Менеджер по продажам - это человек, которому необходимо самостоятельно принимать решения, действовать быстро и адекватно реагировать на ситуацию. Набор компетенций зависит от конкретной позиции, от того, в какой компании человек работает и какие продукты предлагает.

Опыт компании MarksMan показывает, что специалист именно с таким набором компетенций наиболее эффективно выполняет работу, связанную с продажами. Менеджер по продажам - это человек, которому необходимо самостоятельно принимать решения, действовать быстро и адекватно реагировать на ситуацию.

Больше пяти ярко выраженных компетенций у человека быть не может, остальные если и присутствуют, то выражены в меньшей степени. Когда мы проводим интервью с кандидатом, то ставку делаем именно на три-четыре самые важные компетенции для определенной позиции. Набор компетенций зависит от конкретной позиции, от того, в какой компании человек работает и какие продукты предлагает.

Продажи бывают «быстрыми» и многоэтапными, но в любом случае ответственным за результат является человек, который инициирует продажу и ведет ее. Поэтому такие компетенции, как инициативность, способность принимать самостоятельные решения, - одни из важнейших для эффективной работы в данной области. Если менеджер по продажам безынициативен, то это значит, что его работа требует постоянного контроля и вмешательства со стороны руководства. Соответственно, руководитель теряет самое ценное - собственное время - на объяснение очевидных фактов.

Основной задачей в области продаж является умение убедить потенциального покупателя приобрести продукцию или услуги. Если менеджер не будет убедительным, то это незамедлительно скажется на объемах продаж, а для компании это будет означать убытки. Ведь отсутствие результата - это потерянная прибыль.

Продажи - это психологически некомфортная для большинства людей ситуация, поэтому устойчивость к стрессу для менеджера по продажам, безусловно, важна. Сейчас особенно высока конкуренция, потребитель имеет право выбирать из большого количества предложений, и соответственно шансы, что приобретут продукцию именно данной компании, не так велики. Конечно, отношение к продажам у монополистов совсем другое, так как их продукция уникальна на рынке, и поводов нервничать у них просто нет. Стресс - это постоянный спутник менеджера по продажам, потому что на разных этапах могут произойти форс-мажорные обстоятельства: может передумать заказчик, измениться конъюнктура рынка. Все это ставит под угрозу выполнение определенных планов, которые стоят перед человеком, а это, в свою очередь, является сильнейшим стресс-фактором. Если человек неустойчив к стрессам, то у работодателя существует риск, что специалист по продажам долго не проработает на конкретной должности. К тому же стресс необходимо как-то выплескивать, а это может повлечь за собой конфликтные ситуации с коллегами, руководством или - в самом плохом случае - с клиентом.

Умение продавать - это прежде всего умение понимать своего покупателя, создавать его доверие. Этот навык можно приобрести, если менеджер по продажам хорошо понимает специфику бизнеса покупателя того или иного продукта (особенно это важно для корпоративных продаж). Доверие покупателя к продавцу возникает именно на основе понимания общих целей. Для этого менеджеру необходимо уметь получать информацию, перерабатывать ее и выстраивать коммуникацию с клиентом. Ориентация на покупателя также немаловажная компетенция, так как это и есть непосредственно умение любить клиента. Только в этом случае менеджер по продажам может выстроить успешные и долгосрочные отношения с клиентом. Покупатель будет возвращаться именно к тому продавцу, который учитывает его потребности, а такой продавец может рассчитывать на повторные продажи.

Знания: — Образование значения не имеет. Необходимы знания отрасли, продукта, психологии, офисной орг. техники и т.д.

Личность: Тип тоже серьезной роли не играет, мне знакомы как холерики, так и полнейшие флегматики, успешно работающие в данной сфере. Главное это опыт и профессиональные навыки. Конечно, среди менеджеров по продажам намного чаще встречаются экстраверты, чем интроверты.

Мотивация: Менеджер по продажам - это работа, прежде всего, на результат. Классическая мотивация — % с продаж. За фиксированную заработную плату представители этой профессии работать не будет.

Таблица: Компетенции менеджера по продажам

Компетенция	Основные проявления в действии	Возможные вопросы
Инициативность Действия, нацеленные на достижение результата; действие для достижения результата более высокого, чем требуется; проактивность	Быстро отвечает Предпринимает самостоятельные действия Делает больше, чем требуется	Приведите пример того, когда вы сделали больше, чем от вас ожидали на вашей текущей работе в _____________ Какие шаги вы предприняли для того, чтобы улучшить вашу работу или развить навыки? Приведите пример этого Каково ваше основное достижение в __________? Что вы предприняли для того, чтобы достичь этого?
Способность продавать/ убедительность Использование подходящих стилей межличностного взаимодействия и инструментов общения для того, чтобы продукт, услуга или идея были приняты собеседником или клиентом	Задает вопросы и перефразирует Действует в соответствии со своей стратегией Достигает взаимопонимания Демонстрирует способность Добивается приверженности	Какова одна из лучших идей, которую вы представили, но не смогли продать менеджеру/супервайзеру/лидеру группы/коллеге/клиенту? Что вы использовали в этом процессе? Что не было успешным? Приведите пример, когда вам удалось достичь такой договоренности с клиентом, которая серьезно повысила использование вашего продукта или услуги. Что вы сделали? На каком уровне в организации клиента обычно находится ваша аудитория? Как часто вы продаете этому уровню? Какой самый высокий уровень иерархии, которому вам удалось что-нибудь продать? Расскажите мне
Устойчивость к стрессу Поддержание стабильного уровня работы под давлением или при оппозиции (например, давление сроков или неясности); управление стрессов в манере, приемлемой для других и организации	Сфокусирован Поддерживает отношения Эффективно справляется со стрессом	Бывало ли, что вы сталкивались с этическим конфликтом или конфликтом ценностей на вашей работе? Приведите пример, когда это с вами случилось. Как вы отреагировали? Работали ли вы когда-либо на работе с высоким уровнем неясности, двусмысленности? Приведите пример. Как вы себя вели? У нас всех бывают дни, когда мы чувствуем себя перегруженными работой. Приведите пример того, когда вы были перегружены на работе. Как вы реагировали?
Коммуникации Способность предоставлять и получать информацию, относящуюся к работе	Выражается ясно и точно Может впитывать новую информацию без труда Внимательно слушает всю информацию, данную в беседе Информирует соответствующих людей, использует подходящие каналы коммуникации (имейл, телефон, письмо, личный разговор) Пишет понятно о сложных вещах	Расскажите мне о времени, когда вам необходимо было впитать большое количество новой информации. Как вам это было? Что помогло вам в этой ситуации? Вам нравится слушать? Расскажите, когда в последний раз эти навыки помогли вам? Вам нравится делиться информацией? Расскажите мне о случае, когда информация, которой вы поделились, была полезна для выполнения задачи или проекта Как вы определяете, каким каналом коммуникации воспользоваться? Что вы предпочитаете? Как вы оцениваете ваши письменные навыки? Можете ли вы сейчас написать сообщение о вашем последнем отпуске, чтобы мы могли посмотреть на ваши письменные навыки
Ориентация на клиента Помощь другим в достижении их целей	Хорошо общается с клиентами Хорошо разбирается со сложными ситуациями с клиентами Постоянно старается удовлетворить клиентов Ищет и отслеживает обратную связь от клиентов	Что такое для вас сложный клиент? Приходилось ли вам когда-либо сталкиваться с клиентом, который был труднее других? Расскажите, пожалуйста, как вы общались с ним / ней? Расскажите мне о случае, когда вы столкнулись со сложной клиентской ситуацией. Что вы сделали? Важно ли для вас удовлетворять все нужды клиентов? Расскажите мне о случае, когда это было непросто. Что вы сделали? Что у вас получилось?

