Potential in Focus. Что такое потенциал, и как его оценить. Тестирование при приеме на работу Тесты на потенциал сотрудника

1. Оценка потенциала с тестом Potential in Focus (PIF)
2. ЭКОПСИ Консалтинг – HR-консалтинговая компания №1 в России 2 Рейтинги РА «Эксперт» и журнала «Коммерсантъ Деньги», 2014 г. лет на рынке проектов в год консультантов Услуги Оценка персонала Развитие персонала Организационное развитие Исследования и социология Автоматизация HR 1990: первыми в России стали использовать индивидуальный ассессмент 1996: разработали первую в России модель компетенций 2011: разработали первый в России дистанционный центр оценки – Web@ssessment 2013: разработали первый российский инструмент для оценки обучаемости и потенциала
3. Зачем оценивать потенциал сотрудников? 3 Мир профессий меняется Топ-менеджеры меняют компанию раз в 2,5 года Компании меняют модель компетенций каждые 4 года Только 35% менеджеров готовы работать в условиях неопределённости Организациям нужны лидеры, эффективные не только сегодня, но и завтра Для отбора высокопотенциальных лидеров нужны специальные инструменты
4. Тест Potential in Focus – инструмент, созданный для оценки потенциала 4 Оценивает только те качества, которые доказано прогнозируют успех на новой должности. Сочетает в себе современные тесты способностей и социального интеллекта, личностные опросники. Настраивается в зависимости от отрасли и уровня должности – от линейных руководителей до топ-менеджеров. Только потенциал Комплексный подход Гибкость
5. Что оценивает PIF 5 Коммуникация Анализ Драйв Изменения Скорость мышления Критическое мышление Мотивация к развитию Открытость мышления Мотивация к лидерству Социальный интеллект Обучаемость
6. 6 Где используется PIF? ОТБОР МЕНЕДЖЕРОВ НА ВХОДЕ Используйте комплексную оценку потенциала для принятия объективных решений о найме. ОТБОР СОТРУДНИКОВ В КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ Отбирайте сотрудников, способных стать эффективными менеджерами. ФОРМИРОВАНИЕ ПУЛА HiPo Формируйте пул высокопотенциальных сотрудников, способных принести пользу бизнесу. ОТБОР НА ПРОГРАММЫ ОБУЧЕНИЯ Выявляйте сотрудников, которые быстро усвоят материал программ обучения и далее будут применять его в работе. АУДИТ ТАЛАНТОВ Оценивайте потенциал сотрудников в условиях организационных изменений – введения в должность нового руководителя или реорганизации компании.
7. Сравнение с альтернативами POTENTIAL IN FOCUS БИЗНЕС- ОПРОСНИКИ ТЕСТЫ СПОСОБНОСТЕЙ Даёт четкий ответ про наличие потенциала? ● ● Охватывает разные сферы (является комплексным)? ● ● Подходит для оценки менеджеров среднего и топ-уровня? ● ● Можно выбрать приоритетные шкалы и сократить время оценки? ● ● Можно оценить обучаемость (learning agility)? ● 7
8. ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ СЕКТОР FCMG РОЗНИЧНАЯ ТОРГОВЛЯ ХИМИЧЕСКАЯ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ МЕДИЦИНА И ФАРМАЦЕВТИКА IT И ТЕЛЕ- КОММУНИКАЦИЯ НЕФТЬ И ГАЗ Клиенты PIF 8 БАНКИ И ФИНАНСЫ
9. 9 В основе – последние научные разработки В PIF используются адаптивные тесты способностей. Каждый следующий вопрос зависит от того, насколько верно участник ответил на предыдущий. Многопараметрические IRT-модели С помощью этой модели в тесте измеряется универсальный социальный интеллект, а не специфичные знания и навыки, приобретённые и важные на конкретной работе. General Domain Knowledge (GDK) В тесте используется открытия Р. Канемана, за которые исследователь получил Нобелевскую премию. Они позволили впервые оценить способность человека к усвоению новой информации. Модель принятия решений Канемана-Тверски Это первая научно доказанная модель мотивации к лидерству. Она была получена в результате исследований более 7 000 руководителей. Модель лидерства Chan & Drasgow
10. Требования российского стандарта тестирования персонала Характеристики оценочных инструментов Значения для использованного инструмента – PIF (Potential in Focus) НАДЁЖНОСТЬ 0,72 - тестовые шкалы 0,7 0,61 - опросниковые шкалы 0,6 ВАЛИДНОСТЬ 0,39 0,2 10 Оценка потенциала, которая работает Проведено 4 валидационных исследования, доказывающих валидность PIF. По своей эффективности PIF превышает требования Российского стандарта тестирования персонала. + 15% Высокорезультативные сотрудники имеют результат теста на 15 процентилей выше, чем низкорезультативные. У сотрудников с низким PIF в 22 раза ниже шанс стать топ-менеджерами, чем у сотрудников с высоким PIF. 22х
11. Участники добавляются в онлайн- систему для тестирования. Достаточно только ФИО и e-mail. 11 Тестирование проводится в Linkis – онлайн-системе, разработанной ЭКОПСИ 1 На электронный адрес каждого участника приходит ссылка на тест. 2 Участник проходит тест, и в течение 30 секунд автоматически формируется его отчёт. 3 Можно освоить за 15 минут Горячая линия поддержки Соответствует закону о защите персональных данных
12. 12 В результате – ясный ответ о потенциале человека Отчёт содержит и краткий вывод о потенциале сотрудника, и описание результатов по всем оцениваемым шкалам. Использование отчёта не требует специальной психологической подготовки.
13. Тест заполняется 120 минут. Сотрудники будут уверены, что оценка справедлива и их оценили со всех сторон. Во время прохождения можно делать перерывы. По результатам теста сотрудник получает отчёт с рекомендациями по развитию оцениваемых качеств. Возможно предоставление обратной связи. Стоимость обратной связи запрашивайте у консультантов ЭКОПСИ Консалтинг. 13 Позитивное восприятие участниками тестирования Оценка потенциала – важное событие для сотрудников. PIF делает для них это событие максимально удобным, сохранив необходимый уровень мобилизованности.
14. Накопительная скидка (%) Стоимость одного тестирования (₽) Количество, чел. До 99 чел. 2 900 От 100 до 199 2 600 10 От 200 до 499 2 450 15 От 500 до 999 2 300 20 От 1000 до 1999 2 150 25 От 2000 до 4999 2 000 30 От 5 000 до 9 999 1 700 40 От 10 000 до 19 999 1450 50 От 20 000 до 39 999 1 160 60 От 40 000 и более 870 70 14 Простая ценовая политика Все цены указаны без НДС тестирование одного человека Никаких переплат за дополнительные отчёты
15. Подпишитесь на ежемесячную рассылку новостей про PIF Свяжитесь с нами, чтобы обсудить, как PIF может принести пользу Вашей компании Просто напишите нам на адрес [email protected] [email protected] ЭКОПСИ Консалтинг, 2016 Москва, ул. Долгоруковская, 7 Тел.: +7 (495) 645–21–15 www.ecopsy.ru www.facebook.com/ecopsy.ru

