Нечаев Ким Вячеславович брэнд-менеджер крупного западного издательского дома, [email protected]

Управление маркетингом в консалтинговой компании

• характеристика предприятия
• ситуационный анализ
• организация маркетинговой деятельности предприятия
• действующая система планирования и финансирования маркетинговой деятельности предприятия
• проект реорганизации системы управления маркетинговой деятельностью на предприятии

Часть первая: Характеристика предприятия

Описание предприятия

Рассмотрим компанию, занимающуюся налаживанием российско-немецких отношений между компаниями-клиентами и консультациями в рамках этих отношений. Условно назовем ее “East-West Connection”. Организация имеет головной офис в Гамбурге и представительства в Москве и Целле, и каждая из этих структур располагает бизнес-центром. Основной услугой компании является открытие представительств российских компаний в Германии [регистрация юридического адреса, подбор и обучение персонала, консультации юристов по налоговому законодательству Германии] и помощь немецким компаниям во внедрении на российский рынок.

В рамках основного бизнеса компании выделяют дополнительную обслуживающую структуру, которая называется “East-West Connection Business-Center”. Главной задачей бизнес-центра является предоставление услуг, связанных с проведением презентаций и встреч по проектам головной компании [аренда конференц-залов, переговорных комнат, бронирование авиабилетов и гостиничных номеров, пользование услугами секретариата и пр.]. Так как в настоящее время консалтинговые проекты компании не обеспечивают стопроцентную загрузку мощностей бизнес-центра, то компания проводит ряд независимых мероприятий по продвижению на рынке услуг бизнес-центра.

Дополнительными услугами клиентов “East-West Connection” обеспечивают партнеры [компании-мультипликаторы]. Схема, данная ниже, описывает потоки информации между функциональными элементами бизнеса компании.

СХЕМА 1. Структура потоков информации и коммуникации компании.

На схеме 1 показаны два типа клиентов, первый из которых привлекается и сотрудничает с организацией самостоятельно, а второй взаимодействует через посредника [компания-мультипликатор]. Часть функций в рамках какого-либо проекта “East-West Connection” может переложить на другие организации [мультипликаторы], например, это касается изготовления рекламных материалов или интернет-сайта, а также перевозок и гостиничных услуг.

Состав бизнес-портфеля

Консультационные услуги:

• поиск партнеров и представителей на внешнем рынке
• маркетинговые исследования европейских рынков в рамках расширения географии бизнеса клиента
• консультации по ведению бизнеса в Германии и России
• подбор и обучение персонала для осуществления деятельности предприятия на внешнем рынке
• организация [регистрация, бизнес-планирование и сопровождение деятельности] фирм и представительств компаний в Германии, Австрии и других странах западной Европы
• организация и сопровождение информационных и деловых поездок
• планирование, организация и проведение презентаций проектов или продуктовой линии компании-клиента в Германии и в России [как правило, клиентами являются производственные компании, заинтересованные в развитии своего бизнеса на внешнем рынке]
• привлечение инвестиций и запуск венчурных проектов в области высоких технологий

Услуги бизнес-центров в Гамбурге и Москве по сопровождению деятельности компаний:

• адаптация рекламно-информационных материалов компании для ведения бизнеса на международном рынке
• адаптация существующего интернет-решения компании для иностранной аудитории
• дизайн и разработка корпоративного интернет-решения на английском, немецком и русском языках
• direct-маркетинговые услуги
• предоставление справочной информации из банков данных о государственных и коммерческих структурах Германии и России
• профессиональный устный и письменный перевод [немецкий, английский и русский языки]
• услуги виртуального офиса и секретариата
• предоставление помещений и техники для проведения переговоров, презентаций проектов клиента и других мероприятий
• визовая поддержка в Германии и России
• транспортный сервис и курьерские услуги

Положительные и отрицательные стороны структуры и состава бизнес-портфеля компании:

Возможность варьировать цены на услуги в зависимости от платежеспособности потенциального клиента; широкий спектр услуг, позволяющий потребителю получить “полный пакет услуг из одних рук”; положительный образ компании, как организации с большими возможностями; минимальное содержание постоянного персонала и простота координации между проектами при сложившейся схеме работы

Отсутствие сформированного образа клиента и, следовательно, четкого позиционирования услуг компании на рынке; большие риски [качество услуг] и сложность управления проектом, связанные с передачей части работ на внешнее исполнение

Основные показатели хозяйственной деятельности компании:

• коэффициент роста прибыльности бизнеса компании [в соответствии с бизнес-планом компании должен наблюдаться ежегодный рост доходности предприятия]
• проектная пропускная способность компании [число завершенных компанией проектов за год с учетом стоимости каждого проекта] – этот показатель не должен уменьшаться
• показатель, характеризующий издержки компании – темп роста издержек на поддержание бизнеса не должен превышать темп роста доходности бизнеса

При таких показателях эффективности деятельности компании часто возникает так называемое “искажение по клиенту”, когда консультанту “выгоднее” работать с определенным типом клиентов и при этом избегать общения другими клиентами. Практически фиксированный бюджет затратной части маркетинга не позволяет активно развивать бизнес, так как расходы на маркетинг в случае возникновения непредвиденных обстоятельств “урезаются” в первую очередь. Настоящая стратегия не позволяет компании развиваться интенсивно, расти вместе с рынком, повышение уровня продаж услуг происходит за счет продаж хаотического личного характера, что не является эффективным. Не смотря на это, компания занимает определенную нишу на рынке консалтинговых услуг, которая позволяет ей не только выживать, но и приносить прибыль владельцам бизнеса.

Услуги компании рассчитаны, в основном, на работу с малыми и средними предприятиями. При этом компания пытается работать и с крупными нефтяными и металлургическими компаниями.

Рынок в целом можно оценивать с верху числом компаний в России и Германии [не зависимо от отрасли], заинтересованных в развитии своего бизнеса на международном рынке. Размер рынка, на котором оперирует “East-West Connection”, в денежном выражении автор данной статьи оценить не берется в связи с отсутствием в настоящий момент однозначных данных. Порядок величины суммарной стоимости данных услуг составляет сотни миллионов евро в год. Стоит отметить, что в настоящий момент наблюдается активный рост рынка, связанный с тем, что окрепшие российские предприятия активно выходят на рынки Европы. Доля же занимаемого компанией рынка растет медленнее самого рынка, что может привести к его потере в будущем.

В России компаний-конкурентов порядка двух сотен. Чаще всего это консалтинговые центры при всевозможных торгово-промышленных палатах, союзах производителей и фондах поддержки предпринимательства.

Для выявления долгосрочной тенденции развития компании применим метод оценки выживаемости бизнеса. Метод носит субъективный характер [методика экспертных оценок], поэтому вероятность правильности суждения будет зависеть от того, насколько верно индивид оценивает те или иные характеристики бизнеса компании.

	Преимущества маркетингового планирования [M]	Сумма баллов
	Маркетинговое планирование на предприятии обеспечивает высокий уровень координации различных видов маркетинговой деятельности
	Процесс маркетингового планирования дает менеджерам предприятия заранее определить неожиданное поведение среды бизнеса
	Наличие маркетингового планирования увеличивает готовность предприятия к изменениям и снижает возможные убытки
	Когда предприятие сталкивается с неожиданностями во внешней среде, процесс маркетингового планирования минимизирует риск неправильных действий
	Наличие маркетингового плана снижает конфликты между менеджерами относительно того, “куда должно двигаться предприятие”
	Маркетинговый план улучшает внутренние коммуникации, оценку результатов работы предприятия на рынке и степени достижения целей
	Процесс маркетингового планирования заставляет менеджмент систематически думать о перспективах предприятия
	Наличие плана маркетинга дает возможность соотносить ресурсы предприятия с возможностями на рынке наиболее эффективным образом
	План маркетинга обеспечивает четкое понимание возможностей дальнейшего развития
	Маркетинговое планирование позволяет определить наиболее прибыльные стратегии развития

В таблице каждая характеристика оценивается от 0 до 10 баллов, причем 0 соответствует негативной оценке, а 10 – наивысшая из возможных оценок показателя. Аналогичным образом заполним таблицу, характеризующую эффективность деятельности компании в области продаж.

	Преимущества в области продаж [S]	Сумма баллов
	Когда предприятие набирает торговых представителей, мы стараемся выбирать самых лучших на рынке трудовых ресурсов
	Обучение торгового персонала – это необходимое условие его работы
	Наши торговые представители постоянно перевыполняют поставленные цели
	В сравнении с нашими конкурентами наши торговые представители имеют лучший имидж
	Мы постоянно имеем достаточное количество торговых представителей для требуемого объема продаж
	Наш торговый штат очень четко представляет свою роль на предприятии
	Нашему торговому штату обеспечена хорошая мотивация
	Территориальное планирование – это сильная сторона наших усилий в области продаж
	Торговый штат имеет хорошие показатели оценки количества контактов на один заказ
	У нашего торгового персонала нет проблемы текучести кадров

Суммируя данные таблиц можно сделать вывод, что компания находится в области “неопределенности”, которая более всех принадлежит сектору “выживание бизнеса”. Границы области “выживание” для разных отраслей разные.

Часть вторая: Ситуационный анализ

Проанализируем основные факторы, характеризующие потенциал предприятия посредством метода “SWOT”. На базе данной ниже таблицы сформируем направления, в которых необходимо двигаться для преодоления негативных моментов деятельности компании. Ниже перечислены основные факторы, влияющие на бизнес компании в целом, хотя для детального анализа требуется составление SWOT-таблиц по отдельным направлениям деятельности.

Strength [преимущества] широкий круг связей руководства компании в сфере бизнеса и политических кругах распределенная география бизнеса возможности по привлечению капитала под проекты мобильность и гибкость структуры

Weaknesses [недостатки] отсутствие четкого позиционирования услуг нецентрализованное принятие решений отсутствие единой информационной системы

Opportunities [возможности] расширение пакета услуг и захват дополнительных ниш на рынке укрепление позиций брэнда компании за счет рекомендаций клиентов расширение партнерской сети рост компании вместе рынком консалтинговых услуг

Threats [угрозы] укрупнение бизнеса конкурентов [работа по шаблону и экономия на масштабе производства] стандартизация процесса выхода на рынок Европы в связи с введением единых процедур регистрации предприятий, виз и пр. в рамках Европейского Союза зависимость бизнеса компании от экономической ситуации на внешнем рынке и от политических факторов непредсказуемость поведения внешней бизнес-среды [большое число конкурентов и непредсказуемость их поведения на рынке]

Из таблицы видно, что имеет место некий дуализм относительно организационной структуры компании. С одной стороны гибкость и адаптивность является сильной стороной компании, но с другой – это слабая сторона в плане принятия решений. Для усиления компании на рынке необходимы следующие меры: четко позиционировать свои услуги потребителю имея лишь нужный запас гибкости для манипулирования составом бизнес-портфеля, оптимизировать потоки информации внутри компании посредством единой информационной системы на базе intranet и internet, противостояние укрупнению бизнеса конкурентов за счет индивидуального подхода к клиенту и мобильности структуры компании, постоянное усовершенствование качества предлагаемых услуг и поиск дополнительных конкурентных преимуществ на рынке.

