Планирование розничных продаж. Планирование продаж. Как составить план продаж. Что необходимо знать, чтобы составить план продаж для отдела

Коммерческие организации создаются с одной целью – получение максимальной прибыли. С этой целью внедряются инструменты планирования, оптимизации трудовых процессов. В задачу управленца входит не только эффективное оперирование кадровым составом, но и планирование продаж компании на ближайшее будущее.

Сегодня мы поговорим о том, что такое план продажи компании, рассмотрим характерные особенности процедуры, правила разработки.

Планирование – эффективный инструмент достижения поставленных целей, успешного ведения бизнеса.

План планирования продаж – документ, подразумевающий разработку общей стратегии развития компании. Одноименный отдел не может эффективно работать без описания общих положений и направления дальнейшей профессиональной деятельности.

Процесс разработки сопровождается оформлением сопроводительной документации и анализом текущей ситуации. Жизнь часто преподносит сюрпризы, найти управу на которые не так легко.

Важно знать! Опытный управленец обязан просчитать причины невыполнения поставленных задач, минимизировать их деструктивное влияние на профессиональную деятельность компании.

Пошаговая инструкция по составлению плана продаж содержится в этом видео:

Особенности, цели и принципы планирования

Задача уполномоченных лиц состоит не столько в предсказании будущего, сколько в оценке имеющихся ресурсов. На их основе создается предварительная модель дальнейшей работы организации.

Однако главная особенность процесса – создать мотивирующее воздействие на персонал. Сделать ближайшие цели компании их задачами, простимулировать активность рабочего процесса.

Планирование объема продаж преследует несколько целей:

• разработка логистики распределения имеющихся ресурсов на приоритетные направления. Координация работы подчиненных в сфере оптимизации выполняемых действий;
• оценка способностей и эффективности работы ответственных за продажи лиц;
• контроль общей деятельности организационной структуры;
• создание эффективных методов управления, разработка стратегии дальнейшего развития. вы узнаете, какие существуют стратегии управления конфликтами в организации.

Важно знать! В документе указывается объем товаров, которые необходимо реализовать за определенный временной промежуток.

В зависимости от направленности воздействия различают: общий (рассчитан на всех подчиненных), индивидуальный (корректирует и задает ритм работы отдельным работникам) план.

Профессиональный управленец придерживается следующих принципов при составлении плана продаж компании:

1. Достижимость – на этапе постановки задач важно учитывать возможности коллектива и потенциал реализовываемого товара. При этом нельзя отталкиваться от показателей предыдущего периода, так как ситуация на рынке зависит от множества факторов: популярность продукции, ее сезонность, деятельность конкурентных структур, улучшение или ухудшение экономических показателей страны. Важно учитывать все вышеперечисленные нюансы при составлении документа.
2. Конкретность и измеримость – план обязан оперировать только числовыми показателями, авось здесь неприемлем.
3. Ограниченность во времени – наличие четких сроков выполнения поставленных задач стимулирует работников на достижение положительного результата. Оцените возможности каждого менеджера, в противном случае просчет будет записан на счет ответственного лица.
4. Ресурсообеспеченность – постановка нереальных сроков или задач не способствует мотивированию подчиненных (реализация 100 телевизоров за неполный месяц – непосильная ноша).
5. Единство – план продаж предусматривает четкую кооперацию и симбиоз с остальными отделами рассматриваемого объекта. Положения документа не должны конфликтовать с реальной обстановкой внутри структурных частей компании.
6. Непрерывность – взаимозаменяемость задач для отдела продаж необходима для сохранения эффективности и рабочего «тонуса» подчиненных.
7. Гибкость – плох тот план, что не терпит коррекции. На этапе разработки следует предусмотреть возможность изменения некоторых аспектов плана.

Важно знать! Мало составить качественный документ, персонал компании должен иметь возможности для практической реализации задуманного.

Пример заполнения плана продаж.

Правила выполнения поставленных задач

Рассмотрение темы о планировании продаж требует взгляда со стороны не только руководителя, но и его подчиненных. Для них это стресс и одновременная мотивация повышения личной эффективности.

Озвучим несколько главных правил, которые позволят добиться положительного результата:

• проведите инвентаризацию доступного инструментария, потенциально пригодного для выполнения плана. Если менеджер видит, что его возможностей недостаточно для выполнения поставленных задач, нужно обратиться к вышестоящему руководству. Что собой представляет вы узнаете в публикации по ссылке;
• используйте потенциал «воронки продаж». Она заключается в конвертации обычных посетителей торговой точки в покупателей;
• сегментируйте наиболее прибыльных клиентов и уделите их обслуживанию максимум внимания. Успех операции принесет повышение за текущий месяц;
• работайте над увеличением среднего чека – здесь помогут дополняющие товары, стоимость которых позволяет не задумываться о серьезности или важности предполагаемой покупки;
• информируйте потенциальных покупателей о компании, основных направлениях деятельности, товарном ассортименте;
• рассчитывайте процент выполнения – для этого разделите фактические показатели на плановые и умножьте величину на 100.

Важно знать! По статистике только 30% граждан четко знают, что хотят купить. Подавляющее большинство надеется на поддержку менеджеров по продажам.

Почему не удается выполнить план

Причин довольно много, однако специалисты в области маркетинга рассматривают несколько наиболее популярных вариантов:

• наличие грубых ошибок на этапе планирования – сюда относятся: некорректная постановка задачи, ее недостижимость в актуальных условиях;
• низкая компетентность подчиненных – менеджеры не обладают достаточными знаниями и умениями для реализации имеющего товара. Здесь поможет проведение курсов повышения квалификации персонала или наблюдение за его работой, тестирование. вы узнаете, какие факторы и обстоятельства влияют на повышение производительности труда;
• недостаточная мотивация – введение рейтинговой системы, премирование и конкурсы разбудят скрытый потенциал работников, сделать их более инициативными. Заинтересованность менеджеров в достижении результата – главная задача управленца.

Важно знать! Приведенный выше перечень «острых углов» далеко неполный, но отражает сложность и высокий уровень ответственности на этапе разработки плана продаж компании.

Перечень шагов для создания плана

Сам процесс разработки документа состоит из множества шагов и операций, рассмотрение которых обеспечит следующий нумерованный список:

1. Постановка цели – управленец обозначает задачи, выполнение которых приоритетно для персонала или конкретного менеджера. Перечень и достижимость цели должна соответствовать стратегии SMART, которая отражает актуальность, временной промежуток, достижимость и измеримость.
2. Анализ рыночных возможностей – ответственное лицо анализирует ситуацию макро и мезосреды, рынок и занимаемую компанией нишу. Учет большинства факторов риска значительно повысит «живучесть» и актуальность составленного плана.
3. Анализ показателей за прошлый месяц/квартал – операция поможет определить оптимальную сезонность реализуемого товара, выявить дополнительные факторы, влияющие на показатели продаж.
4. Прогноз – составление объективного и субъективного мнения о дальнейшем развитии событий. Второй опирается на экспертную оценку, первый оперирует историческими сводками.
5. Корректировка прогноза продаж – сравнение результатов прогнозирования и определенных ранее целей.
6. Планирование реализации товара – пошаговая инструкция по достижению требуемого результата, расстановка задач, согласно шкале важности и приоритетности.
7. Практическая реализация задуманного.
8. Контроль и корректировка – сопровождение плана на этапе его внедрения, сглаживание «острых углов», ошибок, допущенных на этапе разработки.

Важно знать! Отклонение фактических показателей от запланированных – признак ошибок, допущенных ответственным лицом. Его профессионализма или возможностей не хватило для учета всех факторов, влияющих на конечный результат.

Характеристика показателей и анализ полученных результатов

Эксперты выделяют следующие показатели продаж, характеризующих продуктивность работы персонала:

• количество реализованного товара за час;
• средние показатели продаж;
• количество предметов, купленных одним потребителем;
• скорость преобразования и коэффициент качества обслуживания;
• соотношение величины заработной платы и объема продаж.

Важно знать! Приведенный выше пример актуален для розничной реализации продукции низкой или средней ценовой категории.

Образец плана продаж компании.

Любое использование материалов допускается только при наличии гиперссылки.

Анализом полученных данных и результатов занимаются целые отделы, использующие специализированное ПО и подходы. Процедура подразумевает прохождение нескольких этапов:

• характеристика изменения обстановки на рынке;
• подсчет рентабельности региональных продаж;
• рассмотрение актуальной информации о реализованном товаре;
• сопоставление маркетинговой активности и полученных результатов (объем продаж);
• коррекция ценообразующих факторов, коммерческих условий;
• видоизменение плана и создание резервной стратегии.

Заключение

План продаж компании – эффективный инструмент для мотивации наемников по достижению поставленных целей. Четко прописанные задачи задают вектор развития компании, создают условия для повышения эффективности трудового процесса.

Как грамотно построить план продаж фирмы вы узнаете тут:

Планирование – один из самых действенных инструментов для достижения любых целей, и конечно, для успешного ведения бизнеса.

Планирование продаж это один из элементов в цепи общей стратегии развития предприятия. Может ли отдел продаж работать без составления плана?

Да, может, но эффективность его работы тогда будет гораздо ниже. Хотите увеличить объемы производства и/или продаж – тогда начните с планирования!

Этапы составления плана

Делать планирование только на основе результатов и доходов, полученных в прошлых периодах, самый простой, но очень ошибочный метод. Это приводит к «типовой ситуации», когда планы как бы и существуют, но их выполнение и даже перевыполнение не требует от менеджеров каких-либо дополнительных усилий. Конечно, анализ предыдущих периодов как для предприятий оптовой или розничной торговли, так и для производства очень важен и помогает выявить сезонность. Но это только один из шагов в планировании продаж.

1. Определение главной цели компании

Первый шаг – это определение цели. Цель должна обладать характеристиками, по которым ее можно оценить качественно и количественно. Поэтому при формулировке цели учитывают:

• конкретность и измеримость результата;
• ограничение срока для достижения цели;
• достижимость и реалистичность цели;
• «вызов» цели – достигнутым результатом можно будет гордиться.

2. Оценка факторов экономической среды

Здесь должны быть рассмотрены и учтены общие показатели оценки территории: численность населения, уровень доходов в регионе, наличие конкурентов, потребительские предпочтения и покупательская способность населения в целом.

3. Оценка потенциала рынка и потенциала продаж

Потенциал рынка – это максимальное количество товара, которое может быть реализовано всеми участникам рынка. А потенциал продаж – это тот объем и доход, который может быть получен конкретной фирмой.

4. Анализ продаж предыдущих периодов

Этот шаг очень важен для понимания того, где находится фирма, существует ли сезонный спрос на товары, какие факторы могут повлиять на увеличение выручки и объемов как оптовой, так и розничной торговли.

5. Составление прогноза продаж

Планирование продаж существенно отличается от прогнозирования. Потому что прогнозирование, основываясь на анализе различных факторов, представляет только возможные сценарии развития ситуации с учетом рыночных ограничений, но не содержит пошаговой инструкции действий, которые привели бы к выполнению плана и увеличению доходов.