Оценка потенциала становится всё более распространённой практикой в российском кадровом менеджменте. Компании разрабатывают собственные модели потенциала и внедряют практики инструменты прогнозирования эффективности сотрудников, разрабатываются новые инструменты его измерения.

Процент российских компаний, оценивающих потенциал, растёт, но остаётся по-прежнему невысоким. Только 59% крупных организаций оценивают потенциал*, в то время как этот показатель среди североамериканских компаний равен 81% (Church, Rotolo, Ginther, & Levine, 2015). Более того, 54% тех компаний, которые не оценивают потенциал, заявляют о нехватке информации об этой практике.

Цель данной статьи – рассказать читателям об основах оценки потенциала. Мы пойдём по вопросам, которые чаще встречались в нашей практике.

Зачем оценивать потенциал?

За последние 25 лет мир профессий пережил кардинальную трансформацию. Организации усложнились. Увеличилось количество компаний с матричными и неиерархическими структурами. Требования к сотрудникам постоянно меняются – к примеру, модели компетенций существенно обновляются раз в 3-4 года. В итоге результативность и текущие навыки перестали быть ценными критериями прогноза профессиональной успешности. Зачастую неизвестно, чем предстоит заниматься человеку на следующем уровне должности или через несколько лет на своей позиции. Те навыки, которыми сотрудник обладает сегодня, могут стать бесполезны завтра.

