Политика привлечения и удержания персонала. Ни один из материально - неденежных стимулов не обладает такой универсальностью, как стимул материально-денежный. Оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т.д., которые могут использоваться также и в

Наряду с материальными денежными стимулами, применяются и такие, которые имеют материальную ценность, но в реальном выражении представлены в виде специальных льгот и компенса­ций, - так называемые бенефиты или социальный пакет.

Социальные льготы могут быть как гарантированы государ­ством, так и добровольно предоставлены предприятием своим ра­ботникам.

Гарантированные государством социальные льготы обязательны для предприятий всех форм собственности и поэтому несут в себе не стимулирующую роль, а роль социальных гарантий и социаль­ной защиты трудоспособных членов общества, имеющих работу. К таким льготам относят ежегодный оплачиваемый отпуск, опла­чиваемый больничный лист и др. Эти льготы носят обязательный характер.

Но предприятие может предоставлять своим сотрудникам льго­ты, и не предусмотренные законом. Это делается для привлечения на предприятие новых работников, снижения текучести кадров, стимулирования эффективной и качественной работы. Кроме того, работодатели, предоставляя наемным работникам социальные льготы, преследуют и такие цели, как снижение профсоюзной ак­тивности, предотвращение забастовок, привлечение и закрепление на предприятии квалифицированных кадров.

Социальный пакет для наемных работников приобретает все большую значимость. Каким бы высоким ни был уровень заработ­ной платы, через некоторое время он перестает удовлетворять со­трудника. Предоставляя социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что учитывает и старается решить их конкрет­ные проблемы, косвенно увеличивает уровень их дохода. Кроме того, предоставление социального пакета - это способ организа­ции конкурировать в вопросах удержания наиболее ценных сотруд­ников: когда объем денежного вознаграждения примерно соответ­ствует среднерыночному, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот.

Социальные льготы - особая форма участия сотрудника в эко­номическом успехе предприятия. В современной экономике усло­вием успеха организации является не только максимизация при­были, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его лич­ности.

В связи с этим можно выделить функции, выполняемые орга­низацией в целях добровольного предоставления своим сотрудни­кам социальных льгот:

Приведение в соответствие целей и потребностей сотрудни­ков предприятия;

Выработка особой психологии у сотрудников, когда они отождествляют себя со своим предприятием;

Повышение производительности, эффективности и каче­ства труда и готовности сотрудников к эффективной работе на благо предприятия;

Социальная защита сотрудников на более высоком уровне, чем это предусмотрено законодательством;

Создание положительного микроклимата в трудовом кол­лективе предприятия;

Создание положительного имиджа предприятия на внут­реннем и внешнем рынках труда.

В структуре материального неденежного стимулирования вы­деляют следующие группы стимулов (табл. 3.4).

Группа матери­альных неденеж­ных стимулов	Назначение	Состав
Дополняющие условия труда	Предоставление средств труда, необходимых на рабочем месте /долж­ности, не предусмотрен­ных в нормативах обору­дования рабочего места	Полная или частичная оплата сотовой связи Предоставление транспорте или оплате расходов на транспорт Переносной персональный компыопр Оплата предстваитегъеких расходов
Социальные	Высвобождение времени сотрудника для повыше­ния эффективности ис­пользования рабочего времени	Доставка сотрудников (на работу/ с работы) Негосударственное пенсммюе oOecnt- ЬДуцА 1СППС Компенсация отдыха детей Обязательная медицинская страховка Оказание материальной помощи Льготное питание Льготные занятия спортом Ценные подврки на памятта даты
Имиджевые	Повышение статуса со­трудника внутри компании и вне ее	Служебный автомобиль Питание в отдельном зале для выс­шего руководства Заказ легких закусок, напили» на рабочее место Медицинская страховка по программе дополнительного медадоэого страхо­вания (возможно, и для членов семы) Организация и оплата дорогостоящего отдыха Компенсация затрат на занятия спор­том в фитнес-клубе
Индивидуальные	Привлечение/ удержание ценных специалистов	Предоставление кредитор поручишь- ство перед банком на неотложные нужды Предоставление кредитов/ поручитель­ство перед банком на приобретете жилья Оплата обучения Предоставление путевки нв курорты и в дома отдыха Служебные квартиры, коттеджи или оплате аренды за счет фирмы

Установление социального пакета сотрудникам в организациях может базироваться на разных принципах:

на основе заслуг - чем выше должность и продолжительнее стаж работы, тем больше выбор льгот. Например, создаются корпора­тивные круги, в которые попадают работники в зависимости от занимаемой должности. Для них разработаны социальные пакеты, включающие медицинскую страховку и установление лимита на пользование мобильным телефоном, корпоративной кредитной картой, наличие персонального автомобиля. У рядовых сотрудни­ков социальный пакет состоит в основном из медицинской стра­ховки;

на основе ранжирования значимости льгот - защитные льготы предоставляются всем сотрудникам: медицинское страхование, страхование жизни, пенсионные выплаты; дополнительные льго­ты - ссуды на приобретение жилья, оплата обедов, новогодние подарки, продажа по льготным ценам товаров компании для от­дельных категорий сотрудников, например в компаниях «Простер энд Гэмбл», ЗМ;

на основе принципа «кафетерия» или «меню» - сотрудник само­стоятельно выбирает льготы в пределах установленной суммы, ко­торые наиболее важны для него в текущем году: один выберет членство в престижном фитнес-клубе; другой - оплату обучения; третий - дополнительное медицинское страхование (предприятие предоставляет своему сотруднику корзину социальных льгот на определенную сумму, из которой он может самостоятельно выбрать те или иные социальные льготы и варьировать их в пределах суще­ствующего бюджета, т.е. составлять для себя так называемое со­циальное меню).

