистическую обработку и анализ, в том числе и на ЭВМ;

Соблюсти анонимность ответов, способствующих выявлению действительного мнения респондентов.

К недостаткам анкетирования можно отнести:

Жесткая определенность вопросов, не позволяющих в конкретных случаях углубить опрос;

Невозвращение опрашиваемыми значительной части анкет и наличие в них ошибок и неточностей;

Возможность взаимных влияний на мнение опрашиваемых при организованных опросах в трудовых коллективах.

Главный же недостаток анкетирования - это субъективный характер получаемых сведений. Поэтому оценка их достоверности возможна лишь на основе критического подхода и сопоставления со статистическими и иными объективными показателями. Чтобы компенсировать перечисленные недостатки, анкету рекомендуется применять вместе с интервью. Пасс Ю. Анкета глазами психолога // Кадровое дело № 7, 2004.

Анкетирование может быть сплошным (при котором опрашиваются все сотрудники компании) или выборочным (при котором опрашивается одно подразделение или определенная категория сотрудников).

Выборочное анкетирование проводится, если необходимо получить обратную связь по конкретному локальному вопросу. Например, сотрудники одного из подразделений компании достигли самых высоких результатов по итогам года, и руководство планирует поощрить их за хорошую работу. С помощью анкетирования сотрудников этого подразделения можно выявить ожидания относительно форм поощрения.

Сплошное анкетирование проводится, если необходимо проанализировать мнение персонала по важным, стратегическим вопросам. Например, в компании разрабатывается корпоративный кодекс - документ, отражающий корпоративную культуру. С помощью опроса можно получить информацию о том, как сотрудники видят миссию и ценности организации, ее положение на рынке, конкурентные преимущества и т.п.2. Бутенко И.А. Анкетный опрос как общение социолога с респондентами: Учеб. пособие для ун-тов. М.: Высш. шк., 1989. с. 124.

Анкетирование может быть также именным (когда каждый отвечающий вписывает в анкету свое имя и фамилию) и анонимным (когда сотрудники отвечают на поставленные вопросы, но своего имени не указывают).

На практике менеджеры часто избегают именного анкетирования персонала. Однако при таком анкетировании сотрудники дают более продуманные, взвешенные ответы. Именное анкетирование необходимо при проведении экспертной оценки деятельности компании, например при оценке нововведений, когда сотрудники высказывают мнение относительно эффективности инноваций.

При анонимном анкетировании работники отвечают на вопросы более открыто и правдиво, однако увеличивается число поспешных и непродуманных ответов. Тем не менее, в большинстве случаев действительно рекомендуется проводить именно анонимное анкетирование. Например, при сборе информации об оценке условий работы в компании, удовлетворенности сотрудниками своей профессиональной деятельностью, о наличии или отсутствии «конфликта поколений», об отношении к управленческому стилю того или иного руководителя.

2. Технология создания анкеты

анкета вопрос отчет сотрудник

Рассмотрим структуру анкеты, которая, как правило, состоит из следующих разделов:

1. Преамбула. В преамбуле в краткой форме излагается цель исследования, характеризуется проблема. Необходимо помнить, что знание о проблеме и цели исследования важно для респондента, для того, чтобы он принял решение о своем участии или неучастии в опросе. Преамбула носит информационный и формирующий характер, с нее начинается работа респондента. Формулируется цель исследования ясно и четко, она должна быть воспринята не только однозначно, но и эмоционально.

2. Обращение к респонденту. Цель исследования перерастает в обращение к респонденту, в котором следует подчеркнуть общность интересов респондента и социолога в решении рассматриваемой проблемы, сообщить сведения об использовании результатов исследования, напомнить об анонимности анкеты и обратиться с просьбой принять участие в опросе.

3. Инструкция о заполнении анкеты. Инструкция - это памятка, руководство по заполнению анкеты. Она должна быть вежливой, информативной, корректной, некатегоричной, поясняющей трудные места работы с анкетой. Эти требования необходимо соблюдать, чтобы не вызывать ощущения асимметричности и неравноправности общения. Инструкция состоит из 2-х частей: общей, где сообщается о степени сложности анкеты и ее особенностях и правилах, в которых, собственно, содержится инструкция по заполнению анкеты и работе с вопросами. Степень пригодности инструкции определяется в пробном опросе. Если респонденты задают много вопросов по заполнению анкеты или много вопросов пропущено, то инструкция не годится.

4. Анкета. В соответствии с методикой разработки анкеты используются простые и контактные вопросы, основные и сложные вопросы и другие виды, которые считаете нужным. Простые и контактные вопросы связаны с адаптацией и направлены на формирование общей положительной установки к опросу. Основные и сложные вопросы направлены на сбор необходимой, связанной с целями исследования информации. В конце анкеты ставятся вопросы, способствующие снятию напряжения. В них может быть предложено высказать мнение по теме опроса.

5. Блок социально-демографических данных. Это паспортичка, в которой содержатся вопросы о социально-демографических характеристиках респондентов. В нее включаются вопросы следующего содержания: пол, возраст, образование, профессия, должность, семейное положение. В зависимости от задач исследования количество вопросов в паспортичке может быть увеличено или уменьшено.

6. Выражение благодарности респонденту за работу с анкетой. Ноэль Э. Массовые опросы: введение в методику демоскопии. -- М.: АВА-ЭСТРА, 1993. с. 42.

К составлению анкеты предъявляются следующие основные требования:

Анкета должна начинаться с приветствия, цели исследования, "получения согласия", инструкции, т.е. шапки;

Важно грамотно составить вопросы. Для этого необходимо понять, что Вы хотите получить и какая форма вопроса лучше этому соответствует;

Язык анкеты должен быть понятным и доступным для респондентов, среди которых проводится исследование;

Необходимо выбрать оптимальное количество вопросов, достаточное для получения нужной информации и не перегружать анкету (респонденты могут ее испугаться);

Сделать анкету максимально удобной с точки зрения заполнения и дизайна.

В анкете могут быть представлены разные виды вопросов, например открытые и закрытые. Открытые вопросы предполагают ответы сотрудников в свободной форме, например:

Какие другие условия работы для вас являются важными (подчеркните):

Возможность совмещать обучение с работой;

Поощрения за хорошую работу;

Выслугу лет;

Медицинское обслуживание;

Талоны на питание за счет организации.

К закрытым вопросам дается несколько альтернативных ответов, и сотрудник должен выбрать тот из них, который соответствует его мнению. В частности, закрытые вопросы могут содержать перечисление разных оценок относительно поставленного вопроса, например:

Руководство компании решило проводить корпоративные праздники только для сотрудников, без приглашения членов их семей. Выразите свое мнение по этому вопросу (подчеркните):

Совершенно согласен;

Согласен;

Согласен, но не со всем;

Не согласен;

Совершенно не согласен.

Также вопросы в анкете могут быть полузакрытыми или комбинированными, например:

Какие условия работы для вас являются важными (подчеркните):

Заработная плата;

Режим работы;

Отношения со стороны руководства;

Продолжительность и удобство дороги на работу;

Перспектива роста и построения карьеры;

Получение профессионального опыта.

Если здесь не названы важные для вас условия, допишите:

Существуют прямые и косвенные вопросы. Прямые вопросы - это: "Знаете ли вы...", "Что вы думаете о...", "Ваше мнение по поводу...", "Удовлетворены ли вы...", "Считаете ли вы...".

Косвенные вопросы обычно начинаются так: "Некоторые люди считают, что... А как вы думаете?".

По функции вопросы могут быть основными или наводящими, контрольными или уточняющими и пр. Тип вопроса может влиять на полноту и правдивость ответа. Что касается формулировки вопросов, то фразы должны быть возможно короткими, ясными по смыслу, простыми, точными и однозначными.

Можно выделить следующие типичные ошибки при составлении вопросов:

1) скрытая заданность ответа;

2) сверхдетализованность;

3) двусмысленность вопросов;

4) недостаточная различительная сила вопросов.

Хорошие вопросы должны удовлетворять обычным критериям надежности и валидности. Паниотто В.И. Качество социологической информации. -- К.: Наукова думка, 1986.

3. Маркетинговый анализ анкетирования сотрудников банка

Разработка анкеты и подготовка к проведению анкетирования.

Обращение

Уважаемые коллеги!

Руководство банка и отдел по персоналу проводят анкетирование сотрудников с целью снижения текучести кадров и выявления перспектив сотрудников (анкеты - см. в прил. Для удобства обработки результатов анкетирования по обеим анкеты сведены в единые таблицы.). Проанализировав ваши ответы, мы сможем разработать более гибкую систему премирования и учесть ваше мнение относительно организации работы и отдыха. В анкете предложены десять вопросов.

Инструкция. В анкете есть вопросы, которые содержат варианты ответов и Вам нужно выбрать один или несколько вариантов, наиболее совпадающих с Вашим мнением, пользуясь при этом инструкцией к самому вопросу. Прежде чем ответить на вопрос, внимательно ознакомьтесь с вариантами ответов. Есть также вопросы, не содержащие вариантов ответов. На них Вы можете отвечать в произвольной (свободной) форме. Ответы в произвольной форме представляют большую ценность для исследования, ведь в них Вы можете более подробно высказать свое мнение, и свое видение решения проблемы. Просим Вас постараться не пропускать ни одного вопроса, от этого в значительной степени зависит ценность результатов исследования.

Таблица 1

Порядок и варианты ответов на анкеты

		Порядок ответа	Варианты ответа	Характеристика вопроса
	Удовлетворены ли вы работой в нашем банке?		- да; - скорее да; - затрудняюсь ответить; - скорее нет;	Закрытый, прямой
	Если бы Вам предложили работу в аналогичном учреждении с более высокой заработной платой, Вы сменили бы место работы?	Подчеркнуть отве-ты, которые совпа-дают с вашим мне-нием	- да; - нет.	Закрытый, прямой
	Проранжируйте факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда (начиная с наиболее важного):		- стабильный заработок; - оплата по результатам труда (дифференцированная зарплата); - признание и одобрение со стороны руководства; - сложная и трудная работа; Общение с коллегами, партнерами и клиентами	Открытый, прямой
	Проранжируйте факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной (начиная с наиболее важного):	Оценить каждый фактор по 10-балльной шкале	- удобное расположение офиса; - гибкий график работы; Дополнительные льготы	Открытый, прямой
	Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе, и оцените их по 10-балльной системе:	Оценить каждый фактор по 10-балльной шкале	- ко мне несправедливо относится руководитель; - мне часто поручается делать менее престижную работу, чем другим работникам; - меня не принимают в коллективе; - у меня не было доступа к неформальным каналам и дополни-тельным источникам информации, необходимым мне по работе;	Открытый, прямой
	Напишите, какие другие условия работы для вас являются важными	Свободный ответ		Открытый, прямой
	Согласны ли Вы на переобучение?		- да;	Закрытый, прямой
	Согласны ли Вы на проведение аттестации?	Подчеркнуть ответы, которые совпадают с вашим мнением	- да;	Закрытый, прямой
	Согласитесь ли Вы на выполнение дополнительных обязанностей без повышения заработной платы?	Подчеркнуть ответы, которые совпадают с вашим мнением	- да;	Закрытый, прямой
	Считаете ли Вы необходимым проведение корпоративных праздников?	Подчеркнуть отве-ты, которые совпа-дают с вашим мнением	- да;	Закрытый, прямой

Обработка результатов анкетирования.