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ

МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ

Модель профессиональных компетенций менеджера по продажам разработана мною в процессе организации и проведения Assessment Center в российских компаниях. Здесь представлены такие компетенции продавца:

§ Корпоративная лояльность, приверженность

§ Навык ориентации на клиента, клиент-ориентированность

§ Построение контакта с клиентом

§ Интервью клиента. Презентация продуктов и услуг компании

§ Навык работы с возражениями клиента

§ Навык оценки сигналов клиента

§ Принятие решения о сделке

§ Формирование долгосрочного удовлетворенного клиента

Компетенция:

КОРПОРАТИВНАЯ ЛОЯЛЬНОСТЬ, ПРИВЕРЖЕННОСТЬ

Баллы
	Информирован в вопросах по корпоративным преимуществам компании на среднем, базовом уровне.
	Свободно владеет информацией по корпоративным преимуществам компании, применяет информацию в общении с клиентом.
	Свободно владеет навыком презентации корпоративных преимуществ компании, демонстрирует навык презентации в соответствии с потребностями клиента.
	Свободно владеет информацией не только по корпоративным преимуществам своей компании, но и по преимуществам и недостаткам конкурирующих компаний
	Проявляет гордость за компанию и профессиональную уверенность, делится опытом работы в компании, рассказывает о своей карьере в компании.
	Реализует наставничество, делится опытом с коллегами и новыми сотрудниками, проявляет высокую лояльность к компании.

Компетенция:

НАВЫК ОРИЕНТАЦИИ НА КЛИЕНТА, КЛИЕНТ-ОРИЕНТИРОВАННОСТЬ

Баллы	Поведенческие индикаторы (проявления)
	Нейтрально относится к клиенту, при этом, не выясняет потребности клиента.
	Позитивно относится к клиенту, проявляет уважение к клиенту, но потребности клиента не выясняет.
	Свободно владеет навыком интервью с клиентом с целью выяснения его потребностей, уточняет ситуацию клиента. Предлагает продукты и услуги компании в соответствии с существующими потребностями клиента.
	Активно формирует потребности клиента по технике СПИН-продаж, предлагает продукты и услуги компании в соответствии с выявленными потребностями клиента.
	Строит активное взаимодействие с клиентом и находит лучшее решение в продажах, учитывая получение прибыли для компании и скидки клиенту в рамках финансовой политики компании.
	Активно формирует удовлетворенного и долгосрочного клиента: предлагает продукты и услуги компании в соответствии с его наличными и выясненными потребностями. Предлагает сервисные услуги компании.

Компетенция:

ПОСТРОЕНИЕ КОНТАКТА С КЛИЕНТОМ

Баллы	Поведенческие индикаторы (проявления)
	Не проявляет внимания к клиенту. Не приветствует клиента в торговом зале, занимается своими делами. Считает, что клиент должен сам определиться, что ему нужно. Проявляет пассивность, на вопросы клиента отвечает кратко, равнодушно, без энтузиазма.
	Приветствует клиента в торговом зале. Однако не сопровождает клиента, ожидает активности от клиента относительно того, какой выбор он совершит.
	Приветствует клиента, представляется, называя свое имя и должность. Активно вступает в общение, задает вопросы по потребностям клиента.
	Приветствует клиента, представляется, оценивает психотип и должностной статус клиента , строит общение в соответствии с психотипом и статусом клиента: задает вопросы по оценке потребностей клиента, предлагает соответствующие условия и продукты компании.
	Строит сделку с клиентом, проявляет активность, инициативу и энтузиазм в соответствии с диагностикой должностного статуса и психотипа клиента. Задает вопросы, презентует корпоративные преимущества компании, предлагает продукты, обсуждает условия сделки.

Компетенция:

ИНТЕРВЬЮ КЛИЕНТА. ПРЕЗЕНТАЦИЯ ПРОДУКТОВ

И УСЛУГ КОМПАНИИ

Баллы	Поведенческие индикаторы (проявления)
	Не задает вопросы клиенту, не организует диалог с клиентом. Демонстрирует презентацию по продуктам и услугам компании, не прояснив потребности клиента.
	Задает закрытые вопросы, слушает не очень внимательно ответы клиента. Может перебивать, поправлять клиента. Презентует продукты и услуги компании без активного диалога с клиентом.
	Формулирует закрытые и открытые вопросы клиенту, внимательно слушает, сразу приступая к презентации продуктов и услуг компании. Не задает дополнительные вопросы на уточнение и понимание, проводя презентацию продуктов и услуг компании. Не оставляет клиенту время высказать свое пожелание относительно сделки.
	Формулирует закрытые, открытые вопросы, также вопросы на понимание, уточнение, позитивное переформулирование. Активно слушает, поддерживает клиента. Презентует продукты и услуги компании по технологии воронки презентации: в соответствии с потребностями клиента. Внимательно слушает клиента, проявляет гибкость в презентации продуктов и услуг компании.
	Кроме типовых вопросов, формулирует СПИН-вопросы для формирования потребностей клиента. Стремится сделать сделку по технологии кросс-продаж. Активно слушает, предлагает продукты и услуги в соответствии с потребностями клиента, также предлагает дополнительные продукты и услуги компании.

Компетенция:

НАВЫК РАБОТЫ С ВОЗРАЖЕНИЯМИ КЛИЕНТА

Баллы	Поведенческие индикаторы (проявления)
	Демонстрирует барьер перед возражениями и претензиями со стороны клиентов. Проявляет неуверенность, волнуется, выглядит некомпетентным. Может проявить раздражение по отношению к клиенту.
	Позитивно относится к возражениям клиентов. Идет «на поводу клиентов», стремится решить проблему клиента за счет компании (соглашается на невыгодные скидки, уступает, попадает в ведомую позицию).
	Позитивно относится к возражениям клиентов, проводит диагностику возражений (проясняет причины и потребности клиентов). Задает уточняющие вопросы, готовит информацию для профессиональных ответов на возражения.
	Проявляет активную и самостоятельную позицию в работе с возражениями клиентов. Умеет показать клиенту корпоративные преимущества компании, находит взаимовыгодное решение: прибыль для компании и выгодные условия для клиента.
	Профессионально работает с возражениями клиентов: применяет технологию работы с возражениями, решает проблему клиента, достигает взаимовыгодного решения, создает условия для формирования удовлетворенного и долгосрочного клиента.

Компетенция:

НАВЫК ОЦЕНКИ СИГНАЛОВ КЛИЕНТА

Баллы	Поведенческие индикаторы (проявления)
	Навык оценки сигналов клиента отсутствует. Не замечает сигналов клиента, может повторить презентацию продуктов и услуг в тот момент, когда клиент согласен на сделку.
	Не организует обратную связь в коммуникации с клиентом. Не стремится оценивать невербальное поведение клиента, его реакцию на презентацию продуктов и услуг компании.
	Своевременно диагностирует сигналы клиента, ориентированного на сделку. Правильно оценивает невербальное поведение клиента, однако в диалоге с клиентом занимает недостаточно активную позицию.
	Проявляет активную позицию в диалоге с клиентом, учитывает сигналы, направляет коммуникацию, формирует условия сделки, выгодной для компании и клента.
	Организует активную продажу, постоянно оценивает невербальное поведение клиента, учитывает сигналы клиента, его отношение к условиям сделки, направляет сделку, формирует условия удовлетворенного и долгосрочного клиента.

Компетенция:

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ О СДЕЛКЕ

Баллы	Поведенческие индикаторы (проявления)
	Проявляет пассивность в переговорах. Оформляет сделку в соответствии с выбором клиента.
	Проводит переговоры с клиентом по условиям сделки. Учитывает, в основном, условия и требования клиента, дает скидки, не всегда выгодные для компании.
	Стремится занять активную позицию в ходе принятия решения по сделке, направляет переговоры в сторону взаимовыгодного решения, стремится получить выгодную сделку, дающую прибыль компании.
	Проявляет активную позицию в ходе принятия решения по сделке, предлагает условия, выгодные для компании и формирующие долгосрочного, удовлетворенного клиента.

Компетенция:

ФОРМИРОВАНИЕ ДОЛГОСРОЧНОГО УДОВЛЕТВОРЕННОГО КЛИЕНТА

Баллы	Поведенческие индикаторы (проявления)
	Завершает сделку с клиентом на нейтральной «ноте», без выраженного позитивного завершения.
	Завершает сделку на позитивном контакте с клиентом, не планирует дальнейших взаимодействий.
	Завершает сделку на позитивном контакте. Звонит клиенту с целью получения информации по его оценке продукции компании и условий сделки (доставке, установке и т. п.)
	Поддерживает с клиентом долгосрочные отношения (знакомит с новой продукцией компании, поздравляет с праздниками).
	Поддерживает с клиентом долгосрочные позитивные отношения, в том числе, дружеские, регулярно звонит (или пишет) с презентацией новых продуктов и услуг компании, для поддержания диалога, обмена информацией. Приглашает клиента на корпоративные мероприятия компании, имеет с клиентом общие встречи (хобби, увлечения).