Все виды материальных неденежных стимулов, несомненно, оказывают сильное стимулирующие воздействие.

Эти стимулы имеют материальную ценность и являются, таким образом, продолжением экономической формы стимулирования. В определенных ситуациях они образуют более 20% семейного бюджета (например, субсидии, получаемые на питание, расходы на транспорт, оплачиваемые фирмой, а для топ-менеджеров - вы­деление в личное пользование автомобилей и т.п.). Но эти стимулы как выражение политики организации в отношении персонала в то же время являются и способом дифференциации этого отноше­ния к различным должностным и профессиональным категориям персонала.

У льготы есть также психологическая составляющая. По­скольку льгота не относится непосредственно к зарплате, это воз­награждение в форме дарения, осуществляемого с целью вызвать положительную реакцию со стороны персонала в виде особого расположения к фирме, своему рабочему месту и своим руково­дителям.

В такого рода стимулах факт дарения, подношения имеет особое значение для проявления важных характеристик персонала, опре­деляющих его ресурсоемкость, отдачу в производственной и других структурах организации. Отметим наиболее важные из них для рос­сийских условий:

Переживание, осознание проявляемой со стороны органи­зации заботы о персонале независимо от ранга и занима­емого служебного места;

* переживание, осознание уважения по отношению к рабо­тодателю;

Планирование использования свободного времени с учетом интересов организации;

Потребность в укреплении экономических позиций орга­низации;

* уверенность в организации, своего рода осознание защи­щенности;

■ готовность принять наказание за совершенный проступок;

Снижение агрессивности и, напротив, увеличение толе­рантности у персонала.

В отдельную подгруппу материальных неденежных стимулов следует выделить те, особенностью которых является отсрочен- ность получения материального стимулирования.

К данной подгруппе отнесены следующие виды стимулов:

Страхование жизни работника;

Страхование жизни членов семьи;

* страхование от несчастных случаев;

Страхование имущества, особенно в тех случаях, когда га­рантом кредита выступает фирма;

* медицинское и стоматологическое обслуживание, основан­ное на страховании;

♦ оплата кратко- или долговременной нетрудоспособности, основанная на отложенных организацией средствах или страховании;

* различные оплаченные невыходы на работу;

Сберегательные доходы с участием фирмы;

Помощь в образовании личных сбережений и их использо­вании;

Пенсии и пенсионное обеспечение;

а оплачиваемые отпуска;

Выходные дни, которые не предусмотрены коллективными договорами (праздничные дни, дополнительные выходные дни и т.п.).

Особенностью этих стимулов является не только то, что они отсрочены по времени, но и то, что работник выступает в их мате­риальном обеспечении долевым участником. При этом медицин­ское и пенсионное обеспечение почти всегда является «програм­мой трех субъектов»: самого работника, фирмы и государства.

Эти три субъекта участвуют в реализации данных программ на долевом принципе. Причем доля организации возрастает, тогда как доля государства, напротив, в основном остается стабильной. По­скольку эти программы долевые, то назвать их материальное обе­спечение дарением невозможно. Это уже другие отношения.

В основе отношений, являющихся базовыми для этих стимулов, лежит партнерство, которое реализуется в своего рода предприни­мательстве, осуществляемом на партнерстве работодателя и работ­ника.

Работник частично участвует своими средствами в обеспечении «программы трех субъектов», и в результате ему гарантируется ме­дицинское обслуживание более высокого качества или более вы­сокая пенсия в положенные сроки. Работодатель, участвуя своими средствами в «программах трех субъектов», избегает повышения зарплаты и, кроме того, закрепляет работника на долгое время за его рабочим местом, т.е. обеспечивает для себя ббльшую управля­емость персонала.

Таким образом, в определенном отношении партнерство в реа­лизации «программ трех субъектов» выгодно, т.е. стимулирует всех трех участников. Их действия сходны с предпринимательской дея­тельностью, основанной на инвестировании определенного рода проектов.

Несомненно, отсроченная форма вознаграждения в виде меди­цинского, пенсионного и других видов обеспечения, связанного с оговоренными ситуациями (например, нетрудоспособность), яв­ляется привлекательной для всех трех участников и в связи с этим наиболее перспективной в сравнении с другими льготами, по­скольку основана на комбинированном интересе, и потому тяго­теет к постоянному совершенствованию и развитию. Действи­тельно, отсроченные стимулы, употребляющиеся в качестве воз­награждения, в последние 20 лет развивались и по форме, и по содержанию более динамично, чем зарплата и льготы в форме «да­рения».

Льготы в форме «дарения» требуют для своего обеспечения не отсроченной оплаты, а оплаты или превентивной, или по резуль­татам.

