Применение принципов бережливого производства в работе. Lean система (Бережливое производство). принципов бережливого производства, повышающих эффективность предприятия

Производственный процесс современного предприятия представляет собой сложный механизм превращения полуфабрикатов, сырья, материалов и других предметов труда в готовую продукцию, которая удовлетворяет потребности общества. Главной задачей производственной системы при этом становится непрерывное совершенствование «потока создания ценности» для потребителя, в основе которого лежит рациональное сочетание во времени и в пространстве всех основных, вспомогательных и обслуживающих производств. Это позволяет выпускать продукцию при минимальных затратах труда и от этого зависят экономические показатели и результаты производственно - хозяйственной деятельности предприятия, в том числе себестоимость продукции, прибыль и рентабельность производства, величина незавершенного производства и размер оборотных средств.

Вместе с тем на многих предприятиях одним из главных вопросов является вопрос эффективности производственных процессов с точки зрения длительности производственного цикла. Существует необходимость затрачивать массу усилий на координацию всех вспомогательных и обслуживающих производств для бесперебойного обеспечения основного производства сырьем, электроэнергией, а также своевременное обслуживание оборудования, складирование, транспортировку. Ситуация с выходом из строя оборудования на одном технологическом этапе приводит к вероятности остановки всего цеха. Отсюда, организация бесперебойного эффективного производственного цикла на предприятии приобретает особую актуальность и значимость для оптимизации затрат и достижения наилучших конечных результатов.

Эффективность производства на большинстве предприятий напрямую связана со сложностью и длительностью производственного цикла. Чем длительнее этот цикл, чем большее количество вспомогательных и обслуживающих производств в нем задействовано, тем менее эффективным оказывается производство в целом. Объясняется эта закономерность очевидной необходимостью затрачивать массу усилий на координацию всех действий по бесперебойному обеспечению основного производства сырьем, энергоносителями, по обслуживанию оборудования, по транспортировке и складированию продукции, погрузке-выгрузке. Неисправность оборудования на одном технологическом этапе может привести к сбоям в работе всего производства, вплоть до полной его остановки. Таким образом, особо важным для повышения эффективности и достижения наилучших результатов становится решении проблемы стабильного функционирования всей производственной системы.

Одним из путей решения данной проблемы является внедрение системы Lean-технологий («Бережливого производства») , которая призвана оптимизировать производственные процессы, постоянно улучшать качество продукции при неизменном сокращении издержек. Система представляет собой не просто технологию, но целую концепцию управления, предполагающую максимальную ориентацию производства на рынок с заинтересованным участием всего персонала организации. Опыт внедрения описываемой технологии, хотя бы в виде отдельных элементов, на предприятиях различных отраслей показал ее перспективность, вследствие чего не вызывает сомнений необходимость изучения этого опыта и дальнейшего расширения сферы его применения.

Экономическая сущность Lean-технологий

Как экономическая дефиниция производство является системой преобразования сырья, полуфабрикатов и других предметов труда в готовую продукцию, обладающую для общества потребительской ценностью. Главная задача производственной системы заключается в непрерывном совершенствовании процесса создания ценности для потребителя путем рационального сочетания во времени и в пространстве всех основных, вспомогательных и обслуживающих производств. Таким образом, достигается экономия времени, материальных и трудовых ресурсов, уменьшается себестоимость продукции, возрастает рентабельность производства, улучшаются все экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

По мере развития производственных отношений развиваются и совершенствуются и системы управления производственными процессами. Одной из последних стала система «Бережливого производства» (Lean manufacturing), основанная на принципах эффективного управления ресурсами, внимания к нуждам заказчика, концентрации на проблеме устранения всех видов потерь, всестороннего использования интеллектуального потенциала персонала предприятия. Одна из главных целей системы - снижение издержек, управление производственным предприятием, основанное на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь.

Концепция «Бережливого производства» объединяет оптимизацию производственных процессов, направленную на постоянное улучшение качества продукции при неизменном сокращении затрат, с вовлечением в этот процесс каждого сотрудника. Концепция максимально ориентирована на рыночные условия хозяйствования.

В течение последних двадцати лет в мировой практике все шире стала применяться новая парадигма производительности. Она первоначально возникла в компании Toyota и получила название – Toyota Production System (TPS) . Она ориентирована на рост в условиях постиндустриальной экономики, когда вместо массового производства, опирающегося на гарантированный спрос, возникла потребность в диверсифицированном производстве, способном удовлетворять индивидуальные запросы клиентов, оперирую малыми партиями разнообразных товаров, включая и штучную продукцию. Главной задачей такого производства стало создание конкурентоспособных продуктов в необходимом количестве, в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами ресурсов.

Отвечающее новым требованиям производство назвали «бережливым» (lean, lean production, lean manufacturing), а предприятия, повысившие операционную эффективность своего производства, благодаря внедрению новой системы – «бережливыми» (lean enterprise).

«Бережливые» предприятия отличаются от остальных следующим:

1. Основа производственной системы таких предприятий – люди. Они являются созидательной силой в процессе производства конкурентоспособной продукции, а технологии и оборудование – только средство достижения поставленных целей. Никакая теория, стратегия, технология не сделают предприятие успешным; этого добьются только люди на основе своего интеллектуального и творческого потенциала.

2. Производственные системы «бережливых» предприятий ориентированы на полное исключение потерь и постоянное совершенствование всех процессов . В повседневной работе по предотвращению всех возможных видов потерь и непрерывному совершенствованию участвуют все сотрудники компании от рабочих до высшего руководства.

3. Руководство предприятия принимает решения , учитывающие перспективу дальнейшего развития , при этом сиюминутные финансовые интересы не являются определяющими. Менеджмент таких компаний не занимается бесполезным администрированием – командованием, неоправданно жестким контролем, оценкой сотрудников при помощи сложных систем разнообразных показателей, он существует для разумной организации процесса производства, своевременного обнаружения, решения и предупреждения проблем. Умение видеть и решать проблемы на своем рабочем месте ценится в каждом сотруднике – от высшего руководства до рабочих.

Ключевыми инструментами Lean-системы для повышения производительности труда являются:

Система 5S – управленческая методика, предназначенная для эффективной организации рабочего пространства. Название произошло от японских слов, начинающихся на S, которым и в русском языке можно подобрать начинающиеся на букву С аналоги, это:
- 1) Сортировка предметов и/или документации на рабочем месте по степени их необходимости и частоте применения с ликвидацией всего ненужного;
  2) Систематизация, когда каждый предмет должен находится в определенном легкодоступном месте;
  3) Соблюдение чистоты и порядка;
  4) Стандартизация упорядоченного предыдущими процедурами рабочего места;
  5) постоянное Совершенствование разработанного стандарта.
- Эти несложные и, на первый взгляд, малозначительные процедуры, тем не менее, влияют на эффективность труда, исключают потери вещей и времени, снижают вероятность возникновения пожаров и прочих чрезвычайных ситуаций, а в целом создают благоприятный микроклимат на рабочем месте.
Стандартизированная работа – чёткий и максимально визуализированный алгоритм выполнения какой-то определённой деятельности, включающий в себя стандарты продолжительности цикла операций, последовательности действий при выполнении этих операций, количества находящихся в работе материалов и предметов (уровень запасов).
Методология «Прорыв к потоку» заключается в выравнивании и повышении эффективности производственного потока посредством создания фиксированных производственных циклов. В каждом из выделенных циклов внедряются рассмотренные в предыдущем пункте принципы стандартизированной работы.
Концепция TPM (англ. Total Productive Maintenance) – система всеобщего обслуживания оборудования. Данная система подразумевает под собой совмещение эксплуатации оборудования с постоянным техническим уходом за ним. Благодаря постоянному мониторингу и содержанию оборудования в рабочем (исправном) состоянии производственным персоналом, снижается уровень потерь, вызванных поломками, простоем оборудования из-за ремонтных работ, в том числе и плановых, что позволяет обеспечить наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла оборудования. При этом освобождаются силы ремонтного персонала для решения более важных задач.
Система SMED (англ. Single Minute Exchange of Die) – технология проведения быстрой переналадки оборудования. В процессе переналадки оборудования можно различить две группы операций – внешние, которые можно проводить без остановки оборудования, например, подготовка инструментов и материалов, и внутренние, для проведения которых необходим перерыв в работе оборудования. Суть системы заключается в переводе максимального количества внутренних операций в группу внешних, что становится возможным, благодаря внедрению ряда технологических и организационных усовершенствований.
Система вытягивающего производства представляет собой подход к организации производственного потока, исключающий потери, связанные с перепроизводством или ожиданием завершения предыдущего этапа работ. Каждая технологическая операция как бы «вытягивает» необходимое количество продукции из предыдущей и передает следующей. В результате этого в процессе производства не возникает ни излишков продукции, ни её дефицита.
Система подачи и рассмотрения предложений предоставляет всем сотрудникам понятный механизм реализации предложений по совершенствованию и предусматривает меры по стимулированию сотрудников к подаче таких предложений.