Понять, насколько хорош менеджер по продажам, можно несколькими способами. Один из них – определить, находятся ли важные для менеджера-продавца компетенции в его рабочем арсенале.

В этом могут помочь специальные вопросы или кейсы, нацеленные на выявление сильных и слабых сторон специалиста. Их можно применять как на этапе подбора сотрудников в отдел продаж, так и к уже работающим специалистам, чтобы оценить уровень профессионально-значимых компетенций.

Итак, давайте познакомимся с перечнем основных компетенций:

1. Расширение клиентской базы

Естественно, что любая компания преследует цель привлечения к себе новых клиентов. Если менеджер причисляет себя к продавцам активным, важно будет выяснить следующее: каким образом он расширяет клиентскую базу? Где ищет новых клиентов, каковы его методы работы с информацией? Как он будет определять лицо, принимающее решения и как будет с ним взаимодействовать?

Хороший продавец предоставит вам план своих действий по привлечению нового клиента в компанию. В идеале, он определит потенциальную клиентскую базу, опираясь на специфику компании, её продукта или предоставляемых услуг; покажет, где ищет клиентов; как работает с полученной информацией; как контактирует с ЛПР.

2. Умение продавать по технологии

В каждом человеке заложены способности к той или иной деятельности. Возможно, что ваш кандидат – прирожденный продавец и сможет продать снег эскимосу или рыбе зонтик, но даже при таком условии важно узнать, на каком уровне он владеет технологией продаж. Иными словами, как именно он продает товар: интуитивно или по определенной системе?

Спросите кандидата об этапах продажи. Если он рассказывает уверенно, пошагово, со своими примерами, основанными на личном опыте в сфере продаж, то можно смело заявить: человек владеет нужными навыками. Соответственно, владеет и технологией продаж.

Так же можно попросить оценить кандидата свои знания, например, по шкале от 1 до 5.

3. Степень результативности менеджера

Выяснить, насколько полезен будет конкретный менеджер по продажам в вашей компании, можно, базируясь на его предыдущем опыте работы. Задайте кандидату следующие вопросы:

• • Часто ли выполнялись планы по продажам под вашим руководством? Как часто план был перевыполнен?
  • Какова была ваша результативность в сравнении с другими продавцами отдела?
  • Приход каких клиентов в компанию является именно вашей заслугой?
  • Какова ваша самая крупная сделка? Можете ли вы в подробностях описать процесс сделки?
  • Какие трудности вам пришлось испытать и преодолевать при заключении сделок?

Подобные вопросы направлены на выяснение реальной степени результативности менеджера. Если он отвечает на вопросы четко и детально, скорее всего, результативность работника на предыдущем месте работы была действительно высока.

4. Желание расти и развиваться в сфере продаж

Так же хорошего менеджера обычно выдает желание расти и развиваться в своей сфере. Поэтому нужно выяснить, хочет ли ваш кандидат продолжать карьеру, покоряя новые вершины в продажах. В этом вам помогут следующие вопросы:

• Что вас привлекает в вашей профессии больше всего и почему?
• Какие трудности вы испытываете на своей должности? Как с ними справляетесь?
• Что для вас самое сложное в вашей работе?
• Какую зарплату вы бы хотели получать через год?
• Кем, где и как вы видите себя через три года? Через пять лет?
• Поясните, что для вас означает «быть успешным менеджером по продажам». Являетесь ли вы таким менеджером? Если нет, то чего вам для этого не хватает?

5. Работа с клиентами

Дайте кандидату краткую характеристику продукта или услуги вашей компании и примерный образ клиента (потребности, уровень дохода, статус и т.д.), с которым специалисту предстоит работать в будущем. После этого спросите менеджера, проявление каких личностных качеств, на его взгляд, будет ожидать клиент от продавца?

Далее могут быть два варианта развития событий. В первом случае соискатель назовет характеристики, соответствующие компании – надежность, доступность, приемлемую цену продукта и т.д. Таким образом, он сделает акцент на внешних качествах компании, не затрагивая компетенции, которые могут быть присущи именно ему как менеджеру по продажам. Что ж, такому кандидату нужно еще многому обучиться

Во втором случае кандидат перечислит компетентность, исполнительность, аккуратность, скорость ответа на обращение и другие характеристики, присущие именно продавцу. Если вы услышали такой ответ, можем вас поздравить – кандидат действительно опытен в сфере продаж.

Спросите, какими из этих качеств обладает именно он. Попросите перечислить его сильные и слабые стороны как продавца. Что может привлечь в нем клиента? Эти вопросы помогут разобраться в уровне компетенции его работы с клиентами.

6. Работа со скидками

Попросите менеджера решить следующую задачу: клиент требует такую скидку, которую компания предоставить не может. Попросите предоставить несколько вариантов решений.

Менеджер, владеющий данной компетенцией, предложит от 3 до 5 вариантов примерно следующего содержания:

• • Что мы можем предложить вам взамен скидки?
  • Для вас будет возможна такая скидка при закупке ХХХ количества товара;
  • Мы можем предоставить вам дополнительную услугу;
  • Предлагаем вам скидку несколько меньшую, но в наиболее удобном для вас варианте;
  • Я бы с удовольствием сделал вам такую скидку, но, к большому сожалению, в нашей компании существуют определенные правила и я должен их соблюдать.
  • Боюсь, это будет нечестно по отношению к другим нашим клиентам. Мы все работаем по определенной схеме. Я думаю, вам бы не хотелось, чтобы мы портили свою репутацию на рынке.

Этот кейс позволяет выявить вариативность и гибкость мышления продавца, знание специфики сферы продаж, умение менеджера идти на контакт и поиск нетривиальных решений.

7. Урегулирование конфликтов

Предложите менеджеру решить проблему: срок поставки товара был нарушен, но конкретно от менеджера по продажам не зависел. Однако претензию предоставили именно ему. С помощью этого кейса можно оценить навыки менеджера как переговорщика, его способности к работе с претензиями и урегулированию конфликтов в целом.

Хороший продавец предоставит подобную схему действий:

1. 1. Выражает сожаление о случившемся, берет ситуацию под свой контроль. Разбирается в ней, оговаривает возможные варианты решения проблемы.
   2. Выясняет максимальное количество информации у сотрудника, который отвечает за поставки. Старается уладить конфликт, исходя из потребностей клиента и интересов компании.
   3. Связывается с клиентом, сообщает, что уже предпринято для решения проблемы.
   4. Оговаривает с клиентом, что компания может сделать, чтобы избежать повторения ситуации в будущем.
   5. Оговаривает с коллегами, как избежать таких проблем в дальнейшем.

8. Работа с сомневающимися клиентами

Предложите менеджеру разрешить следующую ситуацию. Клиент, смотря на цены, сомневается, говоря «Не знаю, слишком у вас дорого». Как кандидат будет его убеждать совершить покупку?

Менеджер должен выслушать возражения покупателя, принять их во внимание, задать уточняющие вопросы. Только после этого менеджер должен привести аргументы в пользу товара компании. Он может сказать: « Вы правы, вопрос цены действительно очень важен как для вас, так и для нашей компании. Могу ли я уточнить? Вы сравниваете с чем-то другим или есть другие причины?» В зависимости от ответа, менеджер приведет 2-3 аргумента в пользу продукта вашей компании.

9. Работа с требовательными клиентами

Чтобы выяснить, владеет ли кандидат этой компетенцией, попросите менеджера вспомнить о ситуации, когда его клиенту хотелось слишком многого. Какую сторону занял в этой ситуации кандидат? Как урегулировал вопрос? Вписываются ли его методы в рамки корпоративной этики вашей компании.

10. Анализ потенциала клиента

Каким образом ваш кандидат анализирует перспективность клиента?

Хороший менеджер по продажам ответит, что сразу сказать о потенциале клиента нельзя – можно только предположить, потому что ситуаций может быть великое множество. А предполагать можно, исходя из ответов покупателя на вопросы менеджера, реакций покупателя, реплик, внешнего вида и т.д.