Для применяют субъективные и объективные методы. Субъективные методы не используют аналитических данных, а основываются на субъективных мнениях различных групп людей:

• мнения персонала занятого в оптовой или розничной торговле;
• мнения ключевых руководителей;
• метод Дельфи.

А объективные методы базируются на аналитических и количественных данных:

• рыночное тестирование;
• анализ временных рядов (используют данные за прошлые периоды);
• статистический анализ спроса.

На практике выбрать точный метод прогнозирования очень сложно, каждый из них может показать погрешность, поэтому лучше использовать несколько методов. И зачастую фирмы используют сценарный анализ. Обычно делают два прогноза – пессимистичный и оптимистичный. На основе данных пессимистичного прогноза , так как компания должна быть уверена, что даже при неблагоприятной ситуации сможет получить определенные доходы и выполнить все обязательства. Прогноз всегда меньше потенциала рынка и потенциала продаж.

6. Корректировка прогноза продаж

Если прогноз и цели компании существенно отличаются, то необходимо сделать корректировку или маркетинговой программы, или целей. Такой процесс прогнозирования продаж позволит определить реальные показатели для создания плана.

7. Планирование продаж

Важность такого инструмента как план продаж в цепи управления предприятием трудно переоценить. Так как именно планирование объема продаж позволяет построить планы производства, закупок, трудовых и других ресурсов на основе предполагаемых доходов. Как управленческий ресурс планирование продаж включает классические элементы цикла управления (по методологии Файлоля): планирование, организация, контроль, координация, мотивация.

8. Организация продаж

Для успешной реализации плана, спущенного «сверху», необходима его структуризация по различным сечениям. Это даст четкое понимание «снизу», сотрудникам отдела продаж, требований плана и путей его выполнения:

• По регионам – сколько и где будет продано;
• По времени – сколько и когда продадим;
• По продукции – сколько и чего будет продано;
• По клиентам (или каналам сбыта) – сколько и кому продадим;
• По продавцам – сколько и кто продаст;
• По характеру продажи (гарантированные и запланированные) – сколько и как будет продано.

Гарантированные продажи не зависят от человека, представляющего компанию, это уже сформированный спрос. А вот выручка от запланированных сделок зависит во многом от усилий представителя, и особое внимание им нужно уделять при выводе новой продукции, выборе новых целевых клиентов или выходе на новые территории как в розничной, так и в оптовой торговле.

9. Контроль выполнения плана

Нужно контролировать регулярно не только выполнение по каждому параметру структуры плана, но и качество планирования.

10. Координация плана

Если фактические продажи по какому-либо сегменту плана существенно отличаются от запланированных показателей (перевыполнение или невыполнение), то это свидетельствует о плохом качестве планирования, поэтому необходимо сделать анализ причин и принять меры, скоординировать план.

Перевыполнение плана возможно потому, что потенциал продукта (клиента, региона, продавца или маркетинговых мероприятий) был недооценен или планирование было сделано на основе прошлых периодов. А недовыполнение плана, скорее всего, следствие недостаточной активности менеджера. Потому что ждать, что все клиенты придут и купят сами возможно, только при «гарантированном спросе». Во всех других случаях, все ежемесячные планы отдела должны проецироваться в ежедневные планы работы менеджеров.

11. Мотивация персонала на выполнение плана продаж

Каждый менеджер и руководитель должны иметь хорошую мотивацию. Их зарплата должна напрямую зависеть как от выручки всей компании в целом, так и от выполнения своего индивидуального плана. Отдельно стоит премировать выполнение плана «в ассортиментных группах». Выполнение плана должно лежать в диапазоне, например от 90 до 105%, а перевыполнение от 105 до 120%.

Специализированные программы для планирования

Многие компании планирование продаж осуществляют с помощью таблиц в формате excel. Но есть ряд программ, которые способны значительно упростить и ускорить процесс разработки, а главное контроля за выполнением плана. Они предлагают большой ряд функций анализа данных, которые невозможно получить, используя стандартные возможности excel.

Одна из таких программ «Оперативный план», которая подходит для оптовой торговли и производства, а также возможно ее применение для розничной сети. Планирование с использованием excel все чаще заменяют специализированными программами.

Цели и задачи планирования продаж неразрывно связанны. Планирование нужно начинать с четко сформулированной цели, – что именно и в какой срок хотите достичь. А разложив определенную цель на задачи, посмотреть – что и как необходимо делать для осуществления цели. Для более четкого выделения задач потребуется разбить ключевую цель компании на составляющие (на 3-5 целей второго уровня) и сформулировать задачи для достижения каждой из них.

Пример разработки целей и задач таким способом для производителей или предприятия оптовой торговли приведен в таблице.

№	Составляющие общей цели по компании (цели второго уровня)	Задачи для достижения цели
1	Коммерческая цель выполнять план продаж продукта Б в размере 500 тыс. руб. в месяц на территории А в период с 01.01.14 по 31.12.14	продукта Б в рублях, в штуках. Провести анализ продаж продукта А за периоды с 01.01.13 по 31.12.13, с 01.01.12 по 31.12.12 определить сезонность, долю рынка. Сформировать план продаж на 2014 г с учетом сезонности. Сформировать индивидуальный план продаж для каждого менеджера на территории.
2	Коммерческая цель увеличить среднюю сумму отгрузки на 15% в период с 01.02.14 по 01.04.14	Проанализировать существующую базу клиентов, выделить ключевых клиентов, на которых приходится 80% оборота (клиенты группы А), и клиентов, имеющих оборот выше среднего. Выделить клиентов, которые имеют потенциал для увеличения суммы отгрузки. Выделить факторы, влияющие на увеличение суммы отгрузки. Сделать предложение действующим клиентам по увеличению средней суммы отгрузки.
3	Качественная цель увеличить количество клиентов на 10% в период с 01.01.14 до 01.07.14 на территории А	Проанализировать общее количество клиентов на рынке. Подготовить коммерческое предложение для потенциальных клиентов. Провести переговоры и заключить договоры.
4	Качественная цель разработать и провести мероприятие для 50 клиентов (30% ключевых и 70% потенциальных) в период с 01.02.14 по 01.03.14	Выявить потребности ключевых и потенциальных клиентов. Определить тему и формат мероприятия. Подготовить план проведения мероприятия (место, дата, программа, бюджет). Оценить эффективность проведенного мероприятия.

Здесь ключевая цель компании – выполнение плана продаж в период с 01.01.2014 по 31.12.2014 в размере 6 млн. руб. на территории А (500 тыс. руб./мес. х 12 месяцев) – разложена на коммерческую (или количественную) и качественную составляющие и на 4 цели второго уровня.

“Если Вы не знаете куда идете, то Вы туда и попадете”, - переделанная мной цитата известного человека.

Она полностью отображает основную проблему бизнеса. Предприниматели идут к большим к деньгами, к росту прибыли. Но к какой именно цифре никто не знает.

А если этого не знает сам лидер компании, то как могут это знать сотрудники? Всё верно - никак.

Поэтому очень важно ставить цели для себя и сотрудников. Один из инструментов постановки цели - это план продаж. Без него сейчас никуда.

Реальность, а не сказка

На одном из своих выступлений для Альфа-банка я спросил у сидящих в зале: “У кого есть план продаж в компании?”.

Я надеялся увидеть лес рук, потому что это не просто основа успешной компании, это её неотъемлемая часть, увидел я другую картину, руки подняли только процентов 10-20%.

Бизнесмены не понимают всей необходимости постановки плана и ссылаются на “У нас нельзя определить план продаж”, “Мы ставили. Это у нас не работает” или “Слишком разные продажи и мы не можем их прогнозировать”.

Это лишь базовые возражения. Я бы даже сказал, отговорки чтобы сделать план продаж.

Чтобы долго не размусоливать эту тему, выделим основные причины почему составление плана продаж должно быть обязательным, а потом перейдём к нескольким техникам его постановки. Итак, основные плюсы:

1. Ясная и понятная ;
2. Мотивационная схема от конкретных достижений;
3. Прогноз действий и ресурсов.

Можно много ещё выписать выгод, но это основные. Всё остальное это производные. Я думаю, что формирование точки Б необходимо, это ясно.

Продажники не могут существовать без цели. Они будут работать (зарабатывать) ровно столько, сколько им комфортно (необходимо).

“Хотите больше?! Это уже Ваша проблема. Мне достаточно”, - думают они, работая без плана по продажам.

Важно. Чтобы после внедрения плана продаж Вы увидели эффект, Вам нужно связать его с мотивационной схемой сотрудников. Иначё всё было сделано зря.

Все мешают

Когда Вы решили, что Вам нужно сформировать план продаж, Вы должны учитывать огромное количество факторов.

И сделать это нужно до того как Вы начнёте его ставить. Потому что, Вы можете сформировать отличный план, но он будет не рабочий, в силу того что Вы не предусмотрели внешние и внутренние факторы.

Сезонность. Редко когда можно найти компанию, у которой весь год продажи держатся на одном уровне или плавно растут.

Обычно мы видим резкие скачки вверх-вниз в зависимости от месяца или квартала. Такие скачки можно назвать “сезон/не сезон”. Нужно обращать на них внимание и делать корректировку плана.

Команда. При большой текучке персонала у Вас всегда будут разные показатели. Увы, это факт.

Связано это с тем, что новому сотруднику всегда нужно время на адаптацию. И если так получилось, что у Вас команда новая или не полная, то пересмотрите свои итоговые цифры.

Ситуация в мире. Не очень люблю говорить про вечный кризис в мире. Но вполне вероятно, что Ваша сфера сейчас проседает из-за ситуации на планете Земля.

Тому причиной могут быть как санкции, так и общее поведение людей. Это нужно учитывать.

Конкуренция. Глупо пренебрегать другими компаниями, которые борются за Ваших клиентов.

Самый очевидный пример это приход федерального игрока на рынок. В таких случаях он обычно отнимает большое количество клиентов. Поэтому Ваши продажи естественно будут падать.

Чтобы не заниматься перебором всех возможных факторов, просто усвойте для себя простую мысль - Ваш план продаж зависит не только от того сколько Вы продали в прошлом году.

Есть много причин почему Вы можете продать как больше (новое помещение, больше каналов рекламы, тренинги по продажам), так и меньше (ремонт в офисе, переезд сайта, руководитель в отпуске).

Планы бывают разные

Когда мы говорим о плане продаж, мы думаем о чём-то одном. Но это неправильно. Виды и формы плана продаж бывают разные, как для разных целей, так и для разных людей.

Всё это разберём сейчас по частям. В момент чтения определяйте что будет у Вас в начале пути.

Измерение

План продаж нужно измерять в деньгах. И точка. А я вот думаю иначе. Измерять план продаж также можно в единицах или действиях.

Хотя на первый взгляд это глупость, ведь самое главное в бизнесе это полученное количество денег в кассу. Но не во всех бизнесах нужно считать только деньги.

У нас в клиентах есть автодилер и у него мы поставили план продаж для менеджеров в машинах. Потому что не было смысла ставить его в деньгах.

Так как был план персональных продаж, для дополнительной мотивации продавать повышенную комплектацию в нем были предусмотрены дополнительные бонусы.

В этом же салоне был план по количеству действий, а именно по количеству проведённых тест-драйвов, которые косвенно влияли на выполнение плана.