Комплексное использование Lean-инструментов позволяет без значительных инвестиций, практически только за счёт внутренних резервов компании добиться значительного роста производительности труда. По сути, Lean-концепция – это определённый подход ко всем вопросам организации производства, позволяющий не только реализовывать инновационные технологии, повышающие производительность труда и эффективность производства, но создать условия для формирования корпоративной культуры, базирующейся на всеобщем участии персонала в процессе непрерывного совершенствования деятельности компании.

Процесс предотвращения ошибок, применяемый в Lean-системах

Широко распространенным методом предотвращения ошибок, который используется в Lean-системах является приём Poka-yoke.

Poka-yoke – (poka – случайная, непреднамеренная ошибка; yokе –предотвращение ошибок), (англ. Zero defects – Принцип нулевой ошибки) – принцип, заключающийся в поисках причин возникновения ошибок и создании методик и технологий, исключающих саму возможность их появления. Если другими способами, кроме правильного, работу выполнить невозможно, а работа выполнена, значит, выполнена она без ошибок – такова основополагающая идея метода.

Различные дефекты в продукции могут возникать из-за забывчивости человека, невнимательности, непонимания, неосторожности и т.п. Такого рода ошибки естественны и неизбежны, под таким углом их и надо рассматривать для нахождения способов их предотвращения.

Методика предотвращения ошибок предусматривает:

создание предпосылок для бездефектной работы,
внедрение методов бездефектной работы,
систематическое устранение возникших ошибок,
принятие мер предосторожности и внедрение простых технических систем, позволяющих сотрудникам предотвратить совершение промаха.

Метод Poka-yoke, применяемый вместе с другими инструментами бережливого производства, служит гарантией того, что изготовленное изделие будет бездефектным, а процесс его производства, соответственно, протекает без сбоев.

Повышение эффективности управления предприятиями за счет Lean-технологий

В целом использование принципов Lean может дать значительные эффекты (в разах):

рост производительности – в 3-10 раз;
уменьшение простоев- в 5-20 раз;
уменьшение длительности цикла изготовления – в 10-100 раз;
уменьшение складских запасов – в 2-5 раз;
уменьшение случаев брака – в 5-50 раз;
ускорение выхода на рынок новых изделий – в 2-5 раз.

Лучшая зарубежная и российская практика внедрения инструментов бережливого производства дает такие результаты :

Электронная промышленность: сокращение этапов производственного процесса с 31 до 9. Сокращение производственного цикла с 9 до 1 дня. Высвобождение 25% производственных площадей. Экономия около 2 млн. долларов за полгода.
Авиапром: сокращение срока выполнения заказа с 16 месяцев до 16 недель.
Автопром: рост качества на 40%
Цветная металлургия: увеличение производительности на 35%.
Капремонт крупнотоннажных судов: высвобождение 25% производственных площадей. Сокращение времени одной из основных операций с 12 до 2 часов. Экономия около 400 тыс. долларов за 15 дней.
Сборка автомобильных узлов: высвобождение 20% производственных площадей. Отказ от строительства нового производственного здания. Экономия около 2,5 млн. долларов за неделю.
Фармацевтическая промышленность: сокращение отходов с 6% до 1,2%. Снижение потребления электроэнергии на 56%. Экономия 200 тыс. долларов ежегодно.
Производство потребительских товаров: увеличение производительности на 55%. Сокращение производственного цикла на 25%. Сокращение запасов на 35%. Экономия около 135 тыс. долларов за неделю .

В целом, сегодня на российском рынке ощущается дефицит профессионалов, имеющих опыт оптимизации производственных процессов путем внедрения технологии «бережливого производства». Lean рассматривает любое производство с точки зрения оптимизации процессов силами всех работников компании. В этой глобальности подхода скрывается основная сложность методики «бережливого производства», так как специалист в данной сфере должен совмещать в себе навыки педагога и руководителя, прогнозиста и аналитика.

Заключение

Бережливое производство (lean production, lean manufacturing) представляет собой концепцию управления производственным предприятием, основанную на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. За счёт развёртывания на предприятии Lean -системы (системы бережливого производства) возможна практическая реализация инновационного подхода к повышению производительности труда. По сути, Lean-концепция – это определённая система взглядов на организацию производства, своего рода производственная парадигма, позволяющая реализовать ряд инновационных инженерных методологий повышения эффективности производства (в том числе и производительности труда) и создать условия для преобразования и формирования корпоративной культуры, базирующейся на всеобщем участии персонала в процессе непрерывного совершенствования деятельности компании.

Развитие любой компании предусматривает постепенный выход на качественно новый уровень. Для этого нужно менять привычный и сложившийся способ хозяйствования, но менять не хаотично, а в соответствии с продуманной стратегией. Прибыль будет расти тогда, когда будут максимально усовершенствованы способы производства, гарантирующие рост доходов, и минимизированы издержки и потери. Такая технология, давно действующая на мировом рынке, называется «бережливым отношением к производству».

Рассмотрим принципы этой методики, особенности ее применения в отечественном бизнесе, способы внедрения на производстве. Обсудим препятствия, которые могут стоять на пути у предпринимателя-новатора, стремящегося к бережливости. Приведем пошаговый алгоритм, который может помочь в организации новых форм хозяйствования.

«Бережливое» производство: как это понимать

«Бережливое» производство – особый способ организации деятельности, предусматривающий оптимизацию всех бизнес-процессов с целью нахождения и устранения скрытых потерь и совершенствования производства на всех его этапах.

Этот термин обычно понимается в двух основных значениях:

Совокупность практических инструментов и бизнес-технологий для достижения поставленных задач.
Система положений, близкая к философской, которая характеризует особое отношение к организации деятельности на всех уровнях – от руководства до простого рабочего.

В различной литературе эта технология может именоваться:

БП («бережливое производство»);
Английский эквивалент – «lean production»;
Леан или Лин-технология (калька с английского термина);
Может писаться в английской транскрипции, например, «принципы LEAN».

В современном менеджменте без внедрения БП ни одна компания не может рассчитывать на лидирующее положение в своей отрасли и даже на сколько-нибудь серьезную конкуренцию.

Причины для внедрения бережливого производства

Поводом для перестраивания деятельности по системе Лин может быть не только выраженная воля высшего руководства. Здравый смысл подскажет, что нужно менять подходы к управлению, если в организации систематически:

не соблюдаются сроки выполнения заказов;
себестоимость продукции оказывается непомерно высокой;
увеличены сроки поставок;
в продукции оказывается большая доля брака;
доля затрат в финансовом балансе больше допустимой;
ограничивается производительная способность – имеет место незавершенное производство.