Чаще используется превентивная оплата, поскольку она выгод­нее для работодателя. Примером могут быть транспортные расхо­ды. Они осуществляются в следующих формах:

На основании договорных отношений с фирмами, предо­ставляющими транспортные услуги;

Посредством использования собственного, т.е. принадле­жащего фирме, транспорта;

Посредством возмещения транспортных расходов работни­ков при выдаче зарплаты.

Отсроченные формы стимулирования, напротив, основывают­ся на отложенных, постоянно накапливаемых средствах, которые находятся в работе и являются значимым источником инвести­ций.

Таким образом, отсроченное материальное стимулирование - своеобразная форма партнерских отношений персонала и работо­дателя, выступающих в качестве инвесторов, которая одновремен­но является и выплатами, обеспечивающими будущее персонала.

Все указанные разновидности материального неденежного сти­мулирования в настоящее время используют главным образом круп­ные, частично средние и совсем редко малые предприятия, по­скольку последние не обладают для этого достаточными финансо­выми средствами. Однако малые предприятия достаточно широко используют своеобразные коллективные формы льготирования сво­их работников, такие как оплата членства в профессиональных ор­ганизациях, участие в сберегательных фондах, различных частных и муниципальных фондах по профессиональному обучению и повы­шению квалификации.

В современных условиях предприятие, которое хочет быть ли­дером на рынке по качеству производимых товаров и предлагаемых услуг, должно разрабатывать социальную политику в отношении своих сотрудников, которая должна быть ориентирована на успех предприятия на рынке. А поэтому отношения между наемным ра­ботником и работодателем не могут рассматриваться только как отношения «деньги за работу». Социальные льготы, которые пре­доставляет предприятие своим сотрудникам, должны быть привле­кательны и выгодны для обеих сторон - и для предприятия, и для наемного работника.

Принципы, которым должна отвечать существующая на пред­приятии система социальных льгот для сотрудников:

1) необходимо выявить материальные и нематериальные по­требности сотрудников;

2) необходимо в полном объеме информировать сотрудников о предоставляемых им социальных льготах, а также об их допол­нительном, сверх государственных льгот, характере;

3) предоставляемые социальные льготы должны быть эконо­мически оправданы и применяться только с учетом бюджета пред­приятия;

4) социальные льготы, которые уже предоставлены работникам государством, не должны применяться на предприятии;

5) система социальных льгот должна быть понятной сотрудни­кам, и каждый сотрудник должен знать, за какие заслуги ему по­ложена или не положена та или иная льгота.

В области предоставления социальных льгот накоплен значи­тельный зарубежный опыт (табл. 3.5).

Привлечение и удержание квалифицированного персонала – актуальная проблема российского бизнеса. Решить этот важный вопрос помогают мотивационные программы, которые призваны повысить работоспособность и лояльность персонала к фирме – работодателю. По оценкам экспертов, сегодня лишь 20% екатеринбургских компаний эффективно используют мотивационные инструменты в своей практике. Насколько оправданы расходы на такие мероприятия и какие ошибки при реализации мотивационных программ наиболее часто допускает уральский бизнес?

Мотивации как функция управления процессом создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом. Специалисты разделяют политику подхода компании к мотивации персонала на два основных типа: мотивацию достижения и мотивацию избегания. Если говорить просто: метод кнута и метод пряника. Цель мотивации достижения – работником движут позитивные мотивы, стремление к более высокой зарплате, карьерному росту, признанию его заслуг. Когда компания применяет на практике мотивацию избегания, персонал несет наказание в виде штрафов, дисциплинарной ответственности и так далее. По мнению экспертов компании "Корпоративные стратегии обучения", отдавать предпочтение какому – то одному типу мотивации нежелательно.

Елена Пятникова, генеральный директор компании "Корпоративные стратегии обучения": «Должно быть и то, и другое. Нельзя только поощрять и нельзя только наказывать. Нужен баланс».

В виде поощрительной мотивации, гуманитарно – денежной мотивации, материальной неденежой мотивации, нематериальной мотивации. Уральские компании, как правило, отдают предпочтение поощрительным программам, при этом сегодня активно применяются различные варианты гуманитарной мотивации. Как отмечают эксперты, ряд компаний испытывают интерес к западным системам.

Елена Пятникова, генеральный директор компании "Корпоративные стратегии обучения": «Предприятия ставят себе стратегические цели. Эти цели доводятся до отделов, внутри отделов – до каждого человека, и каждому человеку назначается целый ряд показателей, относительно которых измеряется эффективность его труда и, соответственно, к этой эффективности привязывается заработная плата».

Грамотно разработать такие показатели – непростая задача. Как отмечают специалисты, большинство региональных компаний, впервые внедряющие такие типы систем, делают ошибки именно на стадии разработки.

Елена Пятникова, генеральный директор компании "Корпоративные стратегии обучения": «Или показатели слишком низкие, тогда люди получают по 200 – 300% премии, или показатели слишком высокие и люди говорят, что им никогда не достигнуть таких показателей, или показатели назначаются без обсуждения. Проблемы сегодня эти достаточно распространены».

На сегодняшний день один из самых распространенных типов мотивационных программ – материальные неденежные. Компании применяют самые разнообразные инструменты такой мотивации, например, предоставление служебного автомобильного транспорта, оплата сотовой связи, детского сада, образования, корпоративное медицинское обслуживание и даже предоставление жилья.

