Поставка точно вовремя. Производственные системы «точно в срок» (JIT). В книге к таким плюсам относят

Характеристика тянущих систем управления материальным потоком на предприятии: концепция JIT, система Канбан, система ОПТ, концепция LP, ERP-система

В практике логистических концепций «тяну­щего» типа широко распространена концепция «точно в срок» - JIT (от англ, «just in time»). Ее основные принципы были сфор­мулированы еще в конце 1950-х гг. в японской корпорации «Toyota Motors», где она получила название «KANBAN» (от япон. «карточка»), а название «just in time» появилось несколь­ко позже и пришло из США.

В реализации концепции «точно в срок» ключевую роль иг­рает качество продукции. Так, японским автомобилестрои­тельным фирмам в свое время удалось благодаря микрологис­тической системе KANBAN радикально изменить подход к контролю и управлению качеством на всех стадиях производ­ственного процесса, а затем и сервиса. Это позволило перейти к внедрению принципа всеобщего управления качеством - TQM (total quality management), согласно которому на первом месте во всех стратегических и тактических целях фирмы сто­ит качество.

Концепция «точно в срок» способствует усилению контроля и поддержанию уровня качества продукции в разрезе всех сос­тавляющих логистической структуры. Данный подход предпо­лагает синхронизацию всех процессов и этапов поставки мате­риальных ресурсов, производства и сборки продукции, а также поставки готовой продукции потребителям. Микрологистичес­кие системы, основанные на принципах JIT, добиваются точ­ности информации и прогнозирования.

Данная система не требует тотальной компьютеризации производства. Она предполагает строгую дисциплину поставок, а также высокую ответственность персонала, так как централи­зованное регулирование внутрипроизводственного логистичес­кого процесса ограничено.

В основе концепции лежат следующие базовые посылки:

а) производственные запасы связывают ресурсы фирмы, да­леко не всегда являясь обоснованным и неизбежным следстви­ем технологического цикла;

б) брак и исправление дефектов обходятся дороже тотально­го контроля качества материалов, полуфабрикатов и готовых изделий на всем протяжении технологического цикла.

Исходным принципом создания микрологистических сис­тем типа «just in time» является такая организация материаль­ного потока, при которой все материалы, компоненты и полу­фабрикаты поступают в нужное место, в необходимом количес­тве, необходимого качества, к точно назначенному сроку. Таким образом, ничего не должно производиться или закупаться, пока в этом не возникнет потребность.

По сути «точно в срок» - это рыночно ориентированная концепция организации производства. Учитывая тот факт, что потребность в готовой продукции предприятия определяется спросом на нее, исходным «толчком» к возникновению матери­ального потока является заказ на продукцию со стороны поку­пателя. Рынок как бы «вытягивает» продукцию из предприя­тия, а внутри него каждое последующее технологическое звено «вытягивает» необходимые для производства материалы и комп­лектующие из предыдущего звена.

Основными чертами логистической концепции «just in time» являются:

Короткие производственные циклы;

Минимальные (или нулевые) запасы материальных ресур­сов, незавершенного производства, готовой продукции;

Производство готовой продукции «под заказ»;

Высокий уровень информационной поддержки логистиче­ского цикла;

Высокое качество продукции и сервисного сопровождения.

Выпуск готовой продукции небольшими партиями за корот­кий производственный цикл сокращает также циклы снабже­ния материальными ресурсами и уменьшает размер партий за­каза. Идеальным для системы JIT является размер партии за­каза в одну единицу, однако это сложно реализуемое условие, поскольку оно связано с ростом затрат на обработку заказа (увеличение транзакционных издержек в цепи поставок). Тем не менее, небольшие партии поставки имеют следующие неос­поримые преимущества:

Сокращаются затраты на хранение запасов;

Снижается потребность в производственных площадях;

Уменьшается объем незавершенного производства;

Увеличивается гибкость производства.

С точки зрения операционного менеджмента недостатком небольших партий заказа и меняющегося ассортимента явля­ется неизбежность частой переналадки оборудования и выпол­нения подготовительных работ перед производством. Послед­нее требует применения гибких производственных модулей и универсального инструмента, объединения схожих техноло­гических операций.

Короткие циклы снабжения способствуют узкой специали­зации смежников и концентрации основных поставщиков ре­сурсов вблизи головной фирмы. Производителю готовой про­дукции выгоднее иметь дело с относительно небольшим числом специализированных поставщиков, «привязанных» своим ас­сортиментом к головной компании. Использование концепции JIT автоматически объединяет поставщиков ресурсов (комп­лектующих) и производителя конечной продукции в общем ло­гистическом процессе (развитие концепции SCM).

Концепция JIT стимулирует потребителей к ограничению числа поставщиков, отбору наиболее надежных среди них с точки зрения качества продукции и соблюдения сроков пос­тавки. Ценовая конкуренция среди поставщиков, таким обра­зом, отодвигается на второй план. О том, какую роль в форми­ровании концепции JIT играет надежность поставщиков, го­ворит тот факт, что автомобилестроительные фирмы США смогли внедрить ее в производство спустя лишь 10 - 15 лет после японских компаний. Основной причиной затруднений практической реализации концепции как раз явилась низкая надежность поставщиков ресурсов в отношении сроков поста­вок и качества комплектующих.

Помимо сокращения времени производственных циклов и снижения запасов важнейшей составляющей концепции ЛТ является управление качеством на всех этапах изготовления продукции и ее обслуживания. В результате такого подхода по­явились упоминавшиеся ранее системы всеобщего управления качеством - TQM.

Переход от традиционной организации производства к сис­темам JIT требует от предприятий существенной перестройки не только непосредственно самой системы управления, но и философии ведения бизнеса. Основные принципы концепции «точно в срок», отличающие ее от ранее существовавших сис­тем управления производством, можно выразить в нескольких пунктах.

Понимание сущности запасов. В системах JIT запасы ма­териальных ресурсов и незавершенного производства расцени­ваются как дополнительная нагрузка на оборотный капитал фирмы и минимизируются, а страховые запасы равны нулю, в то время как в традиционных системах запас - это «буфер», смягчающий последствия неоптимальных управленческих ре­шений и страхующий от ненадежности поставщиков.

Размер партии заказа. Концепция JIT базируется на ми­нимизации партии заказа под конкретную текущую потреб­ность, а в обычных схемах партия заказа определяется финан­совыми ресурсами покупателя, имеющимися транспортными возможностями, наличием необходимых деталей у поставщика и целым рядом других факторов. При этом слабо учитываются изменения запасов при изменении логистических издержек, колебании объемов производства и складских запасов готовой продукции.

Отношения с поставщиками. Концепция «точно в срок» предполагает интеграцию производственных мощностей и ло­гистических систем поставщиков в систему управления произ­водством потребителя, что способствует уменьшению общего числа поставщиков и одновременно - повышению требования надежности поставок и качества продукции. При традицион­ной организации закупки необходимых ресурсов покупатель стремится создать конкуренцию среди поставщиков, отноше­ния с которыми носят формально-договорной характер.

Контроль качества продукции. Сущность концепции JIT состоит в практически полном исключении дефектов и непре­рывном контроле качества на всех этапах производства. Конт­роль осуществляется, как правило, непосредственным испол­нителем работ, а при традиционном подходе - специальными подразделениями предприятия, чаще всего на выходе готовой продукции.

