Организационная структура проекта пример. Организационные модели структур проектной деятельности. Два промежуточных типа - «Седина»
Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняется).
Рисунок 9. Одна из разновидностей проектных структур управления
В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:
Интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
Концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
Большую гибкость проектных структур;
Активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.
К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:
При наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
От руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
Формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
При использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
Наблюдается частичное дублирование функций.
Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.
Отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов — функционального и проектного.
Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления.
Достоинствами матричной структуры являются:
Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов;
Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
Достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
Недостатки матричных структур:
Сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
Структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
Она является трудной и порой непонятной формой организации;
В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам;
Двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
Борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
Чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
Мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
Трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
Частичное дублирование функций;
Несвоевременно принимаются управленческие решения;
Групповое принятие решений; конформизм в принятии групповых решений;
Нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
Затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
Структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.
При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные.
Программно-целевая структура - это, по сути, двойственная (матричная) структура - она совмещает элементы функциональной и дивизионной структур, т.е. осуществляет принцип двойного подчинения (линейному руководителю дивизионной структуры и руководителю проекта функциональной службы).
Программно-целевая структура организации формируется, как правило, под определенную новую цель в качестве временной организационной структуры. Она позволяет сконцентрировать усилия компании на достижение этой цели.
К преимуществам можно отнести:
Способность быстрой перестройки под меняющиеся условия перестройки;
Кооперация различных органов для наилучшего достижения определенной цели;
Централизация управленческих функций.
Недостатки такой структуры:
Многоступенчатость в процессе принятия решений;
Разноподчиненность исполнителей программы;
Высокая ресурсоемкость.
Рисунок 6 - Программно-целевая организационная структура управления компанией
Адхократическая организационная структура - организация, состоящая из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и незначительного количества вспомога-тельного персонала,
Она свойственна научным учреждениям, внедренческим фирмам, больницам, учебным заведениям. Адхократическая органи-зация предназначена для решения сложных проблем, требующих творческого подхода. Ее участники в основном выполняют функции экспертов или консультантов.
То есть, это организационные формы, подразделения, занимающиеся новыми для фирмы вопросами и являющиеся, как правило, временными. Могут иметь следующие названия: рабочие, экспертные, целевые группы, рабочие центры, штабы, команды и т.п. Эти подразделения обычно не указываются в схеме организационной структуры компании.
Фрагментарная организационная структура - совокупность автономных и полуавтономных подразделений, работающих самостоятельно над несвязанными друг с другом проблемами инновационного характера.
Они занимаются в основном теоретиче-ским решением отдельных технических, производственных, управ-ленческих и иных проблем. Таких групп в рамках предприятия может существовать несколько десятков, а их деятельность координироваться одним из заместителей первого лица.
Проектные и матричные структуры это, пожалуй, последняя крупная группа структур, она же самая современная. Да можно говорить, что есть понятие сетевых структур или венчурных организаций. Но система управления в таких организациях все равно базируются на классических . А потому данной группой мы закончим рассмотрение организационных структур управления организациями.
Сущность адаптивных структур управления
Адаптивные структуры, название говорящее само за себя, позволяют максимально быстро адаптироваться организации к изменениям. Адаптивные структуры принято называть адхократическими, в основе термина лежит понятие АДХОКРАТИИ . Этот сложный термин произошел от латинского сочетания AD HOC – и переводится как специальный, созданный для данной цели.
Общую сущность матричной структуры представим на рисунке ниже, целевая же нагрузка такой структуры управления та же, что и у проектной – дать возможность быстро решить проблемы и разработать необходимый проект ее решения.
Преимущества и недостатки матричной структуры
Проанализируем достоинства и недостатки матричной структуры. Основной недостаток адаптивных структур это двойное подчинение, то есть, нарушен принцип единоначалия. Исполнители, которые привлекаются к проектам, зачастую подчинены в проекте одному руководителю и плюс к тому же своему начальнику отдела, из которого они прибыли. Однако этот недостаток в данной ситуации можно решить, путем разработки внутренних документов о приоритете работе проектных групп, то есть если сотрудник взять для работы в проекте, то на это время основной руководитель это менеджер проекта, это и понятно и логично, и тем самым решается нарушение единоначалия. Основное же преимущество это быстрое приспособление к изменившемуся внешнему окружению, максимально быстрое выявленных проблем. Отдельно, можно сказать, что матричная структура пытается совместить преимущества, как функционального управления, так и использовать проектный принцип работы. Учитывая это, адаптивные структуры можно считать самыми удачными на сегодняшний день, как для больших, так и для малых организаций, они позволяют решать разные задачи в краткие сроки при обнаружении проблем, и работать классически в период, когда таких проблем нет.