• strict warning: Declaration of views_handler_filter::options_validate() should be compatible with views_handler::options_validate($form, &$form_state) in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/handlers/views_handler_filter.inc on line 0.
• strict warning: Declaration of views_handler_filter::options_submit() should be compatible with views_handler::options_submit($form, &$form_state) in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/handlers/views_handler_filter.inc on line 0.
• strict warning: Declaration of views_handler_filter_boolean_operator::value_validate() should be compatible with views_handler_filter::value_validate($form, &$form_state) in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/handlers/views_handler_filter_boolean_operator.inc on line 0.
• strict warning: Declaration of views_plugin_style_default::options() should be compatible with views_object::options() in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/plugins/views_plugin_style_default.inc on line 0.
• strict warning: Declaration of views_plugin_row::options_validate() should be compatible with views_plugin::options_validate(&$form, &$form_state) in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/plugins/views_plugin_row.inc on line 0.
• strict warning: Declaration of views_plugin_row::options_submit() should be compatible with views_plugin::options_submit(&$form, &$form_state) in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/plugins/views_plugin_row.inc on line 0.
• strict warning: Non-static method view::load() should not be called statically in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/views.module on line 906.
• strict warning: Non-static method view::load() should not be called statically in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/views.module on line 906.
• strict warning: Non-static method view::load() should not be called statically in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/views.module on line 906.
• strict warning: Declaration of views_handler_argument::init() should be compatible with views_handler::init(&$view, $options) in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/handlers/views_handler_argument.inc on line 0.
• strict warning: Non-static method view::load() should not be called statically in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/views.module on line 906.
• strict warning: Non-static method view::load() should not be called statically in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/views.module on line 906.
• strict warning: Non-static method view::load() should not be called statically in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/views.module on line 906.

Торговля объединяет человечество во всеобщее братство взаимной зависимости и интересов

Джеймс Абрахам Гарфилд

Компетенции менеджера по продажам могут быть самыми разными. В нашей стране менеджером принято называть любого служащего, тем или иным образом связанного с продажами. В странах Запада менеджером называют управляющего.

Таким образом, можно скакать, что менеджер по продажам - это сотрудник, управляющий продажами. И на самом деле, управление важно для успешных продаж. Но из-за того, что компетенции и функции менеджера на сегодняшний день крайне разнообразны, в этой профессии выделились отдельные типы.

Менеджер пассивных продаж

Функции менеджера по продажам пассивного типа заключаются в обработке входящих вызовов клиентов, которые уже заинтересованы в товаре или услуге. Такому менеджеру остается только продемонстрировать позвонившему клиенту, что компания действительно соответствует его ожиданиям.

Может показаться, что функции менеджера этого типа подразумевают спокойную и простую работу. На самом деле профессиональные компетенции менеджера по продажам пассивного типа должны быть на высшем уровне.

Этому специалисту требуется отличная подготовка и знание проработанных сценариев. Пассивные продажи очень легко регламентируются, так как в этом случае рассчитать конверсию достаточно просто.

При этом менеджер отдела продаж, занимающийся приемом так называемых «теплых» звонков, получает меньше прочих, потому что, как ни крути, но клиенты сами к нему обращаются. Такие специалисты, как правило, не являются незаменимыми.

Функции активного типа менеджера по продажам

Специфика работы менеджера активных продаж заключается в том, что он не сидит на одном месте. Должностная инструкция менеджера активных продаж очерчивает следующий круг обязанностей:

• Знание полного ассортимента продукции, её характеристик и конкурентных преимуществ;
• Владение информацией о ценах и наличии товара на складе;
• Владение актуальной информацией о том, на каких условиях осуществляются продажа, доставка и оплата товара или услуги, о скидках и акциях;
• Владение техникой продаж с применением «холодных» звонков;
• Опыт взаимодействия с людьми, знание основ психологического взаимодействия;
• Умение работать с офисными программами.

Должностная инструкция менеджера отдела продаж активного типа подразумевает постоянный поиск клиентов: «холодные» звонки, посещение компаний в поисках новых клиентов, посещение выставок и прочих мест, где могут обитать потенциальные клиенты.

Они не приходят к менеджеру по активным продажам сами. Функционал менеджера по продажам сводится к их активному поиску.

Успешный менеджер по продажам, который уже наработал собственную базу клиентов, может заниматься беготней гораздо меньше. Главное - перетерпеть первые несколько месяцев усердной работы.

Модель компетенций менеджера по продажам активного типа - одна из наиболее сложных, но и наиболее высоко оплачиваемых.

Менеджер прямых продаж

Это одно из ответвлений активных продаж, которое подразумевает личную встречу с каждым потенциальным клиентом. Ключевые компетенции менеджера по продажам прямого типа мало отличаются от компетенций активных продаж.

При этом к специалисту предъявляются следующие требования:

• Презентабельный внешний вид;
• Высокий уровень навыков личного общения;
• Знание невербальных проявлений общения;
• Мобильность.

Менеджеры прямых продаж сегодня встречаются часто и являются самыми многопрофильными продавцами.

Менеджер телефонных продаж

Это менеджер, который вступает в контакт с клиентом по телефону. Этот тип продаж также называют «телесейлз» или «телемаркетинг».

Последнее связано с тем, что профиль компетенций менеджера по продажам по телефону часто включает в себя обзвон клиентов с целью выяснения уровня их удовлетворенности товаром или услугой.

Как правило, предложения о супер-возможности приобрести тот или иной товар делает именно телефонный менеджер по продажам. , функции этого сотрудника чаще всего сопряжены с рекламой.

Их продажи проходят по стандартному сценарию. В день они совершают огромное количество звонков. Эффективность таких менеджеров и оплата их труда относительно низкие, уровень стресса - наиболее высокий.

Ассистент менеджера по продажам

Для наиболее эффективных менеджеров по продажам часто нанимают отдельного помощника. Его должность называется ассистент менеджера по продажам или менеджер бэк-офиса, а обязанности сводятся к выполнению рутинной бумажной работы, которая отражает труды менеджера по продажам.

Главный менеджер по продажам

Это должность, которая одновременно выделяет лучших сотрудников отдела продаж, но при этом не повышает их до начальников отдела. Под руководством главного менеджера по продажам может находится несколько обычных менеджером.

Он служит для них и руководителем, и наставником. Главным менеджером может проводиться оценка компетенций менеджера по продажам рядового уровня. Иногда сотрудники этого уровня выполняют работу только с определенными клиентами или выполняют все функции руководителя отдела.

Все зависит от конкретных условий управления. Но по большому счету, эта должность выделяет менеджера по продажам среди других, демонстрируя его достижения.

Менеджеры по развитию продаж

Эта должность приобрела популярность в последнее время. Её название вызывает некоторые споры, ведь, по сути, менеджером по развитию продаж является любой менеджер по продажам.

Ведь если он не развивает продажи, то у него их нет. Тем не менее, эту должность выделяют особо. Итак, менеджер по развитию продаж - это:

• Аналог менеджера активных продаж;
• Сотрудник, который создает инструменты и процессы, с помощью которых ведется работа менеджеров активных продаж;
• Сотрудник, занимающийся развитием нового канала продаж;
• Одна из должностей, служащих поощрением для успешных менеджеров активных продаж.

Менеджер по оптовым продажам

Это сотрудник, в чьи обязанности входит развитие дилеров, распространителей, оптовых и розничных клиентов. Они не должны сбивать ноги в поисках новых клиентов, все их клиенты давно известны, и их - ограниченное количество.

Для успешной работы менеджеру по оптовым продажам необходимо досконально знать рынок работы, а еще лучше - иметь опыт работы в фирме, которая реализовывала данный товар или услугу. Для менеджера этого типа важно понять клиента, его ценности и основы его бизнеса.

Его задача - стать консультантом не только по товару, но и по бизнесу в целом. Это настоящий бизнес-эксперт, который должен уметь находить баланс между стабильными и успешными продажами и развитием бизнеса своих клиентов.

Должностная инструкция менеджера оптовых продаж не указывает на это прямо, но суть успешной работы требует именно такого подхода.

Менеджер офисных продаж

Этот сотрудник работает в офисе. Его ритм жизни существенно отличается от активных продажников. Как правило, в его обязанности входит:

• Заключение договоров на поставку или приобретение товаров или услуг с клиентами на территории Офиса;
• Осуществление кросс-продаж;
• Поиск и привлечение новых клиентов, осуществляется на территории офиса;
• Предоставление клиентам информации рекламного рода;
• Руководство над сотрудниками офиса;
• Повышение рентабельности офиса;
• Улучшение качества обслуживания клиентов в офисе.