Как измерять

Продолжительность

С продолжительным периодом, от 5 лет, сложно. Особенно в условиях ситуации в мире. Такое планирование я больше называю прогнозом. Это более подходящее слово.

А вот определение плана продаж на год, неделю и день обязательно нужно. На год Вы ставите план в первую очередь для себя.

А вот на неделю и на день для сотрудников. Это очень хорошо сказывается на эффективности, так как Ваши коллеги ежедневно видят сделали они план за этот день/неделю или нет.

И в следствие принимают решение о том, что нужно “пахать” до того, как месяц подойдёт к концу, чтобы избежать невыполнения плана продаж.

Продолжительность

Важно. Как установить план продаж при длинных циклах сделки? Вы ставите план в деньгах не на один месяц, а на два, три.

А для того, чтобы его легко было контролировать, нужен план “Действий” на каждый из этих месяцев.

Персонализация

В некоторых компаниях есть помимо общих, ещё и личные планы продаж. Такую ситуацию легко заметить в тех компаниях, где каждый “сам за себя”. Это хорошо.

Ведь помимо командной игры Вы также даёте каждому из сотрудников выделиться на фоне всех и заработать больше за счет перевыполнения плана продаж.

А ещё лучше, когда у Вас весь отдел продаж разделён на группы (смены/направления).

Таким образом, помимо того что есть общий план по продажам на компанию, есть план персональных продаж у каждого лично, так ещё у каждой из групп/смен есть отдельный план.

В результате все выполняют свои личные планы продаж, если кто-то не успевает, то ему помогает группа.

А если какай-то группе из всего отдела грозит невыполнение плана продаж, то им помогает дойти до общей заветной цели.

Персонализация

Точность

Возвращаемся к нашим убеждениям относительно того, что “план продаж состоит из всех пришедших денег в компанию”.

И опять же, этот момент мы можем разделить на разные действия с целью поднять результативность в необходимом для нас направлении. Например:

1. По новым клиентам;
2. По старым клиентам;
3. По продукту;
4. По дебиторке;
5. По возврату ушедших клиентов.

Таким образом, мы показываем своим сотрудникам что нам очень важно. А то, как правило, они фокусируются на чём-то одном.

И чаще всего это либо привлечение новых клиентов, или (хуже) работа только со старыми.

В этот момент они забывают, что нужно работать с дебиторкой, что у Вас есть новый продукт, который нужно продавать, так как у него высокая маржинальность и т.д.

Показатели

техники постановки плана

Теперь у Вас в голове вопрос, не “Что?”, а “Как?”. Как рассчитать план продаж? Существует не только разные виды планов, но и разные методы разработки.

Я их знаю только 5. Но если сделать общий срез по классическому бизнесу, то достаточно будет двух подходов, о которых я Вам сейчас расскажу.

Если в Вашем случае они не подойдут, то пишите в комментариях, мы бесплатно поможем Вам советом.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

От факта

Самый простой способ разработки плана продаж - от прошлого периода. Если у нас есть история развития компании за прошедшее время, то мы делаем всё опираясь на неё.

Под историей я понимаю выполненный план продаж. В идеале это ещё конверсия, средний чек, количество продаж и другие показатели.

Первым делом Вам нужно на основе графика понять динамику, падаете или растёте.

После чего нужно измерить эту динамику в цифрах, чтобы понять какой естественный прирост Вы получите, если будете работать на том же уровне.

У всех этот рост разный. Чем моложе компания, тем более он масштабнее, когда у “взрослых” компаний всё более стабильно.

Затем Вы либо оставляете эту динамику, либо добавляете к ней 5-30%. Всё зависит от того, насколько легко или сложно дались прошлые периоды.

Если в прошлом месяце анализ выполнения плана продаж показал, что Вы добавили к плану 15% и они перевыполнили даже его, то нужно увеличивать план на 30%.

Если наоборот план был существенно не выполнен, то нужно понижать. Но не забывайте анализировать внешние и внутренние факторы.

План продаж от фактических показателей

От желания

Есть техника раскладывания цели на части, называется она плана продаж.

Она очень поможет, если нет данных за прошлый период. Например, Вы их либо не вели, либо у Вас новое направление. В таком случае пойдём от обратного, от того, что мы хотим.

Естественно хотеть мы можем больше, чем сможем. Поэтому я и говорю про декомпозицию плана продаж.

Пример. Вы хотите сделать за месяц оборот компании 10 млн. рублей. Чтобы понять реально это или нет, мы раскладываем весь процесс на части. Определяем что нам нужно сделать, чтобы получить эту сумму (цифры из головы):

• 100 сделок со средним чеком 100 000 р.
• 1000 заявок с конверсией в покупку 10%

Это самый примитивный и простой пример. Но уже из него ясно, как действовать. Благодаря этим значениям, мы можем оценить шансы на успех.

Или скорректировать цель, если осознаём, что в нашей сфере этого невозможно будет добиться.

Например, средний чек в 100 т.р. для нас это сказка. Исходя из этого нам нужно либо повышать конверсию из заявки в покупку (например, внедрив в ), либо выстраивать более серьёзный .

Интересно. Декомпозиция - инструмент не только для планирования продаж, он подходит и для расчёта потенциала любого действия. В том числе для оценки канала рекламы.

Правила успешного плана

Прежде чем составить план продаж для своей компании, будь это план “От факта” или “От желания”, проверяйте через декомпозицию.

Таким образом Вы не только лишний раз убедитесь, что он реален, это будет полезно и для Ваших сотрудников. Чтобы они видели сколько нужно сделать действий для получения результата.

Помимо разделения действий на части и учёта важных показателей (средняя маржинальность, цикл сделки, цена привлечения клиента и т.д.), Вам также нужно учесть ещё несколько основных моментов при расчете плана продаж.

Я расскажу о самых важных, которые мы отмечаем во время своей практики.

Показывать ежедневное выполнение. Сотрудники должны ежедневно видеть кто сколько сделал.

Это им лишний раз напоминает о необходимости выполнения нормативов. А также создаёт здоровую конкуренцию среди всех менеджеров отдела продаж.

Всё это можно реализовать как в виде таблицы на листе А4, так и на телевизоре в центре магазина или офиса, или в онлайн формате.

Платить ровно по плану. Если Вы заплатите 1-2 раза сотруднику не по плану, сославшись на то, что он работает и у него всё получится, то считайте Вы провалили мысль. Так как в следующий раз Ваш работник будет надеяться на такой же исход событий. И даже обидится, если этого не произойдёт.

Ставить план реальным. Пункт очевидный. Но этим страдают большое количество руководителей.

Они ставят для своих продавцов планы, которые те НИ-КОГ-ДА в жизни не сделают. Поэтому подходите к этому делу ответственно и вдумчиво.

Не обсуждайте план. При подходе принято командой обсуждать все действия. Жаль только, что к плану продаж это не относится.

А может и к счастью, так как сотрудники всегда будут недовольны распределением сумм по месяцам. Они всегда будут говорить “Это много”. Но иногда могут все же быть исключения.

Проверяйте ресурсы и действия. Вы также должны прикинуть необходимые ресурсы и действия для успешного достижения результата. Ведь не всё зависит от отдела продаж.

У Вас также должны быть налажены все , должен быть в наличие товар или достаточное количество рук для его производства. Должно быть со всех сторон всё в достатке.

Коротко о главном

Ставить план нужно обязательно. Это не обсуждается, если Вы планируете построить стабильную и быстрорастущую компанию.

Как правильно выставлять мы с Вами тоже разобрались. Делать это не сложно. Главное не усложняйте содержание плана продаж. Ведь существует масса способов как написать план продаж, и некоторые из них базируются на сложных формулах.

Я не говорю, что рассмотренные два метода в этой статье идеальные. Их достаточно для классического бизнеса.

Все более сложные варианты и далекоидущий стратегический план продаж нужны в случае, когда на кону большие обороты и большая компания с огромным количеством процессов.

От корректно составленного плана продаж во многом зависит общее благополучие компании и перспективы ее дальнейшего развития, поскольку получаемые доходы и объем выручки находятся в прямой зависимости. Но начинающие управленцы далеко не всегда имеют представление о том, как именно составить план продаж, какие пункты он должен содержать.

Составление плана продаж: основные понятия

Без знания теории достаточно сложно обрести четкое понимание возможностей компании в плане наращивания продаж. Ниже будут перечислены основные понятия, характеризующие данное направление деятельности.

Рыночный потенциал. Совокупное количество единиц продукции, которое способен поглотить рынок. Потенциал может оцениваться для отдельного города, национальной экономики, региона, в глобальном масштабе. Данный показатель не является статичным, изменяясь под воздействием множества факторов.

Потенциал продаж. Теоретическая способность отдельно взятой компании реализовать продукцию на рынке. На рынке с высоким уровнем конкуренции потенциал продаж фирмы зависит от ее способности к продвижению своей продукции, ценовой политики, технических усовершенствований, действий конкурентов. Если же компания является монополистом, ее потенциал продаж становится равным общему рыночному потенциалу.

Прогноз продаж. Фактический объем реализации, рассчитываемый на основе потенциала продаж фирмы, скорректированный на существующие рыночные ограничения (например, фирма физически не способна производить товар в количестве, соответствующему ее потенциалу продаж).

Квоты продаж. Объем выручки от реализации, приносимый отдельным продавцом. Данный показатель характеризует профессиональные качества сотрудников отдела продаж и эффективность их работы.

Разработка плана продаж

Качественный план продаж должен учитывать две группы факторов: внутренние и внешние. Черновая разработка плана продаж, как правило, начинается с анализа внешних факторов с дальнейшей его корректировкой, учитывающей финансовое состояние компании и ее стратегические задачи. Внешними факторами являются:

• Макроэкономические показатели (рост/сокращение совокупного спроса, деловая активность, динамика валютного курса, средняя кредитная ставка, стоимость материальных ресурсов). Предварительная оценка перспектив продаж дается на год вперед, исходя из тенденций национальной экономики.
• Положение на профильном рынке, интересующем компанию. Особенное внимание уделяется действиям конкурентов.
• Предпочтения и покупательная способность потенциальных потребителей.

Оценка состояния экономической среды является основополагающей для постановки целей фирмы на ближайшую перспективу. На практике рекомендуется учитывать как можно больше рыночных ограничений, составляя тем самым пессимистичный прогноз продаж, который даст компании определенный запас прочности.

Внутренние факторы в первую очередь затрагивают статистику продаж за последние отчетные периоды. На основе проведенного анализа выводится средний показатель продаж в месяц, квартал, за весь год. Если компания работает на рынке несколько лет, статистические данные позволяют выделить тенденции спада и роста реализации, что также необходимо отразить в плане. В случае обнаружения ярко выраженной сезонности продаж в план вносятся соответствующие корректировки. Также обращается внимание на такие моменты:

• Анализ деятельности отдела продаж в целом и отдельно по каждому сотруднику. Для более детальной оценки эффективности желательно учитывать не только количество заключенных сделок, но и количество проведенных встреч, звонков и других действий.
• Расчет объема продаж, приходящихся на потенциальных клиентов. Изучается периодичность совершенных ими покупок, номенклатура реализованных товаров.