В целом можно сказать, что внедрение БП поможет решить накопившиеся проблемы системно, изменив рабочий уклад организации и качественно изменив ситуацию к лучшему.

Что может принести Леан-технология

В какой бы степени ни вошла в жизнь фирмы технология «Бережливого» производства, положительные изменения гарантированы. Мировая практика показывает, что эффективно примененные инструменты данной методики способны улучшить ситуацию в следующих областях хозяйствования:

сократить операционный или производственный цикл;
оптимизировать организацию пространства в офисе или производственных помещениях;
уменьшить доли незавершенного производства;
значительно улучшить качество продукции;
нарастить производительность труда, объемы выпуска;
снизить затраты на содержание основных фондов;
обеспечить большую самостоятельность рабочих групп;
сделать управление более эффективным.

Возможны системные улучшения и в других производственных моментах.

ВНИМАНИЕ! Главным результатом от внедрения БП будет не количество применяемых инструментов и даже не финансовый показатель дохода, а значимое повышение конкурентоспособности организации.

Где целесообразно применить «Бережливую» технологию

Систему Лин можно использовать абсолютно в любой сфере производства, торговли, оказания услуг.

Изначально она применялась в сфере изготовления автомобилей, на заводах-гигантах типа Тойота. Эффективность подхода заставила адаптировать его и для других сфер деятельности. Наибольшее распространение БП получила в таких сферах:

логистика (прижилось название «Бережливая логистика»);
IT (здесь тоже используется собственное наименование «Бережливая разработка программного обеспечения»);
строительные технологии («Бережливое строительство»);
медицина («Бережливое здравоохранение»);
добыча нефти;
образовательная система;
кредитные организации.

В какой бы компании ни применялись принципы и методы технологии Лин, это безусловно принесет положительные изменения и потянет за собой дальнейшее развитие. Естественно, необходимо внести в методы соответствующие корректировки, исходя из особенностей отрасли.

Внедрение или преобразование?

Термин «внедрение БП», который применяется в отечественной практике, не совсем точен по отношению к данной технологии.

В обычном понимании «внедрить» то или иное начинание означает изменить состояние из исходного на планируемое. Например, эффективность оборудования на производстве оценивалась в 45%, а после «внедрения» должна выйти на уровень 90%. Менеджеры воспринимают управленческие технологии как своего рода программное обеспечение, которое можно установить и тем самым обеспечить запланированные показатели.

В отношении Лин-технологии этот подход не работает. Можно сравнить развитие по этой схеме с движением не от начальной до конечной точки, а с развертыванием спирали, которая с каждым кругом наращивает положительные эффекты, для чего необходимо увеличивать и прикладываемые усилия.

ВАЖНО! Преобразование должно быть постоянным и системным, затрагивать все сферы, начиная с образа мыслей каждого сотрудника. Для этого технология предусмотрела простой и понятный инструментарий.

Принципы системы LEAN

Поскольку БП – не только набор инструментов, но и образ мышления, необходимо, чтобы участники процесса прониклись его основными принципами:

Ценность продукта для потребителя. Производитель должен хорошо понимать, что именно ценит будущий покупатель в его продукции. Тогда можно будет упразднить или существенно сократить те действия, которые не оказывают влияния на эти ценности при производстве.
Только необходимые действия. Нужно понимать, какие процедуры в производстве являются действительно необходимыми, и устранить все возможные утраты ресурсов.
Не процесс, а поток. Технология производства должна представлять собой не набор процедур, а непрерывный поток, где операции логично и немедленно сменяют одна другую. Важно, чтобы каждая операция добавляла продукту ценности, определенные в пункте 1.
То, что нужно, и столько, сколько нужно. Выпуск продукции должен соответствовать потребностям и требованиям конечных потребителей.
Нет предела совершенству. Внедрение системы БП не завершается, оно предусматривает постоянную работу над последующими улучшениями в постоянно меняющейся рыночной ситуации.

Скрытые потери

Система «Бережливого» производства предельно конкретна. Для того чтобы перестроить производство, сначала нужно навести порядок в имеющейся системе, устранив наиболее явные «утечки», то есть минимизировав скрытые потери, сведя на нет неполезные действия. Таким образом, повысится эффективность и наладится хозяйствование и в других сферах. Поэтому нужно в первую очередь определить главные виды возможных потерь на производстве. Основатели и последователи системы Лин выделили несколько их разновидностей:

перепроизводственные – потери вследствие избыточного изготовления продукции (усиливают влияние остальных видов потерь);
«ожидательные» – потери из-за непродуктивного ожидания (по разным причинам, например, простой, несвоевременные поставки, наладка плохого оборудования, неэффективный производственный цикл и др.);
динамические – потери, вызванные непроизводительными движениями и нецелевыми передвижениями (поиск нужных инструментов или документов, выполнение действий без необходимости, неправильная организация пространства);
«запасные» – потери из-за чрезмерного количества запасов (деталей, документов, сырья и т.п.), так как нужно тратить ресурсы на хранение, поиск и др.;
качественные – потери из-за дефектных результатов производства (большого количества брака);
технологические – потери из-за несоответствия технологии требованиям к конечному продукту;
психологические – потери вследствие творческого выгорания сотрудников.

Инструменты LEAN

Для достижения целей, задекларированных «Бережливым» производством, применяется разветвленная система различных управленческих инструментов:

Концепция 5S. Этот инструмент предназначен для первичного упорядочивания основных процессов, вызывающих скрытые потери тех или иных разновидностей. Применение метода сразу оказывает положительное влияние на качество выпускаемой продукции, производительность труда, безопасность его условий. Название «5S» отражает пятерку основных этапов минимизации скрытых потерь, каждый из которых начинается с буквы «С»:
- сортировка;
- самоорганизация;
- содержание рабочего места в надлежащем состоянии;
- стандартизация рабочего места;
- совершенствование.
Метод JIT. Аббревиатура расшифровывается как «Just-in-Time», «точно вовремя». Направлен на сокращение сроков производственного цикла, что, в свою очередь, существенно уменьшит себестоимость продукции, а значит, и цену товара. Сущность метода в том, что материалы и сырье предоставляются только тогда и в том количестве, когда они нужны для производства. При состоянии «в обрез» рабочие потери значительно уменьшатся, по сравнению с постоянным переизбытком исходного материала.
Метод «Пока-ёке» (Poka – Yoke). Перевод с японского языка выражения — «защита от ошибок». Смысл в том, чтобы ликвидировать саму возможность допущения ошибки. Всем известно, что профилактика всегда менее сложна и затратна, чем исправление. Поэтому все силы персонала и управляющих звеньев направляются на создание процедур или использования устройств для предотвращения ошибок.
Подход Кайдзен. Слово можно перевести как «совершенствование без остановки». Основа ее в постепенном переходе с этапа на этап, каждый из последующих предусматривает пусть небольшое, но изменение к лучшему. На каждой ступени сначала производится анализ текущей обстановки, затем предлагаются конкретные шаги для улучшения, которые и реализуются на следующей ступени.
Система Канбан. Также японский метод, который предусматривает контроль над потоками материалов и товаров. Основана на использовании специальных рабочих карточек для сопровождения изделия во всем его производственном цикле, каждую из которых и называют «канбан». Они бывают двух видов:
- карточки отбора – несут информацию о деталях продукции, которые должны поступить с других участков или от поставщиков;
- карточки заказа – несут информацию о движении изделий или их деталей внутри организации (виды, количество), которые должны прийти с предыдущего этапа производства.
Режим Андон. Предусматривает прозрачность процесса для всех участников производства с помощью визуального контроля, позволяет вовремя запросить помощь или остановить процесс.
Метод SMED. («Single Minute Exchange of Die», что можно перевести как «промедление смерти подобно») позволяет минимизировать временные потери на промежуточных этапах производства.
Контроль качества может производиться с помощью разнообразной палитры приемов:
- контрольный листок;
- контрольная карта;
- стратификация;
- гистограмма;
- диаграмма разброса, Парето, Исикавы и др.
Управление качеством осуществляется с помощью разнообразных диаграмм, графиков и матриц:
- сетевой график;
- матрица приоритетов;
- диаграммы связей, сродства, древовидная, матричная и др.
Анализ и планирование качества могут выполняться с помощью различных процедур:
- метод «5 почему»;
- «домик качества»;
- FMEA-анализ и др.