При помощи методики анализа “PEST” выявим факторы, влияющие на деятельность компании со стороны макросреды. Стоит опять же отметить, что компания рассматривается здесь в целом без разделения бизнеса на составляющие [консалтинг и услуги бизнес-центра].

Policy [политические факторы] защитные меры правительства [протекционизм] по отношению к представителям иностранного бизнеса сильное государственное влияние на деятельность коммерческих структур на территории Российской Федерации	Economy [экономические факторы] экономическая стабильность в стране – фактор, от которого зависит процесс развития бизнеса на международном рынке деятельность транснациональных компаний и глобализация
Social factors [социальные факторы] историческая неприязнь между народами некоторых стран – барьер для развития международных экономических отношений	Technology [технологические факторы] нахождение конкурентных преимуществ на рынке за счет развития технологической базы компании несоответствие стандартов и различие процессов сертификации продуктов компаний в разных странах

“East-West Connection” оперирует на международном рынке и, следовательно, имеет место сильная зависимость от внешних, макроэкономических факторов. В период экономической нестабильности в России наблюдались спады спроса на услуги компании практически до нулевого уровня, как с российской, так и с немецкой стороны. В связи с этим, риск потери всего бизнеса компании в моменты нестабильности необходимо минимизировать посредством наличия дополнительного запасного пакета услуг бизнес-центра и подразделения консалтинга, напрямую не связанного с операциями на международном рынке.

Стоит отметить также, что всемирное экологическое течение формирует дополнительный спрос на услуги компании со стороны компаний-клиентов, заинтересованных в “очищении” своего производства и приведении его к международным экологическим стандартам для выхода на европейский рынок. К примеру, компания “East-West Connection” работает совместно с одной крупной российской нефтяной компанией над проектом по размещению сети автозаправочных станций на территории Германии.

Такие факторы как экономическое единение Европы, укрупнение бизнеса и мировой технологический рост должны восприниматься компанией как данное, и необходима лишь адаптация компании в быстроизменяющейся среде бизнеса.

Матрица ETOM-анализа макросреды компании:

		Вес фактора	Важность фактора	Влияние на стратегию компании
экономический	экономическая стабильность в стране
	единая валюта в странах Европейского Экономического Союза
	деятельность транснациональных компаний и глобализация
социальный и культурный	особенности менталитета в разных странах
	историческая неприязнь между народами некоторых стран
политический	интеграция российского бизнеса в Европу
	защитные меры правительства
	сильное государственное влияние на деятельность коммерческих структур на территории РФ
технологический	нахождение конкурентных преимуществ на рынке за счет развития технологической базы
	всемирная борьба за экологическую чистоту производства
	несоответствие стандартов и различие процессов сертификации продуктов компаний в разных странах
конкурентный	укрупнение бизнеса конкурентов
	ожесточение конкуренции на растущем рынке
Сумма положительной составляющей оценки:
Сумма отрицательной составляющей оценки:

Суммируя данные таблицы можно прийти к выводу, что в макросреде бизнеса компании преобладают негативные факторы. При этом компания может лишь адаптироваться к внешним условиям, но никак не воздействовать на них.

Рассмотрим факторы микросреды компании посредством модели Портера. Здесь будем описывать влияние среды бизнеса на весь портфель услуг компании без разделения на составляющие.

Анализ конкурентной среды

Относительно конкуренции на российском рынке стоит сказать, что ещё есть много свободных прибыльных ниш, которые очень сложно “обрабатывать”. Например, регистрация и купля-продажа готовых компаний [юридический адрес + банковский счет] в маленьких городках Германии. Как показывает практика, имеет место достаточно много заказов именно такого характера. Также интересно отметить услугу “Информационная поездка”, которой, как правило, интересуются представители бизнеса или науки для начального ознакомления со страной, где в дальнейшем планируется вести внешнеэкономическую или научную деятельность. Туристические агентства, предлагающие такую услугу, не в состоянии обеспечить поток необходимых деловых встреч для клиента без соответствующей базы. Здесь и вступает в борьбу за рынок “East-West Connection”.

Часть третья: Организация маркетинговой деятельности предприятия

Действующая организационная структура маркетинга предприятия

Во-первых, стоит отметить, что каждый сотрудник службы маркетинга напрямую подчиняется директору представительства, что помогает оперативно принимать и утверждать решения, направленные на рыночное продвижение услуг компании.

Во-вторых, из отрицательных моментов имеет место отсутствие отдельной должности директора по маркетингу. Это приводит к возникновению коллизий внутри группы маркетинга и отсутствию централизовано координируемой работы в связи с периодической недоступностью директора.

Еще одна проблема в структуре компании – это совмещение обязанностей консультанта, менеджера по продажам и маркетинг-менеджера в одном лице, при этом продажа услуг не разделяется по пакетам. Зачастую эта “универсальность” персонала приводит к дублированию функций и “раздвоению личности” сотрудников отдела маркетинга [отдела консалтинга]. Несмотря на это каждый сотрудник отдела маркетинга отвечает за конкретное направление или проект. По контролируемому направлению менеджер-консультант отчитывается непосредственно перед директором.

СХЕМА 2. Организационная структура компании

Основные проблемы организационной структуры отдела маркетинга:

• отсутствие координатора и контролера деятельности группы маркетинга внутри отдела
• отсутствие специализации менеджеров по продажам, консультантов и маркетологов
• отсутствие специализации по составляющим бизнес-портфеля
• отсутствие специализации по составляющим маркетинга-микс

Цели службы маркетинга:

• обеспечение стабильного объема продаж
• удовлетворение потребностей рынка консалтинговых услуг
• анализ требований потребителей для поддержания конкурентоспособности услуг компании
• формирование потребностей в услугах компании

Организация управления элементами маркетинга-микс

• Управление товарной политикой

В настоящий момент спектр услуг компании пополняется только посредством сбора и обработки требований клиента, то есть в отделе маркетинга механизм реализации функции постоянной разработки новых услуг работает очень слабо. Новая услуга в бизнес-портфеле компании возникает только под давлением активного клиента и, как правило, примыкает к пакету дополнительных услуг. Во главу угла ставятся не потребности на рынке, а то, что компания может предложить клиенту, иначе сказать, происходит “навязывание” услуг.

Жизненный цикл услуг компании имеет большой период, и насколько известно автору, перепозиционирования составляющих бизнес-портфеля за всю историю существования организации не происходило. В стратегии развития компания придерживается только направления продвижения своего брэнда [стратегия “брэнд”].

• Управление ценовой политикой

При формировании цен на услуги компания придерживается влияния на цену себестоимости предлагаемых услуг и стоимости аналогичных услуг у конкурентов. Ориентация на спрос, стратегии “прибыль от цены” и “прибыль от оборота” никак не выражены.

• Управление системой распределения

Процесс производства услуги связан непосредственно с так называемым моментом истины [услугу предоставлять может только непосредственно производитель, хотя в продаже услуг компании могут участвовать посредники]. Поэтому канал распределения [по основному пакету услуг] можно характеризовать в большинстве случаев как прямой канал, то есть без участия каких-либо посредников. Иногда возникают ситуации, когда в распределении участвуют компании-мультипликаторы [схема 1].

• Управление системой продвижения

Для продвижения своих услуг на рынке компания активно использует инструменты персональных продаж и public relations. Из рекламных инструментов стоит отметить использование интернет-рекламы. Проводится ряд мероприятий по привлечению клиентов через всевозможные ассоциации производителей и торгово-промышленные палаты России и Германии.

Выделим основные проблемы управления маркетинговой деятельностью компании.

Во-первых, как уже отмечалось выше, процесс разработки новых услуг не носит постоянного характера – нет явно выраженной ориентации на потребности клиента. Во-вторых, из-за низкого приоритета финансирования расходов на маркетинг происходит сильное сужение возможностей для продвижения услуг компании, что негативно отражается на росте прибыльности компании. Отсутствие четкого позиционирования услуг для различных групп потребителей также вносит отрицательные моменты в систему управления маркетинговой деятельностью организации.

Часть четвертая: Планирование и финансирование маркетинговой деятельности

В настоящий момент планирование финансовых показателей деятельности компании осуществляется на основе предыдущего опыта и ожидаемых прибылей на текущий год. Никакой жесткой ориентации на рыночный спрос нет. Финансирование маркетинга происходит за счет полученной прибыли и составляет процент от прибыли. При этом процент может варьироваться от сезона к сезону в зависимости от потока клиентов. Такая система имеет смысл, когда предприятие имеет одного или нескольких владельцев, которых, в принципе, многое в работе компании устраивает.

Часть пятая: Проект реорганизации системы управления маркетингом

В свете обозначенных выше проблем в системе организации и управления маркетинговой деятельностью компании предлагается провести ряд мероприятий для повышения эффективности деятельности организации на рынке.

Мероприятия проекта реорганизации системы управления маркетингом компании:

• Разделение отдела консалтинга и маркетинга на отдельные структуры с введением должностей директор по маркетингу и продажам, директор отдела консалтинга, а также консультант, менеджер по продажам [менеджер по договорам], маркетинг-менеджер, менеджер по рекламе, маркетолог-аналитик и PR-менеджер
• Создание должности директора по маркетингу и продажам, подчиненному директору представительства, как лица осуществляющего координацию, планирование и контроль деятельности отделов маркетинга и продаж
• Разнесение обязанностей маркетологов и менеджеров по продажам [менеджеров по договорам]
• Специализация внутри отдела маркетинга и продаж по составляющим пакета услуг и маркетинга-микс
• Создание единой информационной системы внутри компании, в частности для координации работы между отделами консалтинга и маркетинга

СХЕМА 3. Структура компании после проведения реорганизации

При проведении реорганизационных мероприятий решаются следующие проблемы предприятия:

• появляется координатор и контролер деятельности отдела маркетинга и продаж, что повышает эффективность труда внутри группы при достижении конкретных целей компании
• специализация по направлениям “маркетинг и продажи” и “консалтинг” устраняет конфликт интересов у сотрудников компании и снижает уровень стресса
• специализация по составляющим бизнес-портфеля и комплекса маркетинга позволит также повысить эффективность труда за счет устранения дублирования функций, снизит сложность поиска новых сотрудников для замещения какой-либо должности, а также позволит вести работу по нескольким направлениям деятельности компании

Так как компания является частной, то основные направления по планированию комплекса маркетинга диктуются непосредственно владельцем в соответствии с бизнес-планом компании и опытом прошлых лет деятельности на рынке. Предложить что-либо новое в этой сфере не представляется возможным, так как в компании учитываются только интересы владельцев. Единственное, что автор мог бы предложить в свете обозначенных проблем, это разнесение планирования комплекса маркетинга по двум направлениям – консалтинг и услуги бизнес-центра. Относительно финансирования хотелось бы отметить, что стоит иметь некий заранее прогнозируемый бюджет и запас средств на проведение конкретных программ и мероприятий, обеспеченный результатами предыдущего года, а не текущего. При этом внутри бюджета маркетинга должны быть гибкие грани между направлениями маркетинга [исследования, развитие состава бизнес-портфеля, продвижение брэнда и пр.], регулируемые директором подразделения в зависимости от приоритетности направления в данное время.