Построение плана продаж

После сбора и предварительного анализа исходных данных можно приступать к постановке цели по продажам. Основная цель, отраженная в бизнес-плане, должна быть как можно более реалистичной, основанной на финансовом состоянии фирмы и возможностях производственных мощностей.

Не стоит пренебрегать мотивирующими свойствами макроцелей, достижение которых с точки зрения фактических показателей деятельности компании кажется невозможным. Если дополнительно внедрить систему поощрения наиболее успешных продавцов, объем реализации превысит самые оптимистичные ожидания.

Составленный план продаж необходимо разбить на временные отрезки (как правило, минимальный период – неделя) и представить сотрудникам, занятым непосредственной реализацией, чтобы они смогли внести соответствующие изменения в свой распорядок работы.

На завершающем этапе составляется бюджет будущих расходов, связанными с продажами. К таковым относятся приобретение средств связи, расходных материалов, разработка рекламной продукции, презентаций. Также в бюджет вносится средства, которые будут начислены наиболее успешным продавцам в качестве премиальных.

Как составить план продаж на месяц: пример для изучения

Существует несколько схем построения плана продаж. В предлагаемом примере использован простой и наглядный принцип расчета, использующий для прогноза продаж коэффициент сезонности.

Первая таблица содержит данные о продажах Компании А с разбивкой по месяцам и рассчитанными коэффициентами сезонности для каждого периода.

	I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII	IX	X	XI	XII	Итог
Выручку от реализации	154.5	137.2	139.9	162.0	168.2	160.4	159.5	155.1	147.0	138.9	144.1	151.8	1818,6
Коэф. сезонности	1,019	0,905	0,923	1,069	1,110	1,058	1,052	1,023	0,969	0,917	0,951	1,002

Для расчета сезонного коэффициента каждое месячное значение объема продаж делится на среднюю величину продаж (151,55).

На практике расчет по данной схеме следует проводить за последние несколько лет. Таким образом, удастся немного сгладить сезонные колебания и разработать более точный прогноз. Если в одном из периодов случился форс-мажор, существенно искажающий показатели, то эти данные изымаются из выборки.

Далее предприятие устанавливает желаемый уровень продаж с учетом своей доли на рынке, планов по расширению объема и номенклатуры продукции. Предположим что Компания А усмотрела перспективу роста продаж на следующий год на 20%, то есть в стоимостном выражении:

1818,6 × 1,2 = 2182,3

В следующей таблице указаны запланированные объемы продаж по месяцам. Показатели рассчитываются по следующей схеме:

• Подсчитывается средний ежемесячный плановый показатель на следующий год:

2182.3 / 12 = 181,9

• Полученное значение последовательно перемножается на сезонный коэффициент каждого месяца, взятый из предыдущей таблицы, в результате мы получим.

	I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII	IX	X	XI	XII	Итог
Коэф. сезонности	1,019	0,905	0,923	1,069	1,110	1,058	1,052	1,023	0,969	0,917	0,951	1,002
Выручку от реализации	185,3	164,6	167,9	194,5	201,8	192,5	191,4	186,1	176,3	166,8	172,9	182,3	2182,3

Необходимо отметить, что полученный результат приводится в упрощенной форме без коррекции на уровень инфляционных ожиданий в следующем году.

УПРАВЛЕНИЕ ОТДЕЛОМ ПРОДАЖ: КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ И ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЯ
Скриптунова Е.А.
«Управление сбытом» октябрь 2007

Давно замечено, что лучший продавец далеко не всегда становится хорошим начальником отдела продаж. Хороший начальник – это не тот, кто умеет сам хорошо продавать, а тот, у кого хорошо продают подчиненные. Процесс продаж и процесс управления продажами – это два разных процесса, требующих разных способностей, знаний и навыков, по разному организованных, имеющих разные критерии оценки. Данная статья адресована руководителям отделов продаж, как начинающим, так и опытным. Речь пойдет о том, как поставить управление отделом на высоком уровне и обеспечить поддержание этого уровня.

Процесс постановки или оптимизации работы отдела в любом случае должен начинаться с ревизии всех дел. Ревизию необходимо проводить при вступлении в должность и далее повторять ежегодно, желательно в одно и то же время (например, в период сезонного спада продаж).

Ревизии необходимо подвергать 4 группы факторов:

• цели и задачи отдела и критерии их достижения
• процессы продаж и их документальное оформление
• действующие инструменты управления отделом и их эффективность
• соответствие персонала требованиям, вытекающим из целей и задач отдела

Рассмотрим подробнее каждую группу факторов.

Цели и задачи отдела и критерии их достижения

Построение эффективно работающего отдела продаж начинается с определения целей и задач отдела, описания желаемых результатов деятельности. В идеале цели отдела продаж должны вытекать из маркетинговой стратегии компании.

Например, фармацевтическая компания выработала следующую маркетинговую стратегию:

1. Позиционирование на рынке – производитель уникальных фармпрепаратов. Реклама и PR – основной акцент на собственное производство, собственные научные разработки и возможность гарантировать качество. Основной способ продвижения – участие в выставках и конференциях.
2. Обеспечение увеличения объемов продаж на 20% и рентабельности продаж на 5% за счет корректировки ассортиментной политики (п.3), сбытовой политики (пп.4-5), условий платежей для клиентов (п.6).
3. Приоритет – продажа фармпрепаратов собственного производства (60% объема продаж и 80% от общей прибыли). Поддерживающие направления: закупка и продажа импортных лекарств (30% объема продаж и 10% прибыли) и сопутствующих товаров (10% объема продаж и 10% прибыли).
4. Целевые клиенты: государственные учреждения (поликлиники, больницы и т.д.), дилеры.
5. Развитие системы распределения (каналов сбыта): открытие собственных представительств в крупных регионах, по 2-3 представительства в год. После открытия представительства в регионе - перевод мелких клиентов на обслуживание в представительство.
6. Необходимо сократить объемы и сроки дебиторской задолженности за счет введения гибкой системы: скидки за предоплату, прогрессивная шкала надбавок за отсрочку платежей более чем на 20 дней.

Исходя из данной стратегии, перед отделом продаж могут быть поставлены следующие цели и задачи на год:

1. Увеличить объем продаж на 20%.
2. Увеличить объем продаж фармпрепаратов собственного производства на 10%.
3. Увеличить продажи высокорентабельных позиций собственного производства на 30%.
4. Обеспечить участие менеджеров по продажам в выставках и конференциях, провести соответствующее обучение.
5. Отработать механизм работы по госзаказам, в том числе унифицировать конкурсную документацию.
6. Разработать план открытия представительств на ближайшие 3 года.
7. Открыть представительство в Новосибирске и Нижнем Новгороде.
8. Отработать механизм перераспределения клиентов между менеджерами после открытия представительства.
9. Разработать и внедрить систему скидок и надбавок, в том числе за условия оплаты и объемы закупок.
10. Оптимизировать систему мотивации менеджеров по продажам. Включить в нее прогрессивную шкалу процентов за объем продаж и прогрессивные штрафные санкции за дебиторскую задолженность более 20 дней.

Соответственно, критерии оценки работы отдела будут следующие:

1. Динамика объемом продаж в целом.
2. Динамика доли фармпрепаратов собственного производства в общем объеме продаж.
3. Динамика рентабельности продаж в целом.
4. Динамика рентабельности продаж по основным товарным группам.
5. Динамика средних сроков и объемов дебиторской задолженности.
6. Открытие представительств согласно плану и бюджету.
7. Сроки подготовки конкурсной документации по государственным тендерам (отсутствие нарушения сроков и из-за этого неучастие в тендере).

Если же в компании не разработана (или не оформлена документально) маркетинговая стратегия, задача руководителя отдела продаж получить необходимые данные для формулирования целей от своих руководителей (коммерческого директора или генерального директора).

Необходимо выяснить как минимум следующие целевые показатели:

• Желаемый объем продаж в целом по компании.
• Приоритеты по различным направлениям (товарным группам, территориальным рынкам, группам клиентов), желаемые доли различных направлений в общем объеме продаж.
• Желаемый уровень маржинальной прибыли, в %.
• Желаемый уровень чистой прибыли, в рублях или других валютах.
• Желаемый (максимально возможный) уровень дебиторской задолженности (по объемам и срокам), в том числе просроченной дебиторской задолженности.
• Желаемый (максимально возможный) уровень возраста склада (в днях) и величины склада (в натуральном выражении или в рублях или других валютах).

Руководитель отдела продаж должен провести интервью со своими руководителями и задать необходимые вопросы. Проводя интервью, руководитель отдела продаж должен иметь на руках аналитику по всем интересующим его показателям за несколько, желательно не менее трех, предыдущих лет. Анализируя динамику продаж и других показателей можно выработать более реалистичные цели. Вероятно, что не все перечисленные целевые показатели имеют значение для конкретной компании, однако прояснить ситуацию в любом случае не помешает.

Далее полученные целевые показатели необходимо сравнить с текущим состоянием дел и на основе этой информации уже формулировать цели и задачи отдела на год. Ведь если, например, необходимо увеличить продажи на 20%, то возможно никаких кардинальных изменений в деятельности отдела можно не планировать, а просто интенсифицировать усилия, что называется «подчистить хвосты». Если же стоит задача увеличения продаж в два раза, то без серьезных преобразований, вплоть до освоения новых каналов распределения или, например, кардинальной смены ассортимента, не обойтись.

Стоить иметь ввиду, что отсутствие регулярных ревизий в области целей и задач отдела продаж приводит к тому, что продажи в компании превращаются в рутинную, давно отработанную операцию. Что неминуемо, даже при прочих благоприятных условиях, уже через несколько лет приводит к серьезному падению объемов продаж. Если же на рынке происходит какое-то резкое изменение (например, выход нового крупного игрока, появление продукта-заменителя, изменение моды и т.п.), то происходит не просто падение, а обвал продаж. Поэтому основной вопрос, на который начальник отдела продаж должен знать ответ в любое время дня и ночи – это «что мы делаем, почему мы это делаем, что мы должны получить в итоге».

Процессы продаж и их документальное оформление

Следующая группа факторов, которую необходимо периодически подвергать ревизии – это процессы продаж. Анализировать и оценивать существующие процедуры продаж нужно более часто, чем цели отдела. При вступлении в должность обязательно, далее по мере возникновения проблемных ситуаций.

Проведение ревизии бизнес-процесса продаж необходимо начинать с выделения всех существующих бизнес-процессов в области продаж и их укрупненного описания.

Например,

В компании выделены следующие бизнес-процессы продаж:

• Продажа постоянным клиентам по долгосрочным договорам.
• Поддержание контактов с постоянными клиентами. Расширение заказов постоянным клиентам.
• Поиск новых клиентов.
• Заключение договоров с новыми клиентами.
• Перезаключение договоров с постоянными клиентами.
• Оформление начисления бонусов клиентам.
• Оформление командировок, представительских расходов.
• Оформление возвратов.
• Проведение сверок с бухгалтерией.

Возможна ситуация, когда для разных групп товаров (или рынков сбыта) бизнес-процессы продаж будут разные, в таком случае рассматривать их нужно по отдельности.