Обработку результатов анкетирования сотрудников Управления организации учета отчетности и расчетов необходимо начать с проверки их на полноту заполнения, выбраковать некачественно заполненные анкеты, просчитать анкеты и пронумеровать их (таблица 2).

Таблица 2

Результаты первичной обработки анкет сотрудников

Управления организации учета отчетности и расчетов

	Количество собранных анкет	Выбракованные анкеты	Количество анкет, пригодных для обработки
		Даны ответы не на все вопросы	Ответы написаны неразборчиво	Утеряна часть листов	Отсутству-ет долж-ность и подпись респонента
Отдел Госбюджета и внебюджетных фондов
Отдел организации межбанковских ра-счетов
Отдел учета и кон-троля внутрихозяй-ственных операций

Далее необходимо произвести обработку результатов анкетирования работников. В таблице 3 отражена степень удовлетворенности сотрудников работой в банке.

Таблица 3

Степень удовлетворенности сотрудников работой в банке

Группы работников

Удовлетворены ли вы работой в нашем банке

Скорее да

Затрудняюсь ответить

Скорее нет

Отдел по учету и расчетам по оплате труда

Рис. 1. Степень удовлетворенности сотрудников работой в банке

Как показывают приведенные данные, значительная часть сотрудников Управления организации учета отчетности и расчетов удовлетворена (15 чел., или 37.5 %) и скорее удовлетворена (10 чел. или 25 %) работой в банке. При этом 32.5 % (13 человек) работающих работой не удовлетворены. При этом если бы работнику предложили работу в аналогичном учреждении с более высокой заработной платой, 17 человек, или 42.5 % сменили бы место работы.

Не удовлетворены своей работой в большой степени работники отдела Госбюджета и внебюджетных фондов (6 человек, или 40 % опрошенных). Среди работников отдела учета и контроля внутрихозяйственных операций не было выявлено сотрудников, которых не удовлетворяют условия труда в банке. При этом 5 работников отдела полностью удовлетворены своей работой.

Таблица 4

Анализ факторов, влияющих на производительность труда сотрудников Управления организации учета отчетности и расчетов

Всего опрошенных

Факторы, которые могут повысить производительность труда

возмож-ность продвижения по службе

стабильный заработок

оплата по результатам труда

признание и одобрение со стороны руководства хорошо выполнен-ной работы

работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности

сложная и трудная работа

работа, позволяющая думать самостоятельно

высокая степень ответственности

интересная работа, требую-щая творческого подхода

общение с коллегамипартнерами клиентами

Отдел Госбюд-жета и внебюд-жетных фондов

Отдел органи-зации межбан-ковских расче-тов

Отдел учета и контроля вну-трихозяйственных операций

Отдел по учету и расчетам по оплате труда

Третий вопрос анкеты позволил провести анализ факторов, влияющих на производительность труда сотрудников Управления организации учета отчетности и расчетов (таблица 4 и рис. 2). Как показало исследование, самыми важными факторами все опрошенные сотрудники назвали получение стабильного заработка и получение оплаты труда по ее результатам.

Рис. 2. Факторы повышения производительности труда

Кроме этих факторов, для работников отдела Госбюджета и внебюджетных фондов очень важна возможность продвижения по службе (10 баллов), а также признание и одобрение со стороны руководства хорошо выполненной работы (10 баллов). Важным были названы такие факторы, как возможность думать самостоятельно (8 баллов) и высокая степень ответственности (7 баллов).

Для работников отдела организации межбанковских расчетов важными были названы такие факторы, как возможность карьерного роста (9 баллов), признание и одобрение со стороны руководства (9 баллов), высокая степень ответственности (8 баллов).

Сотрудники отдела учета и контроля внутрихозяйственных операций отметили такие факторы повышения производительности труда, как возможность продвижения по службе (10 баллов), высокая степень ответственности (9 баллов) и самостоятельная работа (7 баллов).

Для работников отдела по учету и расчетам по оплате труда также важно признание и одобрение со стороны руководства (9 баллов) и высокая степень ответственности за выполняемую работы (8 баллов).

Такие факторы повышения производительности труда, как интересная работа, требующая творческого подхода; общение с коллегами, партнерами клиентами работа, наличие условий для самовыражения и возможности развивать свои способности всеми категориями работников были охарактеризованы как несущественные. Это объясняется спецификой работы в банке: работа строго регламентируется и к работникам предъявляются жесткие требования. Следовательно, возможность творческого подхода к работе очень ограничена.

Четвертый вопрос анкеты позволяет проанализировать факторы, делающие привлекательным труд сотрудников Управления организации учета отчетности и расчетов (таблица 5 и рис. 3).

Всеми работниками как особенно важные были оценены такие факторы, как стабильная работа без угрозы увольнения (40 баллов), хорошие отношения с непосредственным начальником (38 баллов), получение достаточной информации о состоянии дел в банке (36 баллов).

Как незначительные, были охарактеризованы такие факторы, как гибкий график работы (12 баллов), работа без большого напряжения (15 баллов), чистота и отсутствие шума на рабочем месте (20 баллов), удобное расположение офиса (21 балл). Для работников всех отделов привлекательность труда в большой степени обусловлена возможностью работы с людьми, которые нравятся (10 баллов), справедливое распределение объемов работы (9 баллов), предоставление дополнительных льгот (8 баллов).

Таблица 5

Анализ факторов, делающих привлекательным труд сотрудников Управления организации учета отчетности и расчетов

Группы работников

факторы, которые, делают работу привлекательной

Работа без большого напряже-ния, стресса

удобное расположение офиса

чистота и отсутствие шума на рабочем месте

работа с людьми, которые нравятся

хорошие отношения с непосре-дственным начальни-ком

достаточная ин-формация о том, что происходит в банке

Стабильная работа без угрозы увольнения

гибкий график работы

справедливое распределение объемов работы

Дополнительные льготы

Отдел Госбюд-жета и внебюд-жетных фондов

Отдел органи-зации межбан-ковских расче-тов

Отдел учета и контроля вну-трихозяйственных операций

Отдел по учету и расчетам по оплате труда

Рис. 3. Факторы привлекательности работы в Управлении организации учета отчетности и расчетов

Ответы работников на пятый вопрос анкеты позволили выявить условия, которые больше всего не нравятся в работе сотрудникам Управления организации учета отчетности и расчетов (таблица 6).

Как видно из приведенных данных, практически всех сотрудников не устраивает размер заработной платы (40 баллов). Большинство сотрудников недовольно тем, что их давно не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала (38 баллов). Сотрудникам Отдела учета и контроля внутрихозяйственных операций и Отдела по учету и расчетам по оплате труда не нравится тот факт, что им часто поручается делать менее престижную работу, чем другим работникам с аналогичными обязанностями, или выполнять больший объем работы (32 балла)

В ходе анкетирования выяснилось также, что почти всех работников устраивает отношение руководителя, и в коллективе практически отсутствуют производственные конфликты.

Таблица 6

Анализ условий, которые больше всего не нравятся в работе сотрудникам Управления организации учета отчетности и расчетов

Группы работников

Условия, которые не нравятся в работе

Ко мне нес-праведливо относится руководи-тель

Мой зара-боток ниже, чем у дру-гих работни-ков, выпол-няющих та-кую же работу

Мне часто поручается делать ме-нее прести-жную рабо-ту, чем дру-гим работ-никам с ана-логичными обязанностями, или выполнять больший объем работы

Я редко вы-полняю ра-боту, соот-ветствующую моей ква-лификации

Меня не принимают в коллективе или не приг-лашают уча-ствовать в совместном проведении досуга

Меня не поощряли или не ра-зрешали участвовать в прог-рамах обучения и повы-шения квалификации персонала

у меня не было дос-тупа к источни-кам инфо-рмации, необходимым мне по работе

Меня дав-но не по-вышали в должно-сти

Мне давно не повы-шали заработ-ную плату

у нас в отделе плохая психологическая атмосфера

Отдел Госбюд-жета и внебюд-жетных фондов

Отдел органи-зации межбан-ковских расче-тов

Отдел учета и контроля вну-трихозяйственных операций

Отдел по учету и расчетам по оплате труда

При ответе на вопрос, какие другие условия работы для вас являются важными, ответы распределились следующим образом:

1. Проведение корпоративных праздников - 25 сотрудников, или 62.5 %;

2. Установка более совершенного программного обеспечения - 10 работников, или 40.0 %;

3. Получение подарков к праздникам или юбилейным датам - 22 сотрудника, или 55.0 % проанкетированных;

4. Возможность предоставления ежемесячно одного неоплачиваемого рабочего дня - 5 человек, или 12.5 %.

При анализе ответов на вопрос «Согласны ли Вы на переобучение?» выяснилось, что 38 сотрудников из 40 (95 %) готовы к обучению. При этом 35 сотрудников (87.5 %) согласны на проведение аттестации.

Анализ ответов на девятый вопрос анкеты показал, что на выполнение дополнительных обязанностей без повышения заработной платы согласны только 8 работников, или 20 % всех проанкетированных сотрудников.

Десятый вопрос анкеты был задан с целью выбора направлений формирования корпоративной культуры банка. При этом выяснилось, что все 40 опрошенных сотрудников положительно относятся к проведению корпоративных праздников и мероприятий.

Выводы и предложения

По итогам проведенного анкетирования работников отдела Управления организации учета отчетности и расчетов необходимо сделать ряд выводов и обобщений.

Как показало исследование, для Управления организации учета отчетности и расчетов в настоящее время особенно актуальна проблема текучести кадров. Зачастую трудно бывает найти равноценную замену уходящим сотрудникам. Особенно болезненным становится процесс поиска достойных кандидатов на ключевые позиции - порой на это уходят многие месяцы и тратятся огромные средства. И проходит немало времени, прежде чем новые работники включатся в работу и начнут давать максимальную отдачу. Ряд же должностей изначально предполагает, что занять их могут только те, кто вырос в банке и прошел ряд ступеней именно здесь.

Подбор персонала на освободившиеся места производится с помощью кадровых агентств. Зачастую цена услуг по подбору составляет определенный процент от годового или месячного оклада кандидата. В стоимость услуг входит подбор кандидатов на вакансии, оценка профессионализма (профессиональное тестирование), проверка рекомендаций с предыдущих мест работы.

Избыточная текучесть кадров приносит очень большой экономический ущерб банку (таблица 7). Так, в 2006 году убыток от этого явления составил около двух миллионов рублей.

Таблица 7

Оценка экономического ущерба от текучести кадров Управления организации учета отчетности и расчетов

	Показатель
	Среднедневная выработка одного сотрудника, руб.
	Количество уволенных сотрудников
	Ущерб от снижения выработки из-за снижения производительности труда у увольняющихся (на 15% в течение последних 10 дней работы), руб.
	Количество принятых работников
	Ущерб от снижения выработки из-за снижения производительности труда у нанятых работников (на 10% в течение 30 дней работы), руб.
	Потеря времени из-за простоя вакансий, дни
	Ущерб от потери времени из-за простоя вакансий, руб.
	Стоимость услуг кадрового агентства по подбору персонала, руб.
	Экономический ущерб от избыточной текучести кадров

Еще одна проблема состоит в том, что сотрудники не видят для себя перспектив роста, а это особенно опасно для банка, поскольку речь идет о молодых и талантливых сотрудниках. В то же время из всех факторов именно способность привлекать и удерживать таланты оказывает наибольшее влияние на финансовую эффективность и стоимость банка.