Введение

Конец 80-х и начало 90-х годов ознаменован для России и стран бывшего Советского Союза существенными политическими и экономическими изменениями. Ядром этих перемен явилось стремление к созданию демократических общественных устоев и переход к рыночной экономике. С начала 90-х годов Россия получила возможность оценить преимущества демократического образа жизни и рыночного уклада экономики в виде свободно доступных товаров и услуг международного образца, наличия свободной прессы, частного предпринимательства и т.д.

Однако данные перемены, наряду с очевидными преимуществами, привнесли в жизнь России и ряд существенных проблем, сопровождающих переходный период любого государства. Среди этих проблем - инфляция и гиперинфляция, спад производства, политический и финансовый кризис, безработица и т.п. Коренными причинами данных проблем в значительной степени явились недостаток опыта работы в условиях рыночной экономики, а также почти полное отсутствие знаний в области оценки и управления рыночными процессами.

Одной из существенных особенностей современного бизнеса является то, что с развитие новых технологий (в том числе информационных) и ростом конкуренции значительно изменилась роль потребителя. Соревнование между производителями привело к дроблению массового рынка на относительно небольшие ниши, где уже потребитель диктует свои условия производителям, а не наоборот. В результате производитель вынужден непрерывно приспосабливаться как к новым технологиям, так и к постоянно меняющимся запросам своих клиентов.

Кроме того, сейчас в мировой экономической жизни (и Россия здесь не исключение) происходит переход к новой модели бизнеса, суть которой заключается в том, что во многих областях индустрии акценты значительно сменились в сторону предложения (и, соответственно, спроса) услуг за выполнение определенных работ, за обучение, консультации, анализ и оценку рынка, за внимание к проблемам клиентов и качество обслуживания. Новая тенденция характеризуется тем, что удельный вес услуг на рынке спроса и предложений будет постепенно расти по отношению к удельному весу собственной продукции.

Сегодня, таким образом, непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и предприятия, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику. Однако в сложившихся условиях у фирм, организаций и т.п. подчас не хватает внутренних ресурсов для своевременного и адекватного реагирования на происходящие изменения.

В этой весьма непростой ситуации оказывается полезной помощь квалифицированного консультанта или компании, специализирующейся на предоставлении консалтинговых услуг.

Что же такое консалтинг?

Определение консалтинга

Круг проблем, решаемых консалтингом, весьма широк, кроме того, специализация компаний, предоставляющих консалтинговые услуги, может быть различной: от узкой, ограничивающейся каким-либо одним направлением консалтинговых услуг (например, аудит), до самой широкой, охватывающей полный спектр услуг в этой области. Соответственно этому, каждый специалист (или каждая фирма), работающая в данной области, вкладывает в понятие консалтинга собственный смысл и придает ему собственный оттенок, определяемый направлением деятельности конкретной компании.

Попытаемся дать определение консалтинга в самом широком смысле этого слова.

Итак, Консалтинг - это вид интеллектуальной деятельности, основная задача которого заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических инноваций с учетом предметной области и проблем клиента.

Консалтинг решает вопросы управленческой, экономической, финансовой, инвестиционной деятельности организаций, стратегического планирования, оптимизации общего функционирования компании, ведения бизнеса, исследования и прогнозирования рынков сбыта, движения цен и т.д. Иными словами, консалтинг - это любая помощь, оказываемая внешними консультантами, в решении той или иной проблемы.

Основная цель консалтинга заключается в улучшении качества руководства, повышении эффективности деятельности компании в целом и увеличении индивидуальной производительности труда каждого работника.

Каким структурам в России оказываются консалтинговые услуги?

Консалтинговая компания, работающая на российском рынке, может оказывать услуги следующим структурам:

1. российским предприятиям частного и государственного сектора, производящим продукцию и услуги;
2. иностранным компаниям, работающим на российском рынке (к таким компаниям могут быть отнесены западные инвесторы, вступающие в российский рынок и развивающие бизнес в стране, международные финансовые институты, внедряющие современные технологии в российский бизнес и осуществляющие крупные проекты в России, а также ряд других);
3. органам государственного управления и правительственным организациям (имеются в виду административные органы всех уровней, мэрии, министерства, ведомства, государственные комитеты и т.д.).

В каких случаях клиенты обращаются за помощью в консалтинговую компанию?

Согласно распространенному мнению, к услугам внешних консультантов обращаются в основном и в первую очередь те организации, которые оказались в критическом положении. Однако помощь в критических ситуациях - отнюдь не основная функция консалтинга. В каких же случаях и кто обращается за помощью в консалтинговую компанию?

Во-первых, в тех случаях, когда предприятие, имеющее статус надежного, намечает перестройку всей системы, связанную либо с расширением, либо с изменением формы собственности, либо к коренным изменением спектра деятельности предприятия и переориентацией ее на более перспективные и/или выгодные направления бизнеса.

Во-вторых, в случаях, когда предприятие, имеющее статус надежного, с целью утверждения своих позиций на рынке и создания необходимого имиджа в глазах потенциальных партнеров, обращается к услугам консультанта (например, аудитора), проводит ревизию своей деятельности (например, аудиторскую проверку) и затем делает ее результаты достоянием гласности.

И, наконец, в-третьих, в тех случаях, когда предприятие находится в критическом положении (или даже на грани краха) и своими силами из этого положения выбраться не в состоянии ввиду отсутствия опыта и внутренних ресурсов для адекватной и своевременной реакции на создавшуюся ситуацию. Услуги консультанта (консалтинговой фирмы) в этом случае носят характер кризис-консалтинга .

Требования, предъявляемые к консалтинговой компании

Деятельность квалифицированного консультанта или серьезной консалтинговой фирмы, предоставляющей широкий спектр услуг, должна быть подчинена ряду требований, основными из которых являются следующие:

1. Консультант (либо консалтинговая компания) обязан владеть отработанной технологией решения задач и необходимыми навыками в формулировании организационного диагноза, стратегическом планировании, использовании информационных систем, а также методами анализа и прогнозирования экономического положения, диагностики общей производственной ситуации, установления контактов (общения и утверждения) и т.п.
2. Консультант (либо консалтинговая компания) должен быть независим от поставщиков продуктов и решений в избранной области, от традиций, неписаных законов, бытующих в организации, политики управленческого аппарата. Мнение консультанта должно носить свободный и объективный характер.
3. Консалтинговая компания должна являть собой структуру, внешнюю по отношению к консультируемой организации.
4. Консультант (либо консалтинговая компания) обязан оказывать заказчикам помощь в использовании их собственного опыта для непрерывного совершенствования своей деятельности.
5. С целью накопления, анализа, переработки и использования получаемого опыта консультант (либо консалтинговая компания) должен работать со многими клиентами.
6. Консультант (либо консалтинковая компания) должен обладать обучающим воздействием на клиентов.

Введение

1. Описание предприятия

1.1 Основные направления деятельности компании

1.2 Услуги

2. Организационная структура предприятия

3. Бизнес-процессы

4. Информационная система предприятия

5. Документооборот в консалтинговом объединении "Превентива"

6. Улучшение качества консалтинговой деятельности

Заключение

Список используемых источников

ВВЕДЕНИЕ

Консалтинговый бизнес в России является весьма молодой и интенсивно развивающейся отраслью услуг. Высокая динамичность данного бизнеса связана сразу с двумя основными причинами - с практически полным отсутствием в России какой либо системы консалтинга, ориентированной на рыночную экономику, а также и с высокой потребностью в консалтинговых услугах, создавшейся в условиях развития отечественной молодой переходной экономики.

Среди ключевых услуг, оказываемых консалтинговыми компаниями можно назвать аудит, налоговое и финансовое консультирование, юридические услуги, управленческий консалтинг, другие консультационные услуги, обеспечивающие возможность ведения цивилизованной рыночной деятельности.

Уже само перечисление услуг, оказываемых консалтинговыми фирмами, позволяет выделить некоторые особенности данного бизнеса, играющие огромную роль в отношении формирования системы персонала и управления им.

Объектом исследования в данной курсовой работе является Консалтинговое объединение “Превентива”.

В ходе исследования будет рассмотрена система улучшения качества консалтинговой организации.

1. ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Основные направления деятельности компании

Объединение «Превентива» - это группа одноименных фирм Сибирского Федерального округа, оказывающая профессиональные услуги в области комплексного сопровождения бизнеса и консалтинга.

Название «Превентива» было выбрано неслучайно: с латинского языка «preventus» переводится как «предупрежденный».

Компания помогает налогоплательщикам ориентироваться в мире бизнеса, информируя обо всех изменениях действующего законодательства, решая вопросы финансового характера, касающиеся налогообложения и бухгалтерского учета, оптимизируя расходы, снижает риски; предупреждает возможные неблагоприятные последствия, которые могут возникнуть при осуществлении предпринимательской деятельности.

Консалтинговое объединение создано в 2002 году.

Сформированная команда профессионалов, существующая система стандартов качества при оказании услуг, эффективное руководство предприятием, выстроенные внешние и внутренние коммуникации позволяют занимать объединению ведущее место среди консалтинговых предприятий Западно-Сибирского региона.

1.2 Услуги

Услуги индивидуальным предпринимателям

Сопровождение бизнеса ИП, начиная от регистрации и заканчивая прекращением деятельности:

Абонентское обслуживание предпринимателя, по всем видам налогов;

Составление квартальных налоговых деклараций;

Сопровождение налоговых деклараций в ИФНС;

Формирование квитанций на уплату квартального налога и взносов в ПФ;

Консультирование по налоговому законодательству;

Уплата налогов через Сбербанк РФ;

Формирование и сопровождение сведений по взносам в ПФ за год;

Напоминание и информирование о предстоящих сроках уплаты налогов;

Сверка с ИФНС, ПФ по налогам и сборам.

Услуги юридическим лицам

Восстановление бухгалтерского учета:

Сортировка и обработка первичной документации;

Анализ первичных документов организации на предмет их соответствия утвержденным формам;

Проверка правильности оформления необходимых регистров, восстановление и составление учетных регистров;

Проверка правильности исчисления налоговых платежей и составления налоговых деклараций;

Консультации по дальнейшему ведению бухгалтерского учета.