Время логистического цикла. Принципы JIT требуют ми­нимизации времени доставки продукции и технологического цикла, а традиционный подход не критичен к продолжительно­сти времени производства и закупочно-сбытовых операций, по­скольку имеется страховой запас.

Таким образом, основной целью концепции «точно в срок» является достижение максимальной интеграции основных функциональных областей логистики внутри предприятия - закупок, производства, сбыта и управления информационными потоками, качеством и персоналом. При этом наибольший эф­фект от внедрения JIT достигается при серийном производстве продукции, а при изготовлении мелких партий, а также инди­видуальном производстве система JIT обладает неоспоримо большей конкурентоспособностью, чем традиционные схемы управления и системы MRP.

Таблица12.1

Концепция «точно-в-срок»

Сравнение концепции JIT с традиционными методами управления

Факторы	ЛТ-подход	Традиционный подход
Запасы	Играют негативную роль. Все усилия направлены на их минимизацию. Страховые запасы отсутствуют (или минимальны)	Необходимый элемент управления. Защищают производство (и продажи) от ошибок прогнозирования и ненадежных поставщиков. Большая часть запасов - «страховые». Большие объемы запасов объясняются скидками при покупке большой партии; экономией на масштабе; страховыми запасами
Размер запаса, число закупок MP	Размер запаса показывает только текущую потребность. Минимальный объем материальных ресурсов в поставке применяется как для производителя, так и для поставщика. Для определения объема поставки используется модель EOQ (формула Уилсона).	Объем запаса определяется нормативом или по формуле EOQ. Не учитывается изменение запаса при изменении затрат в сбыте при переходе на меньшие объемы готовой продукции или материальных ресурсов
Распределение	Высокий приоритет. Учет изменений спроса путем быстрой переналадки оборудования. Производство небольших партий готовой продукции	Низкий приоритет. Цель – максимизация объема выпуска готовой продукции
Запасы НП	Устранение запасов незавершенного производства. Если имеются небольшие запасы между производственными подразделениями, необходимо их фиксировать и устранить как можно раньше	Необходимый элемент. Запасы незавершенного производства аккумулируются между структурными подразделениями, являясь основой последующих производственно-технологических циклов
Поставщики	Рассматриваются как партнеры по производству. Отношения только с надежными поставщиками. Небольшое количество поставщиков	Поддерживаются профессиональные длительные отношения с поставщиками. Как правило, большое количество поставщиков, между которыми искусственно поддерживается конкуренция
Качество	Цель - «ноль дефектов». Исключение входного контроля качества материальных ресурсов и готовой продукции. Идеология TQM	Допускается небольшое число дефектов. Выборочные инспекции качества готовой продукции.
Поддержка технологическим оборудованием	Предварительная поддержка существенна. Процесс может быть прерван, если поддержка не обеспечивает непрерывность доставки материальных ресурсов, незавершенного производства вовремя	По мере необходимости. Не критична, пока запасы поддерживаются
Продолжительность логистических циклов	Сокращение продолжительности логистических циклов. При этом возрастает скорость реакции логистических решений и уменьшается неопределенность, связанная с прогнозом потребности	Длительные логистические циклы. Нет потребности в их сокращении, пока имеется компенсация за счет страховых запасов
Персонал	Требует согласованности действий рабочего и управляющего персонала. Нельзя вносить изменения в логистический процесс, пока нет согласованности	Управление осуществляет общий менеджмент. Изменения не зависят от низших звеньев персонала
Гибкость	Короткий производственный цикл; максимальная гибкость	Продолжительный производственный цикл; минимальная гибкость
Транспортировка	Полный комплекс услуг, надежность	Минимальные издержки в пределах базового уровня обслуживания

Использование гибкой организации труда в системе

«точно в срок» (выдержки из проекта компании McKinsey)

1. Строить работу в первую очередь на организации процессов, а не на решении отдельных задач. Ориентироваться на целевые нормативы, связанные с удовлетворением запросов потребителей, такие как низкие цены и быстрое обслуживание. Выделить процессы, отвечающие (или не отвечающие) этим нормативам – привлечение и исполнение заказов или, скажем, разработка нового продукта. Именно эти процессы – а не функциональные подразделения, такие как отдел продаж или производственный отдел, - становятся главными компонентами компаний.

2. Выровнять иерархию (придав ей более плоскую структуру), минимизируя дробление процессов. Лучше формировать параллельные команды так, чтобы каждая выполняла большую часть или все операции отдельного процесса, чем цепочку команд, выполняющих одну или несколько отдельных операций для многих процессов.

3. Возложить на ведущих руководителей ответственность за организацию и осуществление процессов.

4. Привязать целевые нормативы деятельности и систему оценки результатов к каждому виду работ, связанных с удовлетворением потребителей.

5. Сосредоточить усилия на организации и планировании работы команд, а не отдельных исполнителей. Отдельные исполнители поодиночке не в состоянии постоянно совершенствовать операции.

6. При любой возможности совмещать управленческие и неуправленческие функции и операции . Предоставить командам полномочия самостоятельно нанимать работников, оценивать результаты работы и осуществлять календарное планирование.

7. Уделить особое внимание тому, чтобы каждый работник обладал навыками в нескольких видах деятельности. Вам не нужно много узких специалистов.

8. Информировать и обучать людей своевременно, именно тогда, когда это требуется для выполнения конкретной работы. Абстрактные числа дойдут до тех, кому они нужны в работе, без управленческой волокиты только в том случае, если Вы дали себе труд научить рядовых исполнителей – продавцов, механиков и др. – как ими пользоваться.

9. Максимизировать контакты всех сотрудников организации с поставщиками и потребителями. Это означает, что все работники объединённых команд должны постоянно находиться в местах свершения сделок, непосредственно общаясь с партнёрами и клиентами.

10. Мотивировать не только материальными благами, повышением квалификации отдельных сотрудников, а наращивать компетентность команд в целом.

Логистические системы, основанные на принципах ЛТ, предъявляют высокие требования к содержанию и оператив­ности информации обо всех параметрах материального потока, а также к точности прогнозов относительно спроса. Современ­ное развитие JIT-технологий немыслимо без соответствующей информационно-технической базы, в первую очередь без надеж­ных систем телекоммуникаций и высокопроизводительных прог­раммно-технологических комплексов. А полвека назад, когда зарождалась система KANBAN, достаточно было карточек.

Канбан система (в переводе с японского яз. – карточка) основывается на управлении материальными потоками в зависимости от фактической загрузки производственных площадей.

Канбан представляет собой комплексную систему производства, претворяющей в жизнь принципы общей теории систем. Система Канбан состоит их трех подсистем .

Социальная подсистема (подбор и подготовка персонала, мотивация, продвижение по службе). Социальная подсистема предполагает создание определённого климата, взаимного уважения между работниками и работодателями (больше работников, меньше служащих). Работники поощряются за выявление проблем, идеи, улучшающие процесс. Трудовой день заканчивается только после выполнения плана; графики разрабатываются с точностью до нескольких минут, при этом приоритетом является выполнение текущих заданий.

Техническая подсистема (оптимально использование производственного менеджмента, высокое качество продукции; встроенная система качества, вместо инспектирования). Назначение технической подсистемы – своевременное реагирование на качественные и количественные изменения спроса, минимизация запасов. Достигается это сокращением до минимума времени переналадки оборудования благодаря техническим и организационным мероприятиям. Используется групповая организация труда и групповая технология, основанная на приспособлении машинного парка и организации производства к обработке однотипных изделий. В основе лежит промышленный инжиниринг, простое оборудование, крепежи (причём, оборудование покупается лишь у ограниченных поставщиков).