Как ни крути, все эти факторы напрямую влияют на уровень продаж. Потому работу менеджера офисных продаж нельзя назвать бесполезной. Это просто еще .

Менеджер по закупкам и продажам

В зависимости от специфики компании компетенции менеджера по закупкам и продажам могут серьезно различаться. Так, в некоторых компаниях закупки подлежат строгому планированию, а в других необходимость в них предсказать практически невозможно.

Основная функция менеджера - строгое выполнение плана закупок.

В том случае, если компания занимается реализацией дорогого и эксклюзивного товара, то менеджер по закупкам и продажам должен найти и приобрести для компании то, что будет быстро раскуплено.

Верх мастерства в этой отрасли - найти продавца, который согласен поставлять товар высокого качества по низким ценам на необходимых объемах и в необходимые сроки.

В том случае, если компания работает на рынке уже много лет, то, скорее всего, все поставщики известны, планы закупок составлены и не подлежат серьезным изменениям.

Тогда работа менеджера по закупкам и продажам заключается в оптимизации всего процесса поставок товара: в оптимальном количестве, в оптимальное время, оптимального качества, по оптимальной цене.

Также менеджер по закупкам и продажам следит за наполнением склада, составляет план складских запасов, размещает заказы и выбирает поставщиков, контролирует платежи, сроки отгрузки, движение грузов, контролирует качество продукции и решает спорные вопросы с поставщиками.

Надо отметить, что для успешных продаж одинаково важны все члены отдела продаж.

Один только менеджер активных продаж в исключительных случаях способен тянуть на себе работу всего отдела: искать клиентов, успевать работать с существующими клиентами, организовывать поставки, контролировать запасы склада, отвечать на входящие звонки, управлять офисом, доставлять товар и т.д.

В больших компаниях это просто нереально. Поэтому все типы менеджеров имеют собственный вес в команде отдела продаж.

«

Прежде чем говорить о компетенциях руководителя отдела продаж, нам нужно определиться с пониманием, что же такое компетенция.

Итак, классическое определение: компетенция — (от латинского competo — добиваюсь; соответствую, подхожу). Имеет несколько значений: 1) круг полномочий, предоставленных законом, уставом или иным актом конкретному органу или должностному лицу; 2) Знания, опыт в той или иной области.

Для нашего понимания важно следующее определение: компетенция - это личная способность специалиста решать определенный класс профессиональных задач. Также под компетенцией мы будем понимать формально описанные требования к личностным, профессиональным и другим качествам руководителя отдела продаж.

Совокупность компетенций; наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области называют к омпетентностью.

Компетенции можно разделить на:

Корпоративные компетенции - необходимые всем сотрудникам компании,

Менеджерские компетенции - необходимые руководителям компании (всем или только определенного уровня),

Специальные (специфические) компетенции, необходимые только какой-то определенной категории сотрудников (например: менеджерам по продажам ).

Приведем пример корпоративных компетенций одной из компаний, занимающейся оптовой торговлей оборудования. Вне зависимости от занимаемой должности каждый сотрудник этой компании должен обладать следующими компетенциями:

Освоение и использование новых знаний и навыков, т.е. не только постоянная учеба, но и использование в работе полученных в результате такой учебы, новых знаний, навыков, своего и чужого опыта;

Эффективное взаимодействие и сотрудничество, т.е. умение успешно работать совместно с другими членами организации, добиваться скоординированных действий для реализации целей компании;

Ориентированность на потребности клиентов предполагает стремление сотрудника максимально понимать и удовлетворять потребности клиентов, оценивать полезность осуществляемых действий с точки зрения дополнительного удовлетворения потребностей клиентов. Причем к коллегам по работе сотрудник должен относиться как к внутренним клиентам;

Ориентированность на результат, т.е. понимание сотрудником стоящих перед ним и компанией задач и умение систематически добиваться их реализации.

В качестве примера менеджерских компетенций предлагаем набор компетенций руководителя среднего звена одной из компаний, которая занимается разработкой и продажами IT решений:

Профессионализм — обладание универсальными знаниями и опытом работы как минимум в одном из направлений деятельности компании.

Организация — распределение (контроль) ресурсов : умение обеспечить сотрудников ресурсами и полномочиями, необходимыми для достижения намеченных целей; установить минимально необходимый контроль; следить за достигнутыми результатами, соотнося их с установленным планом.

Организованность – определение личных приоритетов и целей, соответствующих задачам компании; разумное распределение рабочего времени; продуктивная работа с документами и эффективное решение административных вопросов; оптимальная обработка информации, выделение важных моментов без излишней детализации; способность работать с большой нагрузкой.

Коммуникация – умение «слушать и слышать» сообщения и информацию, проводить заранее подготовленные и спонтанные выступления, соответствующие аудитории и теме и обеспечивающие достижение желаемых результатов.

Развитие подчиненных , т.е. развитие соответствующих навыков и умений у сотрудников в соответствии с определенными профессиональными потребностями; постановка сложных профессиональных задач; предоставление сотрудникам возможности принимать на себя большую ответственность. Создание обстановки, стимулирующей людей на достижение и развитие собственных способностей; поощрение в сотрудниках энергичности, энтузиазма, преданности, доверия и стремления к совершенству.

Делегирование полномочий – т.е. передача части функций руководителя подчиненному при условии передачи ответственности за порученное дело.

Внешние контакты – развитие и поддержание конструктивных отношений с клиентами, поставщиками, общественными и государственными представителями; проявление особого внимания к клиенту, пунктуальность при поставке продукции и предоставлении услуг. Представление компании в отношениях с внешними организациями, выполнение работы с постоянной заботой о репутации компании.

Навыки общения – способность эффективно взаимодействовать с окружающими; способность завоевывать поддержку на любом организационном уровне.

Управление конфликтами — умение разобраться во множестве точек зрения, осуществлять контроль за стрессовыми и кризисными ситуациями; умение разрешать конфликты и разногласия.

Постоянное проявление и поощрение внимания к качеству работы на всех уровнях, как внутри компании, так и за ее пределами; критическое отношение к посредственным результатам.

Достижение поставленных целей; принятие системы ответственности за результаты и выполнение работы с чувством ответственности за производительность труда.

Новаторство – стремление к освоению и применению новых прогрессивных методов работы.

Интеллектуальный уровень – ум, умение мыслить логически, образованность.

Приступая к разработке модели компетенций руководителя отдела продаж, имеет смысл сначала определить корпоративные и менеджерские компетенции, и лишь затем переходить к проработке специальных компетенций. Специальные или специфические компетенции расшифровывают понятие «Профессионализм» для конкретной позиции руководителя отдела продаж. К этому виду компетенций мы вернемся чуть ниже, а сейчас подробнее рассмотрим менеджерские компетенции руководителя отдела продаж.

Именно менеджерские компетенции стоят на первом месте для руководителя отдела продаж и обеспечивают его эффективность. Правда, зачастую, руководитель отдела продаж забывает, что он руководитель и его основная задача – это управление отделом, и излишне увлекается личными продажами. Тем более, для лучшего понимания сути управленческой деятельности руководителю отдела продаж имеет смысл представлять себе весь возможный спектр менеджерских компетенций. П еречень этих компетенций довольно велик, поэтому в реальный документ, так называемый «портрет компетенций», нужно помещать не все их, а только самые важные для конкретной должности в конкретной организации. Это делается для того, чтобы сделать такой документ реальным работающим инструментом, так как слишком большой список компетенций и воспринимается, и поддается оценке с трудом.

Итак, менеджерские компетенции можно разделить на пять групп:

1) Компетенции, необходимые для выполнения роли руководителя.

2) Компетенции, характеризующие высокий уровень интеллекта.

3) Компетенции, необходимые для повышения эффективности работы (своей и подчиненных).

4) Компетенции, определяющие собственное развитие менеджера.

5) Компетенции, определяющие ориентацию на клиента.

Начнем с компетенций, необходимых для выполнения роли руководителя. К ним относятся:

1. Лидерство, то есть умение достигать выдающихся результатов через людей.

2. Менеджмент как достижение выдающихся результатов через эффективное управление ресурсами, системами и процессами.

3. Развитие сотрудников (наставничество, менторство ).

