Структура и штат подразделения розничного бизнеса в банке. Продажи в банке. как увеличить продажи? как заставить банковские отделения эффективнее продавать продукты - консалтинг роста - консультации для малого и среднего бизнеса. (развитие, стратегия, мар

Открытие собственного банка — отнюдь не легкий и достаточно затратный проект. Однако, не смотря на это, сегодня все больше людей, знакомых с положением на современном финансовом рынке, задаются такой целью.

Инвестиции в банковское дело, открытие собственного отделения или целого банка — это практически беспроигрышный вклад денег для тех, кто может в первую очередь составить четкий план действий. Детальный бизнес-план банка является залогом и гарантией успеха, а так же поможет Вам трезво оценить перспективы будущих объемов затрат и возможных прибылей.

Любые расчеты Вашего бизнес-плана должны быть построены на конкретных и актуальных данных маркетинговых исследований. Без четкого плана и достоверных данных попросту невозможно составить наглядный прогноз экономической эфективности, оценить примерный охват целевой аудитории и оценить реальные суммы, которые придется затратить на этапах открытия и запуска бизнеса.

Подготовка

Важнейшим пунктом при создании собственного банка должно быть тщательное изучение всех возможных условий создания такого рода финансового учреждения в контексте конкретного региона. Необходимо отлично знать ту конкурентную среду, в которой придется работать. Нельзя недооценивать своего конкурента. Поэтому для выбора правильной тактики и стратегии привлечения клиентов, следует досконально изучить их поведение.

Бизнес-план

В общем и целом, хороший бизнес-план обязательно должен включать в себя: резюме компании и всего проекта, обзор кадровой политики, точный анализ рынка с соответствующими прогнозами по его росту, финансовый план и так далее.

Наш сайт, в свою очередь, готов предоставить Вам обзорную информацию, которая должна помочь определиться с первыми шагами в банковском деле. Так, ниже, в разделе материалов для скачивания, вы сможете найти пример бизнес плана необходимого для создания собственного банка.

Пример бизнес-плана по открытию банка. — Этот небольшой документ вмещает в себя всю самую важную и ценную информацию, которая пригодится вам для открытия банка. Дана хорошая обзорная часть, где наглядно приведены различия между типами банков. Есть список документов, необходимых для регистрации такого предприятия. Разобраны основные подразделения банка и организация услуг. Окупаемость такого банка составляет 5-10 лет.

Tagged

Настоящая статья посвящена различным аспектам взаимодействия головного банка и дополнительных офисов. В ней затрагиваются вопросы бизнес-плана допофиса, лимитирования, управленческой отчетности и т.д. Для банка с разветвленной сетью допофисов очень важно выстроить правильный алгоритм управления ими, анализировать динамику продаж банковских продуктов в них.

Бизнес-план дополнительного офиса

Бизнес-план дополнительного офиса прямо не предусмотрен в нормативных документах Банка России, однако составляется достаточно часто в различных банках. Как минимум считаются бюджетные расходы банка на создание и открытие дополнительного офиса, бизнес-план - более подробный вариант данных расходов.

Приведем типовой текст небольшого бизнес-плана типового допофиса:

"Дополнительный офис будет открыт по адресу: __________________.

Дополнительный офис осуществляет следующие банковские операции:

Кредитование физических и юридических лиц;

Расчетно-кассовое обслуживание физических и юридических лиц;

Операции по вкладам физических и юридических лиц;

Валютно-обменные операции;

Валютный контроль платежей;

Операции с ценными бумагами.

Штатное расписание дополнительного офиса утверждено "____" 20___ г., численность работников составляет ____ человек.

Штатная структура по отделам дополнительного офиса (см. табл. 1).

Таблица 1

Допофис вправе осуществлять банковские операции в пределах лимитов, установленных правлением банка согласно приложению 1.

Допофису устанавливаются следующие ключевые индикативные показатели работы по решению совета директоров согласно приложению 2.

Лимитирование

При возникновении конфликта интересов между рискованностью и прибыльностью операции вне зависимости от стоимости средств, доходности и срочности операции приоритетной задачей является снижение риска операции, достижение которой осуществляется совместными действиями ответственных подразделений банка в рамках внутренних документов.

Осуществление основных операций допофиса без установления лимита не допускается. Лимиты рисков устанавливаются в рублях и иностранных валютах. Лимиты на основные банковские операции устанавливаются на квартал. Лимиты могут пересматриваться в любое время.

Органом, принимающим решения об изменении лимитов в допофисе, является комитет по управлению активами и пассивами или аналогичный орган. Лимиты действуют до их отмены.

Управленческая отчетность

Ведение управленческого учета и составление управленческой отчетности являются обязательным для соответствующих структурных подразделений допофиса.

Целью управленческого учета является обеспечение эффективности управления. Управленческий учет является средством обеспечения планирования и контроля в банке со стороны органов управления банка. В систему управленческого учета могут вноситься изменения, касающиеся форм отчетности, сроков и получателей управленческой отчетности.

Используемые понятия:

управленческий учет - самостоятельная система учета, которая в рамках банка обеспечивает ее руководство информацией, используемой для планирования, управления и контроля за его деятельностью;

пользователи информации - общее собрание акционеров банка, совет директоров банка, председатель правления банка, правление банка;

формы управленческой отчетности - выходные формы (в электронном виде или на бумажном носителе), позволяющие пользователям информации получать объективные данные о финансово-экономическом состоянии филиала банка и уровне рисков банка в целом.

Задачи управленческого учета:

Сбор, обработка и анализ данных прошедших и будущих финансовых операций;

Контроль выполнения установленных показателей. По завершении отчетного периода выявляются отклонения фактических показателей от установленных и определяются причины их возникновения;

Формирование необходимых видов управленческой отчетности для регулярного обеспечения руководства банка фактическими данными и аналитической информацией.

Управленческая отчетность подразделяется на ежедневную, еженедельную, ежемесячную, ежеквартальную, полугодовую и годовую (см. табл. 2).

