Глава 11

Реструктуризация предприятия на основе оценки рыночной стоимости.

Рыночные преобразования открывают новую перспективу для россий­ского бизнеса, но в то же время становится ясно, что многие предприятия имеют мало шансов выжить под давлением конкуренции и в новых усло­виях хозяйствования без существенной реорганизации. Экономика унас­ледовала структуру, в которой ресурсы (капитал, рабочая сила, земля и предпринимательские способности) недоиспользуются на крупных про­мышленных и сельскохозяйственных предприятиях.

Процесс реструктуризации можно определить как обеспечение эффективного использования производственных ресурсов, приводящее к увеличению стоимости бизнеса.

Главная цель реструктуризации - поиск источников развития пред­приятия (бизнеса) с помощью внутренних и внешних факторов. Внутрен­ние факторы основаны на выработке операционной, инвестиционной и финансовой стратегий создания стоимости за счет собственных и заем­ных источников финансирования; внешние - на реорганизации видов де­ятельности и структуры предприятия.

Стратегическая цель - повышение стоимости акционерного капитала за счет эффективного использования ресурсов.

11.1 Стратегии управления стоимостью предприятия

Рыночные исследования свидетельствуют о том, что существует устой­чивая связь между денежным потоком и стоимостью компании.

Показатель чистой прибыли не коррелирует с рыночной стоимостью предприятия так устойчиво, как показатель денежного потока, поскольку первый не учитывает:

Размеров инвестиции в основные средства;

Величины собственных оборотных средств;

Потребности предприятия в финансировании;

Делового и финансового рисков, которые характерны для данного предприятия.

Метод дисконтирования денежных потоков основан на простой посыл­ке, в соответствии с которой конкретная инвестиция приносит дополни­тельную стоимость, если генерируемый ею доход превышает доход на ин­вестиции с аналогичным уровнем риска. Другими словами, при данном уровне прибыли предприятию с более высоким уровнем дохода на инвес­тиции потребуются меньшие дополнительные инвестиции, и у него будут больше денежный поток и выше стоимость.

Управление стоимостью в целом требует от менеджера особого под­хода. Он должен концентрироваться на долгосрочных денежных пото­ках, а не на сиюминутных изменениях величины прибыли в расчете на акцию. Подход должен быть беспристрастным, ориентированным толь­ко на прирост стоимости. Предприятие надо рассматривать с учетом того, приносит ли оно доход, превышающий стоимость привлечения его капи­тала, или нет.

Управление денежным потоком и стоимостью предприятия заключа­ется прежде всего в создании новой его стоимости. Последнее предпо­лагает сначала выявление конкретных факторов, определяющих измене­ние стоимости, затем разработку на их базе стратегий по увеличению стоимости, далее - последовательное целенаправленное воплощение этих стратегий.

Процесс создания стоимости предприятия можно разделить на четыре ключевых этапа:

первый этап - оценка предприятия «как есть»: по данным о текущем состоянии и нынешних производственных и финансовых планах руковод­ства предприятия. Для оценки используется метод дисконтирования де­нежных потоков;

второй этап - углубленный финансовый анализ предприятия, выяв­ление факторов, «движущих стоимость» внутри предприятия, разработка и воплощение стратегий увеличения стоимости, основанных на воздействии на те или иные факторы;

третий этап - использование возможностей организационного рест­руктурирования, например продажа производственных подразделений, покупка компаний, слияние, создание совместного предприятия, ликвида­ция подразделения и т.д.;

четвертый этап -финансовое реструктурирование, означающее при­нятие решений в отношении уровней задолженности, увеличения собствен­ного капитала, конвертации долга в собственный капитал.

Оценка предприятия «как есть», проводится методом дисконтирова­ния денежных потоков.

Особое внимание уделим второму этапу - созданию дополнительной стоимости внутри предприятия путем воздействия на факторы, движущие стоимость.