Производственная подсистема (управление производственным процессом) включает процесс точного планирования производства и 100% надёжность поставщиков и заказчиков.

KANBAN строилась на принципах гибкости производствен­ного процесса и отсутствия страховых запасов. Изготовление изделий, начиная от линии сборки и заканчивая обработкой сырья, регламентировалось не жестким графиком производ­ства (в отличие от MRP), а теми количеством и сроками, кото­рые задавались подразделением - потребителем заказа. Изго­товитель заказа оптимизировал свой производственный про­цесс в пределах объема и времени, установленных потребите­лем ресурсов.

Во время разработки системы KANBAN уровень развития коммуникационных технологий не позволял задействовать зна­чительные вычислительные ресурсы и средства передачи дан­ных. Успех основывался в первую очередь на четкой исполни­тельской дисциплине работников.

Информационное управление в системе Канбан обеспечивает карточка.

Средством, с помощью кото­рого формировалась и передавалась информация о заказе и его исполнении, были распорядительные документы двух видов - карточки отбора и заказа. Карточка отбора использовалась при перемещении деталей из одного обрабатывающего центра (цеха, склада) в другой, а карточка заказа - при изготовле­нии деталей на предшествующем участке. Стандартную схему обращения карточек передает рис. 12.7.

Рисунок 12.7 - Схема обращения карточек в системе KANBAN

Складирование деталей при такой системе управления мате­риальными потоками осуществлялось в минимально необходи­мых для поддержания непрерывности технологического про­цесса количествах непосредственно на сборочной линии. Рабо­чий сборочного конвейера с помощью технологического транс­порта (или вручную) отбирал с места складирования требующи­еся ему для сборки детали, взамен оставляя на соответствую­щем месте складирования (поддоне, контейнере, ящике и т.п.) прикрепленные на этапе производства карточки заказа с указа­нием того количества деталей, которое он изъял. К отобранной партии деталей прикреплялась карточка отбора, с которой ра­бочий прибыл к месту складирования и в которой было указано необходимое для сборки количество деталей. Оставленные на месте складирования карточки заказа передавались на преды­дущие технологические звенья и фактически служили сигна­лом к началу производства такого количества деталей, которое в них указывалось. Таким образом, карточки отбора служили сигналом для движения ресурсов на этапе сборки, являясь «инициаторами» движения материального потока, а карточки заказа становились отчетом о движении ресурсов на предыду­щих технологических стадиях.

Система Канбан позволяет к минимуму свести запасы (в традиционном понимании их там вообще нет), значительно ускорить оборачиваемость оборотных средств (японские фирмы достигают 150-кратного оборота запасов в течение года, в то время как американские – 20-30-кратного, отечественные – 4-кратного), снизить время на выполнение транспортно-складских операций, повысить эффективность и конкурентоспособность производства.

OPT (в переводе с англ. яз. – оптимизационная производственная технология, Optimized Production Technology) представляет собой компьютеризированный вариант система Канбан, и была разработана израильскими и американскими специалистами в 80-е гг. XX века.

Данная система основана на выявлении «узких» мест, или «критических ресурсов». В качестве критических ресурсов могут выступать: 1) запасы, 2) оборудование, 3) технологические процессы, 4) персонал.

От эффективности использования критических ресурсов и зависят темпы производства, в то время как повышение использования других – на эффективности практически не сказывается. Фирмы, использующие OPT, не стремятся обеспечить 100 % загрузку рабочих мест, занятых на некритически операциях, поскольку интенсификация труда этих работников приводит к росту незавершенного производства и других нежелательных последствий. Данные системы поощряют использование резерва рабочего времени для повышения квалификации, проведение кружков качества, совмещение профессий.

Эффект от внедрения данной системы заключается в снижении запасов незавершенного производства и длительности производственного цикла, увеличении выхода готовой продукции, снижении издержек, увеличении гибкости и приспособляемости производства.

Микрологистическая система «Lean production»

Возникновение и развитие крупносерийного производства имеет теоретическую подоплеку, согласно которой лучшим спо­собом достижения высокой экономической эффективности яв­ляется организация массового производства стандартизирован­ной продукции. Эта идея предполагает неявный выбор между затратами на производство единицы продукции и разнообрази­ем ассортимента. Следуя логике данного утверждения, наибо­лее доступный способ повысить эффективность и снизить затра­ты на выпуск единицы продукции - ограничить глубину ас­сортимента и наладить выпуск стандартизированного продукта в больших объемах. Создание широкого ассортимента под за­просы рынка подразумевает высокую мобильность производ­ства, более короткие сроки производственного цикла, мелкосе­рийное и индивидуальное производство, которые в свою оче­редь способствуют росту затрат на единицу продукции и снижа­ют производственную эффективность.

Альтернативу подобному взгляду составляет концепция «Lean production», в дословном переводе - «скудное производ­ство», «тощее производство», «плоское производство», «бережливое производство». По существу концепция «Lean production» основана на использовании гибких производствен­ных технологий, которые служат: а) для уменьшения времени монтажа сложного оборудования; б) увеличения КПД использования индивидуальных машин и механизмов; в) проверки ка­чества на всех стадиях производственного процесса. Это позво­ляет компании существенно расширять ассортимент готовой продукции, одновременно добиваясь такой стоимости едини­цы, какая в условиях традиционной организации производства была бы возможна только при массовом серийном выпуске стандартизированной продукции.

В производственной логистике концепция «Lean production» способна обеспечить следующие преимущества:

Низкие производственные издержки;

Оперативное реагирование на изменение потребительско­го спроса;

Поддержание высокого качества продукции;

Быструю переналадку оборудования.

Гибкие производственные технологии различаются по сте­пени мобильности и универсальности. Примером внедрения гибкой производственной технологии является система про­изводства японской корпорации «Toyota Motors». Ее автор - инженер Оно Тэйичи, досконально изучив работу своей ком­пании и познакомившись с опытом американских заводов «Ford», пришел к убеждению, что философия массового про­изводства в автомобилестроении себя исчерпала. По мнению Тэйичи, у массового и серийного производства есть очень серь­езные недостатки.

Во-первых, длительный производственный цикл требует создания значительных материальных запасов, что дополни­тельно влечет за собой как прямые издержки по их хранению, так и косвенные затраты, поскольку запасы связывают обо­ротный капитал предприятия, отвлекая его на непроизводи­тельные цели.

Во-вторых, неправильно выбранные материалы, оборудова­ние и технологии, а также брак и дефекты, допущенные на на­чальных стадиях производственного процесса, при длительном производственном цикле неизбежно приводят к значительным суммарным потерям.

В-третьих, система массового производства слабо воспри­имчива к требованиям рынка и предпочтениям потребителей относительно разнообразия ассортимента и удовлетворения ин­дивидуальных потребностей, что неминуемо снижает конку­рентоспособность продукции, изготовленной по массовым тех­нологиям.