По результатам восстановленного учета наши специалисты составят формы налоговой квартальной и годовой отчетности и сдадут их в ИФНС.

Ведение кадрового учета

Ведение кадрового учета (абонентское обслуживание по кадровому учету);

Аудит кадрового делопроизводства;

Разработку (экспертизу) локальных нормативных документов (в том числе по охране труда);

Восстановление кадрового делопроизводства;

Защиту интересов при разрешении трудовых споров.

Аудит кадрового делопроизводства

Оценка текущего состояния кадрового делопроизводства;

Выявление нарушения (несоответствия) действующего трудового законодательства в локальных нормативных актах (основных документах, регламентирующих деятельность работников в вашей организации);

Выявление ошибок в оформлении кадровых документов;

Оценивание правильности ведения необходимых журнальных форм регистрации кадровых документов;

Выявление отсутствующих локальных нормативных актов, обязательных для каждой организации;

В рамках аудита кадровой документации проводится обзорный и комплексный аудит.

Обзорный аудит - выявление основных рисков, связанных с оформлением трудовых отношений; оптимизация процедур кадрового учета.

Комплексный (сплошной) аудит - проверка документации по каждому работнику, методом сплошной выборки детально.

Разработка (экспертиза) локальных нормативных документов, организация охраны труда

В сфере трудового законодательства консалтинговое объединение разрабатывает следующие документы:

- трудовые договоры с работниками;

Правила внутреннего трудового распорядка;

Положение о защите персональных данных;

Положение о защите служебной (коммерческой, иной охраняемой законом) тайне;

Договоры о материальной ответственности;

Штатное расписание;

Положение о профессиональной подготовке, переподготовке и повышении квалификации работников;

Положение об аттестации работников.

В рамках организации охраны труда:

- организация и проведение мероприятий по аттестации рабочих мест по условиям труда;

Разработка положения об охране труда;

Разработка должностных инструкций и инструкций по охране труда;

Разработка графиков проведения инструктажей на рабочем месте.

Информационно-консультационное сопровождение, защита интересов

Консультирование в интерактивном режиме по сложным вопросам действующего трудового законодательства РФ и кадрового делопроизводства;

Консультационную помощь руководителю, бухгалтеру, кадровику по сложным вопросам трудового законодательства РФ.

Представление интересов при проведении органами государственной инспекции труда проверок соблюдения трудового законодательства и законодательства по охране труда.

Представительство интересов в трудовой инспекции;

Подготовку и передачу запрашиваемых трудовой инспекцией документов;

Общение с трудовыми инспекторами;

Подготовку документов о выполнении предписаний трудовой инспекции.

Работы, выполняемые при абонентском обслуживании:

1) Консультации:

Консультации по телефону и при личном обращении по налоговому законодательству;

Консультации по трудовым отношениям и кадровой работе.

2) Ведение кадровой работы Заказчика:

Составление и изменения трудовых договоров с работниками;

Оформление приказов о приеме на работу, отпуска, увольнение;

Разработка договоров о полной материальной ответственности;

Ведение личных карточек работников;

Оформление трудовых книжек;

Составление внутренних типовых положений Заказчика;

Подготовка должностных инструкций;

Подготовка необходимых Журналов учета;

Составление памяток для ведения кадровой работы;

Предоставление необходимых унифицированных форм документов.

3) Бухгалтерские услуги:

Ведение книги учета расходов и доходов;

Ведение книги доходов;

Ведение книги расходов;

Ведение книги покупок;

Ведение книги продаж;

Ведение журналов входящих и исходящих счет – фактур;

Обработка первичной документации;

Расчет заработной платы и авансовых платежей на работников;

Расчет выплат по беременности;

Расчет выплат по временной нетрудоспособности;

Ведение налоговых карточек 1-НДФЛ на работников.

4) Налоговая отчетность:

Расчет и заполнение декларации о доходах;

Расчет и заполнение налоговой декларации по единому социальному налогу (на заказчика);

Расчет и заполнение расчета авансовых платежей и декларации по единому социальному налогу;

Расчет и заполнение ведомости в фонд социального страхования;

Расчет и заполнение декларации по единому налогу на вмененный доход;

Расчет и заполнение декларации по единому налогу на вмененный налог в связи с применением упрощенной системы налогообложения 6%;

Расчет и заполнение декларации по единому налогу на вмененный налог в связи с применением упрощенной системы налогообложения 15 %;

Расчет и заполнение расчета авансовых платежей по страховым и накопительным взносам с выплат наемным работникам;

Расчет и заполнение декларации по НДС;

Расчет и заполнение декларации по НДС в качестве налогового агента;

Расчет и заполнение декларации по игорному бизнесу;

Расчет и заполнение декларации по налогу на землю;

Заполнение справок 2-НДФЛ;

Сведения о налоге на доходы физических лиц с выплат наемным работникам;

Персонифицированный отчет в пенсионный фонд по наемным работникам;

Персонифицированный отчет в пенсионный фонд по индивидуальному предпринимателю (адвокату);

Заполнение квитанций (платежных поручений) на оплату налогов и сборов.

5) Курьерские услуги:

Доставка налоговых деклараций в ИФНС, расчетов во внебюджетные фонды;

Оплата налогов и сборов;

Получение медицинских полисов на работников.

6) Услуги по взаимодействию с налоговыми органами внебюджетными фондами:

Подготовка к выездным и камеральным проверкам (приведение документации в порядок);

Представление интересов Заказчика при проведении проверок;

Проведение сверок с ИФНС и внебюджетными фондами;

Получение необходимых справок из налоговой инспекции и внебюджетных фондов;

Постановка на временный учет в налоговых органах;

Постановка на учет в качестве работодателя во внебюджетных фондах (ПФ, ФСС, ФМС);

Внесение изменений в ОГРН и ЕГРИП.

7) Содействие в развитии бизнеса:

Бизнес-планирование, проведение маркетинговых исследований, привлечение инвестиций, продвижение товаров, работ, услуг клиента.

2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

На рисунке 1, 2 представлена организационная структура Консалтингового объединения ООО “Превентива”.

Рисунок 1 – Общая структура предприятия

Рисунок 2 – Структура подразделения “Превентива К г. Прокопьевск”

3. БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ

В Консалтинговом Объединении ООО “Превентива” существуют следующие бизнес-процессы:

регистрация ИП;

регистрация ООО;

составление бухгалтерской и налоговой отчётности;

бухгалтерский учёт;

налоговый учёт (рис. 3).

Рисунок 3 – Бизнес-процесс “Регестрация ИП/ООО”

Консалтинговое Объединение ООО “Превентива” выполняет все процедуры регистрации индивидуального предпринимателя и Общества с ограниченной ответственностью, берёт на себя все трудности, связанные с оформлением этой правовой формы. Основным этапом в процедуре создания фирмы ИП/ООО является подготовка документов, необходимых для подачи в регистрирующих органах.

После подачи документов, через 5 рабочих дней выдаются соответствующие документы, которые будут подтверждать регистрацию физического или юридического лица в качестве ИП или ООО.

Стоит так же отметить, что компания занимается внесением изменений личных данных лица, зарегистрированного в качестве ИП/ООО (фамилия, место прописки и пр.), Регистрация изменений ИП/ООО - это процедура их внесения в Единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей (ЕГРИП), куда были внесены данные о предпринимателе при первичной регистрации. Порядок регистрации изменений ИП похож на схему регистрации впервые (рис. 4, 5).

Консалтинговое объединение ООО “Превентива” ведёт Бухгалтерский и Налоговый учёт.

Разделы учёта:

взаиморасчеты с поставщиками;

взаиморасчеты с покупателями;

учет основных средств;

учет нематериальных активов;

учет материалов;

учет тары;

операции с векселями;

учет расчетов по заработной плате;

учет производства;

учет налоговых платежей;

учет путевок, талонов, займов и т.д.;

определение финансового результата деятельности предприятия;

внутренняя и внешняя отчетность;

налоговый учет хозяйственных операций.

Рисунок 4 – Бизнес-процесс “Бухгалтерский и налоговый учёт”

Рисунок 5 – Бизнес-процесс “ Создание Бухгалтерской и Налоговой отчётности”

На рисунке 5 представлен бизнес-процесс “ Создание Бухгалтерской и Налоговой отчётности”.

Сотрудники компании "Превентива" составляют ежемесячные, ежеквартальные и годовые отчеты в налоговую инспекцию, отдел статистики, ФСЗН, и др. государственные органы.

Объем представляемых отчетных форм зависит от:

цели, для которой создана организация (получение прибыли или осуществление некоммерческой деятельности);

режима налогообложения (общий, специальный или смешанный);

осуществления операций (деятельности), наличия имущества, подлежащего налогообложению конкретным налогом;

ряда других факторов.

Порядок формирования бухгалтерской отчетности регламентируется Указаниями об объеме форм бухгалтерской отчетности и Указаниями о порядке составления и представления бухгалтерской отчетности, утвержденными приказом Минфина РФ от 22.07.2003 № 67н.

Для правильного заполнения отчётных форм, своевременно и правильно учитываются изменения в нормативном регулировании бухгалтерского учета, налогообложения и составлении отчетности, а также программное обеспечение.

4. ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА ПРЕДПРИЯТИЯ

В организации в качестве программных средств функционирования информационных технологий используются следующие программное обеспечение:

Налогоплательщик ЮЛ (программа ввода отчётности для ИП и ООО).

Декларация 2007-2009г. (для возврата подоходного налога).

Налогоплательщик 2009 (внутренний документооборот).

Документы ПУ-5 (программа подготовки данных персонифицированного учёта для ПФР).

1С: Предприятие (конфигурация “Зарплата + Кадры”)

MS Office 2003.

В качестве локального оборудования имеется программа tomline- защищённый документооборот через Контур Экстерн (программа для отправки отчётности в бюджетные и не бюджетные организации).

Также протянута локальная сеть на 9 персональных компьютеров, построенная на базе технологии Fast Ethernet.