Факторы, движущие стоимость, - это отдельные переменные в моде­ли дисконтированных денежных потоков, характеризующие те или иные стороны в деятельности предприятия. При количественном изменении той или иной переменной происходит изменение величины денежного потока и соответственно стоимости.

К важнейшим факторам, движущим стоимость, относятся:

1.Временной фактор.

2.Объемы реализации.

3. Себестоимость реализованной продукции.

4. Соотношение постоянных и переменных затрат.

5.Маржа валовой прибыли.

6. Собственные оборотные средства.

7.Основные средства.

8. Соотношение собственных и заемных средств в структуре капитала предприятия.

9.Стоимость привлечения капитала.

Семь факторов непосредственно влияют на величину денежного пото­ка, восьмой и девятый - на ставку дисконта.

Воздействие на те или иные факторы (управление стоимостью) осуще­ствляется согласно конкретным стратегиям развития предприятия. При этом применяются два основных подхода: лидерство по затратам и диффе­ренциация.

Первый подход заключается прежде всего в строгом контроле над затратами и тем самым в максимальном повышении эффективности про­изводства; второй - в концентрации усилий предприятия на производ­стве и реализации продукции, не имеющей серьезных конкурирующих аналогов.

Операционные стратегии рассматривают следующие стоимостные фак­торы:

Ассортимент производимой продукции или услуг;

Ценообразование;

Выбор рынков;

Эффективность затрат;

Систему сбыта;

Качество обслуживания клиентов.

При первом подходе (лидерство по затратам) оптимальными являются следующие приемы:

Сокращение доли постоянных затрат путем экономии на администра­тивных и накладных расходах;

Оптимизация связей с поставщиками с целью дополнительной эконо­мии на затратах;

Увеличение своей доли на рынке для достижения экономии на масш­табах по каждому виду деятельности;

Обеспечение за счет всего перечисленного конкурентоспособных цен на реализуемую продукцию.

Второй подход (дифференциация) предполагает главным образом ис­пользование потенциала увеличения цены и тем самым маржи валовой прибыли в тех сегментах рынка, где есть ощутимое преимущество перед конкурентами.

Инвестиционные стратегии предусматривают анализ:

Уровня товарно-материальных запасов;

Сбора дебиторской задолженности;

Управления кредиторской задолженностью;

Расширения производственных мощностей;

Планирования капиталовложений;

Продажи активов.

Минимизировать остаток денежных средств;

Стимулировать дебиторов к сокращению средних сроков погашения
задолженности;

Минимизировать уровень товарно-материальных запасов, но без ущер­ба для бесперебойного выполнения заказов клиентов;

Экономить на использовании основных средств (например, арендуя машины и оборудование, а не покупая их);

Продавать избыточные неиспользуемые активы.

Связать управление дебиторской задолженностью с ценовыми фак­торами;

Добиваться у поставщиков наиболее выгодных условий погашения кредиторской задолженности;

Инвестировать средства в специальные активы, необходимые для диф­ференциации.

Финансовые стратегии в обоих подходах ориентированы на:

Создание оптимальной структуры капитала;

Выбор наиболее дешевых способов финансирования заемного и соб­ственного капиталов;

Максимальное сокращение факторов делового риска.

Последовательное осуществление того или иного варианта стратегий всех трех уровней приводит к максимальному увеличению денежного по­тока и, как следствие, стоимости предприятия.

11.2. Корпоративное реструктурирование

Внешнее развитие предприятия основано на купле (продаже) активов, подразделений, слияниях и поглощениях, а также видах деятельности по сохранению корпоративного контроля. Стратегическая цель - повыше­ние стоимости акционерного капитала за счет изменения структуры акти­вов; аккумуляция средств на главных направлениях развития бизнеса и со­хранение корпоративного контроля.

Возможность реструктурирования появляется тогда, когда между сто­имостью, которой обладает компания в настоящее время (текущей сто­имостью), и потенциальной стоимостью, достижимой при изменении ряда обстоятельств, существует стоимостной разрыв.