Таблица 2

Управленческая отчетность

Орган управления - получатель информации	Наименование управленческой информации	Подразделение, ответственное за разработку и передачу информации	Периодичность представления информации
Общее собрание акционеров	Отчет управляющего допофисом о его деятельности	Управляющий допофиса	Ежегодная
	Отчет ревизора банка общему собранию акционеров	Ревизор банка	Ежегодная
	Отчет службы внутреннего контроля общему собранию акционеров	Служба внутреннего контроля	Ежегодная
Совет директоров	Отчет о ходе выполнения планов реализации стратегии развития банка	Управляющий допофисом	Не реже 1 раза в год
	Основные показатели деятельности допофиса за квартал (анализ динамики показателей)	Отдел оценки рисков допофиса	Ежеквартальная
	Отчеты по рискам допофиса	Отдел оценки рисков допофиса	Ежеквартальная
Председатель правления банка	Активы и пассивы (в том числе ОВП)	Кредитный отдел ДО	Ежедневная
	Обязательные экономические нормативы	Главный бухгалтер допофиса	Ежедневная
	Справка по ликвидности	Кредитный отдел допофиса	Ежемесячная
		Главный бухгалтер допофиса	Ежеквартальная
	Динамика количества сообщений в ФСФМ по обязательному контролю и необычным операциям (подозрительным сделкам)	Отдел по противодействию легализации доходов, полученных преступным путем, допофиса	Ежеквартальная
	Отчеты по рискам	Отдел оценки рисков допофиса	Ежемесячная и ежеквартальная
Правление банка	Отчет об операциях допофиса	Главный бухгалтер допофиса	Еженедельная
	Справка о состоянии кредитного портфеля	Кредитный отдел допофиса	Ежемесячная
	Отчеты подразделений о выполненной работе (в свободной форме)	Начальники отделов допофиса	Не реже одного раза в год
	Отчет об открытых счетах новых клиентов	Отдел по привлечению клиентов допофиса	Ежеквартальная
	Анализ финансовой деятельности банка (таблица "Анализ показателей финансового положения")	Отдел оценки рисков допофиса	Ежеквартальная

Документооборот в системе управленческого учета организован по вертикальному признаку:

В ответственных подразделениях производится обработка первичных данных;

Ответственные подразделения составляют выходные формы управленческой отчетности и информации;

Формы управленческой отчетности представляются органам управления банка с периодичностью, установленной в приложении 3.

Порядок взаимодействия

При выдаче кредитов

Кредитный отдел допофиса при поступлении заявки на кредитование производит первичную оценку возможности выдачи кредита, собирает необходимые документы для кредитного дела и выносит вопрос о выдаче кредита на рассмотрение малого кредитного комитета при наличии положительного заключения отдела безопасности допофиса.

Малый кредитный комитет выносит решение о выдаче кредита или отказе в выдаче при условии возможности принятия решения в рамках лимита банка. В случае превышения лимита банка малый кредитный комитет направляет документы о выдаче кредита в кредитный комитет для последующего одобрения. Выдача кредита в этом случае без одобрения кредитного комитета не допускается.

При выдаче банковских гарантий

Кредитный отдел допофиса при поступлении заявки на выдачу банковской гарантии производит первичную оценку возможности выдачи гарантии, собирает необходимые документы для формирования досье и выносит вопрос о выдаче гарантии на рассмотрение малого кредитного комитета при наличии положительного заключения отдела безопасности допофиса.

Малый кредитный комитет выносит решение о выдаче гарантии или отказе при условии возможности принятия решения в рамках лимита банка. В случае превышения лимита банка малый кредитный комитет направляет документы о выдаче гарантии в кредитный комитет для последующего одобрения. Выдача гарантии в этом случае без одобрения кредитного комитета не допускается.

При наличии признаков нарушения установленного порядка отдел безопасности должен незамедлительно доложить в службу безопасности головного банка для последующего рассмотрения и принятия мер органами управления банка. Отдел внутреннего контроля допофиса обязан незамедлительно доложить о нарушении установленного порядка в службу внутреннего контроля головного банка для последующего рассмотрения и принятия мер органами управления банка.

Допофис обязан представлять информацию обо всех выданных обязательствах по первому требованию органов управления банка без мотивирования запроса.

Внутренний контроль

Отдел внутреннего контроля допофиса входит в состав службы внутреннего контроля головного банка и подчиняется структурно только руководителю службы внутреннего контроля, будучи полностью независимым от любых решений и приказов руководителя допофиса.

Каждые полгода отдел внутреннего контроля представляет в службу внутреннего контроля для последующего утверждения отчет о выполнении плана проверок и отчет о выполненных проверках (см. приложения 3, 4).

При выявлении нарушения установленного порядка деятельности служба внутреннего контроля не уведомляет отдел внутреннего контроля о плане проверок допофиса со стороны службы внутреннего контроля.

Служба внутреннего контроля проверяет допофис на основании предписания председателя правления банка.

Формы проверок допофиса со стороны подразделений внутреннего контроля

Проведение внезапных ревизий оперкасс и хранилищ ценностей

Ревизии хранилищ ценностей (сейфовой комнаты) подразделений филиала и операционных касс осуществляются без предварительного уведомления сотрудников подразделений.

Ревизии производятся с проверкой всех ценностей на одну и ту же дату и в такой последовательности, которая исключала бы возможность сокрытия хищений и недостачи денежной наличности и ценностей.

Проведение ревизий и тематических проверок подразделений филиала

Акт проверки согласовывается устно с руководителями структурных подразделений и представляется для ознакомления руководителю проверяемого подразделения банка.

Указанный руководитель в течение данного рабочего дня обязан ознакомиться с ним, согласовать его и поставить свою подпись под отметкой "С актом ознакомлен".

Приложение 1

Лимитирование операций дополнительного офиса


Выдача кредита на одного заемщика - юридическое лицо
Итого кредитный портфель заемщиков - юридических лиц
Выдача на одного инсайдера (физическое и юридическое лицо)
Итого кредитов инсайдерам
Выдача на одно связанное лицо (физическое и юридическое лицо)
Итого кредитов на группу связанных лиц
Итого привлеченных депозитов юридических лиц
Покупка акций одного эмитента ОРЦБ
Покупка акций одного эмитента не ОРЦБ
Итого портфель акций
Покупка векселей одного эмитента
Итого портфель векселей
Итого выпущенных собственных векселей
Выдача межбанковских кредитов на один банк
Итого межбанковских кредитов
Выдача кредита на одного заемщика - физическое лицо
Итого кредитный портфель физических лиц
Открытая валютная позиция

Приложение 2

Индикативные показатели работы дополнительного офиса


Итого кредитов юридическим лицам на отчетную дату (млн руб.)
Итого кредитов физическим лицам на отчетную дату (млн руб.)
Итого выпущенных векселей на отчетную дату (млн руб.)
Итого портфель приобретенных векселей на отчетную дату (млн руб.)
Итого портфель приобретенных акций на отчетную дату (млн руб.)
Итого привлеченных депозитов юридических лиц на отчетную дату (млн руб.)
Итого привлеченных депозитов физических лиц на отчетную дату (млн руб.)
Итого валютно-обменных операций (млн руб.)
Итого оборотов по счетам физических лиц на отчетную дату (млн руб.)
Итого оборотов по счетам юридических лиц на отчетную дату (млн руб.)

Приложение 3

Утверждено Согласовано

ОАО "Банк"

(протокол от "__" 20__ г.)

ОАО "Банк"

_________________/___________/

Отчет о выполнении плана проведения проверок отделом внутреннего контроля допофиса ОАО "Банк" в 20__ г.

Наименование операций и сделок, подвергаемых проверке	Проверяемый период	Период проведения проверки	Фактически проверено (акт, справка)

Приложение 4

Утверждено Согласовано

Решением совета директоров Председатель правления ОАО "Банк"

ОАО "Банк"

Председатель совета директоров "____" ______________ 20___ г.

ОАО "Банк"

_________________/___________/

"____" ______________ 20___ г.