Аппаратные средства показаны в таблице 1:

Таблица 1 – Аппаратное обеспечение организации

Наименование	Количество	Объем оперативной памяти	Объем жесткого диска
Intel Pentium 4 CPU 2.8 GHz	1	2 Gb	320 Gb
Intel Celeron 2.66 GHz	2	512 Mb	160 Gb
Intel Pentium D 3.4 GHz	4	1 Gb	120 Gb
Intel Celeron CPU 3 GHz	2	512 Mb	160 Gb
Факс SAMSUNG GT 40X	1	-	-
Ксерокс HP 160L	1	-	-
Принтер HP LaserJet 1300	1	-	-
Телефоны	1	-	-

5. ДОКУМЕНТООБОРОТ В КОНСАЛТИНГОВОМ ОБЪЕДИНЕНИИ “ПРЕВЕНТИВА”

Анализируя документы, работа с которыми ведется в консалтинговом объединении “Превентива”, можно отметить некоторые недостатки. Во-первых, большую часть по-прежнему составляет бумажный документооборот. Основными недостатками бумажного документооборота являются:

сложность организации эффективного контроля и отчетности;

трудности отслеживания движения документа на всех этапах его жизненного цикла;

длительность сроков подготовки и согласования документов;

медленный поиск документов;

сложность организации документооборота, если с одними и теми же документами одновременно работает несколько пользователей;

трудоемкость получения сводных отчетов и журналов;

в бумажном архиве нет возможности гибкого управления правами доступа к документам и др.

Традиционный документооборот оказывается неэффективным. Все эти минусы устраняются с введением систем электронного документооборота. Для таких организаций, где количество документов и сложность их ведения велики, становится жизненно важной задача автоматизации документооборота с целью устранения вышеперечисленных недостатков.

Параметры документооборота в их динамике за ряд лет создают наглядную картину напряженности информационной среды, в которой функционирует фирма. В ряду наиболее актуальных характеристик документооборота назовем его скорость и объем. Скорость документооборота можно оценить, ориентируясь на средний срок прохождения документом всех стадий оборота - от момента создания до момента передачи на постоянное хранение. Сведения об этих сроках можно почерпнуть из графика документооборота, который должен быть утвержден и выполняться в каждой организации независимо от формы собственности. В консалтинговом объединении “Превентива” график документооборота отсутствует. Это также является одним из недостатков. По причине этого сложно узнать среднюю скорость документооборота, которая может быть рассчитана методом простой средней - путем суммирования всех индивидуальных сроков прохождения документов и деления этой суммы на общее число названий документов. Также не может быть рассчитано ускорение документооборота от одного отчетного периода к другому. При этом автоматизация документооборота дает в этой области немедленный и очень существенный позитивный эффект (рис. 6).

Рисунок 6 – Схематическое изображение документооборота

Прием и регистрация документов.

На предприятии различают три основных потока документации:

входящие документы, поступающие из других организаций;

исходящие документы, отправляемые в другие организации;

внутренние документы, создаваемые на предприятии и используемые работниками предприятия в управленческом процессе.

Все документы, поступающие на предприятие проходят: первичную обработку, предварительное рассмотрение, регистрацию, рассмотрение руководством, передачу на исполнение.

Служба документационного обеспечения управления, которая может быть представлена на предприятии, как самостоятельным структурным подразделением, так и отдельным сотрудником, должна принимать к обработке только правильно оформленные документы, имеющие юридическую силу и присланные в полном комплекте (при наличии приложения). В противном случае присланные документы возвращаются автору с соответствующей сопроводительной запиской, где объясняется причина возврата.

В документах сосредоточено более 80% информационных ресурсов предприятий, а документооборот является ключевой технологией управления: управленческие решения оформляются, доводятся до исполнителей, а затем контролируются в форме документов.

Существует необходимость во внедрении системы электронного документооборота. Для этого необходимо разработать следующие задачи:

Создание единого информационного пространства, связывающего всех работников организации, объединенных общими деловыми процессами;

Единое методологическое управление документами на уровне компании с применением унифицированных средств и технологий;

Повышение эффективности управления с помощью комплексной автоматизации процессов подготовки и принятия управленческих решений, совершенствования организации делопроизводства на основе современных информационных технологий, создания системной основы для постепенного перехода к безбумажным технологиям работы с документами;

Регламентация документационных процессов;

Упорядочивание документооборота;

Обеспечение комплексного контроля исполнения документов;

Повышение оперативности и качества работы с документами за счет перевода документов в электронную форму;

Соблюдение единого стандарта работы с электронными документами, обеспечивающего защищенность, управляемость и доступность документов;

Обеспечение конфиденциальности за счет распределения прав доступа к документам, размещенным в централизованном хранилище;

Снижение риска потерь документов.

В рамках подготовки к проекту внедрению системы электронного документооборота потребуется:

Проведение анализа процедур документооборота в Компании и их усовершенствование в части более четкого распределения функций и обязанностей;

Формализация процедур документооборота с передачей управляющих и контрольных функций ответственному лицу (в части документов корпоративного уровня);

Формализация прохождения основных типов документов с описанием их жизненного цикла, определением точек входа, выхода и промежуточных состояний;

Принятие комплекса организационных мер по упорядочиванию движения документов в пределах Компании;

Разработка или доработка положений и инструкций по документообороту в Компании.

6. УЛУЧШЕНИЕ КАЧЕСТВА КОНСАЛТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Существует множество различных путей разделения процесса консультирования на основные фазы или этапы. Модель Колб - Фромана включает в себя семь фаз. М. Кубр считает целесообразным использовать пятифазную модель . Существуют и многоуровневые модели .

Однако ни в одной модели не учитывается спиралевидность консалтингового процесса. Послепроектная стадия, где анализируются происшедшие в результате проекта изменения в организации клиента и предлагается поиск идей для новых проектов с тем же или иным клиентом, но эта стадия не отражает спиралевидность формы и цель такой модели. Это подтверждает целесообразность разработки новой модели консалтинговой деятельности, которая бы отражала не только очередность этапов консультирования, но и направлена была бы на дальнейшее улучшение качества оказываемых консалтинговых услуг .

Согласно стандарту ISO 9004:2000 : "Любая деятельность, которая получает что-то "на входе" и превращает это в нечто "на выходе", может быть рассмотрена как процесс". Следовательно, консалтинговая деятельность соответствует данному определению. Для консалтинговой фирмы "выход" одного процесса будет непосредственно формировать "вход" для следующего процесса. Консалтинговая фирма должна систематически выявлять и управлять процессами, реализуемыми внутри организации. Взаимосвязь между такими процессами называется "процессный подход".

В ISO 9004-2:1994 были разработаны основные указания по управлению качеством услуг. Однако предложенная там петля качества не отражает специфику консалтинговых услуг, а только усложняет процесс управления качеством таких услуг. Хотя в новых стандартах ISO серии 9000:2000 не представлена петля качества как таковая, предлагается спираль улучшения качества консалтинговой услуги (рис.7) как основу для применения новых стандартов в консалтинговой деятельности. Такая спираль является петлей качества консалтинговой услуги, отражающая цикл непрерывного улучшения и представляет собой научную новизну и практическую ценность. Суть такой модели заключается в том, что она прежде всего направлена на улучшение качества консалтинговой услуги. Первым же критерием качества консалтинговых услуг - является удовлетворение клиента. Следовательно, целью предлагаемой модели является удовлетворенность клиента. Высшей же степенью удовлетворенности клиента является продолжение "клиент-консультантских" отношений и заключение следующих договоров на предоставление консалтинговых услуг.

Петля качества консалтинговой услуги отражает также стадии жизненного цикла конкретной услуги. Такая модель является универсальной для всех видов консалтинговых услуг, а также применима как для внешнего консалтинга, так и для внутреннего консалтинга на промышленных предприятиях.

Приведенная модель отражает цикл улучшения качества как всей консалтинговой услуги, так и каждого ее отдельного элемента. Согласно ISO 9000:2000 цикл процесса улучшения может включать:

определение, измерение и анализ текущей ситуации;

установление целей для улучшения;

поиск возможных решений;

оценку этих решений;

внедрение выбранных решений;

измерение, верификацию и анализ внедрения;

оформление изменений (рис. 7).

Рис. 7 - Концептуальная модель консалтинговой услуги - Петля качества

Выполнение консалтинговой услуги - консалтинговый процесс - начинается с "клиент-консультантских" взаимоотношений, которые в свою очередь начинаются с диагностики проблемы. Успешным результатом таких отношений является удовлетворение потребностей клиента, а именно, дальнейшее разрешение проблемы. Успех зависит от способности консультанта создать обоюдовыгодные отношения, которые базируются на необходимости, понимании и доверии. Успех взаимоотношений зависит от степени участия клиента и качества предоставленной клиентом информации. Успешные "клиент-консультантские" взаимоотношения продолжаются после первого соглашения.

Значимой причиной применения консультирования является ожидаемый положительный экономический эффект. Он может быть немедленным, отложенным, полученным за счет дополнительных поступлений или за счет экономии. Сегодняшнего потребителя не устраивают только качественные характеристики ожидаемого эффекта или приведение примеров успешного выполнения аналогичного проекта. Клиенту нужен обоснованный количественный экономический эффект.

Для комплексного анализа эффективности консалтинговой деятельности используются статистические методы повышения качества, проводится анализ с двух сторон: со стороны клиента и со стороны консультанта для дальнейшего получения комплексной оценки. Согласно ISO 9000:2000 статистические методы применяются для лучшего понимания изменений в процессах и в их результатах. Использование этих методов помогает решить технические проблемы. Эти методы могут также способствовать лучшему использованию имеющихся данных для дальнейшего принятия решений.

При анализе эффективности консалтинговой деятельности используются следующие статистические методы:

1. Причинно-следственная диаграмма, которая устанавливает и отображает связи между следствием - эффективностью и ее потенциальными причинами. С помощью цепочки причин и следствий можно определить структуру и характер многофакторных отношений между эффективностью консалтинговой деятельности и влияющих на нее факторов.

2. Диаграмма Парето, которая позволяет расположить выявленные выше причины расположить в определенном порядке: от наиболее часто встречающихся до наименее часто встречающихся. Диаграмма Парето показывает относительный вклад каждой причины в общий результат - эффективность. Отделив наиболее существенные причины от несущественных, можно добиться наибольшей эффективности консалтинговой деятельности.

3. Диаграмма разброса, применяемая для исследования зависимости между эффективностью консалтинговой деятельности и влияющим на нее фактором.

4. Множественный корреляционно-регрессионный анализ для выявления модели комплексного влияния количественных факторов на эффективность консалтингового проекта.

5. Z-образный график, который позволяет оценить общую тенденцию изменения экономических показателей консалтинговой фирмы. Такой график позволяет оценить экономический количественный эффект консалтингового проекта. Исследуемый экономический показатель (общий доход, затраты, себестоимость) зависит от цели и задач конкретного консалтингового проекта.

6. Контрольная карта, которая позволяет оценить изменения исследуемого экономического показателя за определенный период. Контрольная карта также позволяет выявить случайные причины, влияющие на экономический показатель или на эффективность консалтинговой деятельности в целом.

7. Гистограмма, используемая для выявления характера распределения случайных величин контрольной карты и для дальнейшего принятия решения о точках приложения усилий.

С помощью вышеперечисленных методов можно не только проанализировать и определить эффективность консалтингового проекта, но и повлиять на улучшение качества консалтингового проекта и повышение его эффективности.