Например, бизнес-процесс «продажа постоянным клиентам» состоит из следующих этапов:

• прием заявки от постоянного клиента
• оформление заказа
• передача заказа на производство и подтверждение (уточнение) сроков поставки
• выставление счета клиенту
• контроль поставки клиенту товара
• проверка получения товара клиентом
• контроль прихода денег от клиента
• подготовка документов для клиента
• отправка документов клиенту
• проверка получения документов клиентом

Первичный анализ состоит в проверке необходимости и достаточности выделенных элементов бизнес-процессов. Уже на этом этапе анализа довольно часто можно обнаружить излишние, недостающие или неэффективные действия в бизнес-цепочках.

Например, ревизия показала, что далеко не все процессы продаж организованы оптимально и имеют необходимое документальное оформление:

Процессы и процедуры продаж	Как осуществляется, каким документом регламентируется	Заключение о процессе. Необходимые изменения
Прием заявки от клиента (все возможные способы: по телефону, электронной почте, факсу, лично на выставке и др.)	Процедура не регламентирована. Заявку от клиента по телефону и электронной почте принимает закрепленный за ним менеджер. Заявку по факсу принимает секретарь отдела и передает менеджеру, учет факсов не ведется, бывает, что они теряются. Заявки на выставках принимаются любым менеджером, к которому обратился клиент, но такое бывает редко. Также редко заявка принимается на личных встречах при плановых командировках к клиенту для поддержания с ним отношений. Если менеджер отсутствует, его клиенты не обслуживаются, а ждут пока «их» менеджер выйдет на работу.	В целом процесс осуществляется нормально, за исключением приема заявок в отсутствии менеджера. Необходимо составить список замещений одного менеджера другим на время его отсутствия (отпуска, командировки, болезни) и утвердить этот список приказом. Контроль за соблюдением приказа возложить на отдел кадров (необходимо отслеживать, чтобы отпуска и командировки замещающих менеджеров не совпадали). В случае отсутствия по объективным причинам (например, по болезни) обоих менеджеров, их клиентов ведет начальник отдела. Секретарю необходимо выдать список распределения клиентов по менеджерам. Также необходимо ввести журнал регистрации факсов у секретаря и передавать факсы менеджерам под роспись.
Оформление заказа (регистрация в базе данных)	Регламентировано инструкцией по заполнению базы данных. Сложности возникают при смене клиентом юридического лица, так как учет ведется по каждому юридическому лицу отдельно.	Дополнительной регламентации не требуется. Необходимо поставить задачу IT -отделу рассмотреть возможность учета различных юридических лиц как одного клиента (групповой клиент).
Передача заказа на производство и подтверждение (уточнение) сроков поставки	Передача заказа происходит посредством звонка на производство и информирования о номере нового заказа. Иногда происходят сбои из-за того, что менеджер на производстве забывает взять заказ из базы данных. Иногда требуется несколько звонков-напоминаний, а также несколько звонков о подтверждении возможности выполнения заказа в запланированные сроки.	Требуется регламентация взаимодействия с производством: необходимо определить сроки ответа производства на запрос менеджера по продажам и информирование отдела продаж без дополнительных напоминаний. С IT -отделом необходимо обсудить возможность введения автоматического уведомления производства о факте оформления нового заказа. Тогда одно звено цепочки (звонок- информирование о номере заказа) можно будет сократить.
Выставление счета клиенту	Менеджер выставляет счет клиенту после получения подтверждения от производства	Регламентации не требуется

Работа по ревизии бизнес-процессов продаж кропотливая и занимает особенно много времени при вступлении в должность. Зато при возникновении различных проблем в будущем, информация, систематизированная таким образом, позволяет быстро разобраться в сути проблемы и найти наиболее адекватное решение. Для руководителя отдела продаж жизненно важно отлично владеть всей технологией продаж, в противном случае злоупотреблений и махинаций со стороны менеджеров не избежать. Мы часто наблюдали, как многие опытные менеджеры устраивают, по их собственному выражению, «проверку начальника на прочность», откровенно обманывая его относительно своей работы. Если начальник владеет ситуацией – разоблачение продавцов неизбежно и авторитет руководителя растет. Если же обман остался нераскрытым, начальник останется для менеджеров «пустым» и эксперименты над ним продолжаются. К чему это в конечном итоге приводит, думаю, объяснять не стоит.

Часто менеджеры в ответ на какое-либо указание нового начальника заявляют: «это не работает, уже пытались». Такой ответ принимать нельзя ни в коем случае. Потому что в 9 случаях их 10 оказывается, что менеджеры делали это «что-то» так, что оно и не могло заработать. И именно пошаговый разбор (а еще лучше непосредственное наблюдение), что именно и как делалось, позволяет руководителю понять ошибки или стереотипы своих подчиненных и избежать их в будущем.

Кроме того, доскональное знание процессов продаж необходимо для проведения структурных преобразований в отделе. Для этого проведенный анализ дополняется составлением списка выполняемых каждым сотрудником функций. Если список функций одного сотрудника укладывается в один или несколько бизнес-процессов, то это хорошо. Но часто случается, что никакой логики и связи с бизнес-процессами в распределении функций между сотрудниками не прослеживается.

Следующий шаг по анализу бизнес-процессов продаж состоит в сопоставлении целей отдела и тех процессов, которые осуществляются в отделе в настоящее время. С текущими задачами обычно все бывает относительно нормально, а вот задачи по развитию как-то незаметно ускользают из поля внимания руководителя. И то, что работа не велась, обнаруживается только в конце отчетного периода (года, полугодия или квартала), когда надо писать отчет. Или не обнаруживается вовсе. Если в компании не принято составление периодических отчетов. Руководитель может вспомнить о задаче через год-два и очень удивиться, почему же никто этим вопросом не занимался.

Например,

Руководитель отдела продаж разработал план работы отдела на квартал, который включал следующие пункты:

1. Выполнение плана продаж.
2. Сокращение объема просроченной дебиторской задолженности на 20% по клиентам группы А.
3. Введение планирования в отделе (ежемесячные планы и отчеты для каждого менеджера по группам клиентов и группам товаров)
4. Определение региональной политики, расстановка приоритетов в развитии регионов, определение планов продаж по каждому региону.
5. Разработка регламент взаимодействия со складом.

При подведении итогов квартала выяснилось, что выполнены (и то не в полном объеме) только первые два пункта, т.к. именно по ним начальник отдела отчитывался на еженедельных оперативках у генерального директора. И именно эти пункты укладывались в основной бизнес-процесс продаж. Планирование по группам клиентов не было введено, т.к. не была проведена категоризация клиентов, а планирование по группам товаров требовало изменений в информационной системе, но два руководителя (отдела продаж и IT -отдела) так и не нашли времени встретится и решить этот вопрос. Определение региональной политики было отложено, т.к. руководитель сначала хотел перераспределить клиентов между менеджерами, но до этого у него тоже не дошли руки, а никакой регулярной работы в этом отношении до сих пор не велось. (В скобках отметим, что процесс распределения клиентов между менеджерами должен быть обязательно регламентирован, а основания распределения должны быть понятны менеджерам.) Ну а взаимодействие со складом вроде бы наладилось само собой, и руководитель просто забыл о том, что собирался разрабатывать регламент.

Ревизию процессов продаж проще всего начинать с изучения всех существующих по этому вопросу регламентов. Причем имеет смысл анализировать не только действующие регламенты, но и отмененные или «забытые». Т.е. проблема уже возникала, и для ее решения был разработан соответствующий регламент, и возможно его даже придерживались некоторое время. Но потом все незаметно вернулось на «круги своя». Такая ситуация, увы, не редкость в компаниях, где менеджмент не носит регулярный характер. Если обнаружены такие забытые регламенты, важно разобраться, почему они так и «не заработали». Причины могут быть самые разные, от невозможности реализации задуманного в силу объективных причин (например, отсутствия соответствующего учета), так и простого нежелания сотрудников что-то менять в привычном алгоритме действий. Как ни странно, но субъективных причин обычно больше, и достаточно проявить управленческую волю и регламент начинают исполнять.

После анализа существующих регламентов очень важно сравнить закрепленные в них алгоритмы с тем, что происходит на практике. Вот здесь-то руководитель и может столкнуться с типичным оправданием подчиненных, в ответ на вопрос, почему они не соблюдают тот или иной регламент. Конечно, с точки зрения подчиненных, виноват сам регламент, который «не работает». Но ведь любой документ, это всего лишь бумага. Бумага не может работать или не работать сама по себе. Работать ее заставляют (или не заставляют, если не могут или не хотят) люди. Поэтому руководителю и необходимо разобраться, что именно делают его подчиненные и в чем причины неудач. Самый лучший способ в данном случае – это непосредственное наблюдение за работой сотрудников, а также индивидуальные беседы с подчиненными. При вступлении в должность необходимо хотя бы раз в неделю просто наблюдать за работой каждого сотрудника в течение достаточно продолжительного промежутка времени (не менее часа), и проводить не менее одной беседы в неделю. Чтобы повысить эффективность наблюдения лучше всего затребовать с подчиненных планы работы на неделю с указанием времени выполнения определенной работы. И далее выбирать такое время для наблюдений, которое позволит получить больше информации.

Например, план работы Иванова А.Б., менеджера по работе с крупными клиентами, на неделю имеет следующий вид:

День недели	Время	Мероприятие
Понедельник	9.00 – 9.15	Подготовка к работе, проверка почты, ответы на срочные письма
	9.15 – 10.00	Работа с базой данных, формирование отчета по продажам за неделю, подготовка к совещанию отдела
	10.00 – 11.00	Совещание отдела
	11.00 – 11.30	Срочные звонки клиентам
	11.30 – 12.00	Уточнение плана работы на неделю и на день по итогам совещания
	12.00 - 12.30	Проверка оплат клиентами, сверка с бухгалтерией
	12.30 – 13.00	Подготовка писем-напоминаний клиентам с просроченной дебиторской задолженностью
	13.00 – 13.45	Обед
	13.45 – 14.00
	14.00 – 15.30	Подготовка отчета по командировке
	15.30 – 16.30	Обзвон новых клиентов, фиксация результатов
	16.30 – 17.00	Сбор заявок с постоянных клиентов
	17.00 – 17.30	Оформление заявок, выставление счетов
	17.30 – 18.00	Подготовка к переговорам с клиентом, формирование презентационной папки
Вторник	9.30 – 10.30	Переговоры с клиентом
	10.30 – 11.30	Дорога в офис
	11.30 – 12.00	Проверка почты, ответы на срочные письма, уточнение плана на день, получение инструкций от начальника отдела
	12.00 – 12.30	Проверка отгрузок со склада, информационные звонки клиентам
	12.30 – 13.30	Заполнение карточек базы данных, внесение сведений о проведенных переговорах
	13.30 – 14.00	Обед
	14.00 – 14.30	Проверка почты, ответы на письма
	14.30 – 15.00	Подготовка коммерческого предложения для клиента
	15.00 – 16.00	Совещание с отделом маркетинга по программе стимулирования сбыта клиента А.
	16.00 – 17.00
	17.00 – 18.00	Оформление предложения для клиента А по программе стимулирования сбыта
Среда	9.00 – 9.30
	9.30 – 10.00	Обсуждение с начальником отдела стратегии взаимодействия с клиентом В.
	10.00 – 10.30	Телефонные переговоры с клиентом В по расширению заказов.
	10.30 – 11.30	Обзвон новых клиентов
	11.30 – 12.00	Внесение информации в базу данных, выставление счетов клиентам
	12.00 – 13.00	Подготовка предложений для начальника отдела по развитию региона сбыта N .
	13.00 – 13.45	Обед
	13.45 – 14.00	Проверка почты, ответы на письма
	14.00 – 15.00	Подготовка к отправке договорных документов, согласование с юристами и бухгалтерией
	15.00 – 15.30	Проведение ревизии канцтоваров, подготовка заявки на канцтовары
	15.30 – 17.00	Звонки клиентам, прием заявок, оформление заявок
	17.00 – 18.00	Подготовка к переговорам
Четверг	9.00 – 14.00	Переговоры с двумя клиентами, обед, дорога в офис
	14.00 – 14.30	Проверка почты, ответы на письма
	14.30 – 15.30	Оформление результатов переговоров, внесение информации в базу данных
	15.30 – 16.00	Подготовка предложений для начальника отдела по системе скидок для крупных клиентов
	16.00 – 17.30	Звонки клиентам, прием заявок, оформление заявок, выписка счетов
	17.30 – 18.00	Совещание с начальником отдела по проведенным переговорам и дальнейшей стратегии работы, а также по предложениям о развитии региона сбыта N .
Пятница	9.00 – 9.30	Подготовка к работе, проверка почты, ответы на срочные письма, уточнение плана на день
	9.30 – 10.00	Расчет бонусов клиентов за месяц
	10.00 – 11.00	Совещание по оптимизации работы склада
	11.00 – 12.00	Звонки клиентам, внесение информации в базу данных
	12.00 – 13.00	Подготовка плана продаж на месяц
	13.00 – 13.45	Обед
	13.45 – 14.00	Проверка почты, ответы на письма
	14.00 – 15.00	Самообразование, изучение новых статей по продажам, чтение журналов
	15.00 – 15.30	Совещание с начальником отдела продаж по системе скидок крупным клиентам
	15.30 – 15.45	Встреча с юристами по проектам договоров с новыми клиентами
	15.45 – 17.00	Звонки клиентам, оформление заявок, выписка счетов
	17.00 – 18.00	Подготовка отчета за неделю, плана работы на следующую неделю

Начальник отдела для наблюдения может выбрать, например промежуток времени с 11.00 до 12.00 в среду, чтобы посмотреть и как осуществляются звонки и как менеджер работает с базой данных.

Мы привели относительно хороший пример планирования рабочего времени, когда учтены и физиологические циклы, деловые привычки нашей бизнес-среды и основы управления временем. На практике план может выглядеть столь удручающе, что даже до наблюдения дело не дойдет. Необходимо будет сначала научить сотрудника правильно планировать или планировать вообще, если он до сих пор этого не делал, что бывает очень часто. Приучить сотрудников составлять такие планы очень полезно в любом случае. Даже если вы не собираетесь наблюдать за их работой. Уже анализ такого плана может показать резервы сотрудника по использованию рабочего времени, а также «!разрывы» в бизнес-цепочках. Но, говоря о фотографии рабочего времени (а именно так называется описанная процедура), мы уже плавно перешли к описанию инструментов управления.

Действующие инструменты управления отделом и их эффективность

Подчеркнем, что анализ используемых в работе инструментов управления важен как для новичка, так и для опытного руководителя. Новичок, при вступлении в должность должен понимать с какими традициями и стереотипами подчиненных ему придется столкнуться, какие правила стоит сохранить, какие упразднить, а какие ввести заново. Но и опытный руководитель нуждается в оценке собственного управленческого инструментария. Потому что с течением времени часто забывается, зачем был введен тот или иной инструмент и возможно необходимость в нем уже отпала, но он продолжает использоваться просто по инерции.

Например, руководитель отдела продаж компании продающей услуги организациям ввел единую для всех менеджеров еженедельную отчетность по количеству и результатам (возможный результат: договоренность о переговорах, договоренность перезвонить позже, отказ с возможностью вернуться к разговору позже, категорический отказ) звонков потенциальным клиентам за неделю. Эта форма была введена для двух целей: во-первых, ввести соревновательный элемент для менеджеров, так как результаты заслушивались на совещаниях, и назывались передовики и отстающие; во-вторых, провести анализ заинтересованности различных групп потенциальных клиентов, выявить наиболее перспективные группы клиентов. Через год ситуация в отделе сильно изменилась. Перспективные клиенты были выявлены, и распределены между менеджерами. Т.е. цель проведения анализа была выполнена, а соревнование между менеджерами стало невозможным, так как они вели разные по потенциалу группы клиентов, и использовали разные технологии продаж (не только звонки). Но еженедельная отчетность оставалась прежней, хотя уже не работала ни на одну из целей, ради которых и вводилась.

Для оценки действующих инструментов управления необходимо понимать, какие в принципе инструменты может использовать в своей работе начальник отдела продаж. Это:

• Планирование и отчетность
• Совещания
Индивидуальные беседы с подчиненными, в том числе для предоставление обратной связи
• Система мотивации, начисление премий и бонусов
• Наглядная информация (стенды с общими графиками продаж, показателями каждого менеджера, регионы присутствия компании на карте и т.д.)
• Фотография рабочей недели (ФРН)
• Совместные переговоры, в том числе в конфликтных ситуациях, помощь в урегулировании конфликтов
• Супервизия (пассивное участие в переговорах в качестве наблюдателя, последующий «разбор полетов» и рекомендации)
• Получение обратной связи от клиентов (как поступившей по инициативе клиентов, так и плановые беседы с клиентами)
• Получение отзывов других служб компании о работе менеджеров
• Тренинги, «разбор полетов», наставничество
• Пробные звонки (проведение программ «Таинственный покупатель» для оценки работы менеджеров и их обучения)
• Планирование профессионального развития подчиненных (составление планов профессионального развития, помощь в их реализации, контроль выполнения)
• Тестирование, аттестация по знанию продукта и другие инструменты.

Очень важно насколько используемый комплекс управленческого инструментария адекватен целям и задачам отдела. Одинаково плох как недостаток, так и избыток используемых мер управленческого воздействия.

Если, например, из всех инструментов управления руководитель использует только помощь в сложных ситуациях, то, очевидно, что ни о каком управлении отделом не может быть и речи. Но также нежелательна ситуация, когда руководитель отдела (как мы наблюдали в одной небольшой организации), имея трех опытных подчиненных, проводит с ними ежедневные короткие совещания, еженедельные «разборы полетов», еженедельно собирает планы и отчеты (при этом никак их не комментирует и не корректирует), ежемесячно тестирует на знание продукта, совместно проводит переговоры почти со всеми новыми и многими постоянными клиентами. Такое «управление» на деле больше напоминало обучение самого руководителя. И, безусловно, определенный опыт этот руководитель получил, в частности приобрел понимание того, что такое сопротивление персонала. Однако на цели отдела такие эксперименты обычно не работают.

Рассмотрим подробнее наиболее важные инструменты управления, владеть которыми должен любой руководитель отдела продаж, которые на практике либо не используются совсем, либо используются неправильно. Это планирование и отчетность, совещания и индивидуальные беседы с подчиненными.

Планирование и отчетность

Введение в практику управления планирования и отчетности обеспечивает реальное управление отделом. Если руководитель отдела продаж не составляет планы и отчеты сам и не требует их с подчиненных, то можно смело говорить о том, что отделом он не управляет. Отдел в таком случае работает как хочет или как может. Подчиненные обычно негативно воспринимают необходимость составления планов и отчетов, называя их пустой тратой времени. На деле же, часто бывает, что сотрудники избегают эту работу потому, что наличие плана вынуждает их более напряженно работать, руководителю яснее видны их результаты, и невозможно просто сослаться на общую загруженность. Бывает также, что нежелание составлять планы вызвано элементарным неумением это делать.

Для отдела продаж имеет смысл вести планирование и отчетность в двух направлениях:

1. План и отчет по продажам
2. План и отчет о работе отдела

Это два отдельных процесса и соответственно две группы документов. План продаж содержит в себе все необходимые целевые показатели, конкретные цифры продаж, прибыли и т.д. План работы отдела носит более общий характер, содержит все мероприятия, которые необходимо осуществить для достижения целевых показателей, в том числе и плана продаж.

План продаж

Составление хорошего плана продаж – длительный и трудоемкий процесс. Сначала составляется общий план продаж на год, с разбивной по месяцам или кварталам в зависимости от специфики компании. Обязательно указываются данные по базовому году, с тем, чтобы было понятно, какая динамика продаж планируется.

Если производство достаточно однородное, то план продаж планируется как в натуральном выражении, в единицах (штуки, метры, кг), так и в стоимостном выражении – в деньгах. В таком случае целесообразно указать и планируемую среднюю цену единицы продукции. Это важно, чтобы уже из плана было понятно, за счет чего планируется рост выручки: за счет роста цен или за счет активизации продаж. Если же ассортимент разнороден, то планирование осуществляется только в стоимостном выражении.

Необходимо помнить, что для целей управления более эффективно ежемесячное, нежели ежеквартальное планирование. Квартал слишком длительный срок и при использовании планирования на квартал неминуемо возникает неравномерность загрузки, причем как производства, так и продаж. В начале квартала происходит расслабление – ведь впереди еще столько времени, зато в конце квартала обязательно будет аврал. Поэтому, если общее планирование продаж осуществляется поквартально, то обязательно каждый квартал нужно составлять план продаж на квартал с разбивкой по месяцам (а в некоторых случаях и по неделям).

Каждое предприятие и каждый руководитель самостоятельно выбирает для себя наиболее удобный и информативной формат плана продаж. Главное, чтобы план продаж содержал конкретные цифры, и было понятно какова планируемая динамика продаж. При необходимости план продаж дополняется 2-3 наиболее значимыми для компании показателями в конкретный период, например, данными о средней наценке, просроченной дебиторской задолженности и объеме склада.

Если продажи предприятия не носят сезонного характера и равномерны в течение всего года, то в качестве базы используется среднемесячное значение продаж за прошлый год. Если же существует сезонность спроса, то база указывается к каждому планируемому периоду (месяц, квартал).

Если в компании используется товарное кредитование клиентов, то есть продукция сначала отгружается по договору, а оплата осуществляется позже (отсрочка платежа), то в общем плане продаж необходимо отдельно указывать выручку по отгрузкам и выручку по поступлениям, а также плановую дебиторскую задолженность (долги клиентов). В таком случае можно будет заранее спланировать движение денежных потоков и избежать кассовых разрывов (например, когда по договорам или отгрузкам план выполнен, а денег у предприятия нет даже на самые необходимые траты).

Приведем пример формата плана продаж.