План проверок отделом внутреннего контроля допофиса ОАО "Банк" в 20__ г.

Как заставить банковские отделения эффективнее продавать продукты.

Маркетинговые услуги и исследования для компаний финансового рынка

Комментарий экспертов "Консалтинг Роста":

В нашей компании создано отдельное направление по оказанию маркетинговых, консультационных услуг, проведению исследований для:

банков,
инвестиционных, управляющих компаний,
страховых компаний,
негосударственных пенсионных фондов,
микрофинансовых организаций (МФО).

А.В. Тютюнник. Аналитический журнал «Управление в кредитной организации» №5/2008

Российские банки открывают все больше и больше филиалов, отделений, точек продаж . Но погоня за количеством не всегда приводит к желанному результату — росту качественных и объемных показателей банковского бизнеса, финансовому результату, адекватному понесенным затратам. Как заставить точки продаж продавать, то есть осуществлять ту единственно важную функцию, для которой они были созданы? Этот вопрос актуален в той или иной мере для всех банков. Не претендуя на всеобъемлющее исследование, автор делится некоторыми практическими советами на эту тему.

Формат отделений

Начнем с темы, вроде бы и не имеющей прямого отношения к продажам. Исходя из наших исследований и наблюдений, представляется, что для эффективных продаж формат многих банковских отделений должен претерпеть некоторое изменение. И прежде всего по занимаемой площади. Площадь не должна увеличиваться, несмотря на рост количества продаваемых банковских продуктов и объема операций. Неоптимальное использование текущих площадей встречается во многих банках. Анализ восточноевропейского опыта делает очевидным наличие существенных резервов по оптимизации. Наиболее серьезного эффекта можно добиться за счет перемещения специалистов, не участвующих в обслуживании клиентов, в более удаленные места и их уплотнения, за счет сокращения площади отделения и количества кассовых узлов или замены привычных выделенных кассовых узлов системой «электронный кассир» (Teller Cash Dispencer), которой оснащаются рабочие места операционистов.

Проанализированные нами банки Восточной Европы (Польши, Чехии), как правило, имеют отделения площадью 150, 200 или 300 кв. м, обслуживая при этом и юридических, и физических лиц. Полагаем, что время крупных филиалов проходит, и на смену им появляются сети «облегченных» точек продаж, которые имеют массу преимуществ. Выделим наиболее значимые с нашей точки зрения преимущества.

Во-первых, облегченные точки дают возможность повысить эффективность продаж за счет быстрой окупаемости. Например, выйти на самоокупаемость крупному филиалу банка с площадью 500 кв. м и более в центре Москвы или Санкт-Петербурга в разумный срок крайне затруднительно. А это, в свою очередь, отражается на возможностях банка по прямому стимулированию продаж, мотивации персонала, рекламе и продвижению.

Во-вторых, с точки зрения капитализации банка количество офисов представляет большую ценность по сравнению с их площадью вследствие более широкой потенциальной клиентской базы.

Кроме эффективного использования пространства в отделениях необходимо уделить серьезное внимание внутренней планировке точек продаж. Все — от расположения функциональных зон обслуживания клиентов до информационных и рекламных материалов — должно стимулировать продажи: быть удобным и понятным для клиентов и продающих сотрудников, информативным и привлекательным для новых клиентов.

Организационные и технологические аспекты развития системы продаж (в комерческом банке)

Переходя непосредственно к методам стимулирования продаж, хотелось бы отметить, что практически все они применимы как к филиалам в классическом понимании, так и к облегченным форматам точек продаж.

Основными задачами блока продаж и маркетинга в банке являются:

1) увеличение клиентской базы;

2) расширение спектра используемых услуг;

3) развитие вторичных/перекрестных продаж существующим клиентам.

Организация продаж и технологии обслуживания клиентов;

- методы стимулирования продаж и продвижения проекта на рынок;

Увеличение количества клиентского персонала

Рассмотрим организационные и технологические аспекты развития системы продаж в банковских отделениях. Мы полагаем, что многим банкам было бы полезно увеличение количества клиентского персонала в точках продаж.

Основываясь на результатах проведенных исследований, рекомендуемое штатное расписание точки продаж на 50-70% должно состоять из специалистов, вовлеченных в работу по продаже продуктов клиентам. Таким образом, на 20 работников типовой точки рекомендуется иметь 10-14 специалистов (с учетом управляющего и его заместителей) по клиентской работе.

Повышение заинтересованности персонала

Другой важный момент — это повышение заинтересованности персонала точки продаж в результатах деятельности. Клиентский персонал должен иметь четкие планы продаж по всей продуктовой линейке и эффективную систему поощрения — бонусы должны составлять существенную часть заработной платы. Для работников, вовлеченных в продажу услуг клиентам, бонусная составляющая должна достигать 50%, а в отдельных случаях и 100% от базовой заработной платы, для остального персонала — до 20-30%.

Многие банки используют систему фиксированных выплат — фиксированные суммы отчислений для каждого работника за проданный объем кредитов, депозитов, других продуктов или за их количество. Например, 100 руб. за каждый потребительский кредит, 30 руб. — за каждый привлеченный депозит физического лица.

Большое значение имеют для повышения заинтересованности персонала и неденежные способы стимулирования, к которым, например, относятся различные конкурсы, призы, подарки особо отличившимся сотрудникам.

Усиление топ-менеджмента отделений

В соответствии с поставленной задачей повышения эффективности продаж мы полагаем необходимым усиление топ-менеджмента отделений в виде увеличения количества топ-менеджеров и требований к ним. Рекомендуется ввести дополнительных заместителей управляющего по клиентской работе (например, расчетно-кассовому обслуживанию и кредитованию). Вместе с управляющим они должны иметь личные планы продаж и являться существенным элементом, стимулирующим рост бизнес-активности.

Роль управляющего весьма важна для эффективной работы отделения. Несмотря на то что его основной задачей является достижение поставленных целей по точке продаж в целом, важнейшими составляющими его работы должны быть координация действий и поддержка эффективных коммуникаций как внутри отделения, так и с головным банком.

Управляющий, являясь опытным «клиентщиком», должен быть прежде всего командным игроком, владеющим в совершенстве навыками делегирования полномочий. Широта его знаний и навыков более важна, чем детальное знание отдельных операций. Тем не менее управляющий должен быть вовлечен в непосредственную клиентскую работу, беря на себя часть персональных обязательств по развитию бизнеса и привлечению клиентов.

Полагаем, что оценка роли управляющего при достижении бизнес-целей отделения должна строиться в двух основных проекциях: клиентская и управленческая. При этом приоритет должен быть на первом компоненте. При оценке вклада управляющего в клиентскую работу в равной степени должны учитываться как достижение общих целей отделения, так и достижение персональных коммерческих целей управляющего.