Это далеко не полный перечень инструментария «Бережливого» производства. Поскольку БП, как уже говорилось, не набор технологий, а система, наибольший эффект принесет комплексное применение методик, хотя и каждая из них в отдельности окажет положительное влияние на ту или иную отрасль производства.

Тормозящие стереотипы о LEAN-технологии

Главные проблемы внедрения на производстве «Бережливой» технологии – в головах руководства и персонала. Ложные убеждения мешают принять новые принципы построения производства и пропустить их через себя.

Тем не менее принципы LEAN объективны, и поэтому стереотипы мышления не должны тормозить внедрение этой прогрессивной технологии. Что же мешает осознанию этой системы? Рассмотрим основные внутренние возражения:

«Предприятие работало годами, да и сейчас неплохо работает, зачем кардинальные перемены?» Дело в том, что рынок стремительно изменился в последние пару десятков лет. Старые принципы производства не только не обеспечат сохранения уровня, но неминуемо потянут его назад.
«Все эти чужеземные технологии не будут работать в наших условиях, на нашем менталитете». И правда, «Бережливое» производство как подход получило развитие в Японии, подхватил и развил его западный деловой мир. Но этот подход не является чем-то сугубо национальным, принципы его универсальны и основаны на старой как мир системе сохранения ресурсов, просто «упакованной» в более современные инструменты.
«Не приживется, попробуют и бросят». Система постоянного совершенствования – не акция, не единовременное введение, а полная перестройка основы, базовое изменение культуры труда. Если начать, то запущенный механизм улучшений уже не остановится: к хорошему быстро привыкают.
«Я – только винтик в системе, что я могу?» Это мысли простых рабочих, рядового персонала, думающих, что от них ничего не зависит. Однако сама основа Лин-системы опровергает этот стереотип, провозглашая принцип: «Каждая капля может переполнить стакан». Благодаря системе легко ответить на вопрос: «Что могу сделать именно я?» и начать действовать: организовать свое рабочее место, улучшать работу подведомственного оборудования, налаживать необходимые связи и т.д.
«Нужно все менять, это трудно и затратно». В данном случае в «ломке» нуждаются только стереотипы. Внедрение LEAN не требует ни дополнительных инвестиций, ни изменений в кадровой политике, ни немедленной перестройки технологических схем. Речь идет о глобальной перемене – в менталитете, а она происходит очень постепенно и исподволь.

Бережливое производство – это система управления предприятием, которая помогает избавиться от потерь и повысить эффективность бизнеса. В статье объясним суть системы и расскажем о ключевых методах.

Что такое бережливое производство

Бережливое производство (от англ. lean production) – это система управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Если говорить кратко – это культура производства, а не набор инструментов и методов совершенствования и повышения эффективности работы.

Внедрение концепции lean production подразумевает, что все работники предприятия знакомы с основами этой теории, принимают ее и готовы строить свою деятельность в соответствии с ней.

Как появилась система

Концепция зародилась в Японии после Второй мировой войны, когда требовались масштабные усилия по восстановлению промышленности, инфраструктуры, страны в целом, а ресурсы были крайне ограничены. Именно в таких условиях основатель концепции Тайити Оно внедрял свою систему управления на заводах компании Toyota, где он был руководителем. похже американские исследователи преобразовали Toyota production system (TPS) в систему Lean manufacturing, которая включает не только наработки Toyota, но и передовой опыт компаний «Форд», трудов Ф. Тейлора и Э. Деминга.

Основы бережливого производства

Основа концепции – это ценность для потребителя. Все процессы, происходящие на предприятии, рассматриваются с точки зрения создания дополнительной ценности. Цель системы: свести остальные процессы к минимуму или полностью ликвидировать их.

В процессе бережливого производства на предприятии можно найти несколько несколько видов основных потерь:

Перепроизводство, захламление склада готовой продукции.
Ожидание. При отсутствии налаженного производственного процесса возникают простои, это добавляет стоимости продукту.
Ненужная транспортировка. Чем меньше перемещений материальных ценностей в пространстве, тем ниже расходы.
Лишние этапы обработки, не добавляющие существенной ценности
Лишние запасы сырья и материалов.
Брак и дефекты. Существенная потеря, которая отражается на расходах и имидже предприятия.
Нереализованный потенциал сотрудников. Доверие и внимание к людям – ключевой элемент системы
Перегрузка и простои вследствие недостаточного планирования.

Основатели концепции lean production предлагают стремиться к непрерывному уменьшению перечисленных потерь. Независимо от позиции предприятия на рынке и его финансовых показателей, оно должно постоянно совершенствовать свои процессы. Организация системы бережливого производства – это не одномоментная акция «настроил и все работает», а непрерывный процесс, длящийся годами.

Читайте также :

Чем поможет : узнать, на что обратить внимание при выборе банка, чтобы избежать повторных поисков и сэкономить до семи процентов.

Чем поможет : понять, когда стоит отказаться от невыгодных или бесперспективных вложений, чтобы избежать крупных потерь.

Чем поможет : выявить бизнес-процессы компании, которые приносят дополнительные убытки, и вычислить виновных.

Принципы бережливого производства

Управленческие решения принимают с учетом долгосрочной перспективы, даже в ущерб краткосрочным финансовым целям.
Процесс должен быть организован в виде непрерывного потока.
Производство функционирует по системе вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.
Работа должна вестись равномерно.
Если того требует качество, нужно остановить процесс, чтобы решить проблему.
Стандартные задачи - основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам (см. девять фатальных ошибок в делегировании задач ).
Нужен визуальный контроль, чтобы быстро определить проблемы.
Используется только надежная технология.
Нужно воспитывать лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.
Постоянное внимание к людям, поиск незаурядных людей и формирование команды, исповедующей философию компании.
Уважение к партнерам и поставщикам, формирование трудных задач и помощь им в совершенствовании.
Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами
Решения принимаются не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряется решение без промедления.
Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования.

На основе инструментов и методов бережливого производства и с использованием многолетней практики сначала таких автомобильных гигантов, как Toyota и General motors, а затем и корпораций Intel, Caterpillar, Kimberley-Clark, Nike появились методы бережливого управления производством. Всего их более тридцати, но в статье рассмотрим основные десять основных элементов, действующие для наиболее широкого спектра предприятий.

Чем поможет : разработать эффективный план оптимизации затрат.

Чем поможет : определить, какие расходы стоит сократить полностью во время кризиса, на чем еще можно сэкономить, какие меры применить для оптимизации затрат компании.

Чем помжет : выяснить причины их роста и что сделать, чтобы его ограничить.

Технологии бережливого производства

1. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping)

Подразумевает создание наглядной и понятной карты формирования ценности для клиента – продукта или услуги. По сути, это графическое изображение бизнес-процессов предприятия и дальнейшая их оптимизация (см. пошаговый алгоритм по оптимизации бизнес-процессов ).

Картирование потока дает возможность увидеть картину деятельности предприятия с точки зрения действий, создающих дополнительную ценность, и нет. Также после проведения картирования заметнее становятся узкие места на производстве, определяется путь к улучшению ситуации.