Следовательно, «Toyota Motors» было необходимо сокра­тить производственный цикл, сделав его одновременно экономичным. Следовало разработать методы и технологии, позво­ляющие уменьшить время переналадки оборудования (глав­ный источник роста затрат при переходе с крупносерийного на мелкосерийное и заказное производство). И эта задача была решена. В частности, переналадка штамповочного оборудова­ния, ранее занимавшая полный рабочий день, была сокращена до 3 минут. Сжатие производственного цикла позволило кор­порации быстрее реагировать на изменения потребительских предпочтений и конкуренцию. Короткие производственные циклы уже не требовали поддерживать значительные матери­альные запасы, а значит сократились затраты на их содержа­ние. Стало возможно более оперативно выявлять причины и места возникновения дефектов в производстве. Благодаря предложенной концепции «Toyota Motors» смогла расширить диапазон производимых изделий и снизить стоимость едини­цы продукции, что дало компании преимущества перед конку­рентами (в частности, заводами «Ford»), продолжавшими мас­совое производство.

Таким образом, основными целями «Lean production» в производственной логистике являются низкие производствен­ные издержки в сочетании с быстрым реагированием на изме­нение потребительского спроса и поддержанием высокого ка­чества продукции. Достигается это путем внедрения гибких производственных технологий, которые сокращают время про­изводственно-логистического цикла и снижают возможные потери от брака.

Системы, основанные на принципах «Lean production», от­личаются от других систем организации производственного процесса тем, что в них интегрируются производственные и сбытовые функции. Основные компоненты, систем «Lean pro­duction» представлены на рис.12.8.

Рисунок 12.8 - Базовые компоненты микрологистической системы «Lean production»

Идея системы, в основе реализации которой лежит функцио­нально-стоимостный анализ, заключается в устранении беспо­лезных операций (waste activities), не создающих потребитель­ную стоимость.

Таким образом, классический подход – оптимизация на отдельных участках, подход концепции LP – системная оптимизация всех процессов, связанных с организацией производства, для достижения поставленных целей. Суть бережливого производства заключается в выявлении узких мест как шанса их полной ликвидации. Сама ликвидация узких мест осуществляется не традиционным путём (увеличения затрат (ресурсов) на их устранение), а путём одновременной ликвидации узких мест и сокращения затрат (ресурсов).

Стройные производства имеют два отличительных признака:

Максимум задач и ответственности переносится на сотрудников, которые действительно обладают соответствующим потенциалом;

Все сотрудники ищут узкие места с целью их немедленного устранения.

На таких предприятиях, как показывает опыт, сотрудники представляют в 80 раз больше рационализаторских предложений, чем на обычных. Принцип непрерывного улучшения на всех уровнях, на рабочих местах и операциях называется «Каинцен».

В основе концепции лежит оптимизация процессов путем их ранжирования по признакам, определяемым понятиями Муда . Под этими понятиями подразумеваются процессы, которые не приносят добавленной ценности потребителям, или уменьшают ее. Выделяют до восьми видов таких процессов :

1. Процессы ожидания.

2. Процессы, ведущие к перепроизводству.

3. Процессы лишней транспортировки.

4. Процессы излишней обработки.

5. Процессы, приводящие к избытку запасов.

6. Процессы, содержащие лишние движения.

7. Процессы, создающие дефекты.

8. Восьмая группа процессов связана с потерями, обусловленными игнорированием человеческого фактора.

Последовательное или взрывное уменьшение таких процессов позволяет приблизить время и уровень издержек к минимуму, определяемому только временем передела.

По различным товарам затраты на такие опера­ции составляют от 30 до 70 % общих затрат на производство го­тового продукта.

Практика применения систем, основанных на принципах «Lean production», показала, что при этом сокращение брака составляет в среднем 75 % , затрат на производство (в расчете на единицу продукции) - 45%, длительности производственного цикла - 50%, потребности в оборотном капитале - до 75%, в ос­новном капитале - до 50 %.

Рисунок 12.13– Принципы бережливого производства

Таблица 12.2

Предпосылки появления систем класса ERP

Изменение условий ведения бизнеса	Значение изменений
Рыночные изменения	Процесс глобализации и повышение интенсивности информационных потоков способствуют уменьшению операционной маржи в традиционных отраслях промышленности
Отраслевые изменения	Появление новых фирм в отрасли, поглощения и слияния в традиционных отраслях промышленности увеличивают экономию от масштаба и способствуют росту конкуренции
Изменения на уровне фирмы	На уровне фирмы осуществляются изменения соответствующих бизнес-процессов. В 1990-х гг. возникла необходимость в интегрированных системах, способных поддерживать новые бизнес-процессы
Изменения продукта	Рост объёма информации, знаний, уменьшение продуктового цикла и его нелинейность (от создания продукта/услуги до ухода с рынка)
Изменения управленческой парадигмы	Переход от отдельных (дискретных) бизнес-процессов к рассмотрению фирмы как единого набора бизнес-процессов; переход от концепции неоклассической конкурентной фирмы к концепции фирмы, основанной на кооперации и объединении
Стратегия менеджмента	Возросшая уверенность в том, что инвестиции в информационную систему, могут способствовать накоплению уникальных знаний, которые не могут быть приобретены или получены на рынке

ERP – Enterprise resource planning (Система планирования ресурсов и внешних связей предприятия) – набор интегрированных приложений, позволяющих создать единую информационную среду для автоматизированного планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнес-операций предприятия. Фактически представляет собой компьютерную модель бизнес-процессов

Модули ERP-системы

1. Управление производством (включая планирование потребности в материалах, управление составом изделий, управление запасами).

2. Логистика и управление цепочками поставок (SCM).

3. Управление финансами.

4. Управление персоналом.

5. Управление проектами.

6. Управление отношениями с клиентами (CRM).

Рисунок 12.14 – Схема ERP-системы

5S - это система организации рабочего места, которая позволяет значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, улучшить корпоративную культуру, повысить производительность труда и сохранить время.

Это первый шаг на пути к созданию бережливого предприятия и применению других инструментов системы менеджмента компании Toyota.

В последнее время в некоторых отраслях промышленности в производственном процессе все шире применяется так называемый метод управления товарно–материальными запасами по принципу точно в срок.

«Точно в срок» – метод контроля и управления товарно–материальными запасами, в соответствии с которым запасы приобретаются и вводятся в производство точно в тот момент, когда в них возникает необходимость.

Таким образом, философия управления по методу JIT сосредотачивает специалистов на «протягивании» товарно–материальных запасов через производственный процесс «по мере надобности», а не на «проталкивании» их по принципу «по мере выпуска». Для такого подхода требуется очень точная информационная система в сфере производства товарно–материальных запасов, максимально эффективная закупочная система и система обработки запасов, а также предельно надежные поставщики. Конечно, запасы сырья, товаров и материалов в пути ни при каких условиях не могут достичь нулевого уровня, но, несмотря на это, понятие «точно в срок» представляет собой один из наиболее эффективных путей сокращения товарно–материальных запасов. Однако цель JIT не ограничена исключительно их сокращением, она состоит еще и в повышении производительности и гибкости производства, а также в улучшении качества выпускаемой продукции.

Факторы, определяющие метод «точно в срок»:

1. Концентрация по географическому принципу. Если предприятие–покупатель стремиться получать нужные детали по принципу «точно в срок», необходимо, чтобы перевозка грузов с завода–поставщика на завод–потребитель выполнялась за относительно короткое время: менее одного дня. Так, например, подавляющее большинство заводов–поставщиков японской компании Toyota расположено на расстоянии не более 60 миль от его предприятия.