Делегирование полномочий из головного банка в точки

С ростом сети банковских отделений становится необходимым более активное делегирование полномочий из головного банка в точки. Лимиты на совершение ряда активных операций, прежде всего кредитования, должны быть переданы в отделения. Лимиты должны предоставляться не только на управляющего, но и на его заместителей и ключевых специалистов по обслуживанию клиентов (старшие специалисты).

Несмотря на необходимость делегирования существенной части полномочий, эффективность работы во многом зависит от организации взаимодействия между головным офисом и сетью. Во многих банках оно требует улучшения. Например, обращения и запросы могут быть утеряны или обрабатываться очень долго.

Одним из элементов развития эффективной системы коммуникаций должно стать внедрение единой процедуры, включающей описание потоков запросов, ответственных кураторов и предельные сроки рассмотрения и ответа на запрос.

Полагаем, что задача эффективной организации внутренних коммуникаций может быть облегчена при использовании современной информационной системы офисного документооборота.

Технологические аспекты

Используемые банками системы call-центров при правильной организации процесса сбора и обработки поступающей информации могут стать эффективным инструментом маркетинговых исследований и средством продвижения новых продуктов, способствовать сбору и анализу мнений клиентов, рейтингов продуктов и услуг, информации и статистики по потребностям потенциальных клиентов, их истории взаимоотношений с банком.

Автоматизированная система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) способна повысить продажи, прежде всего за счет повышения уровня лояльности текущих клиентов и роста перекрестных/вторичных продаж.

Качество предлагаемых услуг должно быть объектом постоянного мониторинга со стороны банка. В расширенном толковании качество понимается как способность продукта или услуги удовлетворить потребности и ожидания каждого конкретного потребителя, служить гарантией не только его сегодняшних предпочтений, но и будущего сознательного выбора.

Одной из задач службы управления качеством может стать проведение регулярных опросов клиентов и сотрудников в целях выявления их удовлетворенности уровнем обслуживания и предлагаемой продуктовой линейкой, а также организация мероприятий «тайный покупатель».

Первое поможет оценить лояльность клиентов и реальное качество услуг. Эта работа может стать задачей централизованной службы управления качеством.

Мероприятия второго типа дают возможность оценить лояльность персонала, выявить проблемы и сбои в системе управления банком и помогают более эффективно управлять человеческими ресурсами.

Методы стимулирования продаж в банке

Технология выездного обслуживания

В настоящее время многие западноевропейские банки активно используют технологию выездного обслуживания. Клиенту достаточно оставить заявку в электронном виде или позвонить в call-центр банка, и специалист отдела продаж сам приедет к клиенту в заранее согласованное время.

Среди видов заявок по технологии выездного обслуживания могут быть обработаны заявки на открытие счета, получение кредита и прочие банковские операции.

Не только знакомство и предоставление первичной информации, но и основные переговоры по продуктам и условиям предоставления могут происходить у клиента в офисе. Полагаем, что данная модель будет востребована и российскими клиентами.

Обеспечение клиентов актуальной информацией

Еще одним направлением стимулирования продаж являются обеспечение существующих и потенциальных клиентов актуальной информацией об услугах и технологиях банка и проведение специальных программ по повышению лояльности текущих клиентов и привлечению новых.

Одним из каналов информирования клиентов о продуктах и услугах являются презентационные материалы банка, основное назначение которых — ознакомление клиента с возможностями получения им той или иной банковской услуги и порядком ее предоставления. Важно, чтобы эти материалы были удобны и понятны клиенту. Для этого они должны составляться как бы с точки зрения клиента и структурироваться, исходя из потребностей и понимания клиента.

Полагаем, что для развития перекрестных продаж и демонстрации высокого уровня интеграции целесообразна подготовка единого альбома услуг для клиентов. Основное назначение альбома услуг — концентрированное и максимально полное раскрытие всех существующих услуг в одной брошюре. Альбом услуг можно также представить как справочник по работе с банком, в котором каждой потребности клиента адресуются конкретные услуги банка, простым языком описываются преимущества продукта, условия предоставления, необходимые документы со стороны клиента. Альбом может составляться для розничных и корпоративных клиентов отдельно.

Близка ли мне эта потребность?

Соизмеряется ли стоимость услуг с их качеством?

Действительно ли этот банк способен оказать необходимую мне услугу?

Насколько выгоднее обратиться именно к этому банку?

Повышение лояльности и удовлетворенности клиентов

Практика показывает, что удержание текущих клиентов — существенно более легкий и менее затратный процесс, чем приобретение новых, поэтому особое внимание банки должны уделять разработке специальных программ по повышению лояльности и удов-летворенности текущих клиентов.

Могут быть предложены такие элементы программ, как:

— регулярные подарки на Новый год и день рождения (подарок учитывает статус клиента);

— приглашения на спонсируемые банком мероприятия;

— совместные обеды и ужины;

— целевые скидки на банковские продукты;

— совместные программы лояльности с торговыми центрами и компаниями.

Анализируя опыт других банков, можно отметить, что многие из них испытывают трудности с повторными продажами и продажей клиенту дополнительных продуктов и услуг. Максимизация доходов от каждого клиента (повышение доли «кошелька» клиента) должна стать приоритетной задачей банковских работников. Банку необходимо разработать программу стимулирования вторичных (продажа продуктов одного подразделения) и перекрестных (продажа продуктов других подразделений) продаж.

Одним из условий внедрения данной системы является отражение в планах продаж клиентского персонала и руководства отделений не только плана продаж по основным услугам, курируемым специалистами, но и плана продаж услуг других подразделений. Система мотивации должна учитывать выполнение обоих планов.

Формирование позитивного имиджа банка

Для формирования позитивного имиджа банка используются разные механизмы, но все они помогают в условиях высокой конкуренции между банками. Среди них:

— публикации материалов о банке в средствах массовой информации, публикации статей сотрудников банков в различных изданиях, отслеживание независимых рейтингов и обзоров;

— организация участия работников банка в семинарах, конференциях, выставках;

— отслеживание мероприятий, потенциально способствующих формированию позитивного имиджа банка, его популярности на рынке банковских услуг;

— участие в благотворительных программах и т.д.

Активные маркетинговые кампании

Борьба за клиента требует от банка активных маркетинговых кампаний . В соответствии с результатами последних исследований эффективные организации финансового сектора шире используют подходы, апробированные крупными торговыми компаниями в области продвижения. Для корпоративных клиентов не все такие подходы могут быть использованы, однако их необходимо учитывать. Например, использование ценовых промоушн-акций для новых клиентов юридических лиц с предложением бесплатного открытия и ведения счетов в течение трех месяцев. Реклама по такой программе может быть помещена в одной из центральных газет бизнес-направленности (например, «Ведомостях»).

Рекламные мероприятия должны быть адресными, необходимо учитывать направленность рекламного материала. Для этого в соответствии с классификацией потенциальных клиентов определяются наиболее эффективные рекламные акции для различных групп клиентов.

Другой аспект, который иногда упускается, заключается в оценке экономической эффективности рекламной кампании. Для этого необходима разработка бюджета рекламной кампании, который будет содержать не только затраты, но и потенциальный доход от рекламы. При фактическом неполучении этого дохода бюджет может автоматически уменьшаться, способствуя тем самым оптимизации затрат на проведение рекламной кампании.