2. Вытягивающее поточное производство (pull production)

Механизм «вытягивания» состоит в том, что каждый предыдущий этап производит только то, что заказывает у него последующий. Поскольку последним в цепочке этапов стоит потребитель, механизм «вытягивания» означает максимальную клиентоориентированность. Высшее выражение механизма - «поток в одно изделие», где каждое товар на каждом этапе делается под заказ и нет запасов сырья, незавершенного производства, готовой продукции вообще. Ясно, что достижение «потока в одно изделие» - это, скорее, утопия. Но постоянное внимание к управлению запасами их минимизация – это действенный инструмент снижения затрат.

3. Система КАНБАН (CANBAN)

CANBAN в переводе с японского – карточка. Суть этого метода в том, что подразделение – «заказчик» формирует для подразделения – «поставщика» карточку производственного заказа, и подразделение – «поставщик» снабжает «заказчика» точно тем объемом сырья, комплектующих или готовой продукции, которое было заказано. CANBAN может действовать не только внутри одного предприятия, но и между несколькими предприятиями внутри холдинга или даже с поставщиками. Таким образом, промежуточные склады и склады готовой продукции уменьшаются вплоть до нуля. Но применение инструмента CANBAN подразумевает высшую степень согласованности между звеньями цепи поставок. Еще одним весомым плюсом системы CANBAN является своевременное выявление брака, которое при массовых поставках порой скрыто. Поэтому целью CANBAN является не только «ноль запасов», но и «ноль дефектов».

4. Кайдзен (KAIZEN)

Слияние двух иероглифов «кай» и «дзен» («изменения» и «хорошо») – это философия непрерывного совершенствования бизнес-процессов в общем и каждого отдельного процесса, в частности. Инструмент хорош тем, что показывает общую методику работы над процессами и применяться может в любой сфере, даже вне работы. Идея кайдзен состоит в том, что каждый работник от оператора до руководителя компании несет определенную ценность и должен непрерывно стремиться улучшить ту часть процесса, за которую он несет ответственность. Двумя составляющими кайдзен являются идеи улучшения и решительность, действия по воплощению идей в жизнь.

Система 5S описывает продуктивную организацию рабочего места и укрепления рабочей дисциплины.

S – sort – сортировка. Разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от ненужных.

2S- set in order – соблюдение порядка. Организация хранения нужных вещей, инструментов.

3S – shine – уборка, поддержание порядка.

4S – standardize – фиксация единообразных «хороших практик».

5S – sustain – совершенствование, непрерывный рост.

6. Just in time (точно в срок)

Инструмент бережливого производства предполагает изготовление и поставку сырья, деталей и комплектующих не ранее и не позднее момента возникновения потребности в этих материальных ценностях. Он связан с описанным выше «Вытягивающим производством» и помогает снизить остатки сырья на складах, расходы на хранение и перемещение, повысить денежный поток. Не все поставщики могут обеспечить поставку точно в срок, поэтому при использовании этого инструмента круг поставщиков сужается, и с оставшимися налаживаются тесные и долгосрочные партнерские отношения.

7. Быстрая переналадка (SMED - Single Minute Exchange of Die)

Метод призван сократить время простоя оборудования во время переналадки с помощью преобразования внутренних операций во внешние. Внутренние операции – это те, которые производятся во время остановки оборудования, внешние – те, которые совершаются, пока оборудование еще работает или уже работает.

8. Система общего обслуживания оборудования (Total Productive Maintenance)

Система предполагает, что в обслуживании оборудования участвует весь персонал, а не только технические сотрудники. В основе лежит как выбор наиболее высококачественного и модернизированного оборудования для предприятия, так и обеспечение его максимальной производительности, продление срока службы с помощью графиков профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки.

9. Поиск бутылочного горлышка

Или, по-другому, поиск слабого звена. Инструмент основан на том, что в производстве всегда есть узкое место, которое надо найти и расширить. Поиском слабого звена нужно заниматься периодично, в этом залог совершенствования.

10. Gemba. «Место сражения»

Этот инструмент призван постоянно напоминать, что главное действие («сражение») происходит не в головном офисе, а в цехах. Это запланированный (регулярный) или незапланированный (например, из-за проблемы) выход руководителей на производство, который позволяет увеличить вовлеченность руководства в процесс, получить информацию «из первых рук», сократить расстояние между работниками и руководителями.

Примеры использования концепции бережливого производства в России

Некоторые отечественные компании уже воспользовались «лучшими практиками». Например, группа ГАЗ больше 15 лет внедряет систему lean и получает такие результаты, как:

снижение объема незавершенного производства на 30%
увеличение производительности труда на 20–25% каждый год
сокращение времени на переналадку оборудования до 100%
уменьшение производственного цикла на 30%.

В РУСАЛЕ с 2013 года пошли еще дальше и начали подключать к системе бережливого производства поставщиков, в первую очередь транспортные компании. Поскольку затраты на логистику составляют львиную долю себестоимости продукции РУСАЛА, такой подход дал экономию в 15% на затраты в течение 5ти лет.

Комплексное применение методов бережливого производства в объединении КАМАЗ позволило получить значимый экономический эффект в виде: снижения такта в 1,5 раза, высвобождения 11 тысяч штук крупногабаритной тары, сокращения запасов на 73 млн. рублей, сокращения производственных площадей на 30%.

Путь к успехам занял у перечисленных компаний от 7 до 15 лет. Поэтому советом для начавших внедрение системы бережливого производства будет не бросать начатое при отсутствии результатов в ближайшие месяцы и годы.

С момента своего зарождения (в средине 20-го века) знаменитая концепция управления предприятием «Бережливое производство» (Lean Production) претерпела ряд эволюционных изменений и в целом, и в отдельных сегментах:

расширился список видов потерь,
как отдельное направление развилась концепция Lean - «Бережливое управление»,
произошло слияние концепции «Бережливого управления» и другой знаменитой системой контроля качества «Шесть сигм»,
к исходной сфере применения системы в автомобилестроении добавились десятки других отраслей, где «лин технологии» показали себя не менее эффективно.

Некоторые методы исходной системы «Бережливое производство» (например, Кайдзен) сейчас претендуют на самостоятельность и развиваются независимо и параллельно с эволюцией базовой концепции.

Идеологическая основа системы

Основа «Бережливого производства» – создание ценности продукта или услуги для конечного потребителя. Целью производственных процессов становятся ценностные предпочтения людей, и основа производственной системы здесь – тоже люди.

Ориентиры процессов

«Бережливое производство» предполагает включение в процесс оптимизации каждого сотрудника, который становится созидательной силой в производстве конкурентоспособной продукции.

Технологии и оборудование для этой системы вторичны, поскольку они – средства, используемые в достижении основной цели. В рамках этой концепции, не технологии делают предприятие успешным, а люди, полагаясь на свой интеллектуальный и творческий потенциал.

Происходит этот процесс оптимизации благодаря системному устранению потерь – муда. Муда – деятельность, потребляющая ресурсы, но не создающая ценности (буквально переводится, как «отходы», «потери»). Так, например, если для конечного потребителя не важно, есть ли запчасти на складе, но ему важно, чтобы эти запчасти в нужный момент были представлены в ассортименте, то заблаговременное изготовление и складское накопление запчастей «на всякий случай» – это потери. В предшествующих системах издержки за такое хранение перекладывались на потребителя. При бережливом производстве потери такого рода (косвенные издержки) исключаются.

Таким образом, основные принципы концепции ориентированы только на деятельность предприятия, добавляющую ценность для конечного потребителя. Такой деятельности противопоставлены процессы и операции, не добавляющие ценности. Они определяются как потери, которые нужно устранить.

Потери

В списке потерь, составленном Тайити Оно – одним из главных авторов производственной системы на заводах Toyota – было семь видов потерь. Их причинами были:

перепроизводство,
простой и ожидание,
лишняя транспортировка,
лишние этапы обработки,
неактуальные запасы,
ненужные перемещения,
выпуск бракованной и дефектной продукции.