Период	Выручка (по отгрузкам), тыс. руб.	Выручка (по поступлениям), тыс. руб.	Дебиторская задолженность, тыс. руб.
Январь 2008 г, план
Январь 2007 г., факт
Февраль 2008 г., план
Февраль 2007 г., факт
Март 2008 года, план
Март 2007 г., факт
Итого за 1 квартал 2008 г., план
Итого за 1 квартал 2007 г., факт
% прироста
Среднее за квартал, 2008 г., план
Среднее за квартал, 2007 г., факт
% сокращения

Наиболее распространенные основания детализации плана продаж - это:

• Детализация по ассортименту (товарным группам, реже наименованиям)
• Детализация по региональному признаку
• Детализация в разрезе клиентов (по сегментам)
• Детализация по условиям оплаты (предоплата, отсрочка платежа)

Обычно в детализированных планах продаж, отражаются целевые ориентиры компании, которые она поставила перед собой и хочет постоянно контролировать.

Так, если для компании приоритетом является определенный бренд, то необходимо обязательно планировать долю этого бренда в общем объеме продаж и отдельно отслеживать динамику продаж по данному бренду.

Форма детализированных плана продаж может быть различной, однако удобнее, если она идентична общему плану продаж.

В качестве примера приведем следующий формат детализированного по брендам плана продаж.

Вид продукции	Удельный вес проданной продукции, 2007г, %	Удельный вес продукции поквартально, 2008 г., план, %
	среднеквартально	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
Бренд «Комфорт»
Бренд «Оптима»
Бренд «Экоплюс»
Прочие бренды
ИТОГО

Из данной таблицы видно, что рост доли бренда «Комфорт» планируется в основном за счет сокращения доли бренда «Оптима». После создания такой концептуальной таблицы, доли различных брендов переводятся в стоимостное выражение.

Детализированные планы продаж тесно связаны с маркетинговой стратегией компании. Так, если компания решила скорректировать каналы распределения, то детализированный план продаж должен быть разбит именно по каналам распределения. Например, компания приняла решение сокращать прямые поставки в магазины, а переориентироваться на дилерские компании, соответственно доля продаж в розницу должна сокращаться, а доля продаж дилерам увеличиваться. Или компания решила выходить в регионы, соответственно из детализированного плана продаж должно быть видно, как растет доля региональных продаж.

Параллельно с разработкой общего и детализированного плана продаж компании, разрабатываются и планы продаж каждого менеджера. Сначала необходимо, чтобы менеджеры сами составили собственный план продаж по той же форме, что и планы продаж компании. Далее руководитель отдела продаж составляет консолидированный план продаж всех менеджеров и сравнивает его с общим планом продаж. После чего проводит корректировку как планов менеджеров, так и, возможно, общих планов продаж.

Планы работы отдела продаж

Планы работы отдела имеет смысл составлять как на долгосрочную перспективу, так и оперативные. К долгосрочным относятся планы на год, квартал и месяц. Чем больше период планирования, тем меньше необходима детализация и наоборот. К оперативным планам относятся планы на неделю и на день. Пример недельного планирования мы приводили в разделе «Процессы продаж и их документальное оформление». По формату оперативные планы лучше делать максимально удобными, вплоть до простого списка дел.

Годовые планы должны быть четко привязаны к целям компании, и учитывать все существующие приоритеты. Все долгосрочные планы лучше всего составлять по единому стандарту, в котором обязательно должны быть указаны сроки и ответственные. Годовой план является основой планирования, на его базе составляются и квартальные, и месячные планы.

Пример годового плана работы отдела продаж

План работы отдела продаж на 2008 год

Дата представления: 25.11.2007 г.

Подготовил: Петров М.И.

№	Цель, задача или направление	Мероприятие	Срок	Ответст-венный	Требуемые ресурсы
	Выполнение плана продаж	Проведение анализа клиентской базы, выявление клиентов, по которым возможно расширение заказа	Январь – февраль	Руководитель отдела
		Проведение ревизии своей клиентской базы, выявление клиентов прекративших сотрудничество	январь	Менеджеры по продажам
		Проведение переговоров о возобновлении сотрудничества	Февраль - март	Менеджеры по продажам
		Проведение переговоров о расширении заказов с постоянными клиентами	Март - апрель	Менеджеры по продажам	Результаты анализа клиентской базы
		Привлечение новых клиентов на выставках, посещение каждым менеджером не менее 3-х выставок	Май - октябрь	Менеджеры по продажам	Возможность посещения выставок
		Анализ ассортимента	Март – апрель	Руководитель отдела продаж	Информация от финансового отдела о рентабельности каждой позиции
		Корректировка ассортимента, вывод нерентабельных позиций с угасающим спросом	Май - июль	Руководитель отдела продаж	Информация от отдела маркетинга по развитию спроса на рынке
	Оптимизация работы отдела, повышение производительности труда	Изменение формата и периодичности планирования и отчетности в соответствии с новыми задачами	январь	Руководитель отдела продаж
		Проведение аттестации	март	Руководитель отдела продаж
		Составление планов профессионального развития менеджеров по итогам аттестации	апрель	Руководитель отдела продаж	С участием службы персонала
		Корректировка системы стимулирования		Руководитель отдела продаж
		Введение наставничества в отделе (опытных над новичками)	июнь	Руководитель отдела продаж, старшие менеджеры
		Проведение обучения по тайм-менеджементу	август	Все сотрудники	Организация обучения – служба персонала
		Проведение самофотографии рабочего времени	сентябрь	Все сотрудники отдела
		Подготовка предложений по оптимизации структуры и бизнес-процессов в отделе по итогам самофотографии рабочего времени	октябрь	Руководитель отдела продаж
		Представление на утверждение новой структуры	ноябрь	Руководитель отдела продаж
	Сокращение дебиторской задолженности на 50%	Введение регулярных сверок с бухгалтерией	январь	Руководитель отдела продаж
		Введение еженедельного контроля величины дебиторской задолженности	январь	Руководитель отдела продаж
			До 10 числа каждого месяца	Менеджеры по продажам
		Еженедельный обзвон клиентов-должников	По средам	Менеджеры по продажам
		Введение штрафных санкций в договора	С марта	Руководитель отдела продаж
		Введение прогрессивной шкалы скидок и надбавок за сроки дебиторской задолженности	С сентября	Руководитель отдела продаж	Совместно с юридическим отделом
		Разъяснительная работа с клиентами по новым условиям	Октябрь - ноябрь	Менеджеры по продажам
	Расширение рынков сбыта, увеличение регионального присутствия компании	Проведение анализа продаж за прошлый год, выбор регионов для пилотного запуска проекта «представительства»	Январь - март	Руководитель отдела продаж
		Разработка плана открытия представительства в выбранном регионе	апрель	Руководитель отдела продаж
		Подбор сотрудника на направление «региональное развитие»	апрель	Руководитель отдела продаж	Совместно со службой персонала
		Открытие представительства согласно плана	октябрь	Руководитель направления «региональное развитие»
		Отработать механизм передачи клиентов в представительство	ноябрь	Руководитель отдела продаж, руководитель направление «региональное развитие»
	Повышение качества обслуживания клиентов, сокращение доли ушедших клиентов и повышение доли постоянных клиентов	Провести опрос по удовлетворенности клиентов	Апрель - май	Руководитель отдела продаж, менеджеры по продажам	С участием отдела маркетинга
		Составить программу повышения качества обслуживания	Июнь - июль	Руководитель отдела продаж	С участием отдела маркетинга
		Разработать регламент по работе с жалобами клиентов	Июль	Руководитель отдела продаж
		Внедрить регламент, провести обучение	август	Руководитель отдела продаж

Процесс планирования работы отдела начинается с составления руководителем плана работы отдела в общем виде. После этого он знакомит менеджеров с общим планом (или хотя бы основными ориентирами и приоритетами), далее менеджеры разрабатывают свои индивидуальные планы работы. Руководитель отдела собирает с менеджеров их индивидуальные планы, дает подчиненным обратную связь по доработке плана при необходимости. И далее, с учетом персональных планов менеджеров дорабатывает план работы отдела в целом.

Процесс отчетности происходит в обратном порядке. Сначала отчеты составляют менеджеры, затем на основе их отчетов руководитель составляет отчет о работе отдела в целом. При наличии качественно плана составление отчета не представляет уже особой сложности. Достаточно лишь отметить выполненные мероприятия и качество их выполнения, невыполненные мероприятия и причины их невыполнения, а также планируемые шаги по исправлению ситуации.

Совещания

Совещания представляют собой комплексный инструмент управления, который позволяет быстро обменяться информацией, координировать действия подчиненных, осуществить контроль, а также повышать сплоченность коллектива.

В отделе продаж имеет смысл проводить 4 вида совещаний:

1. Ежедневные пятиминутки
2. Еженедельные оперативные совещания
3. «Разборы полетов»

Ежедневные пятиминутки.

На пятиминутках руководитель информирует персонал о срочных вопросах, а также заслушивает краткий отчет каждого сотрудника о том, каковы основные показатели продаж за прошедший день, также сотрудники могут задать руководителю срочные вопросы. Такие совещания лучше проводить в самом начале или в самом конце рабочего дня. С одной стороны, это вызвано самой целью пятиминутки (проверить продажи за день), с другой стороны, повышает дисциплину (сотрудники будут вынуждены приходить на работу вовремя, либо не уходить раньше времени). Если какой-то сотрудник не может присутствовать на пятиминутке, т.к. он, например, проводит переговоры с клиентом, он заблаговременно информирует руководителя о своих показателях по телефону или электронной почте, а на следующем совещании отчитывается за два дня. Совещания-пятиминутки не должны длится более 10-15 минут. Можно даже проводить такие совещания стоя, чтобы не было соблазна затягивать дискуссию. Пятиминутки обеспечивают постоянное внимание основной деятельности отдела – продажам. Все остальные вопросы лучше обсуждать на еженедельных совещаниях.

Еженедельные оперативные совещания.

Еженедельные совещания лучше проводить после совещаний более высокого уровня. Например, если руководитель отдела продаж присутствует на совещаниях у генерального директора в понедельник в 10.00, то совещание своего отдела можно назначить на 12.30 понедельника, чтобы было время учесть информацию, полученную на совещании у директора для информирования своих подчиненных.

Длительность оперативных совещаний в отделе должна составлять 30 – 45 минут. Помимо подведения итогов продаж за неделю на еженедельных совещаниях происходит:

• информирование персонала о новостях
• проверка выполнения поручений с прошлых совещаний
• проверка выполнения долгосрочных планов сотрудников, мероприятий по развитию (например, подготовка предложений по системе скидок относится именно к мероприятиям по развитию)
• обсуждение сложных ситуаций с клиентами
• обсуждение вопросов, требующих подключения смежных отделов

Очень важно проводить еженедельные совещания в одно и то же время, и в один и тот же день недели. Если проводить их от случая к случаю, это приводит, прежде всего, к снижению дисциплины. При таком подходе сотрудникам очень просто вообще избегать совещаний, мотивируя это тем, что на это время уже назначена важная встреча, переговоры или еще что-либо. Жесткий график не дает возможности уклониться от совещания. Кроме того, проведение совещаний регулярно в один и тот же день недели дисциплинирует сотрудников, заставляет работать, равномерно распределяя нагрузку, ведь каждую неделю необходимо отчитаться по данным поручениям, соответственно нет возможности отложить неприятную, неинтересную или трудную работу на потом.