В заключение хотелось бы отметить, что описанные выше методы стимулирования продаж частично используются многими банками, но лишь комплексный подход к решению данной задачи способен обеспечить банку действительно ощутимый эффект в борьбе за повышение эффективности продаж.

А.В. Тютюнник, КПМГ, партнер, отдел бизнес-консультирования, д.э.н.

- Начнем с того, какие основные глобальные тенденции на банковском рынке вы бы выделили на текущий момент?

Я бы разделил вопрос на две части. Есть уже «классика жанра»: уменьшение маржинальности классического банковского бизнеса, межстрановые факторы и риски и тому подобное. Здесь все достаточно понятно, хотя можно долго дискутировать и по поводу этих тенденций. Но хотелось бы сосредоточиться на другом. Я думаю, что в ближайшее время будут происходить (и уже происходят) кардинальные изменения во взаимодействии с клиентами. Как в части форматов взаимодействия, так и в той части, которая касается роли банков в этом взаимодействии. Мы уже видим растущее влияние финансовых стартапов на банковский сектор и жесткую борьбу за клиента. Эти компании, хотим мы того или нет, будут отнимать у нас часть рынка. Поэтому основа банковского бизнеса в будущем - это выстраивание взаимодействия как с клиентами, так и с новыми участниками рынка.

IT-компании и умные сервисы составили конкуренцию банкам в некоторых нишах. А может ли IT-компания стать полноценным банком?

Может, если научится управлять рисками и сможет выстраивать взаимоотношения с клиентами. Успешные банки делают это достаточно хорошо. Также стоит задать вопрос: зачем акционеру IT-компании становиться банком, если рынок оценивает эффективность большинства IT-компаний выше, чем эффективность банков? Возможно, стоит думать о том, как развивать действующий бизнес в сфере высоких технологий, вступая в партнерские отношения с теми же банками.

Как изменилась сегодня роль банка с точки зрения предоставления финансовых услуг, коль скоро появляются небанковские конкуренты?

К сожалению или к счастью, роль банков не сильно изменилась: привлечение, размещение, транзакции. Но появляются компании, которые взаимодействуют с клиентом и предлагают ему не только финансовые услуги. Поэтому работа банков с клиентами в традиционном формате недальновидна, то есть клиенту сейчас финансовое решение в чистом виде, наверное, не нужно. У него есть потребности, например съездить отдохнуть, получить медицинское обслуживание, образование - это не только о финансовых продуктах, но о целом комплексе услуг. Соответственно рынок будет двигаться в направлении удовлетворения этих комплексных потребностей.

Комплексное удовлетворение всех потребностей, по крайней мере, финансовых, это существующие сегодня экосистемы, или маркетплейсы. На ваш взгляд, в дальнейшем экосистемы будут строиться на базе конкретных финансовых институтов/регулятора или будущее - за одним глобальным маркетплейсом?

Думаю, стоит говорить о том, что маркетплейсы, или экосистемы (лучше употреблять этот термин) будут строиться на клиентской базе. То есть сами клиенты будут определять, какие решения им нужны, где и в какое время. Выиграет тот, кто будет непосредственно взаимодействовать с клиентом и управлять взаимоотношениями.

Но ведь экосистема не может возникнуть сама по себе. Кто-то должен быть инициатором. Либо частный бизнес, либо государство.

Да, но я верю, что успешное построение экосистемы возможно на уже существующей и достаточно большой клиентской базе. Соответственно те игроки, которые обладают этой клиентской базой, получают преференции, находятся в выигрыше. Это крупные игроки рынка: сотовые операторы, крупные банки, крупные онлайн-ретейлеры. Но и государство, абсолютно точно, будет двигаться в этом направлении. И мы уже видим это движение.

Вернемся к теме банков и технологий. Каким может быть эффективное сотрудничество банков и финтех-стартапов? Что проще для банка сегодня - покупать готовые финтех-решения или развивать собственные финтех-подразделения?

Стоит сразу сделать оговорку. Мы находимся в той стадии, когда было бы ошибкой смотреть только на финтех-стартапы. Фокусировка на финтех-стартапах, на мой взгляд, неверна, потому что как раз интеграция компаний из разных отраслей на стыке технологий может стать инструментом создания решений для клиента.

- Нужно расширить сферу интересов?

Именно так. Сейчас множество технологий внедряется и в других сферах, особенно в биотехе, искусственном интеллекте, HR и т.д. Но если вернуться к вопросу об эффективном построении сотрудничества, то стоит говорить об амбициях и возможностях, которые есть у участников этого партнерства. Эффективность подразумевает не просто выбор какой-либо одной стратегии, а их комбинацию. Один из вариантов - это взаимодействие со стартапами. Второй - когда мы растим компетенции внутри у себя. Третий формат взаимодействия - когда мы покупаем стартап или частично входим в его бизнес. Как показывает практика, игроки на рынке используют все эти варианты. «АК БАРС» Банк в данный момент отдает предпочтение первым двум: сами растим компетенции и выстраиваем партнерские отношения. Приобретение стартапов нами также рассматривается как перспективное направление. Добавлю, что рынок стартапов сам по себе не так велик в России, как в других странах, поэтому мы смотрим на стартапы со всего мира.

Вопрос о трансформации был задан не просто так. Цифровизация, дистанционные каналы обслуживания, мобильный банкинг - это приводит к тому, что клиентам все реже нужно посещать банковские офисы. Как вы считаете, современному банку необходимы физические отделения?

Банкам офисы не нужны. Они пока еще нужны клиентам. Кто-то уверенно пользуется цифровыми решениями, а кому-то более комфортно взаимодействовать с банком в офлайне. Им удобнее приходить в офис и решать там свои вопросы в общении с живым человеком. Но это соотношение, безусловно, будет меняться в сторону дистанционных каналов. Темп роста ДБО сейчас сложно спрогнозировать, но в какой-то момент времени он может стать взрывным. И мы должны быть готовы предоставить качественное обслуживание и решения во всех дистанционных каналах, которыми пользуется клиент.

Что тогда будет происходить с офлайн-клиентами и офисами? Для каких целей нужно будет сохранять розничную сеть отделений?

Я думаю, что они все меньше будут похожи на традиционные офисы банка. Будет отсутствовать барьерная среда, банки будут предлагать все больше небанковских решений: некий комплекс услуг для жизни клиента. Но при этом не стоит забывать, что можно развивать бизнес и без офисов, можно даже занять определенную долю рынка в определенном клиентском сегменте. Но если мы говорим о взаимодействии с широким клиентским сегментом, то без физических офисов, точнее офлайн-точек, пока построить такой банк будет крайне проблематично.

Значит, речь идет все-таки о широком сегменте. То есть офисы нужны не только для обслуживания премиум-клиентов в комфортной для них обстановке?