Всё это привело к появлению нового измерения в оценке – потенциала, или прогноза успешности в новых условиях. Компании стали разделять успешных сотрудников на две группы – HiPro, или высокорезультативные сотрудники (High Professionals), и HiPo – высокопотенциальные сотрудники (High Potential). Высокорезультативные сотрудники показывают эффективность в своей текущей деятельности, а сотрудники с высоким потенциалом способны освоить новый функционал и быть успешными при смене своей роли. При этом в эти группы могут входить разные сотрудники – исследование CEB SHL показывает, что только 30% HiPro эффективны в новой деятельности (CLC, 2005).

Сейчас более половины крупных российских компаний оценивают потенциал:

Другим нововведением стало появление пулов HiPo. В отличие от кадрового резерва, пул HiPo не привязан к конкретной должности. Это группа сотрудников разных уровней и функций, которые обладают высоким потенциалом к решению новых, важных для компании задач.

Преимущество пулов HiPo по сравнению с кадровыми резервами состоит в том, что они имеют более универсальный характер. Его участники могут гибко ротироваться на широкий спектр должностей.

Что такое потенциал?

Определений потенциала очень много. Практически у каждой крупной компании есть своё понимание потенциала, но все определения, согласно классификации Silzer & Church (2009), можно свести к 4 типам:

Вероятность быть эффективным на высокой управленческой позиции (старшего / топ-менеджера). Это наиболее часто встречающееся определение потенциала в зарубежных компаниях. Оно применяется даже к специалистам и линейным руководителям, вопреки «большому расстоянию» между их функционалом и обязанностями топ-менеджеров.
Вероятность быть эффективным на две позиции выше текущей.
Вероятность эффективно освоить более широкий круг обязанностей.
Вероятность показать высокую результативность. В этом определении смешивается «актуал» – текущая результативность – и потенциал как вероятность успеха в решении новых задач. Треть (31%) российских компаний используют это определение, но мы рекомендуем не смешивать результативность и потенциал.

С нашей точки зрения эти определения описывают важную часть реальности и, в то же время, они слишком узки для применения в рамках всей организации и широкого круга ситуаций оценки. Поэтому мы предлагаем использовать более общее определение:

Потенциал – набор относительно устойчивых качеств, которые определяют успешность сотрудника в решении новых профессиональных задач в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Разберём отдельные составляющие этого определения:

Относительная устойчивость. Потенциал, в отличие от компетенций, определяет успешность в широком круге ситуаций и видов деятельности. Поэтому он основывается, в первую очередь, на базовых личностных и интеллектуальных качествах и не зависит от текущего профессионального (в т.ч. управленческого) опыта. Всё это делает потенциал сложно поддающимся развитию, т.к. личностные установки и интеллектуальные способности остаются практически неизменными начиная со среднего возраста. Конечно, есть отдельные случаи существенного личностного изменения, мотивированного внешними событиями или целенаправленным усилием. Но они составляют меньшинство по сравнению с тем большинством, которое нас интересует в ситуации оценки. Более подробно про методы развития потенциала написано ниже.
Новизна задач. Именно этот пункт отличает высокорезультативных сотрудников от высокопотенциальных – первые успешны в решении своих текущих задач. В то время как потенциал отражает успешность в новых условиях. Такими условиями могут быть: новый функционал, кардинальное изменение в команде, серьёзные рыночные или организационные преобразования.
Временная перспектива. Потенциал может проявиться только там, где есть действительно новые условия, требующие адаптации, приобретения и использования новых навыков-знаний. Этот процесс требует времени, и в качестве такого отрезка мы предлагаем рассматривать год и более. Если человек достигает успеха в краткосрочной перспективе (до года) – это в большей мере отражает то, что он обладает необходимыми навыками и условия не являются новыми для него. То есть новая деятельность в большей мере отражает его предыдущий функционал.

Преимущество этого определения состоит в том, что оно достаточно широкое для описания не только лидерского, но и экспертного потенциала – вероятности успеха в роли функционального эксперта. Рост количества матричных структур, «уплощение» вертикальных связей в организациях, – всё это делает прогнозирование эффективности в экспертных ролях более востребованной задачей.

Составляющие потенциала различаются для каждой должности?

Один из первых вопросов, который задавали зарубежные практики в обсуждениях потенциала, – «Потенциал к чему мы измеряем?» (Hay, 2008). Предполагалось, что для каждой должности критерии будут различаться, в зависимости от того, какими задачами предстоит заниматься человеку. К примеру, для работы на позиции, предполагающей большое количество организационных барьеров, требуется настойчивость и стрессоустойчивость. А в обслуживающем подразделении – доброжелательность и отсутствие больших амбиций.