По итогам еженедельных совещаний обязательно нужно составлять Протоколы с указанием присутствующих на совещании и данных поручений (со сроками и ответственными).

Совещания – мозговые штурмы, обсуждения

Совещания-обсуждения не носят регулярный характер, а проводятся по мере необходимости. С использованием мозгового штурма имеет смысл обсуждать вопросы, не имеющие однозначного решения. Например, необходимо решить по каким основаниям лучше группировать клиентов компании, какие условия предлагать этим группам клиентов. На мозговой штурм целесообразно приглашать сотрудников, которые обладают уникальной экспертной информацией. Т.е. присутствие всех сотрудников отдела на таком совещании необязательно. Однако, если совещание преследует еще и цели сплочения коллектива, а обсуждаемый вопрос касается всего персонала отдела (например, новая система мотивации), то и участвовать в обсуждении должны все.

Такие совещания могут длиться 1 – 1,5 часа и проходить в более неформальной обстановке, чем еженедельные оперативные совещания.

Совещания – «разборы полетов»

«Разборы полетов» могут носить как регулярный, так и нерегулярный характер. Некоторые руководители отделов продаж проводят такие совещания еженедельно, а некоторые лишь тогда, когда возникает существенный прецедент. Алгоритм совещания руководитель разрабатывает с учетом специфики ситуации. Например, возможен следующий вариант:

• сотрудник описывает сложную ситуацию, с которой он столкнулся
• участники встречи обсуждают (все вместе или в малых подгруппах), что было сделано правильно, а что можно было сделать лучше
• участники формируют общее решение ситуации
• участник, предложивший ситуацию, и доброволец разыгрывают всю ситуацию снова с учетом полученных предложений
• все участники обсуждают результаты смоделированной ситуации.

При проведении совещаний-«разборов полетов» руководитель отдела высказывается в последнюю очередь, чтобы своим мнением не повлиять на позицию сотрудников, дать возможность всем высказаться, а заодно и проверить компетенцию своих подчиненных. На проведение «разбора полетов» необходимо резервировать не менее 2 часов, лучше это делать в конце рабочего дня, например, с 17.00 до 19.00

Индивидуальные беседы с подчиненными

Беседа руководителя с подчиненным – самый простой и универсальный инструмент управления, однако руководители часто пренебрегают им, недооценивая значимость личного общения с подчиненными.

Беседы с подчиненными могут преследовать самые разнообразные цели:

• Информирование. Например, при приеме на работу, руководитель должен познакомить нового сотрудника с его должностными обязанностями, с правилами, принятыми в организации, с используемыми формами отчетности и т.д. В дальнейшем информирование и инструктаж может происходить относительно планов работ, новых проектов, дополнительных задач, поручаемых сотруднику.
• Контроль. Индивидуальные беседы имеет смысл проводить при необходимости проверить выполнение плана, конкретного задания, для контроля реализации проектов и т.д.
• Оценка сотрудника, предоставление ему обратной связи. В ходе беседы руководитель может объяснить сотруднику: как он оценивает результаты его труда, что сделано хорошо, а что не очень, высказать ему пожелания на будущее.
• Получение обратной связи от сотрудника. Например, разработана новая система мотивации. Руководитель может провести беседу с сотрудником и выяснить, насколько данная система ему понятна, считает ли он ее справедливой, есть ли у него предложения по ее усовершенствованию.
• Консультации с сотрудников. Иногда руководителю может понадобиться экспертное мнение подчиненного, его мнение по определенному вопросу.

Эффективность беседы с подчиненным как инструмента управления определяют следующие факторы:

• Четкое понимание целей беседы

Прежде чем пригласить подчиненного для беседы имеет смысл четко определить, зачем вы это делаете. Иначе возможны ситуации, когда начальник, вызвав подчиненного, например для того, чтобы ввести его в курс дела по новому проекту, начинает по ходу дела устраивать «выволочку» за прошлые проекты. Конечно, возможна ситуация, когда перед планируемой беседой ставится несколько целей, но они в любом случае не должны противоречить друг другу, и не должны путать подчиненного. Который, вернувшись от начальника, вместо того, чтобы с энтузиазмом приняться за дело начинает ломать голову над вопросом «что это было, и что все это значит?»

• Хорошая подготовка, составление плана беседы

Если не планировать встречу, то неминуемо останутся вопросы, про которые руководитель просто забудет сказать. Тогда ему придется вызывать подчиненного снова (хорошо, если один раз).

Любая беседа с подчиненным должна состоять из трех частей:

1. Вступительная часть – необходимо пояснить цели встречи, ее планируемую продолжительность, ожидания от подчиненного.
2. Основная часть. Здесь решаются собственно цели встречи. Если предполагается предоставление обратной связи подчиненному, то сначала необходимо выяснить, как именно сотрудник сам оценивает свою работу, и лишь затем, с учетом сказанного, давать обратную связь. Причем любую оценку нужно начинать с положительных моментов. Это не только настроит сотрудника на конструктивный лад, но и поможет ему легче перенести и принять негативные моменты.
3. Заключительная часть. В конце любой беседы необходимо проверить, все ли подчиненный понял правильно, ответить на все его вопросы. Далее важно подвести итоги и договориться о последующих шагах. В некоторых случаях (например, при аттестационной беседе) имеет смысл закрепить договоренности письменно, в виде протокола. Необходимо стремиться завершить любую беседу на позитивной ноте.
4. Выбор правильного места и времени беседы

Если предполагается длительная беседа, например обсуждение квартального плана сотрудника, то лучше делать это в отдельном помещении. Если же беседа предполагает выдачу краткого задания, то можно делать это и на рабочем месте сотрудника. Не стоит приглашать подчиненного в комнату переговоров только для того, чтобы сообщить ему, что отчет представлен не по форме, и нужно форму переделать. Но и не стоит устраивать «разбор полетов» по плохо проведенным переговорам в общем комнате.

Что касается выбора времени беседы, то лучше проводить их в относительные часы затишья и невысокой работоспособности, а не отвлекать сотрудника, например, в самый разгар обзвона клиентов. Такие часы меньшей напряженности у менеджеров по продажам бывают обычно в начале рабочего дня, примерно до 10.30 (только если менеджер не работает с удаленными регионами, тогда для него наоборот утренние часы – самые напряженные), перед и после обеда (примерно с 12.30 до 15.00) и в конце рабочего дня (после 17.30).

• Соблюдение регламента беседы

Составив план и озвучив регламент беседы нужно его соблюдать и четко следить за временем. Если вы видите, что какой-то вопрос явно не укладывается в запланированное время, но при этом очень важен, лучше договориться об отдельной встрече по этому вопросу, нежели нарушать регламент. Четкое соблюдение договоренностей по времени встречи не только повышает имидж руководителя, который способен управлять временем и держать слово, но и действительно экономит рабочее время.

• Подведение итогов беседы и при необходимости письменная фиксация результатов встречи.

Обязательно нужно фиксировать договоренности в следующих случаях:

• оценка сотрудника, рекомендации ему по профессиональному развитию
• замечания и предложения по корректировке документов (планов, отчетов, концепций, регламентов и т.д.)
• все новые идеи, которые прозвучали в ходе беседы и могут быть использованы в работе

Мы остановились лишь на трех наиболее важных инструментах управления. Уже только их грамотное использование позволит руководителю отдела продаж существенно повысить эффективность управления. Другие инструменты управления также важны, но в отношении их мы наблюдаем значительно меньше стереотипов и предубеждений, и соответственно их освоение представляет меньшую сложность, однако это уже тема отдельного разговора.

Соответствие персонала требованиям, вытекающим их целей и задач отдела

Последняя, но не менее значимая группа факторов, влияющих на эффективную работу отдела продаж, относится к человеческому фактору. Ни грамотные цели, ни оптимальные бизнес-процессы, ни адекватные инструменты управления не помогут, если в подчинении у руководителя находятся некомпетентные сотрудники. Либо этих сотрудников недостаточно. Либо они не хотят работать эффективно. Другими словами необходимо, чтобы отдел продаж был укомплектован количественно и качественно сотрудниками с необходимыми компетенциями, и чтобы эти сотрудники были замотивированы на высокопроизводительный труд.

Работа с кадровым составом отдела не относится к разряду текущей и довольно часто руководитель отдела начинает что-то предпринимать в этом направлении, только если начались проблемы. Чтобы избежать этого необходимо регулярно, не дожидаясь критических ситуаций осуществлять следующие действия:

• отслеживать оптимальность организационной структуры отдела
• четко формулировать требования к персоналу при его подборе, в том числе с учетом негативного опыта
• регулярно проверять на актуальность должностные инструкции (или описания функций) всех сотрудников
• проверять, насколько данные инструкции соблюдаются
• вырабатывать критерии оценки каждого менеджера на основе задач отдела и функциональных обязанностей сотрудника
• отслеживать эффективность действующей системы мотивации и вовремя вносить в нее изменения (но не чаще, чем раз в год)
• проводить аттестацию сотрудников и другие оценочные процедуры
• проводить внутреннее и участвовать в организации внешнего обучения сотрудников
• проводить мониторинг удовлетворенности трудом своих сотрудников

Одна из распространенных ошибок многих руководителей отделов продаж состоит в том, что они не хотят признать того факта, что далеко не все люди способны эффективно продавать. И порой тратят силы, время и энергию на сотрудников, с которыми проще и гуманнее расстаться сразу. Не мучить их и не мучиться самому. Но бывает и противоположная ситуация. Когда руководитель придерживается теории «или выплывет сам или утонет», даже не пытаясь ничему научить подчиненных. Как обычно, оптимальна золотая середина. Имеет смысл тратить силы и время на способных сотрудников, имеющих хороший потенциал и желание научиться хорошо продавать. Последнее в данном случае имеет первостепенное значение. Если человек не хочет быть продавцом, презирает свою работу или стыдится ее, то даже при наличии способностей, толку не будет. Можно, конечно, попытаться перебороть этот стереотип и увлечь сотрудника. Но всегда стоит соразмерять потраченные усилия с ожидаемым результатом. Потому что компания - это не учебное заведение, и основная задача отдела все-таки продавать, а не заниматься перевоспитанием.

Мы рассмотрели процесс управления отделом продаж и видим, насколько многообразны и разнообразны функции руководителя. Руководитель отдела продаж управляет как людьми, так и процессами, а кроме того, ему необходимо самостоятельно выполнять некоторые виды работ (анализ продаж, процессов, клиентской базы, ассортимента, ведение ключевых клиентов и т.д.). И очень важно найти оптимальный баланс между управленческими и исполнительскими функциями. Но успех приходит не к тем руководителям, которые просто делают все, как нужно. Тем более, что удержать в голове все правила, принципы, задачи очень сложно. Важно в каждый момент времени четко понимать, что ты делаешь и зачем. И еще необходимо чувствовать ситуацию и уметь нарушать правила, если это нужно и может привести к лучшим результатам. Принципы и постулаты управления – это, прежде всего, та опора, каркас, на котором грамотный руководитель выстраивает свою работу. И только их осознанное применение дает нужный результат и придает управлению смысл.