VIP-клиенты, в том числе клиенты «АК БАРС» Банка, достаточно активно используют цифровые каналы. И это неудивительно, когда время - один из ценных ресурсов. Физический канал удобен клиентам, которые хотят пообщаться с сотрудником Банка очно, в живом диалоге.

Темп роста ДБО сейчас сложно спрогнозировать, но в какой-то момент времени он может стать взрывным

У действующих банков (с офисами) по факту есть три пути: отстраивать цифровой банк отдельно, пытаться развить бизнес на основе уже имеющейся базы или совмещать первые два подхода. В обоих случаях есть свои плюсы и минусы. Новый цифровой банк - серьезные инвестиции в технологии, команду, продвижение. Поэтому большинство банков выбирают второй путь как менее рискованный.

Олег, вы курируете клиентский департамент, а то, о чем мы с вами разговариваем (внедрение новых технологий) невозможно без работы IT-департамента Банка. Как должны выстраиваться коммуникации между IT-подразделениями и бизнес-подразделениями Банка в идеале?

В идеале не должно быть разделения на такие типы подразделений. Коллеги должны быть одной командой. Но если мы говорим о текущих реалиях банковских организаций, то коммуникации должны выстраиваться на принципах партнерских взаимоотношений. Именно партнерские взаимоотношения могут быть эффективным инструментом решения задач. Партнерство предполагает также ответственность сторон партнерских отношений. И здесь стоит говорить о принципах корпоративной культуры, в которой культивируются такие ценности, как ответственность за результат и командное взаимодействие. С точки зрения организационной структуры мы можем построить сколь угодно плоскую модель, но если корпоративная культура и описанные выше ценности только декларируются, эффективной работы не получится. То есть корпоративная культура - это один из необходимых элементов качественного эффективного взаимодействия между IT и бизнесом.

- Как быстро IT-подразделения Банка могут реализовывать запросы клиентов?

От нескольких минут до нескольких месяцев. Мы понимаем, что все зависит от сложности решаемой задачи. Если говорить в целом о скорости вывода новых решений для клиента, то я могу привести пример нашего мобильного приложения, когда новые релизы выходят каждые две недели.

- Тогда расскажите подробнее о том, над какими технологическими решениями сейчас вы работаете?

В части электронного бизнеса «АК БАРС» Банк ведет работу в двух основных направлениях: развитие основного банковского бизнеса, который даст результат в ближайшее время, и решения «завтрашнего дня». К первой категории можно отнести развитие мобильной платформы, онлайн-платформы продаж, инвестиционные и платежные решения и чат-боты, сбор и обработку данных. Ко второй - удаленную идентификацию, быстрые переводы, conversational banking («диалоговый банкинг») и т.п. Но еще раз подчеркну, что целеполагание здесь - не внедрение новейших технологий, а предложение клиентам нового опыта, новых решений на базе этих технологий.

- Как построить идеальный технологичный банк? Вообще, что, в вашем понимании, - идеал технологичного банка?

Как я отметил выше, создание технологичного банка - не самоцель. Есть необходимость отвечать запросам клиентов. Соответственно для того, чтобы соответствовать ожиданиям и тем более предвосхищать их, нам нужно предоставлять высококачественные услуги, которые в большой степени строятся на технологиях. Поэтому идеальный технологичный банк - тот, который быстро, просто и удобно решает проблемы клиентов, предлагает новые решения. И вторая составляющая - это повышение эффективности банковских процессов.

Последующие события происходят по самому плохому сценарию. С начала февраля 1997 года клиенты «побежали» из банка и его филиалов, и никакие уговоры о стабилизации ситуации не останавливают их.

Ежедневно клиенты идут с чеками на получение наличных денег из кассы банка. Уже и очередь образовалась из желающих забрать свои средства. Расчетные счета закрываются в массовом порядке, и клиенты переходят на обслуживание в только что отстроенное отделение Сбербанка, находящееся рядом.

Теперь уже было не до уговоров клиентов, каждый филиала пытался устроить свою личную судьбу и перепрыгнуть из «тонущего корабля», у которого образовалась «пробоина» на твердую землю, то есть в работающий банка.

Волею судьбы и провидения в это непростое время у меня должен был родиться второй ребенок, и я осталась на «корабле», вернее, ушла в декретный . Когда я вернулась на работу в 1998 году, клиентов уже и в помине не было, а работа бывшего кредитного работника полностью трансформировалась. Теперь моя основная задача заключалась в том, чтобы реализовать должников банка его кредиторам, и желательно - подороже. Но надо отдать должное руководству филиала банка: в массового ухода клиентов банка было принято решение о том, чтобы оставить в валютной кассе банка. За счет работы обменного пункта филиал раньше других коллег погасил перед кредиторами, и на повестку дня встал вопрос о целесообразности дальнейшего содержания работников филиала.

В это непростое время и родилась идея открытия филиала банка в г. Краснодаре. За плечами был пятнадцатилетний опыт банковской работы и естественное желание заниматься тем делом, которое хорошо знаешь.

Для того, чтобы открыть , необходимо было найти банк, который заинтересован в выходе в и расширении филиальной сети. Переговорный процесс с крупными московскими банками был начат, причем решено было вести переговоры с сотней крупнейших банков страны по размеру чистых активов. Подготовив письмо-обоснование, в котором кратко была охарактеризована клиентская филиала «Советского», его кредитный портфель, обороты и остатки по счетам клиентов до массового ухода из банка, инициативная группа стала рассылать его по крупнейшим банкам.

Один из московских банков заинтересовался перспективой выхода на региональную площадку и прислал по электронной почте формат обоснования открытия филиала.

1.Экономико-географические показатели региона, в том числе состояние промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи, природные и людские ресурсы, уровень жизни населения.

2.Федеральные программы, реализуемые на территории региона.

3.Экономика-политическая обстановка в регионе.

4. состояния банковского сектора и основные конкуренты.

5.Потенциальная клиентская создаваемого филиала.

6.Предполагаемое размещение филиала (желательно с фотографиями здания и копиями поэтажного плана здания).

7.Приложения: автобиография и кандидата на должность руководителя филиала.

Работы в успешно работающем банке стимулировала творческий процесс, и в течение двух недель было подготовлено обоснование и отправлено в . подготовленного обоснования удовлетворило управления регионального бизнеса, и руководителя инициативной группы пригласили на собеседование в г. Москву. На переговорах с управлением были выданы типовые требования к составлению «Бизнес-плана филиала на полугодие».

В дальнейшем управление регионального бизнеса банка поставило задачу представить протоколы намерений, подписанные клиентами, об открытии счета в будущем филиале. Такие протоколы были подписаны клиентами и представлены в . Следующий этап был связан с тем, чтобы до начала работы филиала один из клиентов открыл расчетный счет по системе «Банк-клиент» и перевел бы свои обороты на обслуживание в головной офис банка в Москве, параллельно необходимо было найти несколько вариантов предполагаемого варианта размещения филиала от 450-500 кв.м., с хорошей парковкой, в центре города, на пересечении оживленных улиц. Необходимо было уговорить клиента открыть счет в незнакомом московском банке и перевести туда все обороты организации, а также одновременно искать варианты размещения филиала банка. Обе задачи были успешно выполнены. Единственное обороты клиента банк посчитал для себя незначительными.