2. Надежное качество. Компания–потребитель обязательно должна иметь уверенность в том, что получает от своих поставщиков только качественные материалы и товары. Японская концепция заключается в том, что каждый производственный процесс должен рассматривать последующий процесс как своего конечного клиента. Мероприятия по контролю качества направлены на контроль самого производственного процесса, а не на то, чтобы отсеивать брак в результате проверки качества.

3. Управляемая сеть поставщиков. Внедрению системы «точно в срок» способствует максимальное сокращение количества поставщиков и заключение с ними долговременных контрактов. Большинство японских автомобилестроительных компаний имеет не более 250 поставщиков комплектующих. Для сравнения скажем, что в компании GeneralMotorsCorp. только сборочное производство сотрудничает с 3500 поставщиками.

4. Управляемая транспортная система. Кратко выражаясь, основой для этого является создание надежных транзитных маршрутов между поставщиками и пользователями. Так, японские автомобилестроительные компании используют для доставки деталей только грузовые автомобили (свои или работающие по контракту). Поставки комплектующих от каждого поставщика осуществляются по несколько раз в день в соответствии с заранее составленным графиком.

5. Гибкость производства. На заводе процесс поставок должен «уметь» быстро реагировать и оперативно предоставлять участку–потребителю любые необходимые детали. В данном случае очень важным является возможность быстрой смены инструментов. Так, например, в Японии одно автоматическое прессовочное оборудование может быть заменено другим в течение 6 минут.

6. Небольшие партии поставок. Большинство автомобилестроительных японских компаний использующих систему «точно в срок», требуют, чтобы размер партии не превышал 10% от ежедневного расхода деталей или материалов. В идеале они стремятся достичь такого порядка, когда партия будет состоять из одной единицы продукции с тем, чтобы по мере сборки машины специально выпускалась и каждая деталь для нее.

7. Эффективная система приемки материалов и погрузочно–разгрузочных работ. Большинство японских компаний вообще отказалось от формальных операций по приемке. Все части заводов используются в качестве приемочных зон, и детали и комплектующие доставляются как можно ближе к месту назначения. Благодаря применению погрузочной техники особой конструкции японцы избавились от необходимости в специальных отстойниках для нее.

8. Настойчивое стремление управляющего персонала к внедрению системы «точно в срок». Система «точно в срок» должна охватывать все подразделения завода. Управленческий персонал отвечает за обеспечение компании ресурсами, необходимыми для эффективного использования этой системы. Он должен твердо придерживаться намеченной цели в период перехода к системе «точно в срок», который нередко бывает довольно сложным и длительным.

Для предприятий со сравнительно небольшими объемами производства затраты на выполнение заказа могут быть незначительны, а расходы на хранение не нужны, если материалы сразу поступают в производство.

Иначе говоря, оптимальный размер партии заказа конкретного материала пропорционален корню квадратному удвоен­ной годовой потребности в данном материале.

Метод красной линии. Одна из крупнейших систем контроля называется методом красной линии (red–linemethod) и заключается в том, что внутри ящика, в котором хранятся запасы, проводится красная линия. Когда запасы израсходовали до этой линии, т. е. она стала видна, размещается заказ на новую партию.

Метод двух ящиков. Другой пример – метод двух ящиков (бункеров) (two–binmethod). B данном случае, запасы хранятся сразу в двух ящиках. Сначала материалы расходуются из первого, а когда он становится пустым, размещается заказ на новую партию и материалы начинают брать из второго ящика. Эти методы основаны на практических наблюдениях и применимы в производстве, связанном с большим количеством мелких деталей, а также в ремонтных мастерских.

Компьютерные системы. Крупные компании используют компьютерные системы контроля запасов. Сначала в память компьютера вводится информация обо всех видах запасов, затем расход материалов автоматически регистрируется и происходит корректировка остатков. При достижении момента возобновления запаса через компьютерную сеть поставщику передается информация о заказе новой партии, а после ее получения остатки снова корректируются. В этом случае в компьютер занесены данные об остатках по каждому виду товара, на самом же изделии имеется магнитный код. При покупке и расчете через электронную кассу информация передается в компьютер и, таким образом, автоматически уменьшается остаток данного товара. Когда же достигается точка размещения нового заказа, информация о нем передается прямо в компьютер поставщика.

Однако, чтобы модель оптимального размера заказа работала, необходимо соблюдение следующих допущений:

1. объём продаж должен быть идеально спрогнозирован;

2. продажи равномерно распределяется в течение всего года;

3. заказы выполняются без задержек.

Концепция Just-In-Time появилась как часть Toyota Production System. Японский опыт вскоре после внедрения системы в Toyota Motors начали перенимать западные компании.

Знаменитая стала одним из пионеров американского опыта внедрения «Точно-в-срок». Использование JIT в четырех дочерних компаниях (Greeley, Fort Collins, Computer Systems, Vancouver ) позволила увеличить производительность труда (на 100% в Greeley) и количество отгруженной продукции (на 20% в Vancouver), уменьшить время производственного цикла (на 50% в Fort Collins).

История создания JIT

Первой концепцию «Точно-в-срок» как часть бизнес-модели стала использовать Toyota в 70-ых гг. Больше 15 лет ушло на совершенствование методики, которая заняла значительное место в вместе с бережливым производством.

Предпосылки к использованию концепции Just-In-Time нужно искать в послевоенный период. На разработку новой философии производства повлияло 3 фактора:

• финансовый кризис и отсутствие в обороте наличных средств сделало невозможным финансирование масштабных методов производства инвентарных запасов (как это было принято, к примеру, в США).
• в Японии не хватало места для строительства крупных фабрик и складов для производства и хранения продукции.
• высокий уровень безработицы — при этом оплата труда японского рабочего в несколько раз уступала оплате идентичного труда американского, а женский труд оценивался на 40% ниже, чем мужской.

Казалось, за пару десятков лет Toyota наладила механику как часы. Но для идеальной работы Just-In-Time необходимо соблюдение ряда условий:

1. стабильное производство
2. высококвалифицированный персонал
3. отсутствие поломок на заводах
4. надёжные поставщики
5. быстрая установка и переналадка механизмов, отвечающих за финальную сборку автомобилей.

Нарушение одного из условий чуть не привело к полному краху методики в феврале 1997 года. Пожар на заводе по производству тормозов привёл к резкому снижению выпускной способности P-клапанов для машин Toyota.

При этом компания была единственным поставщиком этих частей, и то, что завод был закрыт на протяжении нескольких недель, могло разрушить линию поставки Toyota. Из-за того, что она отсылала заказы на части только тогда, когда получала новые заказы от покупателей , запас P-клапанов исчерпался за один день. Производственные линии остановились на два дня, пока поставщик не смог продолжить сборку необходимых деталей.

Другим поставщикам «Тойоты» тоже пришлось прекратить работу, ведь автопроизводитель не нуждался в других деталях из-за простоя производства. Пожар на одном заводе стоил компании около 15 млрд. долларов потерянной прибыли и 70 000 машин из-за двухдневного простоя.

На Западе про использование JIT впервые узнали в 1977 году благодаря двум статьям:

• А. Эшбёрна «Знаменитая „Система Охно“ Тойоты» (название появилось из-за личности бизнесмена Тайчи Охно, который считается отцом бережливого производства)
• Ю. Шугимори «Производственная система Toyota и канбан: материализация систем „точно-в-срок“ и „уважение-человека“».