Стоимостной разрыв - разница между текущей стоимостью предприя­тия при существующих условиях и текущей стоимостью предприятия пос­ле реструктуризации:

NPV C = r,

Где NPV C - чистая текущая стоимость эффекта реструктурирования;

D (PN ) n - дополнительная прибыль от реструктурирования;

п - период времени после реструктуризации;

(ЕЕ)п - экономия производственных издержек и дополнительная прибыль за счет диверсификации производства;

(I )п - дополнительные инвестиции на реструктурирование;

(Т)п - прирост (экономия) налоговых платежей;

r - коэффициент текущей стоимости.

В качестве базовой модели расчета стоимости предприятия в целях ре­структурирования применяется метод дисконтирования денежных пото­ков, так как данный метод является единственным, позволяющим учиты­вать будущие изменения в денежных потоках предприятия.

При оценке предполагаемого плана реструктурирования необходимо составить прогноз чистых денежных потоков после уплаты налогов, свя­занных с текущей деятельностью компании, без учета финансовых издер­жек реорганизации. В данном случае реструктуризацию можно рассмат­ривать как вариант капиталовложений с первоначальными затратами и ожидаемой в будущем прибылью.

Корпоративное реструктурирование подразумевает изменения в структуре капитала или собственности, не связанные с операционным (деловым) циклом компании и основанные на использовании факторов внешнего роста капитала.

В России реорганизация акционерного общества может быть осуще­ствлена в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования (в соответствии с Законом «Об акционерных обществах», 1995 г.).

Какие причины вызывают необходимость поиска источников внешних факторов развития предприятия?

Первая и очевидная причина - это потенциал, заложенный в действу­ющем бизнесе, который был определен ранее как стоимостной разрыв. Многие предприятия, активно используя стратегии внутреннего роста для максимальной реализации намеченных планов, а также сохранения ком­пании как действующей, стремятся привлечь факторы внешнего роста. Данное направление процесса реструктуризации получило название «стра­тегическое направление».

Виды деятельности по стратегическому направлению реструктуриро­вания включают: расширение (слияние, присоединение); сокращение (раз­деление, выделение); преобразование акционерного капитала (рисунок 1).

Рис. 1. Направления реструктуризации (реорганизации) бизнеса

При стратегическом направлении целью расширения является увели­чение стоимости акционерного капитала за счет:

Приобретения действующих предприятий (легче приобрести контроль за действующим предприятием, чем создать новое);

Получения управленческих, технологических, производственных вы­год в случае объединения различных компаний (эффект дополнения, когда система восполняет недостающие элементы);

Возможного эффекта диверсификации и снижения совокупного риска при объединении компаний различного профиля деятельности;

Конкурентного потенциала в результате упрочения позиций объеди­ненной компании на рынке;

Синергического (системного) эффекта, который возникает в том слу­чае, если свойства системы в целом превосходят простую сумму свойств отдельных ее элементов.

Слиянием обществ признается возникновение нового общества путем передачи ему всех прав и обязанностей двух или нескольких обществ с пре­кращением деятельности последних. Общества, участвующие в слиянии, заключают договор о слиянии, в котором определяются порядок и усло­вия слияния, а также порядок конвертации акций каждого общества в ак­ции и (или) иные ценные бумаги нового общества. Вопрос о реорганиза­ции общества в форме слияния выносится на решение общего собрания акционеров обществ, участвующих в слиянии, выбирается Совет директо­ров вновь возникающего общества.

Присоединением общества признается прекращение деятельности одного или нескольких обществ с передачей всех прав и обязанностей другому обществу. Общества, осуществляющие объединение, заключают договор, в котором определяют порядок и условия присоединения, а также порядок конвертации акций присоединяемого общества. Вопрос о реорганизации в форме присоединения и об утверждении выносится на решение общего собрания акционеров. Все права и обязанности присоединяемого обще­ства переходят к присоединяющему.