Но последующие научные исследования показали, что можно выделить факторы, определяющие успех во всех видах деятельности и на разных уровнях должности. Таким образом компании пришли к идее универсальной модели потенциала.

Все факторы положительно влияют на эффективность и имеют универсальный характер, но их вклад в конкретную должность может отличаться. Так, работа на быстро меняющемся рынке действительно может требовать более высокого уровня интеллекта. Или работа с трудной командой подразумевает более высокой мотивации к лидерству и более развитый социальный интеллект.

Ответ на изначальный вопрос, к которому пришли практики с опорой на научные исследования, звучит так: составляющие потенциала одинаковы для всех должностей, ни одна из них не вносит «отрицательный» вклад; различаются только «веса» каждого из них. По результатам HR-аналитических исследований можно выделить наиболее значимые составляющие потенциала и качества с меньшим приоритетом. И далее назначить им веса, повышающие точность оценки.

Какие качества входят в потенциал?

ЭКОПСИ разработала модель потенциала, опираясь на результаты более чем 150 научных исследований последних лет. Мы составили избыточный список качеств, прогнозирующих успех – в карьере, в новой должности, в обучении, в управленческой деятельности. Опираясь на результаты своих пилотных исследований, мы отобрали качества и способности, прогнозирующие будущую успешность нашей целевой аудитории – руководителей компаний, работающих в России. Эти качества легли в основу шкал, образующих модель потенциала.

1. Шкала «Анализ» отражает способности к работе с информацией и разделяется на две составляющие:

Скорость мышления – способность быстро обрабатывать большие объемы сравнительно простой, однотипной информации. Пример таких действий – работа с несложными, но срочными запросами других людей, коммуникация «по алгоритму», ответы на типовые документы и электронные письма.
Критическое мышление – способность работать со сложной информацией. Здесь требуется глубокий анализ, умение давать обоснованные оценки и делать корректные выводы, в том числе в ситуации нехватки данных.

2. Шкала «Изменения»– готовность меняться и развиваться, приобретать новые профессиональные навыки и знания. Она, в свою очередь, тоже разделяется на два качества:

Мотивация к развитию – стремление приобретать новые знания и навыки. Это качество связано также с готовностью признавать свои слабые стороны и видеть возможности для саморазвития (человеку, который воспринимает себя как всезнающего эксперта, трудно учиться новому).
Открытость мышления – отсутствие в мышлении человека когнитивных ошибок, мешающих воспринимать новый опыт. Когнитивные ошибки – это стереотипы или наработанные шаблоны мышления.

Эти качества по сути представляют собой оси «хочу» (мотивация к развитию) и «могу» (открытость мышления»). Их пересечение дает интересные результаты: человек с низкими способностями к приобретению новых знаний может обладать высокой мотивацией к развитию и наоборот – человек, способный развиваться, может этого не хотеть.

В комплексе шкалы «Анализ» и «Изменения» говорят об «Обучаемости» (Learning Agility). Вместе с тем потенциал не сводится к обучаемости: успех в решении новых задач связан с эффективным применением нового опыта, а для этого необходимо учитывать еще две шкалы.

3. Шкала «Коммуникация» говорит о готовности человека выстраивать плодотворные отношения с другими людьми в ходе новой для себя деятельности. Она разделяется на две составляющие:

Мотивация к лидерству – готовность руководить другими, невзирая на те издержки, которые связаны с лидерской позицией (к таким издержкам относится, например, необходимость отвечать за ошибки своих подчиненных).
Социальный интеллект – способность верно понимать социальный контекст, мотивы и поступки окружающих и выбирать адекватные методы воздействия на других людей.

4. Шкала «Драйв»– готовность ставить перед собой амбициозные цели, преодолевать препятствия и нести ответственность за результат. В этой шкале сосредоточены «бойцовские» качества, которые наполняют остальные составляющие потенциала необходимой энергией.

Для оценки потенциала ЭКОПСИ разработала специальный инструмент – тест Potential in Focus.

Как потенциал соотносится с другими критериями оценки?

Потенциал – только один из критериев оценки, позволяющих принять кадровое решение. Для полноценной оценки необходимо также использовать другие метрики и оценки:

Все критерии оценки можно разделить на две группы: фильтры и драйверы. Фильтрующие критерии подразумевают «отсев» наименее подходящих для повышения / ротации / включения в пулы HiPo или кадровый резерв. «Драйверы» – наоборот, выявление наиболее сильных участников оценочного процесса.