При этом в качестве основных причин избыточной текучести кадров является отсутствие возможности обучения и повышения своей квалификации, отсутствие признания со стороны руководства, избыточный объем работы и низкая заработная плата.

Как показали результаты анкетирования, для многих сотрудников важна возможность повышения квалификации, поскольку работа в банке связана с новыми, постоянно меняющимися технологиями. Следовательно, для снижения избыточной текучести кадров банку необходимо организовать корпоративное обучение и предусмотреть повышение заработной платы сотрудникам. Поскольку в настоящее время финансовое состояние банка очень прочное, возможности для реализации предложенных мероприятий имеются.

Предложения по совершенствованию исследуемых процессов

Для повышения заинтересованности сотрудников Управления организации учета отчетности и расчетов в работе в данном отделе, необходимо осуществлять процедуру формирования кадрового резерва. Работу с кадровым резервом необходимо согласовывать с другими кадровыми процессами, происходящими в организации. Например, включение сотрудников в список кандидатов и вычеркивание из этого списка целесообразно проводить по результатам аттестации персонала; при приеме новых работников разумным будет "смотреть вперед", учитывая их возможности в плане пополнения в будущем кадрового резерва. Дополнительных затрат на формирование кадрового резерва не потребуется, однако, по предварительным оценкам на основании анкетирования, это позволит снизить текучесть кадров, в результате чего убытки от данного явления сократятся на 40 % (1994800 руб. х 40 % = 797920 руб.)

Самым главным направлением работы с персоналом Управления организации учета отчетности и расчетов должно быть обучение сотрудников. В связи с этим персонал Управления можно разделить на четыре условные группы:

1. исполнители,

2. специалисты;

3. ведущие специалисты;

4. руководители отделов;

Каждая группа отличается по задачам и видам деятельности. Разница между этими группами очень заметна.

Исполнители относятся к низшему звену персонала с ограниченной зоной ответственности: им самим не нужно принимать решения в нестандартной ситуации, операции являются стандартизированными и повторяющимися процедурами. Поэтому основное обучение, в котором могут нуждаться исполнители, - повышение квалификации, приобретение практических навыков, освоение технологий. Такое обучение требуется для достижения стабилизации банка.

Специалисты - это сотрудники, обладающие определенной профессиональной подготовкой и специфической направленностью трудовой деятельности. Как правило, специалисты отвечают не за конкретные операции, а за технологию, методологию организации рабочих процессов. Специалистов обучают в целях стабилизации и профессионального развития.

Руководители отделов - это линейные руководители, ответственные за организацию процесса и контроль за его результатами. Обучать менеджеров навыкам руководства группой сотрудников нужно, когда компания растет, когда происходит усложнение внутренних связей и укрупнение подразделений. Цели обучения смещаются в сторону профессионального и управленческого развития.

Руководители Управления - руководители высшего звена, отвечающие за общую стратегию развития Управления организации учета отчетности и расчетов, за управление банком и всеми его процессами. Их обучение преследует цель управленческого развития.

В зависимости от категорий персонала, можно предложить следующую систему обучения персонала. Предлагается провести обучение главного бухгалтера и начальника Управления организации учета отчетности и расчетов. По окончании курса обучения данные работники смогут провести обучение своих подчиненных, используя метод тренинга.

Для главного бухгалтера целесообразно пройти курс обучения по автоматизации учета по международным стандартам с использованием Platinum SQL. Данная программа позволяет оптимизировать документооборот и получить пакет GAAP-отчетности (то есть, отчетности, соответствующей международным стандартам). В таблице 8 приведен расчет стоимости обучения одного сотрудника.

Таблица 8

Расчет стоимости обучения одного сотрудника по системе Platinum SQL

Учебный курс	Продолжи-тельность, дней	Стоимость, USD
AC Учет и отчетность
Финансовая бухгалтерия (FI)
Внешний учет и отчетность: введение
Конфигурация бухгалтерий Главной книги
Баланс компании
Специальные регистры
Расширенные функции финансовой бухгалтерии
Управление данными командировок
Учет основных средств
Управление бюджетом: процессы, организация и конфигурация
Специфические для РФ функции Финансовой бухгалтерии
Итого по финансовой бухгалтерии:
Финансовый менеджмент (СО)
Финансовый менеджмент. Обзор
Основные функции Управления финансами
Управление наличностью
Итого по финансовому менеджменту:
Управление инвестициями (СО)
Управление инвестициями/Конфигурация системы
Управление недвижимостью (СО)
Управление недвижимостью
Контроллинг (СО)
Управление затратами и Контроллинг
Учет затрат по МВЗ/Внутренние заказы
Учет затрат по МВ. Расширенная функциональность
Учет затрат по процессам
Планирование затрат на продукт
Учет по носителям затрат по продуктам
Учет по носителям затрат: заказы клиентов
Регистр материалов/Фактическая калькуляция
Учет результатов
Трансферные цены
Итого по контроллингу:
Контроллинг деятельности предприятия (ЕС)
Учет по местам возникновения прибыли
Инфосистема для менеджмента (EIS)
Функции консолидации EC-CS
Интеграция
Итого по контроллингу деятельности предприятия:
ИТОГО БУХГАЛТЕРИЯ/ФИНАНСЫ
Прочие блоки
ЛОГИСТИКА - блоки MM, LIS, SD,QM, PP
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ - HR
Стоимость сертификации одного специалиста по одному модулю системы R/3.
Стоимость сертификации одного специалиста по всем модулям системы R/3 (9 модулей).

Для начальника Управления организации учета отчетности и расчетов целесообразно обучение банковским технологиям на международном уровне. Для этого предназначена автоматизированная система Oracle Applications. В таблице 9 приведена стоимость обучения одного работника по данной системе.

Таблица 9

Расчет стоимости обучения одного сотрудника системе Oracle Applications.

Название	Продолжительность, дней	Стоимость, USD
Oracle Applications, Financials
Navigating Oracle Applications
Introduction to Oracle Financials
Oracle General Ledger
Oracle Receivables
Oracle Fixed Assets
Oracle Purchasing
Oracle Inventory
Oracle Cash Management
Oracle Order Entry/Shipping R11
Итого по Oracle Applications, Financials:
Другие блоки
Oracle Applications, Technical Foundation
Oracle Applications, Other

Работа с кадровым резервом также предполагает дополнительное обучение сотрудников. Это может быть посещение семинаров, тренингов, прикрепление наставника из числа опытных работников организации, а также подготовка в образовательных учреждениях по специальным программам.

Рассчитаем затраты на обучение сотрудников с учетом среднего курса доллара США 25 руб.:

(21450+3410 долл.) х 30 руб. = 621500 руб.

Экономический эффект от предложенного мероприятия будет выражаться в снижении ущерба от текучести кадров. Так, фактически в 2006 г. убыток от массовых увольнений работников составил 1994800 руб. При внедрении предложенной системы обучения ущерб сократился бы на 1373300 руб. (1994800 руб. - 621500 руб.).

Основная проблема, с которой сталкивается банк, - увольнение работников, прошедших дорогостоящее обучение, и потеря при этом средств, потраченных на их профессиональную подготовку. В связи с этим руководству банка необходимо учесть, что трудовое законодательство (гл. 32 Трудового кодекса РФ) предоставляет работодателю право потребовать с работника возмещения затраченных на его обучение средств. Но это возможно только в том случае, если между организацией и работником будет заключен ученический договор на переобучение без отрыва от работы.

Такой контракт должен содержать обязанность сотрудника отработать в банке после прохождения обучения в течение определенного времени (ст.199 Трудового кодекса РФ). Если же до окончания срока отработки, установленного в договоре, работник решит уволиться без уважительных причин, то это может служить основанием для взыскания с него расходов, потраченных на его обучение.

В настоящее время для работников Управления организации учета отчетности и расчетов особенно актуальны вопросы повышения заработной платы. Учитывая устойчивое финансовое положение банка, целесообразно выделить дополнительные средства для увеличения фонда потребления. Рост зарплаты не может оцениваться отрицательно, так как заработная плата является социально значимым фактором. Поэтому рассчитывать ущерб предприятия от повышения заработной платы персоналу нецелесообразно.

Целесообразно также провести аттестацию рабочих мест, оценить объемы работ, выполняемых каждым работником и при необходимости пересмотреть должностные обязанности сотрудников с целью более справедливого распределения работы.

Заключение

В заключение необходимо обобщить материалы, полученные в данной работе.

Как показало исследование, управление банка в настоящее время беспокоит ситуация в Управлении организации учета отчетности и расчетов. За последние годы в данном отделе резко увеличилась текучесть кадров. Отдел кадров принял решение провести анкетирование с использованием раздаточных анкет с целью понять, какова удовлетворенность сотрудников трудом, какие факторы трудовой жизни для них более важны и что в большей мере мотивирует сотрудников.

Отделом кадров была разработана анкета по изучению удовлетворенности трудом работников банка и инструкция для интервьюеров по проведению анкетирования. По итогам анкетирования был подготовлен отчет с описанием хода исследования, текущей ситуации в банке, выводами и рекомендациями по изменению сложившейся ситуации.

В результате проведенного анкетирования прояснилась ситуация с текучестью кадров в банке, причины ее возникновения, роль всех сторон в ее возникновении. Были выявлены ведущие мотивы трудовой деятельности работников и факторы удовлетворенности и неудовлетворенности трудом работников, были также даны рекомендации по изменению сложившейся ситуации.

По итогам анкетирования были выявлены следующие проблемы, которые являются причиной избыточной текучести кадров:

- низкая заработная плата;

- отсутствие возможности дополнительного обучения;

- несправедливое распределение объема работ между сотрудниками;

- отсутствие перспектив профессионального роста.

По итогам анкетирования были предложены следующие мероприятия, направленные на сокращение текучести кадров в Управлении организации учета отчетности и расчетов:

- разработать систему аттестации кадров;

- организовать обучение сотрудников без отрыва от производства;

- пересмотреть должностные обязанности сотрудников;

- сформировать кадровый резерв с целью определения кандидатур на замещение должностей начальников отделов Управления;

- рассмотреть возможность повышения заработной платы сотрудникам отдела Управления.

Реализация предложенных мероприятий позволит банку сократить ущерб от избыточной текучести кадров Управления организации учета отчетности и расчетов в размере около двух миллионов рублей.

Литература

1. Батыгин Г.С. Лекции по методологии социологических исследований: Учеб. для студентов гуманитарных ВУЗов / - М.: Аспект-Пресс, 1995.

2. Бутенко И.А. Анкетный опрос как общение социолога с респондентами: Учебное пособие для университетов. М.: Высш. шк., 1989.

2. Гречихин В.Г. Лекции по методике и технике социологических исследований: Учеб. пособие. М.: Изд-во МГУ,1988. 232 с.

3. Как провести социологическое исследование / Под ред. М.К. Горшкова и Ф.Э. Шереги.-- М., Политиздат, 1990.

4. Капитонов Э.А. Социология ХХ века. Ростов-на-Дону: Изд-во “Феникс”, 1996 г. С. 381- 497.

5. Ноэль Э. Массовые опросы: введение в методику демоскопии. - М.: АВА-ЭСТРА, 1993.

6. Панина Н.В. технология социологического исследования. - К.: Ин-т социологии НАН Украины, 1998.

7. Панченко М. Персонал - источник стратегических преимуществ // Финансовая газета № 5, 2006.

8. Пасс Ю. Анкета глазами психолога // Кадровое дело № 7, 2004.