В мировой практике накоплен значительный опыт по реализации и оценке сделок по слиянию (присоединению). Данные сделки проводятся под контролем антимонопольного комитета и должны удовлетворять сле­дующим условиям:

В обмене с обеих сторон участвуют обыкновенные акции;

Запрещены условные платежи;

Компания, участвующая в сделке, должна иметь опыт работы как са­мостоятельная единица не менее двух лет;

Поглощаемая компания не должна избавляться от значительной доли активов присоединенной компании в течение двух лет;

Для принятия решения требуется согласие, как правило, не менее 2/3 акционеров.

Вместо слияния (присоединения) компания может прибегнуть к покуп­ке акций интересующей фирмы и получить контроль над ней; акции мож­но покупать постепенно, не вызывая повышения цен на них и не имея со­гласия акционеров.

Холдинговой компанией (холдингом) признается предприятие, в состав активов которого входят контрольные пакеты акций другого предприя­тия, причем дочернее предприятие независимо от размера пакета его ак­ций, принадлежащего холдинговой компании, не может владеть акциями холдинговой компании в какой бы то ни было форме.

Преимущество холдинга заключается в том, что он позволяет получить контроль над другой компанией при меньшем объеме инвестиций, чем при слиянии. Кроме того, акции можно скупать постепенно, не требуя согла­сия акционеров и не провоцируя информационный эффект объединения. Нагромождая холдинговые компании, можно использовать эффект финан­сового рычага применительно к контролируемым активам и прибыли до определенного предела, когда сложно управлять разветвленной компани­ей и происходит распыление средств.

С юридической точки зрения материнская компания владеет акциями дочерней компании, ей не принадлежат активы дочерней компании, и она, как правило, не несет ответственности по обязательствам дочерней компа­нии, хотя может предоставлять гарантии по ним.

Зависимым обществом считаются такие, деятельность которых контро­лируется основным, доля капитала основного общества составляет от 20 до 50%. Это обстоятельство позволяет оказывать существенное влияние на решения, принимаемые в компании-эмитенте.

Целью сокращения является выбор стратегического направления раз­вития компании с мобилизацией всех возможных внутренних резервов и привлечением внешних источников роста.

Разделением акционерного общества признается прекращение общества с передачей всех его прав и обязанностей вновь создаваемым обществам. Совет директоров реорганизуемого в форме разделения общества выно­сит на решение общего собрания акционеров вопрос о реорганизации об­щества в форме разделения, порядке и условиях этой реорганизации и в порядке конвертации акций реорганизуемого общества в акции и (или) иные ценные бумаги создаваемых обществ. При разделении общества все его права и обязанности переходят к двум или нескольким вновь создаваемым обществам в соответствии с разделительным балансом.

Выделением общества признается создание одного или нескольких об­ществ с передачей им части прав и обязанностей реорганизуемого обще­ства без прекращения последнего. Совет директоров реорганизуемого в форме выделения общества выносит на решение общего собрания акци­онеров вопрос о реорганизации общества в форме выделения, порядке и об условиях осуществления выделения, о создании нового общества, воз­можности конвертации акций общества в акции и (или) иные ценные бумаги выделяемого общества и порядке такой конвертации, об утверж­дении разделительного баланса. При выделении из состава одного или нескольких обществ к каждому из них переходит часть прав и обязанно-стей реорганизованного в форме выделения общества в соответствии с раз­делительным балансом.

При преобразовании общества в общество с ограниченной ответствен­ностью или в производственный кооператив к вновь возникшему юриди­ческому лицу переходят все права и обязанности реорганизованного об­щества в соответствии с передаточным актом.

Вторая причина поиска факторов внешнего развития предприятия - реорганизация предприятий неплатежеспособных, банкротов или предпри­ятий, которые столкнулись с серьезными проблемами.

Несостоятельность (банкротство) предприятия считается имеющей ме­сто после признания факта несостоятельности арбитражным судом или после официального объявления о ней предприятием-должником при его добровольной ликвидации.