Заметим, что иногда понятия «лидерство» и «менеджмент» воспринимают как синонимы. Это не совсем так. Благодаря лидерству руководитель ведет за собой людей, вдохновляет их, зажигает идеей. Он может не обращать особого внимания на то, насколько рационально организован труд сотрудников, но не пройдет мимо уныния и потери энтузиазма. С другой стороны, менеджерские качества позволяют руководителю управлять рабочими процессами, обеспечивая их рациональность, продуманность, скоординированность.

В одной компании мы наблюдали яркий пример развития лидерских качеств у одного начальника отдела продаж и развитие менеджерских качеств – у другого. В компании было два отдела продаж разделенных по продуктовому принципу. Один отдел продавал один продукт, другой отдел – другой. Руководитель первого отдела часто спонтанно собирал своих менеджеров и увлеченно описывал им перспективы работы компании, показывал захватывающие горизонты все новых побед. Также часто он проводил личные беседы, подбадривал сотрудников. Правда, конкретные шаги (что и как делать) он оставлял на их усмотрение. Он считал, что главное – желание добиться результата, а уж что и как делать – вопрос второй. Менеджеры часто совершали ошибки и работали весьма хаотично, но с энтузиазмом, благодаря которому успевали выполнить план, хотя им и приходилось часто переделывать работу. Руководитель другого отдела, наоборот, планерки собирал строго по расписанию, давал четкие задания, обеспечивал необходимыми ресурсами для решения поставленных задач, контролировал исполнение, помогал с решением сложных задач. Но не считал нужным что-либо говорить о нужности того дела, которое они делают. Он считал, что это и так понятно, так зачем же тратить на это время. В итоге его подчиненные работали достаточно ровно, добивались неплохих результатов, но не стремились к особым достижениям, относились к работе как к неизбежной необходимости. Очевидно, что оба руководителя имели резервы развития, один менеджерских качеств, другой — лидерских.

Теперь рассмотрим компетенции, характеризующие высокий уровень интеллекта менеджера.

Это, во-первых, такая компетенция, как «Анализ и решение проблем» , то есть достижение взаимоприемлемых решений через определение проблем, обращения к затронутым сторонам, разработку нескольких решений и разрешение конфликтов.

Второй компетенцией является «Ориентация на цели» или фокусирование стремлений на достижение цели, миссии, или выполнение задачи.

Третья компетенция – «Принятие решений», для чего важен выбор наилучшей последовательности действий, основываясь на анализе ситуации.

И, наконец, четвертая компетенция – «Творчество или инновации» . Для этой компетенции характерна адаптация традиционных или разработка новых подходов, концепций, методов, моделей, образов, процессов, технологий и систем.

Руководителям отдела продаж часто приходится сталкиваться с проблемами, не имеющими однозначного решения. Именно в таких случаях и требуются компетенции данной группы.

Например, руководитель отдела узнает, что его менеджер и сотрудник клиента проворачивают сомнительные сделки с участием еще одной, третьей компании. Причем речь идет не только об откатах, но и о действиях, которые в случае если они будут преданы огласке, нанесут ущерб репутациям обеих компаний, а также повлияют на моральный климат в коллективе. Руководитель должен рассмотреть ситуацию со всех сторон и определить, какие вообще возможны варианты действий и к каким последствиям они могут привести. Простое увольнение недобросовестного менеджера проблему не решит, так как есть еще сотрудник клиента, действия которого были ничем не лучше действий менеджера. А его просто так не уволить. Кроме того, необходимо иметь дело и с третьей компанией, взыскав с нее понесенный ущерб. Руководитель должен понимать, что ему предстоит решить сразу несколько задач в данной ситуации: не только прекратить махинации и возместить ущерб своей компании, но и предотвратить возможность их повторения в будущем, и, что самое важное, сохранить репутацию обеих компаний. Обычные действия в такой ситуации не годятся, поэтому руководителю придется подойти к вопросу творчески, найти нетрадиционный способ урегулирования ситуации.

Очень важными для руководителя, являются компетенции, необходимые для повышения эффективности работы. К ним относятся такие компетенции как «Планирование» и «Личная эффективность».

Планирование — Системный подход к деятельности, самостоятельная подготовка и действие в соответствии с выработанным планом.

Данная компетенция, по нашим наблюдениям, является наиболее типичной «точкой роста» для многих руководителей отдела продаж. Многие из них испытывают большие сложности не только с составлением объективного и основанного на фактах плана, но и с последующей его реализацией.

Руководитель отдела продаж крупной компании вырос из продавцов и имел опыт продаж более 15 лет. Он прекрасно помнил времена, когда никто ничего не планировал, но, тем не менее, продажи росли с огромной скоростью. Потом продажи стали падать, и него, уже руководителя отдела продаж, руководство компании стало требовать составление плана и его соблюдение. Он противился этому, как мог: как можно что-то планировать в нашей жизни, говорил он, ведь не знаешь, что тебя ждет завтра. Но руководство настаивало, и деваться было некуда. Пришлось составлять планы. Но делал он это исключительно для «галочки» и забывал о плане в тот же миг, когда передавал его руководству. Естественно, что при таком отношении он не заглядывал в план до момента, когда нужно было писать отчет, не контролировал его выполнение среди подчиненных и не предпринимал каких-либо действий для его достижения. Подчиненные, видя отношение руководителя, относились к планированию соответствующе и работали, как придется, а некоторые и просто по настроению: хорошо пошло – буду продавать, ну а если не заладилось — не стоит и напрягаться, надо переждать.

Компетенция «Личная эффективность» соединяет в себе следующие характеристики:

Излучение уверенности в себе

Не менее важным для деятельности руководителя является собственное развитие. И здесь можно рассматривать компетенции, объединяющие стремление менеджера к собственному развитию, а именно: «Непрерывное обучение» и «Гибкость».

Компетенция «непрерывное обучение» очень важна для руководителя отдела продаж, но довольно часто мы наблюдаем у них так называемое «остановленное саморазвитие». Другими словами, человек, достигший уровня руководителя отдела продаж, уже действительно многого добился в профессиональном плане и в какой-то момент начинает считать, что он уже все знает и все умеет. Но жизнь не стоит на месте. Как известно знания в современном мире устаревают очень быстро. Еще 10 – 15 лет назад знания устаревали каждые пять лет. Т.е. специалист, если он хотел поддержать свою квалификацию на высоком уровне, должен был проходить обучение минимум каждые пять лет. Сегодня знания устаревают уже каждые 2-3 года.

Недостаточный уровень развития компетенции «непрерывное обучение» очень ярко проявляется в процессе различных тренингов, когда участники, вместо того, чтобы воспринимать новую информацию и думать, как ее можно использовать в работе, заявляют: «а у нас не так». Эта закрытость новым знаниям или просто подходам приводит к тому, что у специалиста вырабатываются профессиональные шаблоны. А это в свою очередь ведет к негибкости.

«Гибкость» как менеджерская компетенция руководителя отдела продаж особенно важна в условиях нововведений в компании. Если руководитель негибок, ему будет очень сложно не только понять смысл перемен, но и выбрать адекватные методы поведения в зависимости от ситуации. Гибкость подразумевает и умение быстро переключаться с одной деятельности на другую, постоянно держать в фокусе внимания все разнородные дела отдела, не забывать и не упускать из вида деталей.

Особое внимание хочется обратить на последнюю группу компетенций – ориентация на клиента. В данном случае под клиентом понимаются как внешние клиенты компании, так и собственные сотрудники, являющиеся внутренними клиентами. Компетенция «Ориентация на клиента» — это предвидение, удовлетворение потребностей, желаний и ожиданий клиента.

Однако, нельзя путать ориентацию на клиента с подобострастным к нему отношением и желанием угодить во всем, которое не только не ведет к партнерству и сотрудничеству, но может пагубно сказаться на бизнесе в целом.

Начальник отдела продаж производственно-торговой компании понимал ориентацию на клиента весьма своеобразно. После вступления в должность, первое, что он сделал, это заменил типовой договор с клиентом, в котором была предусмотрена предоплата, на договор с отсрочкой платежа в 30 дней. Естественно, клиенты были этому только рады. Но если раньше, начиная обсуждать договор, процесс торга начинался с предоплаты, то теперь тот же торг начинался уже с 30 дней. В итоге средняя отсрочка платежа по компании увеличилась с 15 дней до 45. Клиентам это, конечно, было выгодно, но компания понесла существенные убытки.

Именно поэтому понимание ориентации на клиента должно учитывать, что собственная компания в результате этой ориентации не должна нести существенных потерь. Важно найти точки соприкосновения и взаимовыгодные решения, тогда и сотрудничество будет более крепким.