При расчете эффективности консалтингового проекта Е следует учитывать не только величину уменьшения затрат З (или прирост прибыли), но и характер их изменения и процент значений, которые находятся в регулируемых пределах. Этот процент Р определяется после построения контрольных карт и гистограммы распределения процесса. Тогда формула эффективности консалтинговой деятельности будут иметь следующий вид:

(1)

где z- стандартизованная величина, которую находят таким способом:

(2)

где Т - граница регулирования контрольной карты (или определенная клиентом величина), s - стандартное отклонение, рассчитанное для таблиц частот гистограммы.

Такой способ определения эффективности консалтингового проекта представляет собой объективную оценку, не использует коэффициентов, определяемых экспертным путем. Анализ эффективности консалтингового процесса следует проводить не только при его завершении, но и в течение проекта и даже на этапе планирования консалтингового проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Специфика консалтинговой компании проявляется в том, что для фирмы характерно особое устройство иерархической системы - особенностью данной иерархии является то, что чем выше позиция, тем выше уровень профессиональных знаний и навыков (в обычной компании данная ситуация необязательна - менеджер может не быть специалистом, оставаясь управленцем общего профиля). Следствием такого положения является дополнительная сцепленность системы стимулирования именно с образовательными, интеллектуальными, квалификационными характеристиками сотрудников, тогда как характеристики, отражающие многие иные качества, отходят на задний план.

Весьма значимым моментом является также и общее крайне высокая процентная доля специалистов среди персонала консалтинговой компании - как показывает практика крупнейших консалтинговых компаний, идеальное соотношение специалистов и персонала, обеспечивающего бизнес–процессы, в среднем пять к одному. Это обусловлено тем, что именно при таком количестве вспомогательного персонала происходит оптимальная, экономически целесообразная загрузка специалистов.

В целом, можно заключить, что специфические условия консалтинговой деятельности диктуют следующие особенности, оказывающие затем влияние на систему управления персоналом:

образовательный, интеллектуальный, квалификационный уровень персонала значительно выше среднего по сфере услуг;

эффективная и долговременная консалтинговая деятельность на рынке возможна лишь при условии оптимального использования интеллектуального, творческого, образовательного потенциала каждого специалиста-сотрудника;

введение электронного документооборота поможет избавить сотрудников фирмы от «бумажной волокиты».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Colb D.A., Frohman A.L. "An organisation development approach to consulting" in Sloan Management Review, Vol.12, No.1, Fall 1970.

2. Управленческое консультирование. /Под ред. М. Кубра. В 2т. - М.: Интерэксперт, 1992. - Т.1. 319 с.

3. Макхэм К. Управленческий консалтинг. - М.: Дело и сервис, 1999. - 288с.

4. Посадский А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 1999. - 240c.

5. ISO 9004:2000 Системы менеджмента качества. Требования.

6. ДСТУ ISO 9004-2-96 Управление качеством и элементы качества. Часть 2. Указания по услугам.

7. ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества. Основы и словарь.

Стратегия консалтинговых компаний .

Рост спроса на консалтинговые услуги и быстро растущее число консультантов по управлению обусловили возникновение конкуренции в этой сфере деятельности. Поэтому для обеспечения успешного ведения бизнеса как руководство консалтинговых компаний, так и одиночные консультанты должны отчетливо осознавать свое конкурентное преимущество на рынке консалтинговых услуг и разработать свою стратегию.

Стратегия – это план действий по завоеванию компанией (консультантом) выгодного положения на рынке и достижения устойчивого конкурентного преимущества. Стратегия компании, в том числе и консалтинговой, меняется со временем под влиянием новых планов менеджмента и действий, предпринимаемых в ответ на непредвиденные обстоятельства .

При выработке стратегии учитывается реакция на изменение во внешней среде. Постоянно открываются окна стратегических возможностей, что требует корректировки отдельных элементов детально спланированной стратегии. К окнам возможностей относятся новые технологии, действия конкурентов, изменение потребностей клиентов, незапланированное увеличение или снижение издержек, новые законы и т.д. .

Стратегический выбор, в первую очередь, касается набора консалтинговых услуг, которые могут быть предложены клиентам. Это позволяет понять сущность консалтинговой компании, ее профиль, целенаправленно осуществлять маркетинг услуг потенциальным клиентам и сконцентрировать возможности компании на стратегически приоритетных областях. Набор консалтинговых услуг включает:

функциональные области (финансы, маркетинг, имидж, производство, сбыт, снабжение и т.п.);

проблемы бизнеса (создание совместного предприятия, слияние, реорганизация и т.п.);

специальные подходы к решению проблемы (оценка сложности работ, ведение бухгалтерского учета, управление запасами, модели изучения рынка и т.п.);

особые подходы к процессу консультирования, которые приспосабливаются к особенностям организации клиента;

дополнительные услуги (повышение квалификации руководящих кадров, техническая подготовка персонала, производство обучающих материалов, исследования и т.п.).

Перечисленные виды консалтинговых услуг могут комбинироваться различными способами.

Следующим аспектом специализации услуг, который учитывается при формулировании стратегии, является определение базовых клиентов. При этом принимаются во внимание:

размеры организации потенциального клиента (малые, средние, крупные);

отрасли (энергетика, транспорт, здравоохранение, банковское дело и т.д.);

собственность (частная, государственная, смешанная);

географическое распространение (город, район, область, вся страна, другие страны);

сложность системы управления организации клиента;

предельно возможное количество обслуживаемых клиентов.

Разработка стратегии консалтинговой компании включает также возможность сотрудничества с другими компаниями и консультантами. Некоторые компании и консультанты участвуют только в тех проектах, для выполнения которых у них имеются все необходимые ресурсы. Они не идут на сотрудничество со своими коллегами и предпочитают оставаться независимыми. Другие компании и консультанты готовы к сотрудничеству.

При разработке стратегии компании оцениваются существующие и потенциальные рынки консалтинговых услуг.

Исследование существующего рынка основывается на анализе отношений между компанией (консультантом) и его текущими клиентами. Оцениваются, правильно ли выбрана клиентура, насколько прочны связи, способствующие сотрудничеству с клиентами, а также соответствие предложения и спроса на услуги.

Исследование потенциального рынка означает не просто поиск адресов фирм и общей информации о них. Для анализа потенциального рынка изучаются различные источники информации (деловые публикации, отчеты, журналы, официальная статистика, биржевая информация, индивидуальные контакты, интервью и т.д.). Ошибки в оценке потенциального рынка приводят к неоправданной потере клиентов или к непроизводительным маркетинговым затратам.

Одновременно с исследованиями рынков проводится анализ деятельности конкурентов по следующим направлениям:

клиенты, которых обслуживают конкуренты;

набор услуг, предлагаемых конкурентами;

компетентность конкурентов;

используемые подходы при консультировании;

имидж конкурентов;

сильные стороны конкурентов, которые можно скопировать, усовершенствовать и использовать в своих интересах.

Принимать или не принимать активное участие в конкурентной борьбе является важным стратегическим решением для любой компании (консультанта). Некоторые консалтинговые компании стремятся избегать прямой конкуренции, предлагая такие виды услуг, которые невозможно получить от конкурентов.

Выработка стратегии включает также анализ внешней среды: политический климат, поощрительная или ограничивающая государственная политика, трудовое законодательство и т.д.

Каждая компания и консультант отслеживают состояние общего делового климата. В период процветания рынки для консалтинговых услуг быстро расширяются. В условиях экономического спада и экономии средств спрос на консалтинговые услуги снижается, однако не обязательно одинаково на все их виды. Услуги, существенные для выживания организации клиента и повышения эффективности производства, могут сформировать повышенный спрос.

Как и любой продукт, консалтинговые услуги имеют жизненный цикл. Они проходят через стадии проектирования, апробирования, выпуска на рынок, роста, зрелости и упадка. При разработке стратегии консультант анализирует жизненный цикл своих услуг, чтобы не предлагать клиентам услуги, не пользующиеся спросом, и своевременно вводить новые их виды. Для этого консалтинговые компании и одиночные консультанты анализируют эффективность предлагаемых услуг. Это достигается за счет классификации услуг, учитывающей их вклад в доход компании, темпы роста, затраты на разработку и маркетинг. Дальнейший анализ позволяет выделить:

услуги, доходы от которых не растут, но составляют значительную часть общего дохода компании;

услуги, доходы от которых растут быстро, но их доля в общем доходе компании невелика;

рынки, на которых услуги пользуются или не пользуются спросом;

услуги, предъявляющие высокие требования к маркетингу и т.д.

В результате анализа эффективности предлагаемых услуг представляется возможным принять то или иное обоснованное решение по корректировке стратегии консалтинговой компании (консультанта).

Описанная аналитическая работа позволяет выработать конкурентоспособную стратегию консалтинговой компании (консультанта). Для разработки стратегии привлекается по-возможности весь персонал консалтинговой компании, что стимулирует сплоченность коллектива и снижает центробежные тенденции.

Правовые формы консалтингового бизнеса .

В большинстве стран консультанты по управлению могут использовать одну из нескольких юридически допускаемых форм организации бизнеса. Выбор конкретной правовой формы зависит от ряда факторов, к которым можно отнести: законодательство страны, налогообложение, специфику отчетности, вид материальной ответственности и т.д.

В международной практике консалтинга используются несколько правовых форм компаний (фирм): единоличное предприятие, партнерство, корпорация .

Единоличное предприятие является собственностью одного лица или семьи. Собственник отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом. Такое предприятие может быть зарегистрировано как самостоятельное или как филиал другого. Форму единоличных предприятий имеют, как правило, предприятия с небольшим количеством работников.

Единоличное предприятие – простая форма, пригодная для тех, кто начинает карьеру в консультировании, имея при этом опыт работы, или же для тех, кто предпочитает оставаться полностью независимым.

В Украине единоличное предприятие в консалтинговом бизнесе достаточно распространенное явление .

Партнерство – обычная форма бизнеса в консультировании. Оно связано с заключением контракта между двумя или более лицами, которые решили создать фирму и объединить свои знания, ресурсы, а также распределить между собой доходы, убытки и обязанности.

К преимуществам партнерства можно отнести:

разделение труда с целью оптимального использования квалификации партнеров;

возможность выполнения более сложных проектов;

продолжение бизнеса при отсутствии одного из партнеров;

более рациональное использование таких ресурсов как пространство офиса, оборудования и секретарской службы.

Недостатками партнерства являются:

неограниченная ответственность каждого партнера за ошибки и обязательства других партнеров;

необходимость достижения согласия по каждому важному решению.

Партнерство не ограничивается в размере, но на практике в таких фирмах работает относительно малое число консультантов по управлению.

В Украине партнерство может иметь следующие правовые формы: единоличное предприятие, общество с дополнительной ответственностью, полное общество, коммандитное общество.