9. Рахова М. Мотивация по категориям // Кадровое дело № 7, 2004.

10. Самоукина Н. Методы обратной связи с персоналом // Кадровое дело № 2, 2006.

11. Паниотто В.И. Качество социологической информации. - К.: Наукова думка, 1986.

12. Рабочая книга социолога. -- М.: Наука, 1977.

13. Татарова Г.Г. Методология анализа данных в социологии. - М.: NOTA BENE, 1999.

14. Чурилов Н.Н. Проектирование выборочного социологического исследования. - К.: Наукова думка, 1986.

Приложение

Анкета 1

Уважаемые коллеги!

Руководство банка и отдел по персоналу проводят анкетирование сотрудников с целью снижения текучести кадров. Проанализировав ваши ответы, мы сможем разработать более гибкую систему премирования и учесть ваше мнение относительно организации работы и отдыха.

1. Удовлетворены ли вы работой в нашем банке? Подчеркните те ответы, которые совпадают с вашим мнением.

- да;

- скорее да;

- затрудняюсь ответить;

- скорее нет;

- нет.

2. Если бы Вам предложили работу в аналогичном учреждении с более высокой заработной платой, Вы сменили бы место работы?

- да;

- нет.

3. Проранжируйте факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда (начиная с наиболее важного):

- возможность продвижения по службе;

- стабильный заработок;

- оплата по результатам труда (дифференцированная заработная плата);

- признание и одобрение со стороны руководства хорошо выполненной работы;

- работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности;

- сложная и трудная работа;

- работа, позволяющая думать самостоятельно;

- высокая степень ответственности;

- интересная работа, требующая творческого подхода;

- общение с коллегами, партнерами и клиентами.

4. Проранжируйте факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной (начиная с наиболее важного):

- работа без большого напряжения, стресса;

- удобное расположение офиса;

- чистота и отсутствие шума на рабочем месте;

- работа с людьми, которые нравятся;

- хорошие отношения с непосредственным начальником;

- достаточная информация о том, что происходит в компании;

- стабильная работа без угрозы увольнения;

- гибкий график работы;

- справедливое распределение объемов работы;

- дополнительные льготы

5. Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе, и оцените их по 10-балльной системе:

- ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель;

- мой заработок ниже, чем у других работников, выполняющих такую же работу;

- мне часто поручается делать менее престижную работу, чем другим работникам с аналогичными обязанностями, или выполнять больший объем работы;

- я редко выполняю работу, соответствующую моей квалификации;

- меня не принимают в коллективе или не приглашают участвовать в совместном проведении досуга;

- меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала;

- у меня не было доступа к неформальным каналам и дополнительным источникам информации, необходимым мне по работе;

- меня давно не повышали в должности;

- мне давно не повышали заработную плату;

- у нас в отделе плохая психологическая атмосфера.

Стаж работы в компании _______________________________________

Должность, подразделение______________________________________

Анкета 2

Уважаемые коллеги!

Руководство банка и отдел по персоналу проводят анкетирование сотрудников с целью выявления перспектив сотрудников. Проанализировав ваши ответы, мы сможем разработать более гибкую систему премирования и учесть ваше мнение относительно организации работы и отдыха.

В анкете предложены пять вопросов и представлены несколько вариантов ответов. Подчеркните те ответы, которые совпадают с вашим мнением.

1. Напишите, какие условия работы для вас являются важными:

_____________________________________________________________

2. Согласны ли Вы на переобучение?

- да;

- нет.

3. Согласны ли Вы на проведение аттестации?

- да;

- нет.

4. Согласитесь ли Вы на выполнение дополнительных обязанностей без повышения заработной платы?

- да;

- нет.

5. Считаете ли Вы необходимым проведение корпоративных праздников?

- да;

- нет.

Ф.И.О._______________________________________________________

Возраст______________________________________________________

Образование__________________________________________________

Стаж работы в компании ______________________________________

Должность, подразделение_____________________________________

Благодарим вас за участие в анкетировании.

Руководство компании, отдел по персоналу

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Использование анкетирования в психологии с целью получения информации. Основные виды анкетирования, правила построения анкеты. Способы проведения анкетирования. Повышение эффективности опроса, проведение пробных опросов для выбраковки неудачных вопросов.

контрольная работа , добавлен 18.08.2010


Сущность, технологии и факторы электорального поведения. Разработка анкеты, проведение анкетирования, формулировка гипотезы, подбор вопросов, пилотажное исследование, обработка результатов, подготовка отчета. Анализ политических предпочтений сотрудников.

контрольная работа , добавлен 11.09.2010


Характеристика методики и техники составления анкеты. Этапы, принципы и правила построения анкеты. Учет особенностей восприятия респондентом текста анкеты. Логическая последовательность тем, затрагиваемых вопросами. Социально-демографический блок анкет.

реферат , добавлен 20.09.2015


Сущность опроса как метода сбора социологической информации. Структура анкеты и типы вопросов, используемых в ней. Основные разновидности анкетирования, типы опроса. Интервьюирование и его основные типы. Особенности применения опроса в оперативных целях.

курсовая работа , добавлен 28.05.2012


Организация статистического исследования влияния семьи человека на его комфортное будущее. Социальные проблемы семьи, ее функции в обществе. Составление анкеты опроса, анализ ответов. Выявление взаимосвязи между факторами и средой, в которой рос человек.

курсовая работа , добавлен 11.12.2013


Изучение методов, с помощью которых проводятся эмпирические социологические исследования. Анализ способов обработки и обобщения социологической информации. Обзор особенностей составления анкеты и формулировки вопросов. Структура процесса интервьюирования.

контрольная работа , добавлен 09.06.2013


Курение в среде молодежи - медицинская и социальная проблема. Формирование вопросов анкеты, проведение социологического исследования этой проблемы в университете, анализ результатов. Последствия курения для здоровья, социально-экономические последствия.

курсовая работа , добавлен 13.01.2012


Научные предпосылки социологических исследований. Методы сбора, анализ социальной информации. Принципы составления анкеты, виды вопросов. Техника проведения интервью. Обработка собранного материала. Использование результатов социологического исследования.

реферат , добавлен 22.07.2015


Виды, структура и функции социологического исследования, его классификация и этапы. Роли программы в социологическом исследовании. Понятие и виды выборки. Характеристика наиболее распространенных методов сбора информации. Структура анкеты и вопросы.

презентация , добавлен 18.03.2014


Методологические основы анкетирования респондентов старшей возрастной группы. Сущность, виды, особенности и сфера применения анкетирования в социологических исследованиях. Возраст как основная детерминанта, влияющая на мнения и реакции респондентов.

Недавно одна крупная компания проводила тендер, выбирая подрядчика на проведение корпоративного опроса в своей компании. Факт сам по себе примечательный. Если несколько лет назад корпоративные опросы проводились лишь изредка отдельными либо особо продвинутыми, либо испытывающими какие-то особые сложности с персоналом компаниями, то сегодня практика корпоративных опросов становится весьма популярной. В данной статье речь пойдет о том, какие бывают корпоративные опросы, как их лучше организовать в компаниях разного размера и профиля.

Зачем проводить корпоративные опросы

Из самого названия корпоративных опросов следует, что проводятся они в рамках одной компании, а респондентами (т.е. теми, кого опрашивают) выступают сотрудники компании. Что и зачем компании могут спрашивать у собственных сотрудников?

Наиболее популярный опрос – это выявление уровня удовлетворенности персонала трудом. Для чего это выяснять? Разве и так не ясно довольны или нет работники? Несмотря на почти риторический вопрос, чаще всего оказывается, что даже в небольших компаниях руководители и собственники часто заблуждаются насчёт собственного персонала. В крупных же компаниях руководство не просто не знакомо лично с каждым работником, но часто весьма приблизительно представляет себе сколько и каких работников вообще трудится в компании. В итоге различные проблемы с персоналом (например, повышение текучести, нежелание проявлять инициативу, игнорирование корпоративных мероприятий, саботирование нововведений и т.д.) часто оказываются для работодателя неожиданностью. Именно для того, чтобы лучше понимать, что на самом деле думает персонала и чего от него ожидать и изучают удовлетворенность трудом. Используемая нами методика - в Приложении 1.

Помимо удовлетворенности трудом работодатель с помощью опросов может выяснить:

• степень лояльности персонала
• отношение к предстоящим или начавшимся нововведениям
• уровень приверженности компании (готовность и желание работать в компании долгое время)
• уровень информированности персонала о жизнедеятельности компании
• уровень вовлеченности персонала в решение корпоративных задач
• уровень напряженности в коллективе

Назначение опросов может быть самое разнообразное. Главное – помнить, с какой целью опрос задуман и какой результат мы хотели бы получить.

Например, в нашей компании несколько раз проводились опросы относительно того, каким образом отмечать день рождения компании. Наша задача была выяснить – чего хотят большинство сотрудников и сделать праздник, который бы запомнился на весь год. Предварительно собирались все идеи по поводу формата и места проведения мероприятия, а далее составлялась анкета, которую заполняли все желающие. Таким образом, выяснялось не только предпочтения, но и инициативность сотрудников, а также их готовность участвовать как в самом мероприятии, так и в его подготовке. Такое, казалось бы веселое анкетирование помимо своих основных задач предоставляло руководству и много вроде бы побочной, но тем не менее полезной информации о собственном персонале.

Другими словами, в задачи анкетирования может входить не только получение информации по какому-либо вопросу, но и:

• Сплочение коллектива, повышение настроения и тонуса. «Веселая анкета» про празднование дня рождения компании, представленная в Приложение 2, в том числе направлена именно на повышение настроения, общего тонуса сотрудников, сплочение коллектива.
• Информирование о чем-либо. Пример анкеты, направленной на информирование персонала о проектах, направленных на развитие корпоративной культуры представлен в Приложении 3. Задача этой анкеты не только выявить знание о проектах и готовность в них участвовать, но и рассказывает об этих проектах. Заполняя анкету, сотрудники тем самым узнают много нового.
• Мотивация и вовлечение в решение корпоративных задач. Анкетирование может быть одним из способов донести до персонала приоритеты развития компании и вовлечь их в решение ключевых для компании задач. В Приложении 4 представлен пример анкеты, направленный на информирование персонала о новых целях в простой и доступной форме, а также на побуждение персонала активнее участвовать в реализации намеченных целей.

Таким образом, прежде чем проводить корпоративные опросы очень важно четко сформулировать задачи такого опроса. Определить какую информацию мы хотим получить и необходимо ли решить с помощью анкетирования какие-либо дополнительные задачи. Важно понимать, какие результаты будут получены на выходе, и как их можно будет использовать. Наиболее распространенная ошибка, которую допускают компании при проведении собственных опросов – это именно нечеткое понимание ожидаемых результатов и способов их использования. В анкету включают все вопросы, которые приходят в голову, а когда получается огромный массив разрозненных данных, «исследователи» просто не знают, что с ними делать.

Как проводить корпоративные опросы

Существует несколько важных пунктов, которые должны быть решены при организации корпоративного опроса.

В какой форме проводить опрос?