Ольга Антипкина, начальник контактного центра компании "МТС": «У нас есть хорошая социальная программа, мы обеспечиваем доставку всех вечерних смен. То есть сотрудники, которые заканчивают свою работу в 8 – 9 вечера и позже, доставляются до места жительства».

Широкий набор таких инструментов применяет компания "Евросеть". В уральском филиале трудится около четырех тысяч сотрудников, более 70% – это сотрудники розничных сетей. Поэтому при разработке мотивационных программ "Евросеть" делает акцент именно на персонале розницы. Компания проводит обучение продавцов – консультантов, в особо трудных жизненных ситуациях выделяется материальная помощь, работает эффективная программа медицинского обслуживания.

Евгений Брыксин, руководитель группы страхования уральского филиала компании "Евросеть": «В нашем холдинге существует определенный соцпакет, который называется "Евродисконт". В него входит несколько продуктов, один из них - добровольное медицинское страхование. Сотрудник, который проработал в этой компании 6 и более лет, имеет право приобрести себе полис ДМС».

"Евросеть" широко применяет бонусные программы, рассчитанные на увеличение объемов продаж. В качестве оценки достижений сотрудников награждают туристическими поездками. Есть возможность даже выиграть автомобиль. 1 октября компания запустила уникальную мотивационную программу для продавцов-консультантов, в ходе которой сотрудники могут выиграть новые квартиры.

Яна Лентач, директор по работе с людьми уральского филиала компании "Евросеть": «Они продают определенные марки телефонов, и по результатам они зарабатывают определенные баллы. Затем эта балльная система переводится в квадратные метры, и наиболее активные, энергичные и успешные могут получить квартиру или первый ипотечный взнос».

Как считают специалисты, главное - индивидуализировать подход к каждому сотруднику. При оптимальном варианте система материальной неденежной мотивации построена по принципу меню кафетерия. Каждый сотрудник получает от компании тот вид помощи, который ему нужен.

Елена Пятникова, генеральный директор компании "Корпоративные стратегии обучения": «То есть перечень того, что компания делает для своих сотрудников. В зависимости от позиции человека в компании, от того, сколько он проработал, от значимости должности разные вводятся параметры. Человек имеет право выбрать из этого списка то, что нужно непосредственно ему».

Особый тип мотивационных программ - нематериальный. По мнению экспертов компании "Корпоративные стратегии обучения", специализирующейся на бизнес – тренингах в сфере управления персоналом, при разработке таких систем подходы необходимо разделять на инструменты привлечения будущих сотрудников. Например, у фирмы, где система заработной платы и карьерного роста выстроены прозрачно, больше шансов привлечь высококвалифицированных специалистов. Так многие уральские компании стараются разъяснять сотрудникам их перспективы на начальном этапе. В частности, такая практика существует в компании "Евросеть".

Яна Лентач, директор по работе с людьми уральского филиала компании "Евросеть": «Есть учебный центр, который, скажем так, на самом старте разъясняет политику поведения в компании, политику возможного карьерного роста, и это позиционируется не только на уровне отделов по работе с людьми, но и управляющих филиалов. То есть сотрудники понимают, что есть возможность расти и развиваться.

При разработке мотивационных систем удержания специалисты разделяют персонал на тех, кто лоялен к компании и на тех, кто лоялен к своей профессии. Для тех, кто лоялен к компании, подходят самые различные программы мотивации, это и профсоревнования, корпоративные тренинги, и различные формы признания. На удержание работает и информационная открытость компании перед персоналом. Профессионалов, напротив, замотивировать, непросто, поскольку основным стимулом для таких людей является саморазвитие, они могут уйти из компании, если им в другом месте предложат более благоприятные для профессионального роста условия. В качестве нематериального инструмента эксперты советуют вовлекать таких сотрудников в процесс принятия управленческих решений.

Елена Пятникова, генеральный директор компании "Корпоративные стратегии обучения": «На удержание работает самый главный фактор – отношение непосредственно руководителя».

Как говорят специалисты, уральский рынок труда сегодня близок к истощению, свободных кадровых ресурсов на рынке практически нет, поэтому все чаще при наборе персонала компании используют метод переманивания кадров. В такой ситуации наличие в компании четко прописанных мотивационных программ приобретает особое значение. Однако лишь в 20% уральских компаний эти системы работают эффективно, 60% фирм только пришли к пониманию необходимости их наличия, а в 20% компаний нет вообще каких – либо мотивационных программ и инструментов. Зачастую это связано с тем, что руководители сомневаются в рентабельности вложения средств в мотивацию, и именно такие фирмы терпят наибольшие потери от так называемой текучки кадров. Эффективность инвестиций в персонал всегда трудно просчитать, но, как говорят эксперты, вкладывая в людей, вы получаете эффект либо не получаете, не вкладывая в кадры, вы стопроцентно не получаете ожидаемых от них результатов.

• Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Ключевые слова:

1 -1

ЭКОНОМИКА

Р.А. Долженко

Формирование системы материального неденежного стимулирования персонала коммерческого банка

Formation of Material Non-Monetary Staff Incentive System in Commercial Bank

Рассматриваются возможности формирования системы материального неденежного стимулирования персонала коммерческого банка на основе социального пакета. Представлены результаты проведенного социологического исследования отношения работников к действующим системам стимулирования в банках. Выделены наиболее важные социальные льготы для банковского персонала. Разработан механизм формирования социального пакета, учитывающий потребности и интересы сотрудников. Выявлены преимущества его использования в системе стимулирования.