Корпорация . Многие консалтинговые компании создаются по типу корпорации. Такие компании имеют две отличительные особенности:

Это юридический субъект, который существует отдельно от собственников, т.е. не прекращает существования после выхода из бизнеса одного из собственников или его смерти.

Собственники не несут личной ответственности за обязательства корпорации.

Основными преимуществами корпоративного объединения являются:

возможность изменения числа совладельцев;

возможность для отдельных лиц быть одновременно собственником и работником корпорации;

отдельное налогообложение личного дохода и доходов корпорации.

В различных странах консультанты используют особые схемы использования корпоративной формы – их акции, как правило, не продаются на фондовой бирже, а право собственности сохраняется для группы старших консультантов (должностных лиц). Продвижение до этого уровня иерархии может включать обязанность для консультанта закупить определенное число акций корпорации. Максимальное число акций, которыми может владеть один член корпорации, часто ограничивается. При выходе на пенсию или уходе из корпорации владелец должен перепродать свои акции компании, возвращая тем самым свои деньги.

В Украине такая форма собственности используется, как правило, в виде обществ с ограниченной ответственностью, хотя и не исключена возможность использования таких правовых форм как открытого или закрытого акционерных обществ.

Другие правовые формы консультационной службы . Существуют консалтинговые структуры, например, подразделения внутренних консультантов, которые не являются независимыми. В этом случае юридическим субъектом является не консалтинговое подразделение, а организация, к которой оно принадлежит.

Типовая организационная структура консалтинговой компании .

Консультанты по управлению большую часть времени работают в организациях клиентов во временно сформированной команде. После завершения консалтингового проекта команда расформировывается и следующий проект выполняет вновь сформированная команда с другим составом консультантов. Для стабильности внутренней организации в компании создаются постоянные подразделения, к которым прикрепляют консультантов . Организационно консалтинговые компании, как правило, формируются по дивизиональному принципу.

Функциональные подразделения . Такие подразделения формируются по основным функциям управления, например, общее руководство, финансы, маркетинг, кадры, стратегия и т.д.

Консалтинговый проект может предусматривать работы только по одной функции управления (например, по маркетингу), и в этом случае команда консультантов может быть укомплектована персоналом одного подразделения. Комплексные работы по нескольким функциям проводятся командой, сформированной из разных подразделений.

Отраслевые подразделения (например, по строительству, банковскому делу, международной торговле, транспорту, здравоохранению и т.д.) создаются в том случае, если имеется достаточно высокий спрос на такие виды услуг. При достаточном объеме работ такое подразделение может стать относительно замкнутым.

Географические (территориальные) подразделения создаются, чтобы приблизиться к клиентам и снизить транспортные, почтовые и другие расходы.

Такие подразделения формируются в виде региональной конторы или филиала.

Региональная контора является малым подразделением и создается с целью маркетинга и связи с клиентами в ограниченных географических областях. Такие подразделения укомплектовываются несколькими всесторонне образованными консультантами по управлению, которые выполняют консалтинговые проекты совместно с консультантами из головной компании.

Филиалы являются полностью укомплектованными подразделениями и в состоянии справиться с выполнением большинства проектов силами собственного персонала. Они эффективны, если объемы работ в данной области относительно стабильны. Например, ряд зарубежных консалтинговых компаний, такие как,BSCG ,EERNST & YOUNG ,PRICEWATERHOUSECOOPERS ,SB SOLUTIONS ,АДАПТАЦІЯ ,имеют свои филиалы в Украине.

На рис 4.1 представлена схема типовой организационной структуры, применяемая рядом крупных консалтинговых компаний в различных странах .

Рис 4.1. Типовая организационная структура крупной консалтинговой компании

Тип высшего руководства консалтинговой компании зависит от ее размеров и правовой формы организации бизнеса. В корпорациях это совет директоров. В мелких компаниях высшим руководителем является директор-распорядитель.

В крупной компании может быть также сформирован комитет по управлению, в состав которого входят члены внешнего совета.

Ключевое положение в управленческой иерархии крупной компании занимает директор-распорядитель (президент, генеральный директор и т.п.). Как правило, это опытный консультант, имеющий способности к управлению специфическим коллективом. Некоторые компании приглашают свое высшее руководство со стороны, выбирая его из лиц, которые показали себя хорошими руководителями и не обязательно работали консультантами.

Руководящее звено консалтинговой компании уделяет большое внимание маркетингу своих услуг. Решения по стратегии маркетинга обсуждаются и принимаются на высшем уровне. Один из представителей высшего руководства может быть назначен руководителем по вопросам маркетинга. Такой руководитель отвечает за подготовку и представление анализа рынка, стратегий и расходов на маркетинг. Для выполнения этих функций ему может быть выделена группа сотрудников.

Независимо от масштабов деятельности, количества представительств и объема выполняемой работы, работа подразделений консалтинговых компаний организована примерно одинаково. Иерархическая структура большинства крупных компаний включает следующие должности :

Вспомогательный персонал – сотрудники библиотеки, отдела кадров и производственного отдела.

Бизнес-аналитики – сотрудники, еще не окончившие высшие учебные заведения.

Младшие консультанты – в основном выпускники бизнес-школ с небольшим стажем работы.

Старшие консультанты – обладатели степени магистра делового администрирования с двух-, трехлетним опытом работы в сфере консалтинга.

Менеджеры или руководители групп.

Партнеры и директора-распорядители, начинавшие свою деятельность в компании, как правило, с низших ступеней иерархической лестницы и продвинувшиеся по службе.

Руководство консалтинговых компаний предпочитает пополнять свой штат из собственных кадров. Продвижение консультанта по служебной лестнице зависит от качества его работы и заслуг перед компанией. Официальные отчеты о результатах деятельности, которые обычно предоставляются дважды в год, имеют непосредственное влияние на карьерный рост и зарплату консультанта. При оценке квалификации специалистов фирмы, как правило, используют один и тот же набор критериев: аналитические способности, умение проводить презентации, управлять людьми, а также стаж управленческой деятельности.

На каждой ступени иерархической лестницы консалтинговой компании от консультанта требуются соответствующие профессиональные знания и навыки. В таблице 4.1 перечислены должности консультанта и соответствующие требования к уровню его квалификации.

Таблица 4.1

Взаимосвязь между занимаемой должностью и требованиями к квалификации консультанта

Бизнес-аналитики основное внимание в своей работе уделяют развитию аналитических и коммуникационных способностей. На должностях младшего и старшего консультанта персонал консалтинговой компании приобретает более сложные навыки и знания в рамках управления проектами и определенной отрасли. Менеджеры и руководители групп должны уметь управлять связями с клиентом. На высшем профессиональном уровне партнеры (директор-распорядитель) создают новый бизнес и занимаются деятельностью, направленной на рост и признание фирмы: проводят публичные выступления, публикуют статьи в газетах и журналах, устанавливают и поддерживают профессиональные и личные отношения с огромным множеством людей .

Типовое подразделение состоит примерно из 30 человек и при расширении компании подразделение может распасться на две единицы .

Управление выполнением консалтингового проекта .

Ключевая роль в управлении выполнением консалтингового проекта принадлежит руководителям групп или руководителю проекта. В их функции входит ведение переговоров с клиентами, выполнение подготовительного этапа консалтингового проекта и управление командой консультантов, выполняющих последующие этапы. Общим междисциплинарным заданием управляют всесторонне образованные универсалы, а функциональными заданиями обычно руководят опытные специалисты по маркетингу, финансам или другим функциональным областям .

Руководитель проекта наделяется всей полнотой власти и отвечает за составление графика работы консультантов, календарное планирование и организацию работы.

Если задание небольшое и команда малочисленна, для ее руководства назначается руководитель группы, который контролирует выполнение одновременно нескольких проектов. В его обязанности входят периодические посещения команды консультантов для управления выполнением проекта.

На подготовительной фазе организации работы команды определяются рабочие места консультантов, выделяется отдельная комната для контактов с сотрудниками клиента, проводится инструктаж консультантов и клиента, осуществляется представление клиенту команды консультантов и ознакомление консультантов с организацией клиента.

В процессе выполнения проекта большинство вопросов решается на месте консультантами с согласия клиента, т.е. консультирование требует значительной децентрализации оперативного принятия решений и контроля. Поэтому самодисциплина и самоконтроль консультантов является решающим фактором в выполнении и контроле задания.

С первого рабочего дня консультант начинает вести дневник, где регистрирует всю свою деятельность в ходе выполнения проекта в хронологическом порядке. Консультанту рекомендуется придерживаться распорядка дня, который принят в консультируемой организации, начинать работу немного раньше, а заканчивать – немного позже. Это позволяет с одной стороны поддерживать свой имидж, а с другой – обеспечивает постоянство наблюдения за персоналом.

Консультанта могут попытаться использовать во внутренней политике организации или втянуть в интриги, от чего консультант должен своевременно уклониться.

Руководитель группы посещает организацию так часто, как этого требуют обстоятельства, как правило, один-два раза в месяц. Такие посещения становятся более частыми, если консультант является новичком или при выполнении проекта возникли трудности.

Совместно с клиентом руководитель группы проверяет, удовлетворен ли он общим ходом работ, командой консультантов, отношениями, сложившимися между консультантами и сотрудниками клиента, выполняет ли клиент все принятые обязательства.

Для того чтобы контроль был более эффективным, организация-клиент со своей стороны разрабатывает собственный метод проверки выполнения задания. Изучаются все предусмотренные контрактом промежуточные отчеты консультантов, анализируется мнения сотрудников, работающих вместе с консультантами и т.д.

В случае необходимости принимается совместное с клиентом решение о корректировке планов выполнения работ.

Периодически руководитель проекта или группы оформляет отчеты для руководства консалтинговой компании, на основании которых, например, ежемесячно составляются обзоры по всем выполняемым компанией проектам.

На основании таких обзоров выявляются успешно выполняемые и проблематичные проекты. В первом случае на завершающем этапе выполнения проекта руководство компании планирует посещение клиента для предоставления ему результатов консультирования и подготовки команды для выполнения следующих проектов.

Проблематичные проекты рассматриваются детальнее, в особенности, если руководитель проекта или группы не в состоянии самостоятельно решить возникшие проблемы.

Кроме того, руководство компании в процессе выполнения проекта контролирует своевременность оплаты счетов.

Отбор кадров в консалтинговой компании .

В связи с жесткой конкуренцией между претендентами в консалтинговых компаниях разработаны разнообразные методики отбора лучших специалистов. Особую популярность в последнее время приобрело собеседование с выполнением ситуационных заданий . Собеседование длится от 30 до 45 минут и включает:

приветствие (1-2 минуты);

обсуждение резюме (5-10 минут);

ситуационное задание (20-30 минут);

вопросы и завершение собеседования (3-4 минуты).