Современные условия, в которых работают организации, будут вынуждать менеджеров больше и больше использовать именно проектное управление, когда для решения специальной задачи собирается специальная группа профессионалом, это быстрее и дешевле, что очень важно для небольших компаний.
Проектная структура - эта временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Основным принципом построения структуры является концепция проекта , под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д.
Рис. 8.4. Проектная организационная структура
1) Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание . Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).
2) Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей : с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы , которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы , который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов . При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы.
3) Любая проектная структура имеет несколько уровней:
- высший координирующий орган — директор, президент фирмы, совет дирек-торов и т.д., который координирует действия всех крупных систем-ных единиц организации;
- подразделения второго уровня управле-ния достаточно высокой степени специализации (отделы, цеха, уп-равления и т.д.), подчиненные непосредственно высшему координи-рующему органу и имеющие выход на особые, присущие только мат-ричным структурам единицы.
Проекты (в некоторых организациях такие единицы называют командами), куда делегируют своих сотруд-ников.
4) Каждый из проектов представляет собой временную структурную единицу организации, созданную исключительно для выполнения одного крупного и сложного задания. Задание формулируется и выда-ется внешней средой (вышестоящей организацией или рынком). После выполнения задания проект как системная единица и коллектив, его реализовавший, прекращают свое существование.
Преимущества проектной структуры:
Члены проектной команды и ее руководитель концентрируются на реализации одного проекта и не отвлекаются на другие задачи. Эта структура является наименее бюрократизированной из всех рассмотренных, решения принимаются в ходе обсуждения со всеми членами команды. Хотя это и удлиняет срок принятия решения, зато обеспечивает выигрыш в сроках его реализации ввиду отсутствия сопротивления персонала.
Введение должности руководителя проекта обеспечивает идеальные возможности для межфункциональной координации. Кроме того, в проектной структуре в полной мере можно реализовать междисциплинарный подход к решению нестандартных задач, если удается наладить кооперацию между специалистами разного профиля.
Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
Любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
Сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
В то же время проектные структуры имеют серьезные недостатки, которые в значительной степени ограничивают применение этой, безусловно, перспективной организационной структуры:
· сложность задействования в проектах всех специалистов организации . Чтобы решить эту проблему, высшему руководству организации необходимо постоянно находить проектные задания и четко планиро-вать их выполнение. Если организация не сможет вовремя получить задание на проект, часть специалистов остается в отделах (цехах, уп-равлениях и т.д.), не принимая участия в деятельности организации, что снижает эффективность ее работы. Наоборот, при большом коли-честве проектных заданий организация не сможет обеспечить их вы-полнение, так как проекты будут недоукомплектованы необходимыми специалистами, вследствие чего нарушится баланс организации с внешней средой и возникнет напряженность как на входе, так и на выходе системы;
· снижение управляемости внутри организации из-за двойного подчинения специалистов, участвующих в проектах . При использова-нии матричных структур сотрудники организации одновременно явля-ются временными участниками проекта и постоянными членами кол-лективов отделов (цехов, управлений), в результате чего у руководите-лей сокращаются возможности осуществления властных управленчес-ких воздействий на поведение подчиненных, что может привести к неуправляемости отдельных социальных групп;
· конфликтность проектных структур . В гибких проектных струк-турах нередко возникают социально-психологические конфликты двух видов: во-первых , между руководителями проектов и руководителями отделов (цехов, управлений), имеющими разные и часто противоречивые интересы или, что еще хуже, различные ценностные ориентации; во-вторых , между рядовыми исполнителями и руководителями проек-тов по поводу их занятости в проектах и содержания ролевых обяза-тельств.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ
Проектная организационная структура управления представляет собой структуру управления важными видами деятельности предприятия при существующих жестких ограничениях в затратах, сроках и качестве работ.
Обычно руководитель какого-либо подразделения любого крупного предприятия в рамках организационной структуры в виде иерархии обладает большим количеством различных обязанностей, при этом он несет ответственность за все аспекты деятельности. В данных условиях неизбежен тот факт, что даже хорошие руководители могут на определенные виды деятельности обратить большее внимание, а на другие - меньшее. При этом невозможно учитывать все особенности и детали проекта, что может привести к печальным последствиям.