С 80-ых основы Just-In-Time стали применяться компаниями в США и других развитых странах. Большой теоретический вклад во внедрение концепции в производство сделало выступление Фуджио Чо (позднее он стал президентом Toyota Motor Corp.) на конференции в Детройте в Международном штабе компании Ford в 1980 году. В нём он детально объяснил особенности системы производства Toyota и подчеркнул преимущества JIT и Toyota Production System.

Яркий и заразительный пример успешного применения методики «Точно-в-срок» в то время — компания Omark Systems (сейчас ). Она создала модификацию концепции под названием ZIPS (zero inventory production system) , которая дала прирост в производительности около 35%.

Что такое «Точно-в-срок» и зачем это вашей компании?

"Точно-в-срок" или Just-In-Time — система производства, при которой выпускаются только те изделия, которые нужны потребителям точно в нужное время и в необходимом количестве.

Это диаметрально противоположный массовому производству подход. Два ключевых различия — в следующем:

• при массовом производстве изделия выпускаются крупными партиями, которые поступают на склад и доставляются потребителями тогда, когда поступает заказ. При системе JIT выпуск происходит по мере заказов.
• массовое производство заточено под выпуск одного вида и спецификации продукта крупными партиями, Just-In-Time — под небольшие партии разнообразных изделий.

При этом нельзя механически перенять концепцию «Точно-в-срок». Переход к ней требует нового подхода к планированию и регулирования производства, так как в JIT оно основано на заказах потребителей. Необходимо также проанализировать необходимость расширения штата и функций операторов по работе с клиентами, изменения расположения оборудования.

Яркий пример внедрения Just-In-Time — компания . Майкл Делл выбрал путь прямых продаж , когда сборка ПК начиналась только после его заказа. Такое решение позволило почти на три месяца раньше, чем HP, начать установку процессоров Pentium 4, так как на складе попросту не было огромного количества нераспроданных CPU предыдущего поколения!

Потери — элемент производственного процесса, который повышает затраты и не добавляет ценности.

Концепция DRIFT как развитие идей Just-In-Time

DRIFT расшифровывается как Do it right the first time. Эта концепция появилась вслед за JIT в 80-ых. Она подразумевает настройку процессов и систем таким образом, чтобы отдел продаж получил продукцию от производства один раз, но без малейший ошибки.

DRIFT потенциально снижает стоимость производства убирая необходимость перераспределения избыточных запасов или управления потребительскими возвратами.

Суть концепции проста —
всё, что производится, имеет нулевую вероятность ошибки.

Это значит — всё, что выходит с конвейера, выполняется в первый раз. Исчезают риски переделки и исправлений, а с ними — потеря репутации бренда.

Для воплощения методики DRIFT необходимо связать системы, процессы и рычаги управления в единое целое для снижения риска ошибок до нуля при первом запуске. В этом хорошо помогут чек-листы.

К сожалению, в странах СНГ исследований по DRIFT нет. Тем временем, её применяют даже в Армии США: chief warrant officer Калеб Китрелл в вверенной дивизии воплощает три DRIFT-стратегии:

1. Поймите, какую высокую цену приходится платить за совершение ошибок.
2. Лидеры постоянно мониторят и выходят в те места, где солдаты менее склонны совершать ошибки и тратить время.
3. Активно работайте над устранением недостатком и помогайте командованию воплощать решения в жизнь.

Преимущества и недостатки JIT

К однозначным преимуществам Just-In-Time относятся:

• сохранение конкурентоспособности компании — становится возможным лучше удовлетворять потребности клиентов и в то же время снизить затраты (в частности, на хранение готовых изделий).
• гибкое реагирование на изменение спроса — производство заточено под быструю переналадку. Нет накопления продукции — нет её морального устаревания на складах. Яркий пример того, что будет, если не применять технику «точно-в-срок», стала игровая консоль Amstrad GX4000. Выпущенная в начале 90-ых, она безнадёжно устарела в технологическом плане, хотя и была сделана качественно сделана. После первого полугода стало ясно, что никто не будет покупать бесперспективную консоль, но производство не было готово к такому повороту. За 2 года компания-разработчик постоянно снижала цену, пытаясь продать хоть что-то, и ожидаемо обанкротилась.
• сокращение производственного цикла — помимо очевидного плюса в виде скорости производства, обеспечивает другое преимущество — быстрый возврат вложений в производство продукции.
• высвобождение ресурсов — можно направить на изготовление другой продукции или выполнение задач, на которые до этого не хватало бюджета и времени.

При этом концепция «Точно-в-срок» полезна не только для компании в целом, а и для каждого работника.

В книге к таким плюсам относят:

1. гарантия трудовой занятости из-за усиления конкурентоспособности компании
2. устранение избытка незавершенного производства
3. отпадает необходимость транспортировки и хранения незавершенного производства
4. сокращение времени переналадки оборудования
5. выявление и устранение причин дефектов и поломок оборудования, из-за которых возникают задержки в производственном цикле.

Не лишена система «Точно-в-срок» и недостатков. К ним относятся:

• большая зависимость от поставщиков — крайне важно найти таких поставщиков, которые территориально будут рядом с вашими производственными мощностями или могут быстро обеспечить необходимыми материалами в ограниченные сроки.
• возможное увеличение стоимости материалов — заказы небольших партий деталей приводит к увеличению их себестоимости.
• трудовая уязвимость работников — несмотря на повышение конкурентоспособности компании, а значит — гарантии трудовой занятости — попытки своевременной реакции на условия спроса и предложения приводят к распространению нетрадиционных механизмов трудового регулирования (контракты, временная / проектная работа).
• в ряде случаев выгоднее хранить товар на складе, чем постоянно довозить его — актуально преимущественно , поставщики которого находятся в другом регионе/стране.
• повышение транспортных расходов — так как товар довозится по мере необходимости, а не складируется на складе и выдаётся оттуда же.
• повышенные требования к проектному менеджменту — в случае неналаженного рабочего процесса вероятны простои среди работников. Без не обойтись!
• повышенная уязвимость к ухудшениям международной и национальной экономической ситуации — например, скачки цен на производство топлива для транспорта существенно ударит по стоимости логистики, а значит и прибыльности производства.

ТОП-5 полезной литературы по теме

Преимущественно, концепцию Just-In-Time рассматривают в качестве элемента канбана или бережливого производства.

Мы сформировали свой топ-5 книг, в которых этой системе уделено максимум внимания:

Вердикт

Концепция Just-In-Time позволяет удовлетворить 3 желания потребителей: высокое качество продукции, разумная стоимость и быстрая доставка заказа.

Применение системы «Точно-в-срок» — мощный инструмент для устранения потерь в процессе производства.

Он повышает конкурентоспособность компаний за счёт выпуска широкого ассортимента продукции при невысокой стоимости, хорошем качестве и коротком производственном цикле.