Приветствие . Оценка претендента начинается с первого момента знакомства. Отмечается манера одеваться, поведения и многие незначительные, на первый взгляд, детали (открытость, уверенность, нервозность и т.д.).

Обсуждение резюме . После приветствия интервьюер обсуждает вопросы, касающиеся резюме претендента: опыт работы, образование, факультативные занятия, хобби и т.д. Интервьюер выясняет сильные и слабые стороны претендента, оценивает его профессиональную и личностную пригодность для работы в компании.

Ситуационное задание предназначено для проверки способности претендента думать и действовать в качестве консультанта по управлению в напряженных условиях деловой встречи. С помощью моделирования ролевой ситуации «клиент-консультант» интервьюер наблюдает за действиями претендента. Подобные задания носят преднамеренно абстрактный характер, обычно неопределенны, ставят в тупик и часто касаются технических проблем, которые кажутся неразрешимыми.

Ситуационное задание может касаться практически любой проблематики. Например, претенденту может быть предложено ответить на следующие вопросы:

Сколько весит авиалайнер Boeing747?

Сколько бензоколонок в США?

Почему крышки канализационных люков круглые?

Как поступать банкам с кассирами в связи с расширением сети банкоматов?

Консервному заводу лучше выпустить на рынок маслины с косточками или без косточек?

Сам по себе ответ на ситуационное задание менее важен, чем подход, который претендент демонстрирует в работе над проблемой. Просто получить правильный ответ – недостаточно. Ответ должен быть рациональным, систематизированным и убедительным. При этом такой критерий как «правильный ответ» может отсутствовать, да и интервьюер может и не знать правильный ответ.

Вопросы и завершение собеседования . После обсуждения ситуационного задания интервьюер предлагает претенденту задать интересующие его вопросы. Своими вопросами претендент должен убедить интервьюера в заинтересованности получить работу именно в данной компании и подтвердить готовность приступить к работе незамедлительно.

По завершении интервью претендент старается оставить о себе хорошие последние впечатления и в момент прощания.

Обучение консультантов в консалтинговых компаниях.

Все, кто начинает работать в консалтинге, должны иметь хорошее образование и желательно несколько лет практической работы. Однако данная профессия предполагает наличие у консультанта дополнительных знаний и консалтинговых навыков, которые достаточно трудно приобрести в учебном заведении.

Это объясняется тремя причинами . Во-первых, консультировать о том, как работать, это не то, что фактически выполнять эту работу. Начинающий бизнес-аналитик или младший консультант (стажер) должен осознать эту разницу и приобрести навыки, специфические для консультирования.

Во-вторых, глубина и широта технических знаний, необходимые для того, чтобы давать советы клиентам, обычно недостаточны.

В-третьих, стажер становится членом компании, которая выбрала определенную стратегию консультирования и этические нормы. Необходимо ознакомить с этим нового сотрудника, чтобы убедиться, что он может усвоить практикуемые в компании ценности.

Наиболее эффективным обучением стажера считается приобретение им практического опыта работы с клиентами. Кроме того, стажер обучается у своих опытных коллег и на специальных курсах.

Целью обучения является приобретение консультантом способностей и достаточной уверенности в себе, чтобы выполнять задания в своей области управления. Другими словами за время обучения консультант должен приобрести соответствующие технические навыки, навыки межличностного общения и консалтинговые навыки (отвечать требованиям к консультанту).

Программа начального обучения включает три основных компонента: курсы обучения, практическое полевое обучение в организациях-клиентах и индивидуальное обучение.

Курсы обучения охватывают основы управленческого консультирования. Как правило, это дневные курсы длительностью от двух до двенадцати недель. Крупные консалтинговые компании могут позволить себе и более длительные курсы в собственной штаб-квартире либо в специально обучающих центрах. Мелкие компании направляют своих стажеров преимущественно на внешние курсы управленческого консультирования.

Полевое обучение должно выработать практические навыки, продемонстрировать консультирование в действии и сформировать отношение стажеров к профессии на базе их собственного опыта. При планировании этой части обучения консалтинговая компания может проявить большую гибкость, если имеет достаточное количество клиентов, согласных принять опытных консультантов (наставников) со стажерами.

Индивидуальное обучение предполагает самостоятельное изучение стажером профессиональной литературы, заключительных отчетов по консультированию, инструкций и другой документации.

За процессом обучения внимательно наблюдают консультанты, находящиеся в контакте со стажером. При завершении обучения эти консультанты дают оценку успешности обучения. При необходимости опытные консультанты предлагают корректирующие мероприятия по расширению учебной программы. Оценка также помогает усовершенствовать программы обучения консалтинговой компании.

Если, по мнению руководства консалтинговой компании, стажер к концу курса обучения не отвечает требованиям к консультанту, обсуждается вопрос о целесообразности дальнейшей его работы в компании.

Организационная культура в консалтинговых компаниях .

Вопреки высокому уровню знаний и квалификации или именно благодаря этим качествам консультантами трудно управлять . Многие из них привыкли работать самостоятельно и решать проблемы, не дожидаясь каких-либо инструкций или контроля со стороны руководства. Они склонны иметь свою собственную концепцию управленческого консультирования в профессиональной компании: руководители отвечают за создание благоприятных условий для работы профессионала (включая поиск новой работы и гарантированное финансирование), но не должны вмешиваться в выполняемые проекты и задания. Некоторые консультанты отвергают любой контроль или вмешательство в их работу, другие готовы принять вмешательство руководства, но при условии, что оно исходит от уважаемого и опытного коллеги.

Одних консультантов устраивает деятельность в качестве наемных работников, так как они не желают обременять себя административными и рыночными проблемами, характерными для деятельности одиночного консультанта. Других привлекают преимущества групповой работы и возможность сотрудничества с коллегами при решении сложных управленческих проблем. Для третьей группы консультантов работа в консалтинговой компании – это, главным образом, путь к знаниям и опыту. Такая категория консультантов нацелена на перспективу создания собственного консалтингового или другого бизнеса.

Какое мнение является преобладающим, зависит от организационной культуры консалтинговой компании.

Компания может быть не более чем «собранием индивидуальностей» и действовать как агентство по найму, главная цель которого – найти работу, обеспечить занятость консультантов и регулярный доход компании.

В противоположность этому ведущие консалтинговые компании особое внимание уделяют созданию духа коллективизма, обмену информацией, участию в управлении и привитию чувства гордости за честь быть сотрудником профессиональной компании. В таких компаниях уважение к сотруднику является нормой, но при этом руководство всячески противостоит «центробежным» стремлениям.

В консалтинговых компаниях показатели текучести довольно высоки: 15-20% текучести в год считается нормой, 5-10% - низкой. Причинами увольнений консультантов из компаний являются:

расхождение во взглядах на то, как вести консультирование;

неудовлетворенность темпами и методами продвижения по служебной лестнице;

создание собственного консалтингового бизнеса;

переход в другую сферу деятельности.

В крупных консалтинговых компаниях текучесть кадров, как правило, выше, чем в средних и мелких компаниях. Это обусловлено еще и тем, что многие начинающие консультанты нанимаются в крупные процветающие компании с целью быстрого приобретения многостороннего опыта, но не намерены в перспективе посвятить себя профессии консультанта.

Проблемы и решения

Организационная структура Компании - это не просто схема, на которой указаны подразделения и взаимосвязи между ними. Она должна отражать логику функционирования организации и соответствовать стратегическим направлениям ее развития.

В каких случаях целесообразно использовать данную услугу:

• у сотрудников нет четкого понимания того, кто и за что несет ответственность
• взаимосвязи между подразделениями и отдельными сотрудниками не оптимальны, существуют зоны "безответственности" или дублирования
• эффективность функциональных процессов не позволяет предупреждать отрицательные результаты и совершенствовать деятельность
• структура организации не отражает реальных процессов ее функционирования - различие в административном и функциональном подчинении приводит к накладкам и конфликтам

Организация работ

Оптимизация организационной структуры Компании предполагает последовательное выполнение следующих шагов:

• Экспресс-анализ потребностей в консультировании.
• Диагностика действующих структур организации (организационной, функциональной, информационной, кадровой).
• Формирование стратегии развития.
• Реорганизация бизнес-процессов (направлений деятельности).
• Реорганизация ключевых функций управления.
• Реорганизация структуры управления компанией.
• Обучение персонала.
• Внедрение изменений.

Экспресс-анализ потребностей проводится бесплатно, так как только после его завершения можно определить, чем конкретно вызвана потребность в оптимизации структуры, какой объем работ реально требуется для компании, сколько будут стоить работы.

Диагностика действующих структур организации - организационной, функциональной, информационной, кадровой - проводится для оценки узких мест и нарушений логики функционирования Компании. Диагностика может проводиться с тем или иным охватом различных структур, в зависимости от результатов экспресс-анализа.

Обучение
В зависимости от конкретной ситуации наши консультанты могут порекомендовать провести небольшое - всего шесть-восемь часов, но принципиально важное обучение для ключевых фигур компании по:

• формированию целей развития организации,
• определению зон ответственности каждого работника.

После проведения такого обучения наши специалисты в ходе рабочих индивидуальных и групповых встреч направляют, контролируют и курируют процесс разработки целей развития организации и стратегии их достижения:

• выбор Проектов, направленных на развитие Компании,
• управление Проектами,
• четкое распределение задач, поддерживающих функционирование организации и т.д.

Результаты

Какие результаты Вы получите:

Основным результатом оптимизации организационной структуры является приведение ее в соответствие специфике деятельности Компании за счет:

• закрепления зон ответственности и полномочий;
• четкого распределения функций менеджмента по организационным звеньям;
• фиксации места каждого работника и подразделения в процессе деятельности Компании;

Закрепить изменения поможет комплект документов внутрифирменного управления:

• Положение о структуре управления
• Положения о подразделениях
• Должностные инструкции
• Инструкции по выполнению бизнес-процессов

Преимущества, недостатки и ограничения:

• Повышение эффективности координации деятельности структурных подразделений и сотрудников, качества и скорости принятия и исполнения решений с одновременным снижением количества ошибок и накладок.
• Изменение зон ответственности и полномочий обычно вызывает сопротивление сотрудников на различных уровнях управления. Необходимость проведения целенаправленной работы по формированию инновационной готовности и повышению управленческой квалификации менеджеров.
• Эту услугу не рекомендуется применять в случаях преобладания проектных направлений работы над цикличными процессами производства и реализации продуктов/услуг. В данном случае необходимо проведение мероприятий по подготовке и реализации бизнес-проектов.

На основании сформированной бизнес-стратегии и в соответствии с ней принимаются решения о реструктуризации Компании, ее финансовом оздоровлении, подготовке и реализации бизнес-проектов, изменении организационной структуры фирмы, оптимизации бизнес-процессов, кадровой политики и пр.