Перепроизводство ставилось составителем списка на первое место, поскольку эта причина провоцировала появление остальных. Изучение опыта внедрения системы на Toyota позволило американским исследователям добавить к списку потерь ещё один вид: нереализованный творческий и интеллектуальный потенциал сотрудников.

Помимо этого выделяют и два источника потерь:

мури (muri) – повышенная интенсивность, приводящая к перегрузке мощностей и сверхзагруженности сотрудников,
мура (mura) – неравномерное выполнение операций, зависящее, например, от колебаний спроса.

Поскольку на исключение потерь направлены все силы, в процессах совершенствования и оптимизации должны участвовать все сотрудники компаний, включая высшее руководство. Причём, задача руководства в рамках концепции «Бережливое производство» не просто видеть и решать проблемы на своём рабочем месте. Руководство должно рассматривать дальнюю перспективу развития и совершенствования, не сосредотачиваясь на сиюминутных финансовых интересах. Соответственно менеджеры не занимаются командованием ради командования, а действуют рамках чётких системных задач.

История создания и эволюции концепции

Считается, что термин «Lean» впервые ввёл Джон Крафчик, а «Бережливым производством» (с вариантом Lean Manufacturing) систему начали называть американцы, перенимавшие опыт производственной системы Toyota, где концепция начала формироваться ещё в 50-е годы. Сам термин переводится на русский язык не только как «бережливый», но и как «постный», стройный», из-за чего концепцию ещё иногда называют «стройным производством», но название «бережливое производство» точнее отражает смысл применяемых методов.

Основателем концепции называют Тайити Оно – это он определил, что нужно для устранения потерь. Но значительный вклад в понимание того, как устранять потери, внёс и Сигео Синго, ставший, кроме прочего, автором метода SMED (быстрой переналадки).

Исторические предпосылки

В послевоенные годы в разрушенной Японии нужны были разнообразные автомобили – от легковых до грузовиков – и мощная производственная линия, выпускающая всего один вид автомобиля, не удовлетворила бы потребительский спрос. Однообразие модельного ряда, обычное для массового производства, проблему не решало.

Возникла необходимость сформировать свою уникальную концепцию, обеспечивающую разнообразие, соразмерное спросу, что и было сделано в компании Toyota.

Один из её основателей Сакиши Тойода, считал, что такое производство способно совершенствоваться бесконечно, несмотря на текущую конкурентоспособность компании и её положение на рынке. Постоянное стремление вперёд вылилось в создание стратегии «непрерывного усовершенствования» Kaizen. Эта стратегия сразу начала реализовываться через инвестиции, выделенные на инновационные исследования в машиностроении.

Развитие идеи

Сын Сакиши – Кииширо Тойода – для успешной конкуренции с американским автопромом следующим шагом ввёл на своих предприятиях экономную рациональную модель формирования запасов, которой у американцев не было. В США автогиганты держали огромные склады с запчастями, тратя на содержание и обслуживание много времени и ресурсов. Японцы же, согласно сформулированному Кииширо Тойода принципу «Togo and Wartman» («точно вовремя»), создавали деталь автомобиля не раньше и не позже, чем эта деталь могла понадобиться в общем производственном цикле.

Преемник семейных традиций – Эйджи Тойода – разработал план совершенствования методов производства, рассчитанный на 5 лет. Для реализации плана компания наняла Тайити Оно – консультанта, который начал с того, что внедрил карточки отслеживания перемещения запасов «kanban». А следующим шагом Тайити Оно обучил сотрудников компании разбираться самостоятельно в методах непрерывного усовершенствования и в работе принципа «точно вовремя».

Помимо этого, Тайити Оно занимался модернизацией оборудования и операционным алгоритмом, выбирая наиболее экономный способ чередования операций. В случае возникновения каких-либо проблем со сборкой на конвейере, линия останавливалась, и производился анализ проблем с устранением их причин. Подобную стратегию совершенствования компания проводила на протяжении 20 лет, подключая к ней и предприятия поставщиков.

В 1982 году президентом компании стал Соиширо Тойода. При нём Toyota стала международной корпорацией, и основные положения концепции применялись во всех её подразделениях. С приходом на работу в компанию Э. Деминга – эксперта по качеству – управление приобрело чёткость и большую стандартизацию. Все эти постепенно накапливающиеся изменения стали основой для создания завершённой Lean-системы.

Инструментарий Lean-системы

По мнению исследователей и популяризаторов концепции Джеймса Вумека и Дэниела Джонса, процесс бережливого производства состоит из пяти этапов:

Устанавливается ценность конкретного продукта.
Определяется алгоритм создания ценности для данного продукта.
Обеспечивается непрерывное следование алгоритму.
На этом этапе потребителю позволяется «вытягивать» продукт.
Завершающий этап – стремление к совершенству.

Но для прохождения этих этапов предполагается применение определённого набора методов и инструментов Lean-системы. Ниже перечислены только некоторые из них.

Система 5S

5S – это метод создания эргономичного и эффективного рабочего места и в целом – рабочего пространства. Пять «S», соответствует пяти знаковым словам, начинающимся на эту букву, которые в русском эквиваленте с буквы «С» звучат так:

Сортируй. Речь о разделении нужных и ненужных предметов, документов, информационных материалов и др. Ненужные маркируются и убираются с рабочего места.
Систематизируй. Оставшееся на рабочем столе располагается рационально на своих местах (в своих ячейках), где необходимый инструмент легко найти, взять, вернуть обратно.
Содержи в чистоте. Обязательная уборка проводится в определённое время (при пересмене или после работы). При этом надо предусмотреть возможность такой уборки – например, наличие тряпок и места их хранения.
Стандартизируй. К единому стандарту приводится то, что было сформировано в первых трёх пунктах. Важность этого пункта особенно заметна при смене работника, который в стандартной модели начинает ориентироваться быстрее и проще.
Совершенствуй. Возведение в навык предыдущих процедур и их отработка.

Несмотря на кажущуюся простоту процессов, экономический эффект от введения этого управленческого метода заметен сразу, но и сложности с его внедрением заметны сразу, поскольку инерция мышления и привычки сотрудников в определённых производственных культурах часто сводят на нет усилия работодателя.

Карта потока создания ценности

Картирование потока – это наглядная демонстрация материальных и информационных потоков, которые приводят товар или услугу к конечному потребителю, причём каждый этап добавляет ценность продукту.

Представляется в виде текущей графической схемы, которая заменяется на новую после прохождения следующих этапов:

Фиксирование карты текущего состояния.
Анализ производственных потоков.
Формирование карты состояния ближайшего будущего.
Разработка тактического плана по дальнейшему улучшению.

Такие карты позволяют увидеть узкие места потока создания ценностей и исключить все непроизводственные затраты и процессы.

Вытягивающее производство

Английский вариант названия Pull Production. Схема деятельности, при которой только от потребностей следующих этапов зависит объём продукции на каждом предыдущем этапе. Благодаря такой вытягивающей цепочке результат, в конечном счёте, зависит от потребности потребителя.

Система вытягивающего производства позволяет исключить потери, связанные с ожиданием завершения предыдущих этапов и с перепроизводством. Но и дефицит такая схема не создаёт. Слово «вытягивающий» в названии говорит, что каждая новая технологическая операция будто «вытягивает» необходимое из предыдущей и таким же способом передает следующей.

Система обработки предложений

Система подачи, анализа и оценки предложений демонстрирует понятный всем сотрудникам механизм проявления творческого и интеллектуального потенциалов. Поскольку в бережливом производстве задействованы все аботники предприятия, механизм подачи предложений по совершенствованию деятельности предполагает дополнительное стимулирование сотрудников к подаче рационализаторских предложений.