Сущность системы «ТОЧНО В СРОК» (Just in time) – «точно вовремя» – производить только то, что надо, в необходимом количестве в нужное время. Система «ТОЧНО В СРОК» в производстве строится на следующих принципах:

• производство деталей (сборка сборочных единиц, изделий) ведется потоком, маленькими партиями, часто в количестве, потребном на заказ и даже на одно изделие;
• отказ от выборочного контроля;
• контроль качества самими рабочими (при обработке маленькими партиями брак быстро обнаруживается на последующих операциях и его исправление, устранение причин производится быстро), что исключает возможность брака готовой продукции;
• отказ от оборотных заделов (по всем операциям детали проходят обработку одной маленькой партией) и резервных (страховых) заделов за счет построения качественных подетально-пооперационных календарных планов-графиков, выявления неравномерности производства и устранения ее причин;
• большая ответственность по оперативному управлению производством лежит на мастерах и бригадирах в цехах, а не на линейных руководителях (начальниках участков и цехов) и специалистах функциональных служб.

ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ «ТОЧНО В СРОК»

Внедрение системы «ТОЧНО В СРОК» предполагает:

• минимизацию затрат на наладку оборудования за счет широкого использования станков с ЧПУ, роботов и манипуляторов и т.п., чтобы можно было производить обработку деталей маленькими партиями;
• использование групповой технологии обработки деталей, когда наладка оборудования производится на группу деталей со сходной конструкцией и технологией обработки, что также сокращает время на наладку оборудования;
• широкое использование станков-агрегатов, на которых сразу выполняется несколько операций, в результате исключаются межоперационные заделы, сокращается длительность производственного цикла, объем документации;
• предметную специализацию цехов (система «ТОЧНО В СРОК» невозможна при технологической форме специализации цехов из-за больших расстояний между ними и универсальности оборудования, требующего больших затрат на наладку, что делает неэффективным обработку деталей маленькими партиями);
• организацию многопредметных поточных линий по принципу «смешанного производства» (но здесь сложнее добиться синхронизации операций);
• применение концепции распределенного производства, предусматривающей одновременную обработку партий деталей на нескольких рабочих местах, что также сокращает длительность производственного цикла и заделы;
• отказ от жестких транспортных конвейеров с целью исключения (уменьшения) резервных заделов (конвейеры часто выходят из строя, что для системы «ТОЧНО В СРОК» , где не должно быть резервных заделов, – большая проблема), повышения гибкости в поставке деталей на сборку;
• близкое расположение рабочих мест, U-образные или параллельные поточные линии с целью сокращения производственных площадей и длительности производственного цикла обработки партий деталей;
• подвижность рабочей силы: переброска рабочих на «узкие места» и на участки с избыточной загрузкой, многостаночное обслуживание, что достигается обучением и тренингами, в основном на производстве, с целью овладения смежными специальностями;
• жесткую интенсивную систему профилактического обслуживания оборудования во избежание поломки оборудования, чтобы не создавать резервных заделов;
• автоматизированный контроль качества;
• составление только ежедневных (сменно-суточных) подетально-пооперационных календарных планов-графиков, отказ от многих других документов (заказ – нарядов, маршрутных листов и т.п.).

По системе «ТОЧНО В СРОК» работают наиболее развитые формы производства:

ГПС (гибкие производственные системы);

ИПК (интегрированные производственные комплексы), включающие САПР – системы автоматизированного проектирования, АСУП – автоматизированные системы управления производством и АСУТП – автоматизированные системы управления технологическими процессами.

Система «ТОЧНО В СРОК» в производстве предполагает поставку материалов и комплектующих также по системе «ТОЧНО В СРОК» : маленькими партиями от небольшого числа поставщиков на основе долгосрочных контрактов.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ СИСТЕМЫ «ТОЧНО В СРОК»

Эффективность системы «ТОЧНО В СРОК» проявляется в следующем.

1. Устранение производственных (в первую очередь оборотных и резервных) заделов. Это приводит к сокращению оборотных средств в незавершенном производстве. Уменьшается потребность в производственных и складских площадях, потребность в контроле за заделами, в инвентаризации и бухгалтерском учете незавершенного производства. Возрастает сознательное отношение рабочих к перебоям в производстве, дает толчок к выработке ими идей по совершению процесса производства, что в свою очередь способствует дальнейшему развитию системы «ТОЧНО В СРОК» .
2. Повышение качества продукции, сокращение брака. При производстве деталей маленькими партиями рабочий на следующей операции сразу ставит в известность рабочего на предыдущей операции. Таким образом сразу выявляется брак, его причина и виновник. Появляется сознательное отношение работников к производственным проблемам, они высказывают идеи по устранению дефектов, совершенствованию организации труда и т. д. При системе «ТОЧНО В СРОК» любой сбой на одном рабочем месте может приостановить весь производственный процесс. Поэтому у рабочих развивается взаимовыручка, они объединяются в группы качества (группы борьбы за улучшение работы).
3. Быстрая реакция на изменение условий на рынке, гибкость – готовность к частым пересмотрам ритма в целях приспособления производства к изменениям спроса. При работе маленькими партиями, исключении резервных заделов сокращается длительность всего логистического цикла от закупки материалов до поставки готовой продукции потребителю. Это позволяет оперативно учитывать требования рынка, менять ассортимент и количество изготовляемых изделий, точнее прогнозировать изменения спроса на рынке.

Очевидно, что для внедрения системы «ТОЧНО В СРОК» и комплексной системы управления качеством требуются значительные проектные работы, немалое время и денежные средства. Компании «Тойота», на которую все указывают как наиболее успешного пользователя системой «ТОЧНО В СРОК» и логистической системы управления качеством, потребовалось свыше 100 лет.

КОНЦЕПЦИЯ «ТОЧНО В СРОК» И СИСТЕМА КАНБАН

Концепция «ТОЧНО В СРОК» является основой системы КАНБАН. В буквальном переводе с японского языка «КАНБАН » – запись или табличка. Но чаще «КАНБАН » понимают как специальную карточку, используемую в качестве сигнала о поставке дополнительного количества деталей.

На каждую деталь (сборочную единицу) заводится две карточки: одна карточка – производственная – для участка-изготовителя детали; другая – транспортировочная – для участка – потребителя. Для каждого наименования детали имеется отдельный контейнер, рассчитанный на определенное количество деталей.

При передаче контейнера между участками одна карточка (производственная) заменяется на другую (транспортировочную). На участке – изготовителя деталь не может изготавливаться, пока не будет получена производственная карточка.

На каждый контейнер заводится одна производственная и одна транспортировочная карточки, число контейнеров определяется расчетом.

Производственная карточка передается с участка – потребителя на участок-изготовитель детали заранее, что является сигналом для изготовления детали. Существуют системы КАНБАН с одной карточкой – транспортировочной. На участке-изготовителе детали производятся в соответствии с дневным календарным планом-графиком, а их доставка на участок – потребитель с помощью транспортировочной карточки. В системе КАНБАН с одной карточкой осуществляется жесткий контроль поставок: на участке – потребителе не может находиться более 1-2 контейнеров, зато на участке – изготовителе допускается накопление контейнеров, что увеличивает оборотные заделы.

Таким образом, карточка КАНБАН используется для распознавания наименования детали и передачи информации о потребности в ней. Могут использоваться и другие средства идентификации: наименований деталей: разноцветные мячи, телефон, сами контейнеры.

Система КАНБАН – проста, не требует широкого использования компьютеров. Она может применяться практически на всех предприятиях для деталей, используемых ежедневно (то есть в крупносерийном и массовом производстве) при условии внедрения на них концепции «ТОЧНО В СРОК» . Ее нельзя применять при изготовлении деталей большими партиями с большой длительностью производственного цикла. Для дорогих и трудоемких деталей, а также деталей, изготавливаемых нерегулярно, используется методика MRP.