Собственно после этой компетенции можно говорить о том, что для руководителя отдела продаж она может служить некоторым «мостиком» между менеджерскими и специальными (специфическими) компетенциями.

Для понимания последних, нужно очень четко представлять, какие, помимо управленческих, функции будет выполнять руководитель отдела продаж.

В общем виде предъявляются требования к следующим компетенциям:

Знания основ маркетинга (позиционирование, сегментирование, ассортиментная политика, ценообразование, каналы сбыта, стимулирование сбыта)

Умение планировать продажи в целом и по различным основания (в разрезе групп клиентов, ассортиментных групп, территорий продаж, условий оплаты);

Умение готовить пакетные предложения для различных групп клиентов;

Умение управлять дебиторской задолженностью;

Умение формировать оптимальный и сбалансированный склад;

Умение организовать и контролировать мероприятия по развитию клиентской базы;

Умение проводить оптимизацию клиентской базы на основе новой (или скорректированной) маркетинговой стратегии;

Навык формирования ценовой и ассортиментной политики компании;

Навыки ведения договорной работы, оформления документов;

Навык аналитической работы (анализ продаж, финансовых показателей и мероприятий по продвижению; анализ рыночной конъюнктуры; анализ клиентской базы);

Навыки проведения акций по продвижению приоритетных или «зависших» товаров.

Навыки ведения переговоров и урегулирование конфликтных ситуаций с клиентами;

Владение (на уровне опытного пользователя) программным обеспечением, таким как 1С, «Инфин», система «Банк-Клиент», «Консультант-Плюс» и пр.

Если руководитель отдела продаж работает с ключевыми клиентами, то его специальными компетенциями могут быть также следующие компетенции:

Знание продуктовой линейки компании.

Умение презентовать любой продукт (услуги).

Умение работать с возражениями клиентов.

Понимание конкурентных преимуществ продуктов (услуг), компании, персонала.

Навыки поддержания долгосрочных отношений с клиентами.

Работа с клиентами по просроченной дебиторской задолженности.

Знание норм и правил документооборота в компании, хранения конфиденциальной информации и другие.

Для примера рассмотрим специфические компетенции руководителя отдела продаж одной из компаний.

«Портрет компетенций» (без учета корпоративных и менеджерских).

Руководитель отдела продаж должен обладать практическим опытом (не менее 3 лет) в следующих областях:

1. Работа с клиентами компании:

поиск и разработка потенциальных клиентов по основным направлениям деятельности Компании;

ведение деловой переписки;

подготовка и проведение деловых встреч;

поддержание контактов с клиентами после окончания работ.

2. Работа с документами:

подготовка документации и подача заявок на участие в тендерах;

оформление договоров и подготовка контрактов;

работа со счетами;

работа с конфиденциальной информацией, ее оформление, учет и хранение;

ведение делопроизводства по продажам;

аналитическая работа с архивными документами (удачные, неудавшиеся контракты, причины провалов и т.д.).

3. Организация работ для выполнения заказов клиента:

организация выполнения всего комплекса работ по имеющимся в производстве проектам;

диспетчеризация движения товара и ведение базы данных по заказчикам;

выбор комплексных соисполнителей проекта и организация взаимодействия с ними;

управление закупками.

Если в Вашей организации внедрена (или внедряется) система качества руководитель отдела продаж должен обладать следующими специфическими компетенциями:

Навыком описания бизнес-процесса продаж;

Знать требования стандарта качества (например, ISO);

Иметь опыт внедрения CRM или других систем управления продажами.

Руководителю отдела продаж могут потребоваться знания основ маркетинга, маркетинговых исследований, знания региональных рынков сбыта, навыки лоббирования, опыт построения сбытовых сетей, опыт открытия представительств, филиалов и складов и многое другое.

Еще раз обращаем внимание на то, что неслучайно эти компетенции называются специальными или даже специфическими: они напрямую отражают специфику бизнеса и требований конкретной компании к одной и той же позиции. Как мы уже говорили, эти компетенции входят в понятие «Профессионализм».

Какие возможности открываются перед нами при четком понимании компетенций руководителя отдела продаж?

Во – первых, это позволит руководителю организации, коммерческого блока или HR-отделу оценивать кандидатов на эту позицию по единым критериям.

Во-вторых, это создаст понимание «эффективного сотрудника», поможет определить критерии успешного выполнения работы. Для самого сотрудника это будет являться помощью в определении своих сильных и слабых сторон, выявит основные потребности в развитии и обучении.

В-третьих, мы сможем принимать объективное решение относительно продвижения сотрудников, их развития внутри компании.

Бывают ли ситуации, когда можно спокойно работать и без построения моделей компетенций? Да. В случае, когда компания находится в самом начале своего развития, иногда сформирована по «дружески-семейному» принципу, когда нет четкого разделения по должностям и все сотрудники практически полностью взаимозаменяемы. На этом этапе становления организации рано говорить о компетенциях, как о некотором управленческом инструменте. Однако, анализируя лучший опыт сотрудников, эффективные приемы работы, уже на этой организационной стадии нужно говорить о фундаменте для описания корпоративных компетенций, а со временем и менеджерских, и специальных.

Теперь давайте остановимся на вопросе: «Каким же образом мы можем оценивать наличие тех или иных компетенций?». Методами оценки здесь могут быть: интервью, профессиональное тестирование, ранжирование, оценка по методу 360 градусов и, как наиболее комплексный метод – центр оценки (Ассесмент центр). Однако, если мы говорим о простоте оценки, ее приемлемости, рентабельности и в тоже время корректности ее результатов, то можно говорить о следующих методах.

Наиболее рентабельный инструмент в ситуации отбора кандидатов на должность, как показывает опыт — это поведенческое интервью. Оно приближается к центру оценки по корректности, требуя при этом один — два часа вместо одного — двух дней, его проще проводить, оно менее затратное и приемлемо руководителей отдела продаж с различным набором необходимых компетенций. В рамках подобного интервью Вы задаете вопросы и просите описать поведение соискателя в той или иной ситуации, которая бы соответствовала интересующей Вас компетенции.

Например, нас интересует компетенция «Ориентация на клиента». Мы можем задать кандидату вопросы типа: «Расскажите о Ваших взаимоотношениях с клиентами». «Опишите Ваше поведение в ситуации, когда у клиента была большая дебиторская задолженность». «Как Вы действовали в ситуации, когда клиент обращался к Вам с жалобой на поведение Ваших подчиненных».

В ситуации проведения оценки или аттестации (например, для выдвижения кандидатов в резерв на замещение должности руководителя отдела продаж) в компании наиболее оптимальным методом будет либо простое ранжирование сотрудников по компетенциям, либо оценка «360 градусов». Это будет оценка сотрудника компании на основе данных о его действиях в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Она проводится по видимому поведению человека. Оцениваются компетенции сотрудника, его профессиональные, личностные качества. Информация будет представлена в форме рейтинга, ранжированного по различным показателям (компетенциям). В случае оценки по методу 360 градусов данные получают путем анкетирования самого сотрудника, его непосредственного руководителя, коллег, а в отдельных случаях и клиентов оцениваемого.

Рассмотрим пример оценки нескольких сотрудников, претендующих на то, чтобы занять должность руководителя отдела продаж. В ходе оценки были важны именно менеджерские компетенции, так как каждый из сотрудников зарекомендовал себя хорошим продавцом. По каждой из менеджерских компетенций они набрали следующие средние баллы*:

*Шкала оценки от 1 до 5, где:

1- наилучший показатель, компетенция развита

5- худший показатель – компетенция не развита

Средние результаты по оценке 360 градусов.

Компетенция	Сотрудники
				Максимов
Лидерство
Менеджмент
Анализ и решение проблем
Ориентация на цели
Принятие решений
Творчество / инновации
Планирование / организация
Личная эффективность
Непрерывное обучение
Гибкость
Обслуживание клиентов

Из таблицы, видно, что претендентов на позицию руководителя отдела продаж – два – Иванов и Петров. Для окончательного выбора нужно определить приоритетность каждой компетенции для этой должности именно в данной компании. Если организация иерархичная, с прописанными регламентами, то наиболее эффективным может быть Петров. Если компания инновационная, стремящаяся к развитию, с демократическими взаимоотношениями, то Иванов будет более интересным кандидатом на должность руководителя отдела продаж.