1. Формы проведения опроса зависят от целей опроса и имеющихся у компании возможностей. Это может быть традиционное анкетирование, если не все сотрудники компании имеют доступ в сеть, или on-line анкетирование, если компьютеры, подключенные к сети (интернет или локальной) есть у всего персонала. Опрос может проходить и в форме интервью, если участвуют в нем эксперты и необходимо получить не количественные данные, а выявить причины какого-либо явления. Т.е. когда сформулировать сразу четкие варианты ответа невозможно, а необходимо как раз и выяснить возможные варианты ответов. Также опросы могут проводиться в форме фокус-групп. Это тоже способ получения качественной информации, когда в опросе принимают участие сразу несколько экспертов. Но стоит иметь ввиду, что качественные методы исследования довольно сложны для неподготовленного специалиста. При возникновении сомнений, лучше привлечь внешнего эксперта, который возьмет на себя отдельные наиболее сложные функции и поможет организовать процесс. Это на порядок дешевле, чем заказывать исследование полностью на стороне, и при этом является хорошей подстраховкой.

Проводить опрос разово или постоянно?

2. Важно решить, будет ли это мониторинг (ежегодное или чаще исследование, которое проводится по одной и той же анкете для обеспечения сопоставимости данных) или же разовый опрос под конкретные задачи. Если решено проводить опрос в в форме мониторинга, то нужно очень тщательно формулировать вопросы, ведь менять их в будущем, даже незначительно, будет нельзя.

Кого именно опрашивать?

3. Если компания маленькая есть возможность опросить всех сотрудников. Но если компания крупная, это не только невозможно, но нецелесообразно. Для крупных компаний необходимо определить объем и состав выборки. Выборка может формироваться случайным образом. Например, составляется алфавитный список сотрудников (или список по табельным номерам), а затем опрашивается каждый десятый, сотый или тысячный сотрудник (в зависимости от общего числа сотрудников компании и определенного объема выборки шаг выборки может различаться). Либо же выборка формируется на основе квот по различным параметрам (по полу, возрасту, должности и т.д.). Например, если в компании работает 70% женщин, то и среди опрошенных должно быть 70% женщин.

Кто будет проводить опрос?

4. Кого назначить ответственным за проведение опроса зависит от тематики опроса, но чаще всего это служба управления персоналом. Необходимо назначить ответственного, который бы курировал весь процесс, а также сформировать рабочую группу, которая будет участвовать в проведении опроса. В нее необходимо включить сотрудников, которые будут раздавать и собирать анкеты; сотрудников, которые будут вносить данные анкет в программу обработки; программиста, который настроит программное обеспечение; аналитика, который проведет анализ данных и представит результаты в наглядной форме. Если анкетирование проводится в on-line режиме, то нужно усилить рабочую группу IT-специалистами.

Необходима ли анонимность?

5. При проведении корпоративных исследований анонимность опроса нужна далеко не всегда. Если изучается проблемный вопрос, то возможно анонимность заполнения анкет и нужна, но опыт показывает, что сотрудники компаний с удовольствием отвечают на вопросы анкет. Они рассматривают анкетирование, как внимание со стороны руководства, им нравится, что их мнением интересуются. Поэтому, принимая решение об анонимности анкетирования, стоит задуматься, насколько это действительно необходимо. Бывают же случаи, когда наоборот, анкеты должны быть именные. Например, если изучается потребности работников, которые будут учитываться и удовлетворяться персонально. Если это вопрос не имеет принципиального значения, подписывать анкету или нет, можно оставить на усмотрение самого респондента (как в примере анкеты в приложении 4).

Как проводить обработку?

6. Даже если исследование совсем небольшое и количество анкет невелико, имеет смысл проводить обработку с использование программного обеспечения. Существуют профессиональные программы обработки статистической информации, такие как SPSS. И если вы планируете поставить проведение опросов на регулярную основу и выделить отдельного специалиста, который будет заниматься обработкой данных, а также если у вас большая организация и выборка сопоставима с общероссийской (1500 человек), то имеет смысл закупить какую-либо профессиональную программу и обучить специалиста. Если же ваши опросы не имеют такого масштаба, то вполне можно обойтись стандартными программными средствами офисных программ.

Что анализировать?

7. Для проведения анализа результатов исследования необходимо сформировать разрезы анализа. Прежде всего, анализируют общие данные исследования, например, рассчитывают индекс удовлетворенности персонала трудом в компании в целом. А дальше выявляют и анализируют влияние различных параметров на исследуемый показатель. Например, как отличается удовлетворенность у работников разных возрастов, зависит ли она от уровня образования и семейного положения, должности и т.д.

На диаграммах приведены примеры зависимости удовлетворенности трудом от уровня образования и должности работников.

Естественно, для этого необходимо включить в анкету соответствующие вопросы (см. пример анкеты в приложении 3).

Можно выявлять и более сложные зависимости. Например, в одном из исследований мы обнаружили, что удовлетворенность работников имеющих наставника и высоко информированных о делах компании более чем на 15 процентных пункта выше, чем у работников, не имеющих наставника в период адаптации и слабо информированных.

Или, например, была выявлена прямая зависимость уровня удовлетворенности работников от их участия в инновационных проектах, проводимых в компании (всего таких проектов было 7).

Примечание. Цифры на всех графиках – индекс удовлетворенности персонала.

Таким образом, принимая решение о проведении корпоративного исследования необходимо подойти к этому вопросу серьезно. Четко определить цели и ожидаемые результаты, определить интересующие разрезы анализа, провести пилотажное исследование для выявления правильного понимания респондентами ваших вопросов, пошагово продумать организацию исследования. Такой подход избавит вас от многих разочарований и огромных трудозатрат, которые при поверхностном подходе могут обернуться зря потраченным временем.

Приложение 1.
Методика оценки уровня удовлетворенности персонала компании.

Методика включает в себя:

1. Составление анкеты
2. Метод обработки результатов
3. Способ формирования выборки
4. Шкала «лжи»

Составление анкеты

Для расчёта индекса удовлетворенности анкета должна включать два вопроса с перечнем факторов трудовой жизни, которые определяются для каждой компании индивидуально в зависимости от её особенностей. Первый вопрос выявляет степень влияния различных факторов на общую удовлетворенность сотрудника трудом. Второй вопрос определяет собственно удовлетворенность каждым из факторов.

1. От чего зависит Ваша удовлетворенность трудом? Оцените, насколько перечисленные ниже факторы влияют на вашу удовлетворенность? В каждой строке отметьте любым знаком (галочкой, крестиком) ваш выбор.

№	Факторы трудовой жизни	Влияние на удовлетворенность
		Сильно влияет	Влияет, но в меньшей степени	Не влияет	Затрудняюсь ответить
1	Условия труда
2	Режим труда, график работы
3
4	Уровень заработной платы
5
6	Моральная мотивация
7
8	Социальный пакет
9
10
11
12	Возможность карьерного роста
13	Возможность пройти обучение
14
15
16
17

№	Факторы трудовой жизни	Удовлетворен	Скорее удовлетворен	Скорее не удовлетворен	Не удовлетворен	Затрудняюсь ответить
1	Условия труда
2	Режим труда, график работы
3	Содержание труда, сама работа
4	Уровень заработной платы
5	Зависимость оплаты труда от результатов работы
6	Моральная мотивация
7	Соблюдение работодателем социальных гарантий, предусмотренных законодательством
8	Социальный пакет
9	Транспортная доступность, удаленность от дома
10	Отношение непосредственного руководства
11	Атмосфера в коллективе, отношение с коллегами
12	Возможность карьерного роста
13	Возможность пройти обучение
14	Престижность работы в компании, ее имидж
15	Корпоративная культура в компании
16	Политика, идеология, стратегия компании
17	Другое (укажите, что именно):

Данный подход обусловлен тем, что факторы, которые не влияют или слабо влияют на удовлетворенность человека (другими словами малозначимы для него, неважны) не могут в полной мере участвовать в определении общего уровня удовлетворенности. Поэтому вес таких факторов снижается, что делает расчёт более обоснованным.

Метод обработки результатов

Обработка результатов осуществляется по следующему алгоритму:

1. Ответ на вопрос анкеты «Оцените, насколько нижеперечисленные факторы влияют на Вашу удовлетворенность?» позволяет ввести понижающий коэффициент (m)
   • В случае ответа «не влияет на удовлетворенность» или ответа «затрудняюсь ответить» ставится буква «з», эти факторы не учитываются в оценке удовлетворенности,
   • В случае если ответ «сильно влияет на удовлетворенность» ставим «0»
   • В случае ответа «влияет на удовлетворенность в меньшей степени» - «1»
2. Ответ на вопрос анкеты «Оцените, насколько Вы удовлетворенны основными факторами трудовой жизни?» назовем коэффициентом удовлетворенности (k)
   • k=3, если ответ «удовлетворен»
   • k=2, если ответ «скорее удовлетворен»
   • k=1, если ответ «скорее не удовлетворен»
   • k=0, если ответ «не удовлетворен»

Если респондент затрудняется ответить, этот пункт в общей удовлетворенности не учитывается. Оценка удовлетворенности по каждому пункту. (хij -удовлетворенность i-го респондента по j-му фактору).

Здесь коэффициент перед k предназначен для того, чтобы снизить вклад понижающего коэффициента в общую удовлетворённость, а знаменатель «6» определяется из стопроцентной удовлетворённости, когда k=3, а m=0.

Удовлетворённость каждого человека определяется как среднее арифметическое от удовлетворённостей по каждому пункту, т.е.

где n – количество факторов удовлетворенности, по которым удовлетворённость респондента определяется как «з», B – общее число факторов трудовой жизни, используемых в анкете (пунктов в вопросах об удовлетворенности)

Общая удовлетворённость определяется как среднее арифметическое от удовлетворённостей всех респондентов, т.е. где l – количество респондентов.

Способ формирования выборки

Для расчёта индекса удовлетворенности проводится либо сплошной опрос (для небольших компаний), либо опрос по выборке (квотирование по полу, возрасту, структурному подразделению, должности/профессии).

Важно, что опрос проводится как среди работающих, так и среди уволившихся в течение предшествующего опросу года. Доля уволившихся респондентов должна соответствовать проценту текучести в компании (процент уволившихся по собственному желанию) в текущем году. Опрос уволенных важен для получения объективного индекса удовлетворенности, т.к. уволенные как правило имеют более низкий процент удовлетворенности (увольнение – это «голосование ногами») и в результате общий показатель удовлетворенности снижается.

Шкала «лжи»

Для достижения надежности результатов в анкету вводится контрольный вопрос «Как вы оцениваете свою удовлетворенность трудом?»:

Насколько вы удовлетворены работой в нашей компании? Оцените в % (максимально 100%) _____

Т.е. респондент субъективно оценивает свою удовлетворенность работой в целом в процентах. После обработки результатов каждая анкета проверяется на соответствие индекса удовлетворенности и субъективной оценки респондентов своей удовлетворенности в целом. При разнице более чем в 20 процентных пунктов, анкета выбраковывается. Например, если респондент оценил свою удовлетворенность на 90%, по расчёт показал, что его удовлетворенность 30% (т.е. при ответах про удовлетворенность различными факторами, респондент отвечает, что неудовлетворен большинством факторов, при этом все они сильно влияют на его удовлетворенность). В итоге расчёт показывает, что его уровень удовлетворенности в целом равен 30%, и такой результат говорит о том, что при заполнении анкеты респондент был невнимателен или заполнял её формально, для галочки. Либо же не понял инструкцию и ответил неверно. В любом случае, такой результат показывает необъективную оценку и исключается из рассмотрения.