Всеобщее обслуживание оборудования (TPM)

Система Total Productive Maintenance (TPM) совмещает эксплуатацию оборудования и постоянный технический уход за ним. Главное здесь – выявление дефектов оборудования на ранних стадиях и профилактическое предупреждения возможных более серьёзных проблем. Достигается это, в том числе мониторингом и заменой износившихся узлов, для чего привлекаются операторы и ремонтники. Так же в TPM входят обязательные поточные очистка, смазка, техобслуживание. Благодаря внедрению метода снижается время простоя и освобождается персонал ремонтников, который может быть занят решением других задач.

Система управления материалами (SMED)

SMED расшифровывается как Single Minute Exchange of Die – «смена штампа за минуту». Это технология осуществления быстрой переналадки оборудования. Разработана она была японцем Сигео Синго, произведя революцию в подходе к переналадке станков. Эта технология, помимо прочего, базируется на концепции «OTED» (One Touch Exchange of Dies) – «в одно касание», позволяющей производить переоснастку за секунды.

Достигается это путём распределения всех операций, производимых при переналадке, на две группы:

группа внешних операций – их можно проводить, не останавливая оборудование (например, готовить инструмент или материал)
группа внутренних операций – они производятся только при остановленном оборудовании.

Сигео Синго с коллегами установил, что время для осуществления процессов распределяется так:

50% уходит на пробную обработку и регулировку,
30% тратится на подготовку штампов и материалов,
15% – время центрирования и размещения инструмента,
5% – время снятия и закрепления штампов или инструментов.

Задача технологии сводилась к максимально возможному переводу операций из группы внешних в группу внутренних операций. Для этого потребовалось провести ряд организационных и технологических усовершенствований: отказаться от крепежа или применять функциональные зажимы, использовать дополнительные приспособления.

Такая модернизация требует некоторых расходов, но в целом общепризнанным считается, что комплексное внедрение Lean-инструментов не нуждается в значительных инвестициях и обходится внутренними резервами компании. Кроме того, речь в концепции «бережливого производства» идёт не только об экономических преобразованиях, но и о создании новой производственной философии и корпоративной культуры.

Применения в отраслях

Бережливое производство на примерах внедрения в различных отраслях по всему миру демонстрирует универсальность. Сначала концепция применялась только в отраслях с дискретным производством, затем она была адаптирована к процессному производству, а со временем те же идеи начали применяться в сфере услуг, коммунальных хозяйствах, вооружённых силах, системе образования, секторе государственного управления и др.

Известны также примеры внедрения Lean в строительной отрасли с повышением эффективности всех этапов деятельности, в сфере разработки программного обеспечения, в муниципальном управлении в виде разработки концепций «бережливого правительства» и «бережливого города».

Эффективность внедрения концепции в цифрах

Применение принципов Lean на предприятиях старой формации демонстрирует эффективность, которая увеличивает не на несколько процентов, а в несколько раз:

В 3-10 раз увеличивается производительность.
В 5-20 – сокращаются вынужденные простои.
В 10-100 – укорачивается цикл изготовления.
На половину и более уменьшаются складские запасы.
В 50 раз уменьшается количество дефектов.

Цифры эти могут варьироваться в зависимости от отрасли и полноты применения всего набора инструментов. Из известных примеров:

В электронной промышленности число этапов процесса производства сократилось с 31 до 9, что сократило цикл с 9 до 1 рабочего дня.
В авиапроме срок выполнения заказа уменьшился с 1 года 4 месяцев до 4 месяцев.
Автопром показал рост качества на 40%.
В цветной металлургии производительность выросла на 35%.

Для наглядности абсолютной экономии можно привести следующие статистические показатели. На сборке автомобильных узлов при внедрении концепции Lean высвободилось порядка 20% производственных площадей, что повлекло за собой прекращение работ по проектированию и строительству нового цеха, в результате чего за неделю была сэкономлена сумма в 2,5 млн. долларов.

В России систему бережливого производства начали внедрять только в 2004 году. Ее относительная новизна и тесная взаимосвязь с другими элементами японской философии производственного менеджмента нередко приводят к путанице понятий. Сейчас отечественные промышленники и гуру оптимизации бизнес-процессов активно обсуждают такие системы, как «шесть сигм» , «пять С» , TQM (всеобщая система управления качеством), TPM (всеобщая система обеспечения деятельности производства) , JIT (точно в срок) . Все это — элементы глобальной системы менеджмента, получившей в Японии название кайдзен (постоянные улучшения). Другие бизнес-концепции, такие как BSC (система сбалансированных показателей), ABC (учет, основанный на процессном подходе), BPR (реинжиниринг бизнес-процессов), Agile Manufacturing System (быстрореагирующая система производства), Synchronous Manufacturing System (система синхронного производства) — всего лишь вариации на ту же тему.

Само же бережливое производство является, по сути, системным подходом к оптимизации производственного процесса за счет снижения издержек и потерь в самом широком смысле этого слова. Особенность лин-технологий (от lean production — бережливое производство) заключается в том, что их внедрение не требует больших затрат и практически сразу дает реальный эффект, который может быть выражен в конкретной экономии денежных средств.

Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства .

Те российские предприятия, которые последовательно внедряют идеи японских бизнес-гуру, уже ощущают конкретные результаты (см. таблицу).

Таблица. Средние показатели эффективности технологий лин проверены десятками тысяч проектов, реализованных по всему миру

Типичные показатели эффективности внедренных лин-технологий	Конкретные примеры результатов в российской практике*	Отрасль
Сокращение затрат на 30%	Ежегодная экономия 11,5 млн рублей — достигнута за 2 недели	Нефтедобыча
	Экономия 52 млн рублей за 6 месяцев	Приборостроение
	Экономия 65 млн рублей за 1 неделю	Сборка автомобильных узлов
Высвобождение производственной площади на 30%	Высвобождение 25% производственных площадей	Приборостроение
Сокращение незавершенного производства на 50%	Исключение простоев скважин — дополнительный доход 130 млн рублей в год	Нефтедобыча
Сокращение производственного цикла на 60%	Сокращение срока выполнения заказа с 16 месяцев до 16 недель	Авиационная промышленность
Сокращение производственного цикла на 60%	Сокращение производственного цикла с 9 до 1 дня	Приборостроение
Увеличение эффективности оборудования на 45%	Увеличение производительности пресса 2 кт на 35%	Цветная металлургия
Высвобождение труда на 25%	Сокращение трудозатрат — свыше 1,3 млн рублей в год	Нефтедобыча
Снижение времени переналадки на 70%	Сокращение времени переналадки трех 500-тонных прессов с 4,5 до 1,5 часа (на 67%)	Черная металлургия

* — названия компаний не разглашаются

Источник: «ОргПром».

Японское чудо

Понятие «бережливое производство» зародилось в Японии в 50−х годах прошлого века. Склонные подходить ко всему фундаментально, жители Страны восходящего солнца возвели идею постоянного совершенствования производственных и других бизнес-процессов в ранг закона. Наиболее яркий пример применения Лин — феномен компании Toyota, которому посвящены десятки научных трудов и тысячи публикаций. В тяжелейшее для Японии время после Второй мировой войны только жесткое и последовательное следование пути постоянного совершенствования позволило Toyota не только выжить, но и стать вторым в мире автопроизводителем после General Motors (кстати, руководство японского концерна недавно объявило о своих планах в ближайшие 2−3 года добиться абсолютного лидерства). Многие даже отождествляют производственные технологии компании с самой концепцией Лин.