Ключевые слова материальное неденежное стимулирование, социальный пакет, компенсационные системы, социальные льготы, негосударственное пенсионное обеспечение.

The article deals with the possibility to form a system of material non-monetary incentives for staff of commercial bank based on social benefits package. The author presents the results of sociological research concerning attitude of employees to the current incentive systems in banks, selects the most important social benefits for the banking staff. The mechanism to form a social package which will takes into account the needs and interests of employees was developed. Advantages of its use in the incentive system were revealed.

Key words: material non-monetary stimulation, benefits package, compensation systems, social benefits, private pension provision.

Введение

Чтобы не потерять высококвалифицированный персонал, в банках осуществляется формирование системы трудовой мотивации работников, важнейшим инструментом которого многие ведущие специалисты и менеджеры считают сегодня создание корпоративных программ материального неденежного стимулирования труда: внедрение социального пакета или компенсационных систем. В настоящее время многие, устраиваясь на работу, интересуются не только зарплатой, но и социальным пакетом, который предлагает банк. Таким образом, оплата труда становится более многогранной, а значит, необходим системный подход к ее организации. При этом следует отметить, что «живые» деньги, выплачиваемые в разных формах, это не единственное, что удерживает сотрудника в организации. Большую эффективность демонстрируют материальные неденежные методы стимулирования труда.

Готовность банков идти на дополнительные расходы, стремясь удержать ценного или ключевого работника, объясняется тем, что зарплата воспринимаемся многими только как плата за возможность банка использовать их труд, даже если эта плата высока. Отсутствие социального пакета может воспри-

ниматься сотрудником как то, что о нем не заботятся и его не ценят, что, в конце концов, может привести к накоплению неудовлетворенности у работника и его уходу из организации.

Анализ действующих систем материального неденежного стимулирования коммерческих банков

Составные элементы системы материального неденежного стимулирования условно можно разделить на две группы: необходимые для работодателя и необходимые лично сотруднику. При этом многие из них нужны обеим сторонам трудовых отношений одновременно, а их «вес» может составлять от трети до половины заработка. Так, медицинская страховка уменьшит число часто болеющих работников, а мобильный телефон, оплата которого может частично или полностью производиться банком, позволит его должностным лицам на полном основании привлекать сотрудников к решению вопроса, относящегося к сфере их компетенции, даже во внерабочее время.

Получаемые сотрудником льготы из корпоративной программы зависят от корпоративной политики и экономических возможностей банка. Одновременно, набор «льгот» зависит от должностной позиции

и стажа работы сотрудника в банке и его личного трудового вклада.

Существует несколько подходов к формированию и реализации системы социального пакета:

Схематичный, при котором действует строгий механизм предоставления льгот, жестко связанный с должностной позицией и стажем работы сотрудника в банке;

Свободный, при котором порядок предоставления льгот отсутствует, и их предоставление осуществляется индивидуально в зависимости от воли руководства, с учетом интереса сотрудника к определенной льготе;

Системный, сочетающий два предыдущих метода и основанный на предоставлении сотруднику значительной свободы в выборе льготы в зависимости от его трудового вклада .

Последний метод, наиболее современный и отвечающий взаимным потребностям работника и работодателя, только находится в стадии разработки, а потому представляет собой коммерческую тайну, особенно на российском рынке.

На основе изучения материалов по системам компенсаций и корпоративным программам можно сделать вывод о том, что банки ведут активный поиск адекватных их финансовым возможностям и корпоративным представлениям способов разработки и реализации корпоративных программ. При этом в корпоративные программы банков включаются, как правило, следующие «льготы»: медицинская страховка на работника, кредит на приобретение недвижимости, различные формы пенсионных вкладов, частичная оплата отдыха сотрудника.

Медицинская страховка может выдаваться как на самого сотрудника, так и на членов его семьи (чаще всего банк полностью оплачивает ее работнику, а за членов семьи доплачивает половину суммы, хотя некоторые банки готовы платить полностью за все). Кроме того, некоторые кредитные организации предоставляют сотрудникам возможность вызова корпоративного врача на дом и пользования в экстренных случаях услугами собственной службы безопасности.

Условия кредитования сотрудников на приобретение недвижимости и дорогостоящих товаров длительного пользования зависят от должностной позиции и стажа работы сотрудника в организации. Например, в ряде банков это руководители выше среднего звена, имеющие стаж работы в организации более 1 года. Кредит на покупку автомобиля в этих банках может получить и рядовой сотрудник со стажем работы в организации более шести месяцев.

Для банков служебный автомобиль является значительной «льготой». В основном ее получают менеджеры высокого уровня: управляющие, заместители управляющего. При этом распространенным является

подход, предусматривающий точное определение класса, марки и комплектации служебного автомобиля в зависимости от должностной позиции менеджера (марка и класс автомобиля зависят от категории филиала, которая рассчитывается исходя из результатов его деятельности).