Методика носит универсальный характер и может быть использована для организаций любого профиля и любого размера. Даже для малых предприятий численность 10 – 20 человек, полученные результаты отражают действительное состояние дел по удовлетворенности персонала и позволяют наметить меры по совершенствованию работы с персоналом. При этом существуют факторы удовлетворенности, которые, как правило, имеют более низкие значения (например, уровень оплаты труда, зависимость оплаты труда от результатов труда), тогда как оценка других факторов, таких как атмосфера в коллективе, условия труда, режим труда, возможность профессионального развития существенно различаются у разных компаний и удовлетворенность по ним может быть как очень высокой, так и очень низкой. Поэтому компания может не только отслеживать собственную динамику уровня удовлетворенности персонала работой, но сравнивать свои показатели с другими компаниями на рынке труда.

Приложение 2.
Пример «веселой» анкеты

Анкета по выявлению пожеланий и предложений сотрудников для организации и проведении Дня Рождения компании

Доброе время суток, уважаемые коллеги, приближается день рождения нашей компании, с чем вас собственно и поздравляем! Смело заполняйте эту анкету, а мы используем ваши мечты в организации праздника. В некоторых вопросах есть варианты ответов – выбирайте, что больше нравится или пишите что-то свое. Предложения, пожелания, инициативы приветствуются!

С уважением, комитет по устройству ДР.

Приступайте!

1. Где будем праздновать? (Здесь нужно проставить галки на всех вариантах, которые нравятся, и по возможности их проранжировать. По крайней мере, нужно выбрать три самых привлекательных варианта. 1 – наиболее предпочтительный вариант).

		Галку ставить здесь	Ранг
	Хочу на лоно природы
	К кому-нибудь на дачу (напишите к кому)
	На какую-нибудь турбазу (если есть идеи на какую – пишите)
	Просто на лоно природы, в лес, на речку (если есть подходящее место на примете – пишите)
	Не хочу на лоно природы, хочу в помещение
	Кинотеатр, а потом кафе или что-то в этом роде
	Театр, а потом кафе или что-то в этом роде
	Зоопарк, а потом что-нибудь еще.
	Спортивно-развлекательный комплекс (боулинг, бильярд, Квазар, караоке)
	Сразу в ресторан, кафе, бар, пиццерия, иное питейное-едальное заведение (если есть идеи, сразу пишите, какое именно заведение у вас на примете)
	Аквапарк
	Ночной клуб с песнями и плясками модных группочек
	Другое (укажите, что именно)
	В помещении офиса
	(например, хочу маскарад, но никуда кроме офиса в таком виде больше не пойду)
	Опостылело мне всё, никуда не хочу! (неправильный ответ)
5.	Другое (укажите что именно)

2. Что будем кушать на ДР? М?

		Галку ставить здесь
	Сами чего-нибудь сварганим
	лично я приготовлю…(здесь надо написать, что вы хотите приготовить для общего стола)
	Закажем пищу
	Какая кухня? (итальянская, китайская, грузинская и т.п.?)
	Даже не знаю…, но буду… (здесь надо написать какие блюда конкретно Вы любите, хотите и будете кушать)
4.	Другое (укажите что именно)

3. Что бы Вы не отказались выпить?

		Галку ставить здесь
	Кисломолочные продукты
	Сочные продукты
	Заварочные продукты
4.	Другое (укажите что именно), здесь надо писать про алкоголь!

4. Как будем проводить досуг? (играть, читать, считать, писать и пр.)

6. Есть ли у Вас еще какие-либо пожелания и предложения по организации и проведению Дня Рождения компании?

Крупные предприятия Запада, а с недавнего времени, и России всё чаще начинают использовать анкетирование сотрудников для того, чтобы узнать мнение о фирме не только внешней аудитории, но и внутренней. С помощью анкетирования можно определить, что думают работники компании об её деятельности, будущем, имидже. Также благодаря анкетированию есть возможность выяснить, довольны ли люди, работающие в организации зарплатой, социальным пакетом, отношением с руководством и коллективом.

Важным моментом исследования на основе анкетирования по управлению персоналом является такой – операторы должны уметь легко находить общий язык и устанавливать контакт с респондентами в процессе разговора.

В общем, цель анкетирования для сотрудников – это изучение системы управления персоналом, которая существует на предприятии и мнений работников.

Опрос среди сотрудников

Иногда невозможность полностью реализовать потенциал компании – это низкий уровень сопричастности и заинтересованности персонала. Опрос сотрудников – это довольно эффективный инструмент, благодаря которому можно выявить проблемы и устранить их, проведя необходимые изменения. Улучшив ситуацию, организация может повысить результаты деятельности организации и уровень эффективности работников. У подобных исследований есть смысл лишь тогда, когда есть обратная связь, полученная от работников, и когда она переходит в конкретные действия.

Опросы мнения людей, которые работают в учреждении, помогают выявить причины, которые препятствуют эффективной работе персонала и компании в целом, а потом устранить их.

Опросы удовлетворенности работников

Когда работники довольны своей работой, то и их трудовая производительность гораздо выше, количество прогулов меньше. Довольные и радостные сотрудники всегда готовы позаботиться о процветании и благоприятном развитии фирмы. А вот если они недовольны, то случайно, или намеренно могут нанести вред организации.

Отличный метод получения хорошей обратной связи от персонала – анкетирование сотрудников на удовлетворенность. Оно хорошо тем, что предоставляет анонимность, достаточно времени на раздумья относительно обговариваемых тем. Также метод является не таким уж дорогостоящим и трудоемким, особенно если анкетирование происходит в онлайн режиме.

Анкетирование – это самый удобный и самый быстрый способ получения обратной связи.

Вот возможный примерный список тем, которые могут входить в анкеты:

1. Биографическая информация (возраст, пол, образование, семейное положение). Данные в этом блоке позволяют точнее дать анализ ответов в последующих разделах (целевых).
2. Возможность смены рабочего места в ближайшее время и причины, из-за которых это может произойти. С помощью этого раздела выясняется, где именно в работе с персоналом имеются слабые стороны и слабые места.
3. Оценивание текущей работы. В этом блоке выясняется удовлетворенность работников по таким основным параметрам, как отношения с руководством, оплата, заинтересованность в работе и т.д.

Этот раздел вопросов основной, поэтому он должен содержать как много больше тем:

• - оценивание взаимоотношений с коллективом}
• - стремление и желание повысить квалификацию}
• - информация относительно оценки труда в компании и принципов стимулирования}
• - рекомендации работника насчет улучшения мотивации к трудовой деятельности.

Каждая организация вправе дополнить либо уменьшить этот перечень вопросов.

Старт проекта

Чтоб обратная связь в любой её форме была успешной нужно охватить как можно больше аудитории для изрядного количества заполненных опросников. В связи с этим нужно учесть несколько моментов.

Во-первых, работники должны понимать для чего проводится анкетирование (надо проинформировать по электронной почте, через объявления, личные беседы).

Во-вторых, нужно выбрать подходящее время для проведения такого исследования (не стоит делать во время «завала» на работе, аварий, так как персонал будет заниматься решением наиболее важных проблем, а не вопросом насчет удовлетворенности труда). Наилучшее время анкетирования для сотрудников – обычный будний день без форс-мажора.

В-третьих, нужно, чтобы сотрудники доверяли тем, кто будет обрабатывать результаты исследования. Без доверия навряд ли можно будет получить достоверную и полную информацию.

Проведение опроса в учреждении

Каким образом проводить опрос, нужно решать исходя из размеров организации, территориального расположения и прочих условий. Если компания маленькая и находится в одном офисе, то специалист сможет сам провести опрос, а если компания большая или разделена территориально, то специалисту понадобятся «проводники» на тех местах (это могут быть руководители подразделений).

С процессом заполнения анкет всё просто. Сразу просто следует определиться, будет ли оно анонимным, установить лимит времени для заполнения анкеты и предусмотреть заранее специальное место для сдачи опросников.

Анализ полученных результатов и их использование

Чтобы можно было сделать конкретные выводы относительно ситуации в организации, заполненных анкет должно быть больше половины от предусмотренного заранее количества. Что же делать, если их очень мало? Для начала, нужно найти ошибку в своих действиях, а потом постараться извлечь пользу уже из полученных ответов. Проанализировать результаты можно по-разному: простой ручной подсчет либо компьютерная обработка. А представить их в виде диаграмм или таблиц.

Самое главное в этапе использования результатов анкеты – обратная связь. Существуют два варианта:

• первый – полный отчет с выводами, сведениями относительно исправления недостатков}
• второй – отчет с написанием общей картины процесса и благодарностью коллективу за честные ответы.

Передать информацию можно во время общего собрания или электронной почтой.

Следует отметить, что на основании данных анкетирования необходимо ввести изменения в процесс деятельности компании, перед этим их проанонсировав.

Любая компания, организация, независимо от сферы ее деятельности, может успешно использовать опросы для повышения вовлеченности и мотивации своих сотрудников, их удержанию и сокращению текучести кадров.

Итак, как же сделать опросы сотрудников эффективными, работающими и приносящими реальный результат? Да и вообще, нужны ли эти опросы?

Сначала ответим на вопрос необходимости опросов персонала: ЗАЧЕМ?

Зачем проводить опросы сотрудников

Ну вот вы будете спрашивать об их удовлетворенности, и что дальше? Что вам это даст? Узнаете, что ваши сотрудники довольны или недовольны или как-то наполовину довольны, что вы с этими данными вообще сможете сделать? Да и непонятно, насколько правдивы их ответы, можно ли на них основывать свои выводы. А время потрачено, люди задействованы.

Чтобы ответить на эти вопросы, задайте себе главный вопрос: интересно ли вам мнение ваших сотрудников? Если нет, то нет и проблемы. Просто не надо ни о чем их спрашивать. Пусть себе работают, а если что-то не нравится, пусть валят, никто никого насильно не держит. Так?

Если таков ваш ответ, то спешу сообщить, долго так ваша компания не протянет. Лучшие люди всегда будут уходить от вас, да и средние тоже. И не важно сколько вы им платите. Одной материальной мотивации сегодня недостаточно. Особенно новому поколению. Люди хотят быть причастными к своей профессиональной деятельности, они хотят знать зачем работают, каков будет их общий результат. Они хотят участвовать в развитии компании, улучшать ее, предлагать идеи и реализовывать их, решать внутренние проблемы. Без обратной связи от своей организации, они не чувствуют себя ее частью.

Если же вам интересно мнение ваших сотрудников, то вы уже на верном пути, и лучшее решение — это опросы персонала.

Так почему же стоит проводить опросы?

Дело в том, что проводя опросы, вы начинаете измерять пульс своей организации, вы получаете возможность замечать проблемные зоны и причины, за ними стоящие. Ваши люди сами говорят вам, что не так. Вам надо просто услышать их и принять соответствующие меры. Вы также начинаете привлекать всех сотрудников к жизни компании, что повышает их вовлеченность. Сотрудники делятся идеями, делают предложения, обсуждают важные моменты их рабочих будней. Они понимают, что их мнение важно, они важны для своей компании. Конечно, не всякие опросы приведут к хорошим результатам. Необходимо использовать наиболее эффективные способы опросов персонала.

Самое время перейти ко второму вопросу: КАК?

Как проводить опросы сотрудников?

Самая распространенная система опросов в компаниях, это ежеквартальные или того хуже ежегодные опросы. За 3 месяца и тем более за год столько всего меняется, что опрос уже не актуален. Вы уже потеряете своих лучшие людей, пока только соберетесь спросить их мнения или узнать насколько они удовлетворены своей работой.