Исходным понятием для системы бережливого производства в целом стал новый подход к анализу всего процесса — с точки зрения клиента. Выяснилось, что в большинстве случаев создание реальной ценности товара для потребителя занимает считанные проценты (а то и доли процента) от общего производственного цикла. Все остальное, с точки зрения Лин — потери. Простаивающее оборудование, его несвоевременное обслуживание, приводящее к повышению процента брака, непродуманная организация рабочего пространства и производственной цепочки, работа «на склад», неграмотная логистика — все это не добавляет продукту ценности, а значит — вредит. Философия бережливого производства говорит о необходимости точного определения клиента, его тщательного изучения, выявления его потребностей и модернизации всего производственного процесса в соответствии с этими потребностями.

В нашей стране некоторые элементы систем современного производственного менеджмента действуют давно. Например, рационализаторство и соцсоревнования можно рассматривать как советский аналог таких неотъемлемых составных частей бережливого производства, как постоянное совершенствование производственных процессов и принцип горизонтального общения (когда топ-менеджмент напрямую общается с рабочими и не пренебрегает их идеями по поводу возможных улучшений). Другое дело, что японская система возводит эти вещи в ранг закона, а не добровольной, но, увы, нечастой инициативы отдельных сотрудников.

Промышленные первопроходцы

Среди российских предприятий, первыми начавших внедрять бережливое производство, в основном крупные промышленные компании. В этом списке КамАЗ, «Группа ГАЗ», ВСМПО-АВИСМА, «Русал», «ЕвразХолдинг», «Еврохим» и т. д. К сожалению, чаще всего причиной для начала работы с консультантами служат проблемы, которые испытывают предприятия. Лишь когда рентабельность падает, заказчики выражают недовольство, растет уровень брака, отечественные промышленники начинают искать пути совершенствования своего производства. Радует то, что, получив первый эффект, они не останавливаются на достигнутом, понимая, что только постоянное следование принципам новой системы приведет к максимальной отдаче.

Например, автомобильный завод «Урал» (Миасс), входящий в «Группу ГАЗ», начал внедрять Лин после кризиса 2003 года, когда объемы продаж предприятия упали за два года почти вдвое. Как заявил журналу «Эксперт Волга» генеральный директор завода Виктор Корман, применение технологий бережливого производства не замедлило сказаться на всех показателях. В частности, экономия средств составляет 300−400 млн. рублей ежегодно. Сейчас на предприятии продолжается работа по внедрению лин-технологий, в нее включается все больше сотрудников. Так выполняется еще одно требование системы — об участии в этом процессе всех членов коллектива, от генерального директора до уборщика помещений.

Автомобильный завод КамАЗ следует принципам бережливого производства с 2005 года. Еще раньше в группе этим начали заниматься «КамАЗ-Металлурия» и «КамАЗ-Дизель». Сейчас работа ведется в различных подразделениях и компаниях концерна. Прошедшие специальное обучение менеджеры, которые в прошлом году защитили сразу свыше 50 проектов по усовершенствованию технологического цикла, теперь будут обучать своих подчиненных и включать их в работу. Уже есть конкретные результаты. Например, в цехе пресс-форм ОАО «КамАЗ-инструментспецмаш» выявили девять ненужных станков и избавились от них, снизив количество внеплановых простоев оборудования почти в три раза.

По распоряжению исполнительного директора КамАЗа Васила Каюмова идет работа по оптимизации использования земли, находящейся на балансе у предприятия (в общей сложности 1900 га). Неиспользуемые площади сейчас расчищаются, они будут сдаваться в аренду или продаваться, принося прибыль вместо затрат на содержание.

ЭПО «Сигнал» (Саратовская область) выпускает приборы для аэрокосмической промышленности и аппаратуру для газового хозяйства. Одной из главных проблем стал вопрос, злободневный практически для всех предприятий бывшего оборонного комплекса — состояние оборудования. С помощью специалистов по лин-технологиям, привлеченных на основе аутсорсинга, сотрудники компании всего за несколько дней сумели выявить недостатки и неисправности оборудования и разработать программу поддержания парка техники в эффективном состоянии. Секрет прост: этой работой должны заниматься не только ремонтные бригады, но и операторы станков, которые лучше кого бы то ни было знают особенности и проблемы конкретной машины.

Всем к лицу

Следовать концепции бережливого производства могут и должны не только промышленные гиганты, но и любые предприятия, вне зависимости от величины активов и сферы деятельности, уверен директор центра «ОргПром» (Екатеринбург) Алексей Баранов. Его центр сегодня является одним из ведущих провайдеров лин-технологий в России. «ОргПром» в 2006 году организовал первый лин-форум, в котором приняли участие представители отечественных компаний, внедряющих методы бережливого производства, и зарубежные гости — специалисты по лин-технологиям. В форуме приняли участие свыше 300 российских предприятий, которые уже адаптируют свой бизнес к философии кайдзен. «За последние два года число компаний, осваивающих лин-технологии в России, выросло на порядок. Столь бурно растущий интерес свидетельствует о том, что бережливое производство на сегодня — самый эффективный, по соотношению цена — результат — сроки, способ развития и роста как отдельного предприятия, так и российской экономики в целом», — подчеркивает г-н Баранов.

Новый для России подход применим не только к промышленному конвейеру. Оптимизировать и сделать максимально рентабельным можно любой аспект деятельности современного бизнеса. К примеру, оптимизация документооборота иногда сокращает время исполнения заказа в два-три раза — больше, чем обычно можно добиться от самого производственного процесса, приведенного в соответствие с принципами Лин. Что же касается отраслевой принадлежности компаний — приверженцев бережливого производства, то они очень разные. Например, группа компаний ПФ ДСК (Тольятти и Димитровград), заводы ОАО «КамАЗ» (Набережные Челны), МХК «Еврохим» (Москва), ассоциация «Версиво» (Самара и Брянская обл.), «Уралсвязьинформ» (Екатеринбург) и десятки других.

Поверить и убедить других

Те, кто уже «уверовал» в бережливое производство, считают, что к нему рано или поздно придут все российские предприятия. Слишком уж привлекательным оказывается для собственника завода значительное снижение издержек и повышение эффективности при минимуме вложений. Безусловно, стать в одночасье такой же успешной компанией, как Toyota, не удастся никому (японский концерн с помощью кайдзен шел к вершине успеха 50 лет), но постоянная работа над совершенствованием своего бизнеса обязательно даст результат.

Главным условием (и главной трудностью) эффективного применения лин-технологий является основа самой философии кайдзен — командная работа. По мнению специалистов, успеха в развитии принципов системы можно добиться лишь в том случае, если ими будут руководствоваться все работники предприятия. Здесь есть две задачи: убедить сотрудников в том, что внедрение бережливого производства полезно для каждого из них, и справиться с сопротивлением новому. Действительно, зачастую нововведения воспринимаются скептически («Да я 30 лет на этом станке работаю, что значит ‘‘нужно увеличить эффективность’’»?) или с опаской («Сокращение потерь и непроизводительных элементов процесса» — это же сокращение штата?!»). Поэтому требуется постоянная «просветительская» работа менеджеров и кооперация работников всех уровней. Интересно, что уже в самой концепции бережливого производства находятся и варианты решения проблем в кадровой политике. Например, высвобождающиеся сотрудники могут заниматься дальнейшей разработкой программ совершенствования производства или на сэкономленные ресурсы развивать новое направление бизнеса. Сокращение же штата, если оно неизбежно, можно проводить постепенно, просто не набирая дополнительный персонал на место, освобождающееся в силу естественных причин (уход на пенсию, смена работы и т. п.).

По мнению Алексея Баранова из «ОргПрома», в той или иной степени теперь все российские предприятия и компании пытаются оптимизировать свои производственные и бизнес-процессы. Рынок достиг той стадии развития, когда за каждый «лишний» шаг платит уже не клиент, а производитель. Соответственно, программы ликвидации потерь и снижения издержек будут набирать силу все стремительнее. Вопрос лишь в том, насколько системно и грамотно удастся построить эту работу.