Распространенными являются накопительные пенсионные схемы для сотрудников с участием денежных средств банка (от 30 до 99% в зависимости от корпоративной политики и длительности трудового контракта с сотрудником).

Не столь развита такая форма инвестирования средств в развитие трудового потенциала, как оплата (частичная или полная) повышения квалификации, в том числе с получением второго образования, так как в банках созданы собственные корпоративные университеты.

Результаты социологического исследования отношения к системе материального неденежного стимулирования персонала коммерческого банка

Для изучения отношения работников к действующим системам стимулирования персонала было проведено социологическое исследование данной проблемы.

Объектом исследования выступили сотрудники ряда коммерческих банков, действующих на территории Алтайского края Российской Федерации.

Предметом исследования определена система стимулирования персонала коммерческих банков.

Цель исследования заключалась в изучении отношения работников к действующим системам стимулирования персонала коммерческих банков для разработки рекомендаций по ее совершенствованию с учетом потребностей и интересов работников.

В результате анализа информации, выявленной из анкетного опроса, были получены следующие данные.

Нами исследовались формы стимулирования и мотивации, применяемые в коммерческих банках. В первую очередь мы определили основные причины, по которым респонденты работают в банке, так как эти причины отражают мотивы, определяющие выбор деятельности. Распределение результатов показано на рисунке 1.

Из анализа полученных результатов следует, что наибольшее значение для опрошенных имеет стабильность материального положения (83,3% респондентов отметили именно этот фактор). Большая часть опрошенных, выбравших данный вариант ответа, наряду с ним, отметили и «уровень заработной платы в банке» (79,0% от числа ответивших на вопрос), так как эти причины взаимосвязаны между собой.

«Наличие социальных программ в организации» как вариант ответа отметили треть опрошенных (32,1% респондентов). Это может быть вызвано тем, что этот критерий не столь значителен для сотрудни-

экономика

ков по сравнению с зарплатой или ему не уделяется в банках должного внимания.

Многие банки, пытаясь развивать системы мотивации и стимулирования, внедряют разнообразные механизмы удовлетворения потребностей сотрудников: социальный пакет, системы обучения, улучшение условий труда, кадровый резерв и т.д. Рассмотрим, насколько актуальными для работников являются различные компоненты социального пакета. Распределение отношения к ним представлено на рисунке 2.

По мнению респондентов, в первую очередь в социальный пакет в банках включаются:

Оказание материальной помощи по семейным обстоятельствам (35% от числа опрошенных);

Оплачиваемый отпуск (31%).

Менее распространенными являются:

Дополнительное медицинское страхование (19%);

Выделение средств на корпоративные мероприятия (13%).

Наименее выражены в социальном пакете остальные составляющие, а именно:

Выплаты при чрезвычайных обстоятельствах (2%);

В варианте «иное» никакие льготы не были отмечены.

С точки зрения опрошенных, материальная составляющая доминирует в социальном пакете банка. Результаты ответов на данный вопрос закономерны, так как они определяются трудовой мотивацией сотрудников, заложенной еще при выборе банка в качестве места работы. Основой трудовой мотивации является высокая заработная плата и стабильность материального положения. Однако из-за подобного доминирования не охваченной материальными неденежными стимулами остается та треть сотрудников,

Престижбанка

Рис. 1. Привлекательные стороны работы в банке (по мнению респондентов), %

Рис. 2. Основные компоненты, включаемые в социальный пакет (по мнению респондентов), %

которая в качестве важного фактора, определяющего работу в банке, выбрала «наличие социальных программ в организации». Таким образом, использование социального пакета в банках не оптимально, в нем доминирует материальная составляющая.

Результаты исследования подтверждают, что материальная мотивация преобладает в банковской сфере, уровень удовлетворенности сотрудников банков системой оплаты труда высокий. Следует отметить, что выявленные особенности характерны для всей банковской сферы, и это подтверждается данными Российского статистического ежегодника. Текучесть кадров в финансовой отрасли является одной из самых низких среди других отраслей экономики. Среднемесячная заработная плата значительно превышает среднее значение этого показателя в целом по отраслям экономики (согласно данным Росстата в 2009 г. почти в 2,3 раза) . Казалось бы, это должно свидетельствовать о большой готовности персонала платить за высокое жалованье результативным трудом, но, как показало исследование, работники не видят прямой зависимости между затратами труда и его оплатой, поэтому не хотят выкладываться ради высокой зарплаты.

Таким образом, действующие на объектах системы стимулирования, несмотря на преимущества по сравнению с системами стимулирования организаций других отраслей и сфер деятельности, нельзя назвать безупречными из-за чрезмерного упора на материальное стимулирование и отсутствия должного внимания к потребностям ее работников.

Использование индивидуального подхода к формированию системы неденежного материального стимулирования

Из проведенного ранее анализа следует, что не для всех сотрудников предоставляемые льготы являются значимыми и доступными. Кроме того, некоторыми из них может воспользоваться только руководящее звено (топ-менеджеры, начальники отделов).

В данной связи нами предложено использовать индивидуальный подход к формированию социального пакета, т.е. предоставление необходимых составляющих социального пакета персоналу банка исходя из их личных потребностей.

Первоначально определяется список льгот, которые банк мог бы предоставить для своих сотрудников, а непосредственный выбор осуществляется человеком индивидуально раз в год. Главной же целью становится сбалансированный подход на основе индивидуальных потребностей каждого сотрудника банка.