Компания Dell в свое время сумела подняться во многом за счет грамотной организации системы just-in-time. В начале своего пути Майкл Делл решил сделать ставку на прямые продажи, что позволило ему существенно сократить издержки компании. В то время как на складах других производителей компьютеров пылились тысячи комплектующих, Делл организовал такую систему, которая позволяла иметь в наличии только необходимые товары. Сборка компьютера начиналась только после его заказа.

В итоге Dell продавала компьютер дешевле, чем конкуренты, и могла гораздо быстрее обновлять линейку комплектующих. Для сравнения – Dell начала ставить процессор Pentium 4 в свои компьютеры за 85 дней до того, как к этому пришла HP. Просто на складах компании не было такого обилия нераспроданных P3.

В чем суть?

Наверное, история успеха Dell является самой знаменитой и часто упоминаемый, когда речь заходит о концепции поставок точно-в -срок. Тем не менее, зародилась данная концепция вовсе не в США, а в Японии, как и большинство современных технологий менеджмента, относящихся к бережливому производству. Почему в Японии? Причин может быть несколько. Во-первых, японцы сами по себе являются достаточно бережливым народом. Их страна очень ограничена в плане природных ресурсов, так что эти люди не привыкли транжирить материалы. Во-вторых, стоит обратить внимание на культуру Японии. Здесь привыкли доверять слову. Если компания должна поставлять товар каждый день, то она будет это делать. Таких частых казусов и срывов, как в США и Европе в Японии нет. И не было. Это чисто культурный аспект.

Итак, в чем же заключается суть концепции точно-в-срок. Just-in-time – это такая система поставок товара, которая позволяет компании избавиться от больших складских запасов. При использовании системы поставок точно-в-срок составляется специальное расписание, в котором указывается, когда и сколько товаров будет поставлено. При этом часто поставки осуществляются ежедневно. Очевидно, что главным преимущество такой системы является ее гибкость (пример с Dell и Hewlett-Packard выше) и возможность сократить складские издержки.

Тут же возникает и определенная проблема. Достаточно сложно организовать такую систему поставок, которая будет работать без сбоев. Ведь получается, что при использовании поставок точно-в-срок компания начинает зависеть от своего поставщика. В случае каких-то неожиданных проблем на его стороне пострадает и компания. Может быть, даже придется временно приостановить производство или реализацию продукции. Наконец, повышение цен на транспортные расходы может привести к тому, что Just-in-time окажется неэффективной системой для какого-то конкретного случая. Вполне возможна ситуация, когда выгоднее будет хранить товар на складе, чем постоянно довозить его (тут сразу же стоит отметить еще один важный момент, почему поставки точно-в-срок зародились именно в Японии – расстояния в этой стране гораздо меньше, чем те, которые вынуждены проходить поставщики из Европы и Америки).

Сегодня Just-in-time используют не только на производстве, где технология была внедрена, но и в розничной торговле. При этом даже малый бизнес вполне может использовать данную систему. Правда, не всегда и не везде. Здесь все очень индивидуально. Всегда нужно просчитывать, а выгодно ли для компании использовать такую систему поставок, или лучше продолжать складировать запасы. Например, в России у поставок точно-в-срок множество проблем, так как по статистике наши поставщики далеко не столь обязательны, как в Японии. Впрочем, это не мешает отечественным компаниям успешно внедрять данную систему поставок.

Как все начиналось?

Жизнь системе поставок точно-в-срок дала компания Toyota в середине прошлого века. Считается, что в то время наблюдался сильный рост производства автомобилей компании. С ростом производства появилась существенная проблема. На складах компании скапливалось огромное количество лишних деталей. Все время приходилось корректировать следующую поставку, да и места они занимали почем зря. Издержки на хранение деталей росли. В один прекрасный день японцы задумались, а каким образом можно улучшить данную систему? Так они пришли к тому, что полностью реорганизовали всю систему поставок в компании. Теперь все детали поставлялись на каждый производственный участок в зависимости от того, сколько требовал следующий за ним, который являлся получателем изготавливаемой детали. Поставки стали осуществляться намного чаще, но при этом на складе был необходимый для текущего производства минимум товаров. И ничего больше.

Благодаря данной системе Toyota повысила продуктивность и смогла сократить складские издержки. Поставки товаров в целом осуществлялись так, чтобы компания могла варьировать масштабы производства в пределах 10%. Кроме того, компания Toyota стала приобретать доли в компаниях-поставщиках. Конечно, Япония славится своим умением держать слово и выполнять обещания, но гораздо лучше перестраховаться. Что и сделали в Toyota.

Через некоторое время в компании еще больше модернизировали систему поставок, внедрив механизм канбан. Мое описание канбан оказалось не самым удачным. Приведу вариант из комментариев к данной статье от Дмитрия Карпича:

"Канбан (canban — карточка яп.) — это технологические карты производства, отражающие схему создания товара или услуги и реально применяемые при этом производстве. В "карточке" указывается сколько, чего и у кого берется для получения "готового" (для данного участка) товара из "сырья" "поставщиков". Говоря по-простому — это рецепт приготовления. Это вовсе не план производства или поставок (как написал я ранее — прим. автора статьи).

Канбан требуется из-за специфичности процесса производства — так называемого "втягивающего" производства, когда и задача производства и ответственность за наличие ресурсов ложится на одни плечи. Сравните с совковым "а нам гайки не привезли, поэтому тракторов не будет"!"

Чего уж говорить, данное внедрение стало революционным. Вскоре технология разошлась по всей Японии. А затем (уже ближе к 80-ым годам) ей заинтересуются в США и Европе. Сегодня поставки Just-in-time распространены по всему миру, и являются одной из самых известных концепций в логистике.

Преимущества и недостатки

В целом система поставок точно-в-срок позволяет избежать проблемы перепроизводства, уменьшить до минимально возможного уровня материальные запасы и устранить необоснованные затраты на складское хранение. Подобная система кроме всего прочего позволяет организовать производство с минимумом дефектов. Наконец, при осуществлении поставок точно-в-срок компании всегда стремятся увеличить качество производства, все время ищут новые пути, которые позволят им работать эффективнее. Перечислим по пунктам преимущества и недостатки такой системы поставок для наглядности. К преимуществам относят:

— Уменьшение сроков производства конечного изделия;

— Сокращение издержек на хранении товара;

— Более высокая гибкость при изменении товара (вспоминаем пример Dell в начале статьи);

— Более высокая производительность;- Сокращение сроков подготовки к производству;

— Улучшенный контроль качества;- Более равномерные график производства;

— Минимум необязательной работы, которая относится к той, что проходит на складе;

— Минимум сбоев на производстве;

— Низка вероятность перепроизводства;

К недостаткам стоит отнести:

— возрастающие транспортные расходы. Может оказаться дешевле хранить товар на складе, чем постоянно доставлять;

— экономическая ситуация, например скачки цен на нефть могут разрушить всю систему в одночасье;

— зависимость от партнеров по поставкам;

— дополнительная работа, которую постоянно необходимо проводить при разгрузках;

— возможность простоев среди рабочих. Существует вероятность возникновения ситуации, когда материалов не будет, а работа будет сделана. Сотрудники просто будут бить баклуши;

— не так просто организовать данную систему. Нужен хороший менеджмент