Для эффективного управления, прежде всего крупномасштабными проектами, применяется специальная проектная организационная структура управления. Примером проектной организационной структуры управления можно считать разработку и освоение нового вида продукции или технологического процесса.
Типы проектных организационных структур
Проектная организационная структура управления представляет собой временную структуру, которая создается для решения определенной комплексной задачи (разработка проекта и его реализация). Проектная организационная структура управления ставит цель, собрать в единую команду самых квалифицированных работников разных профессий для ведения сложного проекта в соответствующие сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделяемых для этих цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
Можно выделить несколько видов проектных структур. Проектная организационная структура управления может существовать в виде так называемой чистой или сводной проектной структуры управления. Такая структура подразумевает формирование специального подразделения, которое представлено проектной командой, работающей на временной основе.
В состав временных групп могут быть включены специалисты различных направлений: инженеры, бухгалтера, руководители производства, исследователи, а также специалисты в сфере управления.
Руководитель проекта наделен проектными полномочиями, которые определяются его полной властью и правами контроля в рамках соответствующего проекта. При этом именно руководитель несет ответственность за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или определенной его части. В полном подчинении руководителя находятся все члены команды, в том числе и выделяемые для этой цели ресурсы.
После завершения всех работ проектная организационная структура управления распадается, а сотрудники могут перейти в новую проектную структуру или вернуться на свои постоянные должности (при контрактной работе происходит увольнение сотрудников).
Преимущества проектной организационной структуры управления
Можно назвать несколько важных преимуществ, которыми обладает проектная организационная структура управления:
- Объединение различных видов деятельности предприятия для получения высококачественных результатов по определенным проектам;
- Комплексный подход к реализации проекта и решение поставленных задач;
- Концентрация всех усилий на решении единственной приоритетной задачи или на выполнении единственного конкретного проекта;
- Большая гибкость проектной структуры;
- Активизация деятельности руководителей проектов, включая исполнителей, в процессе создания проектных групп;
- Рост личной ответственности конкретных руководителей, которую они несут за проект в целом, а также за его отдельные элементы.
Проектная организационная структура управления: недостатки
Рассматриваемая структура управления наряду с множеством достоинств, имеет и ряд недостатков. Например, если существует несколько организационных проектов (программ), то проектные структуры могут привести к дроблению ресурсов.
Данная организационная управленческая структура требует от руководителя не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, а также учет места проекта в совокупности проектов данного предприятия. При этом формирование проектных групп, которые не являются устойчивыми образованиями, может лишить сотрудников осознания своего места на предприятии.
Использование проектной структуры управления также может привести к трудностям перспективного использования специалистов данного предприятия. Также может наблюдаться частичное дублирование функций.
Данный подход предполагает наивысшую степень централизации власти менеджера проекта (это т.н. «чисто» проектная структура).
Иногда считают, что проектный подход предполагает построение всей деятельности организации в виде проектов. Это совсем не обязательно. Вполне возможно, что организация, имеющая традиционную функциональную структуру, для реализации важного проекта наряду с существующими функциональными подразделениями сформирует проектную структуру (см. рисунки 4 и 5).
Рисунок 4 – Реализация проекта путем создания «чисто» проектной структуры
Менеджер проекта формирует выделенную команду проекта; исполнители напрямую подчиняются менеджеру проекта.
При таком подходе проект максимально отделен от структуры управления родительской компании. Он становится самостоятельным подразделением со своими собственными техническим персоналом, администрацией, связанным с родительской фирмой лишь системой периодических отчетов и обзоров.
Рисунок 5 – Пример «чисто» проектной структуры
Некоторые родительские организации устанавливают детальные административные и финансовые процедуры, а также процедуры контроля и связанные с управлением персоналом. Другие дают проектам почти полную свободу в рамках определенных финансовых обязательств.
Данный подход предполагает, что для проекта формируется выделенная команда исполнителей, которая по структуре и составу ориентирована на содержание работ проекта. Исполнители на время проекта освобождаются от других работ в организации и занимаются только работами проекта. На время выполнения работ по проекту исполнители подчиняются менеджеру проекта. Он руководит выделенной ему командой, а функциональные менеджеры не имеют влияния на персонал проекта.