С целью организации и финансирования социального пакета банк должен заключить необходимые договоры со страховыми компаниями, лечебными, оздоровительными, санаторно-курортными учреждениями и туристическими компаниями, спортивными

и другими организациями и осуществлять платежи в соответствии с данными договорами за счет средств, предусмотренных по таким статьям сметы, как «Выплаты сотрудникам и прочие социальные расходы», «Расходы на проведение спортивных, культурных и праздничных мероприятий, финансирование содержания и развития объектов социальной инфраструктуры» и «Взносы в НПФ и добровольное медицинское страхование» текущего бюджета банка.

Для оптимизации формирования социального пакета и усиления стимулирующего воздействия на персонал за основу взят принцип дифференциации стоимости социального пакета в зависимости от категории работника и стажа работы. При этом был применен «перекрестный» метод построения соотношений в стоимости социального пакета, т.е. начало следующей категории работников находится в диапазоне соотношений работников предыдущей квалификационной группы .

Весь персонал разделили на следующие категории: сотрудники, руководители среднего уровня, высшее руководство. Каждая категория также была поделена на три уровня градации, в зависимости от стажа работы, таким образом, чтобы каждый новый уровень предполагал увеличение стоимости социального пакета на 30%.

Структура социального пакета предполагает формирование двух составляющих частей: базовой и переменной.

Базовая составляющая предоставляется всем штатным сотрудникам банка независимо от их выбора. Данный элемент является фиксированным и формируется на основе анализа потенциально значимых льгот, характерных для большинства сотрудников. При этом мы считаем, что базовая часть должна составлять не менее 60% стоимости всего социального пакета. К такой группе были отнесены: добровольное медицинское страхование (амбулаторно-поликлиническое обслуживание, плановая и экстренная госпитализация, скорая медицинская помощь); страхование от несчастных случаев работников категории повышенного риска (водители, инкассаторы, командируемые и работающие в Северо-Кавказском регионе РФ).

Переменная составляющая - часть социального пакета, индивидуально определяемая непосредственно каждым сотрудником.

В зависимости от размера базового уровня устанавливается стоимость переменной составляющей социального пакета для каждой категории работников, опираясь на стаж и категорию должности, после чего определяется стоимостное выражение каждой предоставляемой льготы. Тем самым сотрудник вправе индивидуально выбирать льготы в зависимости от своей категории и стажа работы в банке, но не более установленного лимита стоимости переменной части социального пакета.

экономика

Нужно отметить, что чем больше у сотрудника стаж, тем больше размер переменой части социального пакета, соответственно, тем богаче у него выбор.

Механизм формирования социального пакета сотрудника банка представлен в таблице.

Кроме этого, можно отметить, что факторы морального стимулирования (объявление благодарности, почетные грамоты, доска почета и т.п.) действуют на

персонал в меньшей степени, если не подкреплены материальной составляющей. Поэтому моральное стимулирование может быть объединено с системой материального неденежного стимулирования. Например, в положении о стимулировании может быть прописано, что у сотрудника, помещенного на доску почета, в оцениваемом периоде стоимость социального пакета увеличивается на определенную сумму.

Механизм формирования социального пакета

Стаж работы Стоимость (USD) В том числе

базовая переменная

Сотрудники 0-2 года 500 300 200

3-5 лет 650 300 350

5 и более лет 845 300 545

Руководители отделов, групп 0-2 года 650 390 260

3-5 лет 845 390 455

5 и более лет 1100 390 710

Высшее руководство (управляющий, заместитель управляющего, главный бухгалтер) 0-2 года 845 510 335

3-5 лет 1100 510 590

5 и более лет 1430 540 920

Применение такой схемы будет способствовать оптимизации системы предоставляемых социальных льгот и в большей степени будет ориентировано непосредственно на самих сотрудников банка.

Основной проблемой может стать расширение ассортимента предлагаемых льгот для того, чтобы сотрудники в принципе имели возможность выбора. По мнению ряда ученых , именно количество льгот является главным фактором отношения к организации (чем больше льгот, тем чаще встречаются проявления чувства гордости своей организацией).

В данной связи нами определены значимые льготы, которые способны в равной степени мотивировать людей к долгосрочной продуктивной работе в банке вне зависимости от индивидуальных особенностей мотивационной и ценностной системы работников. Включение в социальный пакет таких льгот, как получение квартиры на льготных условиях, обучение детей за счет средств банка (детский сад, школа, институт), предоставление страховок по льготной цене, а также предоставление займов для всех категорий персонала оказали бы сильное стимулирующее воздействие на всех сотрудников банка. Данный список вполне может быть продолжен еще рядом значимых льгот: ссуда на получение образования, повышение квалификации сотрудников, компенсационные выплаты за использование личного автомобиля в рабочих целях, расширенные стандартные программы добровольного медицинского страхования (например, спецстомато-

логия, другие поликлиники и стационары), взносы в негосударственный пенсионный фонд по накопительной долевой схеме с персонифицированным учетом, путевки в санатории и дома отдыха, туристические путевки, клубные карты в спортивные клубы и т.п. При устойчивом финансовом положении банка возможен перенос льгот из переменной в базовую часть социального пакета. Например, отчисления в негосударственный пенсионный фонд по различным схемам могут быть отнесены к числу обязательных льгот. На возможностях использования негосударственного пенсионного обеспечения в системе материального неденежного стимулирования хотелось бы остановиться поподробнее.