1. Фильтрующие критерии разделяются на:

Ценности (этот фильтр еще называют culture fit или culture match): поведение сотрудника не должно противоречить ценностям и корпоративной культуре организации. Обратите внимание: для соответствия фильтрующим критериям человеку необходимо и достаточно не попадать в категорию «ниже ожиданий». Быть идеальным образцом и демонстративным чемпионом в соблюдении корпоративных ценностей нет нужды – достаточно не иметь проблем.

Прошлая результативность. На первый взгляд очевидный, но в действительности самый неоднозначный из критериев оценки. Причины низкой результативности могут быть различными, и их стоит прояснить, прежде чем принимать кадровые решения. Вот основные варианты:

Человек «не может»: текущая должность «слишком велика» с точки зрения его потенциала. Возможно, для достижения результата ему недостает фундаментальных способностей («Анализ», «Изменения», «Коммуникация», «Драйв»), а может быть, он испытывает нехватку конкретных навыков, знаний и опыта работы для успеха на этой должности, поскольку просто еще не успел их приобрести.
Человек «не хочет»: текущая должность «слишком мала». Источником демотивации может быть испытываемое человеком чувство, что его потенциал недоиспользуется, эмоциональное выгорание из-за стресса на работе, личные и семейные проблемы, несовершенство системы оценки достижений и мотивации в организации.
У человека нет возможности. Может быть, организация исходно не предоставила человеку необходимые ресурсы, полномочия или поддержку руководства для решения поставленных задач либо изменились внешние обстоятельства, так что ранее поставленные задачи стали явно недостижимыми, однако не были вовремя скорректированы (например, выполнение плана продаж, утвержденного 1 января 2008 года, к концу года становилось демотивирующей задачей).

Выявить истинную причину или комплекс причин низкой результативности зачастую весьма непросто, поэтому, как и в случае с ценностями, при решении о найме или повышении следует рассматривать прошлую результативность «не ниже средней».

2. Если наем или повышение предполагает существенные изменения относительно прошлой должности, одних лишь фильтров уже недостаточно – в дело вступают драйверы:

Потенциал – совокупность фундаментальных способностей, определяющих успех сотрудника в новой деятельности. Если предстоящие изменения велики, потенциал должен быть высоким. Если новая должность будет лишь немного отличаться от предыдущей, достаточно среднего потенциала.

Знания, навыки и опыт. Любая должность или работа предполагает некий минимальный фундамент: вряд ли человек совсем без опыта и подготовки сумеет управлять большой командой продавцов, современным производством или финансами компании. Да, навыки можно развить, а опыт – приобрести, однако при прочих равных разумнее предпочесть более опытного и умелого кандидата. Впрочем, некоторые организации действуют в разрез с этим принципом: ротируют людей с высоким потенциалом в совершенно незнакомые для них профессиональные области, жертвуя краткосрочной результативностью ради ускорения их развития.

Мотивация к конкретной работе или должности. Допустим, человек успешно прошел все фильтры, обладает высоким потенциалом и необходимым минимумом знаний и опыта. Достаточно ли этого? Не всегда. Скажем, кандидат – блестящий финансист, обожающий работу с цифрами и создавший в своем подразделении команду столь же увлеченных профессионалов. Мы предлагаем ему более высокую позицию: директор по продажам. Но… ему не нравится эта работа. Не нравится настолько, что «с души воротит». И с этим необходимо считаться.

Можно ли развивать потенциал?

Потенциал – совокупность личностных и интеллектуальных качеств, основа которых закладывается в раннем возрасте. Поэтому потенциал трудно поддаётся развитию. Тем не менее, потенциал поддаются компенсации – «сглаживанию» наиболее слабых сторон. В основе компенсации лежат два взаимодополняющих подхода:

Осознание своих слабых сторон.
Обучение поведенческим привычкам.

Сотрудник должен, в первую очередь, узнать свои ограничения и далее так организовать деятельность, чтобы их обойти. К примеру, он может подобрать в команду заместителя с развитым критическим мышлениям или наработать алгоритмы принятия решений, чтобы скомпенсировать низкую скорость мышления.

Понимание того, что низкий потенциал – не «последнее слово» в карьере, помогает сотруднику принять результаты оценки и совершить активные действия по нивелированию своих слабых сторон.