«Чистая» проектная организация имеет свои преимущества и недостатки (см. таблицу 2).
Таблица 2 – Преимущества и недостатки «чистой» проектной организационной структуры
| Преимущества | Недостатки |
| 1) Наличие единого центра ответственности за проект с четко определенными полномочиями. Есть выделенный менеджер, который занимается только данным проектом и несет за него полную ответственность. Этот менеджер имеет значительные полномочия, у него в подчинении находится целый штат работников (такой менеджер по существу является директором компании, которая работает над реализацией проекта). | 1) Возможны проблемы, связанные с оптимальной загрузкой участников команды работой, соответствующей их квалификации. Поскольку объем и содержание работ изменяются по ходу проекта, команда проекта, имеющая постоянное число исполнителей, может быть недогружена или перегружена на определенных стадиях проекта. Кроме того, маловероятно, что руководитель проекта сможет получить в команду наиболее квалифицированных специалистов на полный срок проекта (особенно если несколько аналогичных проектов выполняются одновременно). |
| 2) Весь персонал проекта подчиняется непосредственно менеджеру проекта. Это позволяет быстро принимать и реализовывать управленческие решения (не требуется получать разрешения или принимать во внимание советы руководителей функциональных подразделений). | 2) Необходимость обеспечивать проект квалифицированными исполнителями приводит к тому, что менеджер проекта вынужден их «складировать» (чтобы быть уверенным в том, что они будут доступны, когда возникнет необходимость). Специалистов с критически ценными техническими навыками можно нанимать на проект тогда, когда они доступны, а не тогда, когда они нужны. Точно так же существует тенденция держать их на проекте дольше, чем в них есть потребность, – просто «на всякий случай». |
| 3) Сокращаются коммуникационные пути. Менеджер проекта напрямую общается с высшим корпоративным руководством, с подчиненными и подрядчиками. Это также позволяет ускорить принятие управленческих решений и минимизировать задержки в реализации проекта. | 3) Возможно дублирование усилий по управлению проектом в случае, когда родительская организация реализует одновременно несколько проектов (обычно каждый из них стремятся полностью укомплектовать персоналом). Усилия могут дублироваться в каждой области (от офисной работы до более сложной и дорогой технологической поддержки). |
| 4) Участники команды проекта считают себя единым целым. Это позволяет поддерживать высокий уровень мотивации и взаимопомощи в команде. | 4) Отсутствие технического контроля проекта со стороны функционального подразделения (в случае если проект характеризуется как «высокотехнологичный»). Хотя специалисты, работающие над проектом, обладают глубокими познаниями в технологии проекта, возможно, они знают меньше в других технических областях. Функциональное подразделение – это хранилище технических знаний, но оно не является доступным для участников «чисто» проектной организации. |
| 5) Поскольку управление централизованное, можно более гибко и быстро принимать решения. «Чисто» проектная организация в состоянии оперативно реагировать на изменения условий реализации проекта, потребностей заказчика или требований высшего руководства. | 5) Команда проекта может оказаться изолированной от остальной компании. Участники команды начинают делить всех на «своих» и «чужих», разрушаются отношения между участниками команды и их коллегами из родительской организации. Дружеское соревнование может превратиться в жесткую конкуренцию, борьба между проектами может стать обычной практикой. |
| 6) Позволяет поддерживать целостность проекта. Часто основной причиной провалов проектов становится то, что специалисты фокусируются на частных решениях и оптимизируют подсистемы проекта вместо проекта в целом. | 6) Дополнительные затраты на обучение персонала, на срабатываемость и привыкание друг к другу (т.к. осуществляется набор, перемещение и переподчинение персонала). |
| 7) Структура проектной организации не зависит от функциональной структуры и сложившейся системы подчиненности в компании, что делает ее легкой для понимания и внедрения. | 7) Может возникнуть беспокойство о «жизни после проекта». Обычно люди совершенно не знают, что будет, когда проект закончится (Будут ли члены команды временно отстранены от работы? Не будут ли они назначены на малопрестижную работу? Пригодятся ли их навыки на других проектах? Будет ли команда распущена?) Это также может вести к ухудшению психологического климата и снижению работоспособности в команде. |
Проектный подход оправдывает себя на крупных, длительных проектах. Как правило, такие проекты характеризуются высокими бюджетами и рисками, поэтому дополнительные затраты на построение выделенной команды в итоге окупаются вследствие повышения оперативности принятия управленческих решений.