Еще одна проблема редких опросов в том, что вам приходится сразу задавать десятки вопросов. Отвечать на них крайне неинтересно. Спросите своих сотрудников. Многие признаются, что уже на пятом вопросе, начинают отвечать менее внимательно, а дальше просто ради галочки, чтобы поскорее разобраться с этим. Таким образом те данные, что вы в итоге получаете, не имеют ничего общего с реальностью. А кому нужны такие данные. Разве что тоже только для галочки.

Но даже если представить, что все данные корректны, потребуется очень много времени, чтобы обработать такой большой массив данных и сделать какие-то более или менее полезные выводы. То есть при редких опросах вы теряете больше времени, заставляете ваших сотрудников нехотя отвечать на большое количество вопросов, и получаете не очень правдивые данные.

Поэтому спрашивать надо чаще, гораздо чаще.

Как часто проводить опросы?

Каждую неделю. Одна рабочая неделя — это оптимально. Спрашивать каждый день уже перебор. Во-первых, сильно упадет процент участия. Во-вторых, за день не так уж много чего меняется, так что ответы часто будут походить друг на друга. Спрашивать раз в месяц — недостаточно. Теряется актуальность, придется задавать больше вопросов за раз, что снова понизит процент участия.

Спрашивать лучше всего среди недели, а точнее в среду. Это как раз середина рабочей недели. Люди уже привыкли к рабочему режиму, вошли в русло работы, но еще не думают о планах на выходные. Опрос лучше проводить утром, так сказать, на свежую голову.

Какие вопросы задавать при опросе сотрудников?

Пульс Опрос рекомендует конкретные вопросы, доказавшие свою состоятельность на основе большого количества исследований (Gallup, Кадровик.ру, и другие), которые уже заготовлены для вас на год вперед.

Вы также можете заменять наши заготовленные вопросы на свои собственные, наиболее актуальные именно на данный момент. Спрашивайте о том, что вас действительно волнует. Своими вопросами старайтесь задействовать своих самых вовлеченных сотрудников, задавая конкретные и актуальные вопросы, требующие их отзывов, советов и мнения. А если не знаете о чем спросить, не переживайте, наша система все сделает за вас.

Один вопрос задается регулярно:

Насколько вы удовлетворены работой в нашей компании?

Этот самый важный вопрос замеряет «уровень счастья» работников, причем делает это регулярно, что дает вам четкий график, называемый «пульсом» компании. Вы можете отслеживать здоровье своей компании на протяжении всего времени участия в пульс-опросах.

Каждый опрос содержит необязательную для заполнения форму предложений. Эта форма обычно пользуется большой популярностью, т.к. позволяет людям высказывать свои идеи и предложения. Сотрудники зачастую предлагают дельные вещи, так почему бы не систематизировать это процесс? С каждым предложением, мы рекомендуем им предлагать и решения, чтобы не просто что-то высказать, а дальше «не мое дело», но и заручившись поддержкой, действительно реализовать свою идею.

Мы также спрашиваем персонал об их достижениях за последние 7 дней. Это важно как для работника, так и для менеджера. Ответ на этот вопрос не является анонимным. Сначала люди игнорируют этот вопрос, но со временем начинают понимать его полезность и заполняют это поле своими последними достижениями, если они, конечно, имели место. Спустя еще время, этих еженедельных достижений становится все больше и больше.

Почему так происходит? Во-первых, срабатывает эффект домино. Все видят как это сделал кто-то и задумываются о своих достижениях. Затем они решают, что это выглядит так, как будто они ничего особенно и не сделали по сравнению с теми, кто уже поделился своими достижениями, и тоже начинают делиться. А дальше они уже видят в этом смысл, ведь за все время накопится большее количество личных и профессиональных достижений, чем можно не только гордиться и бравировать, оглядываясь назад в свою историю, но и использовать это для карьерного роста, а также для защиты себя, как ценного специалиста своей компании. Руководителю организации и непосредственным менеджерам это полезно потому, что их сотрудники начинают работать более продуктивно, а их результаты видны и ощутимы. Эффективность компании растет.

Пульс Опрос добавил еще кое-что в свои опросы — это форма благодарности, которая помогает компаниям создавать позитивную атмосферу. Форма благодарности не менее популярна, чем остальные части быстрого еженедельного опроса, людям приятно поблагодарить коллегу за помощь именно во всеуслышание, признать его или ее публично, а не просто напрямую. И это вдвойне приятно тому или той, кого поблагодарили. Эффект от этого колоссальный — остальные сотрудники тоже благодарят друг друга и начинают больше помогать друг другу, атмосфера взаимопомощи становится хорошим тоном, коллектив становится более сплоченным и дружным, а компания становится более сильной.

Должен ли опрос быть анонимным?

Да. Анонимность помогает узнать правду. Люди не боятся, что их уволят за их предложения или недовольство. Они смело участвуют в опросе и искренне делятся тем, что их по-настоящему волнует. Сохраняя данные респондентов в секрете, мы открываем новые возможности для руководителей и кадровиков. Вы оказываетесь в курсе реального положения вещей в вашей компании. Вы узнаете правду, даже если она не очень приятна. Вы сможете что-то с этим сделать, а это куда лучше чем находиться в неведении.

При этом, анонимность опросов вовсе не означает, что вы будете получать только негативные отклики. Исследования показывают, что при так называемой «вседозволенности», степень доверия со стороны персонала, как правило, наоборот, повышается, что стимулирует конструктивный подход с их стороны. Отзывы не принимают негативный окрас, а общая корпоративная культура улучшается.

Кроме того, анонимность опросов обеспечивает высокий процент участия в них, а чем больше данных, тем результативнее будет с ними работать.

Ну и последнее.

Как работать с отчетами по данным опросов

Результатом любого опроса является отчет с его данными. В отчете вы видите как общую картину, так и конкретные детали. Общая картина, это точные цифры, они наглядно демонстрируют каков расклад на сегодняшний день, насколько здорова компания, все ли в порядке. А детали (анонимные разъяснения, ответы, предложения) дают более полную информацию об общей картине. Внимательно изучите эти детали, в них кроются решения. Вы увидите, что именно беспокоит ваших людей, что именно они предлагают, каков климат внутри организации.

Очень важно обязательно принимать меры по решению выявленных проблем. Сам факт возможности высказаться, уже делает сотрудников более мотивированными работать у вас, но этого недостаточно. Если их предложения и отзывы игнорируются, то не ждите ничего хорошего. Вы не должны реализовать каждую идею каждого сотрудника. Все понимают, что это невозможно, да и многие из идей просто вряд ли буду того стоить. Но даже реализовывая некоторые из них, вы покажете своему персоналу, что их идеи важны, что компании совсем не все равно. Идеи обсуждаются и превращаются в реальность, критика воспринимается всерьез, проблемы решаются. Все это здорово мотивирует, а мотивированные сотрудники более продуктивны.

Держите руку на пульсе своей организации, используйте для этого Пульс Опрос — лучший инструмент по вовлечению сотрудников.

Понятие «клиентоориентированность» прочно вошло в бизнес-словарь. Никого не надо убеждать, что уровень удовлетворенности клиентов компании определяет ее долгосрочные перспективы. Но, к сожалению, не все руководители уделяют внимание еще одной стратегически важной переменной - уровню удовлетворенности сотрудников. Низкая удовлетворенность персонала компании с высокой степенью вероятности приведет к низкому уровню удовлетворенности клиентов и партнеров. В своей статье я бы хотел рассказать, как и по каким критериям можно оценить моральное состояние своей команды. Это необходимо и для определения стартовых позиций, и для оценки динамики изменений.

Задачи оценки удовлетворенности сотрудников

«Найти недовольных» - неверная задача. Оценка удовлетворенности сотрудников проводится с целью поиска возможностей развития компании. И хотя определение сильных сторон организации бизнеса является важной задачей подобного проекта, наибольшую пользу принесет идентификация «зон недовольства» и желаний сотрудников (как бы это ни было неприятно для руководства и акционеров). Еще одна задача оценки - увидеть происходящие изменения, сравнивая текущие показатели с показателями прошлых лет.

В конечном счете, оценка удовлетворенности должна подсказать, как привлекать и удерживать наиболее ценных для компании сотрудников.

Шаг первый: определение драйверов

Было бы ошибкой начинать подготовку опроса с составления вопросов анкеты. У каждой компании своя специфика деятельности, своя история, культура, стратегия и задачи. Прежде всего, необходимо определить, какие факторы (драйверы) являются ключевыми с точки зрения влияния на удовлетворенность сотрудников в конкретном бизнесе. Если бы Архимед был бизнес-консультантом, его известное высказывание могло бы звучать так: «Дайте мне список ключевых драйверов - и я переверну бизнес». Просматривая чужие опросники, всегда надо учитывать особенности компании, для которой они разрабатывались.

Для начала можно очертить области поиска драйверов, например:
1. Условия работы,
2. Характер работы,
3. Менеджмент,
4. Компенсация,
5. Обучение и развитие,
6. Карьера,
7. Отношения в коллективе.

Далее в каждой из областей определяем ключевые условия достижения успеха (в нашем случае успех - 100% удовлетворенность сотрудников работой в компании и их готовность продолжить свою деятельность на благо акционеров). В качестве примера и отправной точки предлагаю следующий список:

1. Условия работы

• 1.1. Удобное расположение офиса;
• 1.2. Комфортная обстановка внутри офиса;
• 1.3. Техническая оснащенность рабочего места;
• 1.4. Удобный график работы.

Характер работы

• 2.1. Гордость за работу в компании;
• 2.2. Возможность самовыражения;
• 2.3. Разнообразие выполняемых задач.

Менеджмент

• 3.1. Понятные, четкие, выполнимые цели;
• 3.2. Понятные задачи, обязанности и процедуры;
• 3.3. Справедливая оценка результатов работы;
• 3.4. Наличие необходимых полномочий;
• 3.5. Внимание руководства к идеям и мнениям сотрудников;
• 3.6. Уважительное отношение со стороны руководителей.

Компенсация

• 4.1. Соответствие системы мотивации ситуации на рынке труда;
• 4.2. Соответствие вознаграждения профессиональному уровню и результатам работы сотрудниками;
• 4.3. Соответствие нематериальных стимулов личным ценностям сотрудников;
• 4.4. Чувство безопасности и уверенности сотрудников в завтрашнем дне.

Обучение и развитие

• 5.1. Доступность обучающих программ;
• 5.2. Соответствие программ рабочим задачам;
• 5.3. Возможность получить поддержку наставника на рабочем месте;
• 5.4. Возможность получить доступ к учебным материалам и лучшим практикам.

Карьера

• 6.1. Возможность вертикальной карьеры;
• 6.2. Возможность горизонтальной карьеры.

Отношения в коллективе

• 7.1. Доброжелательная атмосфера в коллективе;
• 7.2. Возможность получить поддержку коллег.

Формулировки драйверов могут либо описывать желаемый результат, например, «уважительное отношение со стороны руководителей», либо определять направление действий, например, «четкие рабочие процедуры». Последний вариант предпочтительнее.

Составление списка ключевых драйверов является непростой, но важной задачей. Решить ее можно привлекая самих сотрудников, например, проводя интервью и фокус-группы. Не стоит полагаться исключительно на мнение представителей руководства компании.

Шаг второй: подготовка опросника

Имея на руках список драйверов, можно перейти к составлению списка вопросов. В зависимости от запрашиваемой информации выбирается тип вопроса. В некоторых случаях это может быть закрытый вопрос, предполагающий ответ «да» или «нет». Но большая часть вопросов, скорее всего, будет предлагать сделать выбор из имеющихся вариантов (5-ти бальная шкала будет лучшим выбором в силу своей простоты и очевидности). Каждый вопрос желательно снабдить полем для комментариев.