Исследование особенностей национальной культуры по методике Хофштеде продемонстрировало, что в нашей стране крайне низкий уровень показателя «ориентация во времени», который отражает, насколько общество и индивид ощущают перспективу собственного благополучия . Долгосрочные культуры ориентированы на будущее, они поощряют настойчивость и экономность, люди уверены в завтрашнем дне; краткосрочные - на прошлое, настоящее, сохранение стабильности, люди думают только о текущих проблемах. Такая ориентация во времени естественна для нашей страны в ситуации постоянных радикальных экономических перемен в обществе (инфляция, дефолт, финансовый кризис и т.д.). В силу того, что финансовый кризис уже преодолен, остро встает вопрос об изменении в сознании работников

отношения к будущему. Можно надеяться, что повсеместная практика заботы фирм о достойной пенсии для своих сотрудников приведет к переносу горизонта планирования будущего у работников с краткосрочной на долгосрочную ориентацию. Тем самым в сознании людей появится уверенность в завтрашнем дне, возникнет желание работать на перспективу.

Для компаний пенсионные программы несут не столько благотворительную или имиджевую нагрузку, сколько предоставляют возможность повысить эффективность управления персоналом. При правильной организации негосударственного пенсионного обеспечения сотрудников работодатель получает очень эффективный инструмент стимулирования персонала. Главное его преимущество состоит в том, что мотивационный эффект выходит на долгосрочный уровень.

Включение в социальный пакет компании корпоративной пенсионной программы в первую очередь повышает привлекательность организации в глазах работников.

Наличие пенсионной программы и продуманная система ее организации позволяют работодателю значительно повысить дисциплину, эффективность труда, сократить текучесть кадров, повысить заинтересованность работников в профессиональном росте и т.п.

Еще одна задача, которая может быть решена при создании корпоративного пенсионного плана, - выполнение функций социальной ответственности перед сотрудниками и обществом. Финансовая поддержка пенсионеров (зачастую работавших всю свою жизнь на одном предприятии) и планирование выхода на пенсию работников, находящихся в предпенсионном возрасте, является инструментом поддержания социальной стабильности в обществе.

Таким образом, создание корпоративной пенсионной программы для банка будет являться важным методом материального неденежного стимулирования.

Социальный пакет должен формироваться и использоваться с учетом следующих принципов:

Социальный пакет применяется для сотрудников, прошедших испытательный срок, для которых банк является постоянным местом работы;

Оплачиваться должны только услуги, получаемые сотрудником лично;

Средства, используемые для финансирования социального пакета, не могут быть выданы наличными;

Средства, используемые для финансирования социального пакета, могут быть использованы в качестве компенсации за ранее оплаченные услуги;

Услуги можно получить только в организациях -контрагентах банка;

Если средств недостаточно для оплаты выбранной сотрудником услуги, доплату он осуществляет из собственных средств;

Средства учитываются по кварталам; по отдельным услугам (например санаторно-курортное лечение, туризм) возможен учет средств за полугодие (при стаже работы в банке более 6 месяцев);

Средства, не израсходованные в текущем году, на следующий год не переносятся;

В случае увольнения сотрудника неизрасходованные средства аннулируются.

Стоить отметить, что система материального неденежного стимулирования требует постоянного контроля, так как со стороны сотрудников возможны махинации с обналичиванием средств, используемых для финансирования социального пакета.

Таким образом, применение индивидуального сбалансированного социального пакета может существенно повысить лояльность сотрудников к банку. Вместе с тем необходимо помнить, что внедрение нового механизма формирования социального пакета не должно повлечь за собой снижение зарплаты, которая была у работника до нововведений. Исходя из положений теорий мотивации (теория потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория Герцберга), социальный пакет способен работать только в том случае, если сотрудник имеет хотя бы некоторую удовлетворенность своей заработной платой и условиями работы . Если работник будет неудовлетворен уровнем зарплаты, то никакие льготы не улучшат его материальное положение и не будут стимулировать его трудиться лучше. Так как степень удовлетворенности сотрудников уровнем заработной платы в банках достаточно высокая, а материальная компонента в системе стимулирования по-прежнему остается одной из самых важных, то использование материального неденежного стимулирования позволит повысить заинтересованность персонала банков в своей работе.

Библиографический список

1. Бабынина Л. Дополнительные социальные льготы для работников // Кадровое дело. - 2005. - №1.

2. Российский статистический ежегодник. 2009 [Электронный ресурс]. - ЦКЪ: http://www.gks.ru/free_doc/new_site/ рориМюп/1шіі^р00-09Лс.

3. Грачев А.П. Система мотивации и стимулирования труда работников страховых компаний: дис. ... канд. экон. наук. - М., 2006.

4. Захаров Н. Л. «Загадки русской души», или особенности мотивации труда российского персонала // Управление персоналом. - 2004. - №22-23.

5. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие. - М., 2007.

6. Армстронг М., Стивенс Т. Оплата труда. Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения. - Днепропетровск, 2007.