Итак, мы рассмотрели варианты корпоративных, менеджерских и специальных компетенций руководителя отдела продаж. Мы коснулись вопроса о методах оценки компетенций в различных ситуациях. В заключении хотелось бы подчеркнуть, что каждой компании имеет смысл разрабатывать собственную уникальную (хоть и основанную на общих знаниях и подходах).модель компетенций руководителя отдела продаж. Такой подход позволит «заточить» этот инструмент под конкретные нужды компании и сделать его реально работающим.

Приложение 1.

Приложение (врезка)

Описание менеджерских компетенций руководителя отдела продаж

Способен управлять другими для достижения результатов
	Лидерство	Достижение выдающихся результатов через людей. Воодушевление других своими взглядами Принятие рисков ради принципов, ценностей или задач Построение доверительных отношений через демонстрацию соответствия слова и дела Демонстрация оптимизма и положительных ожиданий от других Вовлечение людей в принятие решений, которые скажутся на них Аккуратная, честная и содержательная работа с вопросами, касающимися оценки сотрудников Адаптация методов и подходов к потребностям и мотивации других людей Принятие решений во избежание или для минимизации негативных последствий для людей Демонстрация лояльности к подчиненным
	Менеджмент	Достижение выдающихся результатов через эффективное управление ресурсами, системами и процессами. Принятие рисков ради достижения целей, результатов и выполнения задач Установка высоких стандартов развития Удерживание людей в подчинении и ориентация на приоритетные цели и задачи Определение препятствий к достижению целей и преодоление их Четкая постановка задач Делегирование соответствующей ответственности и полномочий Удостоверение, что имеющихся ресурсов достаточно для достижения целей Контроль за выполнением поставленных целей и задач Принятие решений, которые дают практический результат или доходы
	Развитие сотрудников / наставничество	Помощь и поддержка профессионального роста других Выражение уверенности в успехе других Определение потребностей в развитии каждого сотрудника Поддержка инициативы и совершенствования в работе Предоставление возможности для обучения Предоставление возможностей для работы над новой, трудной или амбициозной задачей Признание и поддержка успехов Обучение, осуществление наставничества и менторства для развития других Отношение к ошибке, как к возможности для обучения Искреннее стремление к поддержке, развитию других и оказанию профессиональной помощи Открытое стремление делиться своими знаниями и успешным опытом
Обладает высоким уровнем интеллекта, способен определить правильное направление
	Анализ и решение проблем	Достижение взаимоприемлемых решений через определение проблем, обращения к затронутым сторонам, разработку нескольких решений и разрешение конфликтов. Слушание и обсуждение вариантов с клиентами, сотрудниками, коллегами для разрешения проблем Четкое определение проблем и затруднений и инициация открытого объективного обсуждения Получение разъясняющей информации для разработки оправданных решений или рекомендаций к действию Определение и сравнение альтернатив, оценка преимуществ и рисков, предвидение последствий решений Поиск невербальных индикаторов неразрешенных конфликтов или проблем Предвидение потенциальных проблем или кризисных ситуаций и принятие необходимых действий во избежание подобных ситуаций Определение источников конфликта и поиск решений, которые удовлетворят интересы всех сторон Понимание и применение разнообразных методов разрешения конфликтов Отделение себя от проблемы для объективности и выработки удовлетворяющих решений
	Ориентация на цели	Фокусирование стремлений на достижение цели, миссии или выполнение задачи. Отсутствие необходимости в указаниях при достижении цели Соблюдение установленных сроков для достижения цели Определение возможностей для более быстрого / эффективного достижения цели Постановка амбициозных целей и стремление к их выполнению Разработка и воплощение оптимальных стратегий для достижения целей Измерение эффективности и оценка результативности для понимания степени достижения результата Понимание срочности в стремлении к цели Демонстрация настойчивости в преодолении трудностей при достижении цели Принятие просчитанных рисков для достижения результата
	Принятие решений	Выбор наилучшей последовательности действий, основываясь на анализе ситуации. Принятие беспристрастных решений, основываясь на фактах и законах Предположение количественной оценки решений, действий и результатов Понимание влияния решений на организацию и их последствий Объяснение рациональных причин принятия решений Демонстрация последовательности в принятии решений Вовлечение других в процесс принятия решений для получения разных мнений и использования опыта Принятие своевременных решений в трудных стрессовых условиях
	Творчество / инновации	Адаптация традиционных или разработка новых подходов, концепций, методов, моделей, образов, процессов, технологий и / или систем. Выявление уникальных образцов, процессов, систем или взаимосвязей Наличие нетрадиционных взглядов, использование новых подходов Упрощение данных, идей, моделей, процессов или систем Оспаривание устоявшихся теорий, методов и процедур Поддержка и продвижение творчества / инноваций Изменение существующих концепций, методов, моделей, схем, процессов, технологий и систем Разработка и применение новых теорий для объяснения и разрешения сложных ситуаций Применение не принятых теорий и /или методов Разработка новых революционных концепций, методов, моделей, схем, процессов, технологий, систем, продуктов, услуг, производств.
Предпринимает действия, направленные на улучшение своей работы
	Планирование / организация	Системный подход к деятельности – самостоятельная подготовка и действие в соответствии с выработанным планом. Разработка конкурентоспособных и реалистичных планов с опорой на стратегические цели Действие с учетом будущих потребностей и использование возможных преимуществ Готовность к непредвиденным обстоятельствам Оценка необходимых ресурсов и способность добиться их наличия в нужное время Баланс между ежедневными потребностями и запланированными действиями Отслеживание планов и их корректировка по необходимости Организация логического и четкого порядка, действий, выполненных безукоризненно Эффективное использование времени
	Личная эффективность	Демонстрация инициативы, уверенности в себе, самоутверждение и готовность взять ответственность за свои действия. Обладание решительной уверенностью и верой в собственные возможности Проявление инициативы и осуществление всех возможных действий для достижения цели Излучение уверенности в себе Возвращение к ошибкам для анализа и исправления Признание ошибок и работа для их предотвращения Принятие личной ответственности за достижение личных и профессиональных целей Эффективные действия и достижение целей даже в трудных условиях
Стремится к собственному развитию
	Непрерывное обучение	Инициатива в обучении, применение новых концепций, технологий и /или методов. Энтузиазм и заинтересованность в обучении Инициатива в приобретении и развитии навыков и знаний, необходимых для должности руководителя отдела продаж Овладение всей новой информацией через чтение и другие методы обучения Активная заинтересованность в новых технологиях, процессах и методах Принятие или поиск новых вакансий, требующих новых знаний или навыков Прикладывание значительных усилий / несение затрат на обучение Искреннее удовольствие от обучения Определение мест практического приложения знаний Имидж «источника знаний» среди окружающих
	Гибкость	Стремительность в адаптации к переменам. Быстрая реакция на изменения в направлениях, приоритетах, расписаниях. Демонстрация быстроты принятия новых идей, подходов и / или методов Эффективность в переключении между несколькими приоритетами и задачами Изменение методов или стратегии для наилучшего соответствия меняющимся обстоятельствам Адаптация своего стиля работы под разных людей Поддержание производительности во время переходного периода, даже в условиях хаоса Принятие и /или поддержание изменения.
Ориентируется на потребителя
	Обслуживание клиентов	Предвидение, удовлетворение (с запасом) потребностей, желаний и ожиданий клиента. Стремление к предвидению, определению и пониманию желаний, потребностей и убеждений клиента Понимание приоритетности ответа клиенту Отслеживание запросов клиента Терпимость и обходительность в работе с клиентом Разрешение проблем и жалоб к удовлетворению клиента Работа с наивысшей отдачей для удовлетворения клиента Создание отношений с клиентами Построение партнерских отношений с клиентом для достижения их целей Действия в защиту потребностей клиента Принятие профессиональных рисков ради удовлетворения потребностей клиента

Более подробные характеристики по каждой из компетенций представлены в Приложении.

Менторство — это модель профессиональных отношений, предполагающая партнерство между опытным и молодым преподавателем, в процессе адаптации к новым условиям. В основу модели положен конструктивистский подход к процессу познания, который понимается как процесс постоянного анализа личного опыта специалиста и адаптации специалиста к постоянно меняющейся реальности, что является неотъемлемой и необходимой составной частью профессионального самосовершенствования