Ниже вопросы, которые необходимо адаптировать и дополнить под свой список ключевых факторов успеха.

Общая оценка удовлетворенности

• Как вы оцениваете Компанию как место работы?
• Посоветовали бы вы своему близкому другу работу в Компании?
• Как долго вы планируете работать в Компании?
• По каким причинам опытные сотрудники чаще всего увольняются из Компании?
• Какой одной фразой вы бы описали Компанию как место работы?

Условия работы

• Вам удобно добираться на работу и с работы?
• У вас есть все необходимые материалы и оборудование для качественного выполнения своей работы?
• Офисное пространство и интерьер располагает к продуктивной работе?
• Рабочий график позволяет вам эффективно сбалансировать работу и личную жизнь?

Характер работы

• Приятно ли вам рассказывать о своей работе своим близким и друзьям?
• Позволяет ли ваша работа в полной мере реализовывать ваши способности?
• Дает ли вам ваша текущая работа возможность развиваться как профессионалу?
• Соответствуют ли поставленные перед вами задачи вашим интересам?
• Есть ли у вас возможность проявлять инициативу и воплощать свои идеи?

Менеджмент

• Вам известны и понятны стратегические цели компании?
• Решения в Компании принимаются оперативно и без лишних задержек?
• Вы четко понимаете, каких результатов от Вас ожидают?
• Все поставленные перед вами задачи выполнимы?
• Поставленные перед вами задачи соответствуют вашему уровню профессионализма?
• Вы хорошо представляете свои обязанности и рабочие процедуры?
• Взаимодействие сотрудников вашего отдела хорошо организовано?
• Вы получаете регулярную оценку вашей работы от своего непосредственного руководителя?
• Вы считаете, что оценка вашей работы объективна и справедлива?
• У вас достаточно полномочий для выполнения поставленных перед вами задач?
• При постановке задач ваш руководитель интересуется вашим мнением?
• Вы получаете моральную поддержку со стороны вашего непосредственного руководителя?
• Руководство Компании относится к вам с уважением?
• Руководство Компании поощряет оправданный риск и терпимо относится к ошибкам?
• Вам понятны решения, принятые руководством компании?

Компенсация

• Вы считаете, что ваша заработная плата соответствует ситуации на рынке труда?
• Вы считаете, что материальная и нематериальная компенсация соответствует уровню вашего профессионализма и результатам вашей работы?
• Система нематериального стимулирования соответствует вашим ожиданиям?
• Чувствуете ли вы уверенность в завтрашнем дне, работая в Компании?
• Приходится ли вам искать дополнительные источники дохода?

Обучение и развитие

• Компания поощряет профессиональный рост своих сотрудников?
• Компания предоставляет возможность получить знания и навыки, необходимые для выполнения поставленных задач?
• Вы можете получить поддержку более опытных товарищей, если таковая потребуется?
• У вас есть доступ к информации, которая помогает вам лучше выполнять свою работу?

Карьерные возможности

• Вы считаете, что ваша текущая должность соответствует Вашему уровню профессионализма и заслугам перед Компанией?
• Вы видите реальную возможность сделать карьеру в Компании?
• Вы ощущаете заинтересованность руководства Компании в вашей карьере?
• Вы понимаете, как и по каким принципам Компания повышает сотрудников?
• Вы знаете, что именно необходимо предпринять, чтобы получить повышение?
• Ваш руководитель беседовал с Вами относительно Вашей карьеры?

Отношения в коллективе

• Все подразделения Компании работают на общий результат?
• Вы оцениваете атмосферу в Компании как доброжелательную и направленную на продуктивную работу?
• В случае обращения за помощью к коллегам, вы, скорее всего, ее получите?
• У Вас есть коллеги, которых Вы могли бы назвать своими друзьями?

Я бы посоветовал готовить вопросы в три приема:
1. Составить «длинный список», не пытаясь фильтровать вопросы.
2. Обобрать наиболее точные и четкие вопросы, подготовив черновик анкеты.
3. Протестировать опросник на ограниченном круге сотрудников, выявляя непонятные представителям целевой аудитории вопросы или вопросы продуцирующие неоднозначные ответы. Откорректировать форму на основании результатов теста.

Пример оформления опросника

Пожалуйста, укажите, насколько вы согласны со следующими утверждениями. 1: категорически не согласен; 2: скорее не согласен; 3: затрудняюсь ответить; 4: скорее согласен; 5: полностью согласен.

Вопрос	1 2 3 4 5	Ваши комментарии
1.1.	□ □ □ □ □
1.2.	□ □ □ □ □
1.3.	□ □ □ □ □

В опроснике можно отвести место под идеи сотрудников, например, предложить ответить на вопрос: «Что, по Вашему мнению, Компания должна прекратить/продолжить/начать делать, чтобы ее привлекательность как места работы выросла?»

Для более глубокого анализа в анкету полезно внести несколько «социально-демографических» критериев, например, пол, возраст, семейное положение, образование, стаж работы в компании, стаж работы на текущей должности.

Шаг третий: проведение опроса

Первое требование к процедуре опроса - конфиденциальность. Если у сотрудника возникнет малейшее сомнение в безопасности своего участия, можно не рассчитывать на получение достоверных результатов.

Второе требование - техническая возможность быстро и без ошибок обработать полученные данные. Оптимальный вариант организации опроса - с помощью интернет-технологий. Заполнение и анализ бумажных бланков потребует значительного объема времени.

Очень важно «продать» сотрудникам идею исследования. Положительное восприятие опроса необходимо, чтобы не было формального отношения при ответах на вопросы. Сотрудники должны поверить, что у них есть реальных шанс повлиять на работы компании.

Задачу презентации исследования берут на себя первое лицо компании и непосредственные руководители. Кроме этого сама опросная форма должна включать преамбулу с кратким описанием целей и задач исследования, а также простую и понятную инструкцию.

Пример инструкции

Просим вас уделить время и ответить на ряд вопросов данной анкеты. Цель исследования - узнать ваше мнение и мнение ваших коллег об условиях работы в нашей компании. Ваши ответы помогут нам узнать, что вы считаете необходимым сохранить как сильные стороны нашей организации, а что необходимо изменить. Мы будем благодарны вам за искренние и точные ответы.

Опрос проводится анонимно и полученные данные будут использованы и представлены руководству компании в обобщенной форме.

Вопросы разделены на группы и относятся к нескольким аспектам вашей работы. Большая часть вопросов предполагает выбор ответа, максимально отражающего вашу точку зрения. Если у Вас есть желание дать развернутый комментарий к своему ответу, пожалуйста, сделайте это в поле «Ваши комментарии». Просим Вас ответить на все вопросы анкеты.

Заполненные анкеты принимаются до ХХ числа.

Мы благодарим вас за понимание важности для компании проводимого исследования и ваше участие в проекте. Большое спасибо за сотрудничество!

Шаг четвертый: подведение итогов

Я предлагаю подводить итоги опроса не в баллах, а процентах, которые характеризуют число людей, ответивших положительно (поставивших 4 и 5 по 5-ти бальной системе). При этом можно будет оценить состояние дел по каждому из ключевых факторов:

• выше 70% - все хорошо, требуется поддержание на данном уровне;
• 30-70% - требуется работа над улучшением;
• ниже 30% - необходимы срочные меры.

Результаты можно визуализировать с помощью цвета (подобно цветам светофора): зеленый, желтый, красный.

Если опрос проводится не в первый раз, открывается возможность сравнить ход и динамику развития организации по тому или иному показателю, а если опрос проводился в масштабах компании, то сопоставить между собой результаты по различным подразделениям - функциональным и территориальным.

Все драйверы важны, но некоторые важнее. Имея соответствующую статистическую базу, можно оценить, как изменяется общий уровень удовлетворенности в связи с изменением того или иного показателя, иначе говоря вычислить корреляцию ключевых факторов. Понимая, какие именно аспекты в первую очередь определяют уровень удовлетворенности, можно будет более эффективно распределять ресурсы компании.

Более простой способ оценить значимость того или иного фактора - дать самим сотрудникам возможность расставить приоритеты.

Для уточнения картины стоит провести ряд фокус-групп и индивидуальных интервью с участниками опроса. По понятным причинам в фокусе внимания должны быть наиболее ценные и наиболее перспективные сотрудники. Вопросы для обсуждения: выявленные сильные и слабые стороны деятельности компании, а также сам опрос (непосредственная реакция участников и их ожидания относительно использования результатов исследования).

И, конечно, стоит обратить внимание на процент сотрудников, принявших участие в опросе. Это красноречивый показатель вовлеченности людей и их доверия к инициативам руководства.

Шаг пятый: разработка плана развития

Осознание сильных и слабых сторон организации деятельности компании должно вылиться в план действий по устранению выявленных узких мест. Лучше сосредоточиться на 3-5 проблемах, чем рисовать масштабные, но невыполнимые прожекты. В первую очередь, следует обратить внимание на переменные, имеющие наибольшее значение на конечный результат, но получившие самые низкие оценки.

Чем конкретнее план, тем больше вероятность увидеть его результат.

Обязательные пункты:
• Выявленная проблема;
• Причины появления проблемы (узкие места в организации);
• Задачи, которые необходимо решить;
• Инициативы по устранению «узких мест»;
• Сроки реализации инициатив;
• Ответственный «спонсор» проекта и члены проектной группы.

Шаг шестой: Представление результатов исследования сотрудникам

Если участники не увидят результатов исследования, можно быть уверенным, что к следующему они отнесутся с прохладой. По этим же причинам не стоит затягивать с презентацией итогов опроса - чем раньше, тем выше интерес и вовлеченность, тем больше комментариев и идей можно будет получить.

Что надо презентовать сотрудникам? Во-первых, показать сильные стороны компании и «отпраздновать» вместе совместные же достижения. Во-вторых, представить те аспекты работы, которые требуют изменений и улучшений. При этом категорически нельзя оправдываться или кого-либо обвинять. В целом тональность презентации должна быть позитивной: сильные стороны говорят сами за себя, а недостатки являются возможностями сделать компании еще сильнее. Не забываем, никаких частных мнений - только обобщенные результаты (например, не надо уточнять у конкретного сотрудника, что он имел в виду, когда заполнял анкету).

Полученные данные - это уже вчерашний день, гораздо важнее, что будет завтра. Выводы важнее полученных цифр, поэтому завершить презентацию надо представлением и обсуждением разработанного плана дальнейших действий. Честное признание того, что осталось неясным и искренняя готовность услышать сотрудников вносить изменения в подготовленных план действий принесут ценные комментарии, идеи и поддержку тех, кому этот план предстоит реализовывать.

Последние слова презентации - благодарность за участие в исследовании, заданные вопросы и предложенные идеи.

Шестой седьмой: реализация и мониторинг исполнения плана

Доверие и мотивацию сотрудником можно сохранить только, если они на регулярной основе будут получать информацию об актуальном состоянии проекта. Например, ежемесячный отчет с описанием текущих результатов, проблем и следующих шагов поможет увидеть прогресс и вовремя внести поправки.

Если руководство не готово или сомневается в том, что по итогам исследования сможет изменить к лучшему работу компании, лучше сразу отказаться от идеи опроса сотрудников. И заодно от идеи создания клиентоориентированной организации.