Но к этому времени объем просрочки по кредитам в банке нарастал, и все планы по открытию филиалов в регионах были свернуты.

Неудача с открытием филиала принесла разочарование, но было принято решение не оставлять процесс поиска банка, готового открыть филиал в г. Краснодаре. К этому времени освободилось готовое банковское помещение, из которого переехал в другое помещение работавший банк. Казалось, победа уже близка.

В конце концов, удалось открыть представительство небольшого московского банка и начать работу по привлечению клиентов в головной офис банка по системе интернет-расчетов. Опыт работы руководителем представительства описан в другой статье.

Но желание добиться результата и выполнить поставленную цель по открытию филиала оставалось. В связи с этим была продолжена работа по подготовке бизнес-плана открытия филиала крупного банка.

Бизнес-план открытия филиала содержал следующие основные разделы:

1.Основные направления развития филиала на три года, описание региона, анализ рыночных возможностей, конкуренция, спрос на банковские услуги и т.д.

2.План клиентской работы, в том числе:

· планируемая структура клиентского портфеля;

· комплекс маркетинговых мероприятий клиентской политики, оценка заинтересованности клиентов в имеющихся и новых финансовых продуктах, услугах, схемах;

· комплекс мероприятий клиентской работы (по основным клиентам)

3. План кредитной работы:

· оценка планируемой структуры кредитного портфеля в разбивке по предполагаемым заемщикам;

· комплекс маркетинговых мероприятий кредитной политики (оценка заинтересованности клиентов в имеющихся и новых кредитных схемах).

4.Операции с ценными бумагами:

· операции с собственным векселями банка

· планируемая структура портфеля ценных бумаг филиала

· работа на региональных «площадках», операции с ценными бумагами региональных эмитентов.

5.Операции с иностранной валютой:

· конверсионные и дилинговые операции с СКВ и ОКВ, планируемые контрагенты, объемы операций (в разрезе валют), ожидаемый экономический эффект;

· валютно-обменные операции с наличной валютой (планируемые обменные пункты филиала, основные клиенты, ожидаемый экономический эффект);

· предполагаемый размер открытой валютной позиции (с разбивкой по валютам).

6.Прочие операции (лизинг, факторинг и ипотечное кредитование и т.д.)

7.Расходы на создание филиала. Окупаемость проекта:

· расчет расходов на создание филиала (с учетом предполагаемых вариантов размещения);

· расчет окупаемости проекта (исходя из прогноза роста прибыли филиала по полугодиям).

8.Приложения.

· Приложение № 1 - «Прогнозный баланс филиала»

· Приложение № 2 - «Финансовый план филиала»;

· Приложение № 3 - «Смета административно-хозяйственных расходов филиала (с расшифровкой);

· Приложение № 4 - «Штатное расписание филиала за год»;

· Приложение № 5 - Прогнозный отчет о прибылях и убытках филиала за год»;

· Команда;

· Расшифровка статей сметы административно-хозяйственных расходов.

Для банка «Славянский» было подготовлено два варианта финансового плана работы филиала. Первый вариант финансового плана предполагал следующие базовые условия деятельности филиала:

· 1 год - средняя процентная ставка привлечения за 3 года депозитов - 25% годовых, ставка размещения - 30% годовых, размещение свободного остатка в головном офисе - 3% годовых;

· 2 год - средняя процентная ставка привлечения за 3 года депозитов - 11%, ставка размещения - 18% годовых, размещение свободного остатка в головном офисе - 3% годовых;

· 3 год - средняя процентная ставка привлечения за 3 года депозитов 7% годовых, ставка размещения - 14% годовых, размещение свободного остатка в головном офисе- 3% годовых.

Второй вариант финансового плана предусматривал, что процентная ставка привлечения за 3 года будет неизменной и составит 25% годовых, ставка размещения 30% годовых и размещение свободного остатка в головном офисе 3% годовых.

Банк «Славянский» изучил представленный финансовый план и оценил его, как грамотно составленный. Но в связи с тем, что у банка пока нет свободных кредитных ресурсов в размере 50 млн. долларов, выходить в регион и ждать, пока филиал выйдет на проектную мощность по привлечению депозитов, и за счет привлеченных средств проводить кредитную политику банк посчитал экономически не выгодным.

Бизнес-план после каждых проведенных переговоров с банками совершенствовался.

Следующий этап после подготовки бизнес-плана заключался в отборе банков из сотни крупнейших по данным рейтинга журнала «Эксперт» и определении базового списка, с которыми предполагалось проводить переговоры. Причем банки, у которых были уже открыты филиалы в г. Краснодаре, не обзванивались. Эта работа проводилась в Москве при активной поддержке сестры автора, кандидата философских наук, научного сотрудника Московского государственного университета им. М. В. Ломоносова (Псеуш А.А.). Без её помощи и поддержки, возможно, у автора после первой неудачи дальнейшие попытки по открытию филиала крупного банка были бы прекращены.

В результате предварительных переговоров по телефону выяснялась концепция развития филиальной сети банка, и в зависимости от этого строилась дальнейшая работа.

Было проведены переговоры более чем с 50 крупными банками, из них встречи состоялись с ИБГ «Никойл», Пробизнесбанком, Диалог-оптимумом, БИН-банком, Национальным резервным банком, Промсвязьбанком, Московским индустриальным банком, «Стройкредитом», банком «Солидарность», банком «Русский стандарт», банком «Глобэкс», Гута-банком, Промторгбанком, Ист Бридж банком, Академхимбанком.

БИН-банк выдал свой формат бизнес-плана в виде таблиц:

1.Потенциальные клиенты филиала на 1-й год наименование и планируемые остатки с разбивкой по кварталам;

2.План по развитию бизнеса с разбивкой по кварталам на два года по видам предполагаемых услуг;

3.Штатная структура филиала на момент открытия;

4.Базовый набор оборудования, необходимого для открытия филиала банка;

6.Финансовый план филиала;

7.Кредитная политика банка и перечень документов для рассмотрения вопроса о предоставлении кредитов.

Проведенные маркетинговые исследование по открытию филиала банка в г. Краснодаре позволяют сделать следующие выводы:

1.Банки в соответствии со своей спецификой разрабатывают свою концепцию развития филиальной сети.

2.Многие банки (это в основном банки, входящие в первую 30-ку банков по рейтингу) готовы осуществлять покупку здания и осуществлять все затраты по строительству кассового узла и кредитовать региональных клиентов за счет собственных ресурсов.

3.Другие банки (это банки, занимающие строчку ниже 30-й) ищут готовые банковские помещения с минимальной арендной платой, или хотели бы по франчайзингу открыть филиал.

4.Третьи банки покупают местные банки, и таким образом увеличивают свою филиальную сеть.

Основной вопрос, который все время звучит - это возможности региона по привлечению свободных средств для формирования пассивов филиала.

Большинство банков готово работать с предприятиями из разных отраслей экономики, но некоторые преследует совершенно четкие интересы в тех или иных отраслях экономики. Например, Национальный резервный банк интересует в основном авиационная промышленность, а также уникальные предприятия в своей отрасли, занимающие ведущие позиции на рынке. Он готов покупать такие предприятия и вкладывать инвестиции в техническое переоснащение таких монополий. Банк, развивая филиальную сеть, исходит прежде всего из концепции покупки местного банка. Так, банком приобретен в Воронеже местный банк, и то же самое представляет собой филиал «НРБ-Украина» в Киеве.

Переговорный процесс по поводу открытия филиала банка с Национальным резервным банком был самым волнующим. На переговорах с первым вице-президентом банка (Ткаченко В.В.) был озвучен интерес банка в авиационной промышленности, а у автора как раз на этом момент были предложения о потребности в инвестициях в аэропорт в г. Майкопе. Он поставил задачу организовать встречу полномочных представителей от Республики Адыгея и Национального резервного банка, а также подготовить письмо за подписью президента Адыгеи (Совмена Х.М.) о готовности начать сотрудничество с банком. Причем Ткаченко В.В. четко обозначил цену реконструкции аэропорта, средства против активов. Такая встреча была организована автором статьи на уровне Министра экономического развития и торговли РА (Хашира А.А.) и первого вице-президента Национального резервного банка (Ткаченко В.В.), затем направлено письмо в адрес банка за подписью президента РА (Совмена Х.М.) от 16 октября 2002 г. В письме в качестве приоритетных объектов, требующих инвестиции были названы следующие проекты:

1.Реконструкция здания аэропорта и взлетно-посадочной полосы в г. Майкопе;

2.Программа развития санаторно-курортного направления Республики Адыгея «Лаго-Наки»;

3.Строительство Теучежской ГЭС.

Но письмо осталось без рассмотрения, так как первый вице-президент Ткаченко В.В., с которым велись переговоры, перешел на работу в Центральный Банк России, а новый человек на этой должности посчитал нецелесообразным вкладывать инвестиции в майкопский аэропорт.

Интересы банка «Солидарность» - это курорты и базы отдыха, т.к. основной учредитель банка Федерация независимых профсоюзов является собственником многих санаториев и баз отдыха по всей России и филиальную сеть развивает соответственно там, где находится его собственность.

Банк «Русский стандарт» специализируется на ритейловом рынке, предоставляя кредиты населению на покупку дорогостоящей бытовой техники, автомобилей и оргтехники и готов выходить в региона в виде представительства.

Московский банк реконструкции и развития - связь, страхование, сотовая связь. Банком приобретен контрольный пакет акций Кубань- GSM и ведутся работы по открытию филиала банка в г. Краснодаре.

Таким образом, каждый банк на рынке представляет собой индивидуальность и подходы естественно к расширению филиальной сети различны.

В соответствии с Инструкцией ЦБ РФ от 23.07.98 г. № 75-И «О порядке применения федеральных законов, регламентирующих процедуру регистрации кредитных организаций и лицензирования банковской деятельности» кредитная организация может открывать филиала, сведения о которых должны содержаться в ее уставе.

Головной банк, открывающий филиал в другом регионе, обязан направить уведомление об открытии филиала в два адреса: в ГУ ЦБ по месту своего нахождение и в местное территориальное ГУ ЦБ региона. Вместе с уведомлением банк направляет подлинные экземпляры:

· положения о филиале, содержащего полное и сокращенное наименование филиала, а также перечень тех банковских операций и сделок, право на осуществление которых делегировано филиала;

· анкеты кандидатов на должности руководителей и главного бухгалтера филиала с приложением копий диплома, заверенных кредитной организацией;

· копию платежного документа об оплате сбора за открытие филиала.

Кредитная организация, открывающая филиал должна соблюдать экономические нормативы, установленные ЦБ РФ, быть финансово-устойчивым в течение последних шести месяцев, располагать помещением для размещения филиала. Причем помещение может быть, как собственностью банка, так и арендованным у другого лица. Банковское помещение должно иметь охранно-пожарную и тревожную сигнализацию, а для осуществления кассовых операций - технически укрепленный в соответствии с требованиями ЦБ РФ кассовый узел.

Территориальное учреждение Банка России по месту открытия филиала в двухнедельный срок с момента получения уведомления рассматривает представленные документы, согласовывает кандидатуры руководителей и главного бухгалтера филиала, дает заключение о соответствии помещения, в котором будет располагаться филиала, требованиям ЦБ РФ. Затем ГУ ЦБ РФ региона направляет свое заключение в территориальное ГУ ЦБ РФ по месту нахождения головного банка. К положительному заключению прилагаются по одному экземпляру анкет и автобиографий кандидатов на должности руководителя и главного бухгалтера филиала с отметкой о согласовании.

После получения положительного заключения от территориального учреждения Банка России по месту открытия филиала, территориальное учреждение Банка России, осуществляющее надзор за деятельностью кредитной организации согласовывает положение о филиале и делает на титульном листе положения соответствующую запись. В течение одного месяца со дня получения уведомления кредитной организации об открытии филиала территориальное ГУ ЦБ РФ, по месту нахождения головного банка, направляет в ЦБ РФ заключение об открытии кредитной организацией филиала. К заключению прилагается копия платежного документа об оплате сбора за открытие филиала.

Департамент лицензирования банковской и аудиторской деятельности ЦБ РФ после получения заключения в течение десяти рабочих дней присваивает филиалу порядковый номер, вносит сведения о филиале в Книгу государственной регистрации кредитных организаций и сообщает об этом кредитной организации и территориальным учреждениям Банка России.

Филиал банка имеет права начать работать в регионе с даты внесения записи о нем в Книгу государственной регистрации кредитных организаций и присвоения ему порядкового номера.

Кроме согласования в территориальном ГУ ЦБ РФ кандидатов на руководящие должности филиала, в некоторых регионах, в частности в Краснодарском крае предусмотрено согласование кандидатур на специальной комиссии администрации края, где кандидата на руководящую должность представляет головной банк и комиссия вправе задавать кандидату на должность директора филиала вопросы по перспективам деятельности филиала в регионе.

В основном эти вопросы касаются кредитной политики филиала, объемам кредитных ресурсов, которые предположительно головной банк готов направить в регион, процентной ставке по кредитам, отраслевой направленности банка и соответственно перспектив филиала по наращиванию клиентской базы. По результатам собеседования комиссия вправе согласовать или отклонить, представленную кандидатуру на руководящую должность филиала кредитной организации.

Таким образом, на практике, открытия филиала кредитной организации занимает по времени от двух месяцев до четырех в зависимости от готовности банковского помещения и расторопности работников территориальных ГУ ЦБ РФ.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

2. Маркетинговые исследования по вопросам открытия филиала автора с 1999 по 2003 гг.