При направлении, реорганизующем предприятие в случае несостоятель­ности (банкротства), в соответствии с российским законодательством к должнику могут применяться процедуры:

Реорганизационные (внешнее управление имуществом должника, са­нация);

Ликвидационные (принудительная ликвидация предприятия-должни­ка по решению арбитражного суда, добровольная ликвидация несостоя­тельного предприятия под контролем кредиторов);

Мировое соглашение.

Главная задача данного направления реструктуризации - сохранить предприятие как действующее.

В случае направления реструктуризации, предотвращающего угрозу зах­вата, или сохраняющего собственность и контроль, привлекательным для захвата являются только компании, имеющие потенциал «стоимостного разрыва».

Компания, которую хотят поглотить, имеет в своем распоряжении боль­шой набор способов защиты от посягательств на ее независимость.

Система защиты интересов управляющих и акционеров нацелена на то, чтобы возводимые на пути захватов предприятий барьеры обеспечивали занятость управленческих кадров и гарантию прав акционеров.

Многие компании заключают со своим управленческим персоналом контракты на управление. В них предусматривается высокое вознагражде­ние за работу руководителей. Эти контракты известны также под названи­ем «золотой парашют». Их высокая стоимость увеличивает цену компа­нии и может служить сдерживающим фактором при захвате.

Условие квалифицированного большинства при голосовании по воп­росу о слиянии (75-80%) означает, что любые изменения в уставе утвер­ждаются большим числом голосов. Вместо обычного большинства, необ­ходимого для принятия решения по другим вопросам, в ситуации слия­ния для утверждения сделки может требоваться более высокая доля голосов.

Программа выкупа акций - это предложение об обратном выкупе ком­панией своих акций с премией, которая может быть выплачена за счет ак­ционерного капитала компании.

Преобразование компании в частную может осуществляться за счет скупки акций, что означает изменение структуры собственности. Для этого используется большое количество инструментов. Наиболее распростра­нены наличный расчет с бывшими акционерами и слияние компании открытого типа с частной корпорацией. Приватизация может осуществ­ляться посредством выкупа акций за счет кредита, т.е. в сделке принима­ет участие третья сторона, а иногда и четвертая. При любом выкупе акций за счет кредита компания сталкивается с риском двух видов. Первый - коммерческий риск (может случиться так, что компания не будет разви­ваться по установленному ранее плану и денежные потоки, необходимые для обслуживания долга, окажутся меньшими, чем прогнозировалось). Второй вид риска связан с изменением процентных ставок (обычно кре­дит предоставляется на условиях плавающей ставки, и объем платежей по нему изменяется вместе с колебаниями ставки, следовательно, рост процентных ставок может значительно ухудшить положение компании или даже привести ее к краху).

Как правило, в качестве инициаторов выкупа выступают управляющие компании с целью сохранения собственности и контроля, а также возмож­ного приобретения компании или подразделения.

11.3. Оценка стоимости предприятия при реструктуризации

Такая оценка подразумевает определение совместимости объединяю­щихся фирм, включающее:

Анализ сильных и слабых сторон участников сделки;

Прогнозирование вероятности банкротства;

Анализ операционного (производственного) и финансового рисков;

Оценку потенциала изменения чистых денежных потоков;

Предварительную оценку стоимости реорганизуемого предприятия.

Затраты на реорганизацию можно рассматривать как вариант капита­ловложений: имеются стартовые затраты и в будущем ожидается прибыль (поток доходов). Независимо от того, расходует фирма денежные средства или акции, она должна приложить усилия, чтобы добиться оптимального распределения капитала и обеспечить в долгосрочном периоде благосос­тояние акционеров.

При оценке предполагаемого проекта реорганизации необходимо со­ставить прогноз будущих денежных потоков, которые предполагается по­лучить после завершения сделки.

При расчете денежных потоков должны быть учтены все синергические эффекты, так как важно предусмотреть предельное влияние реоргани­зации.

Синергия (rp . synergeia - сотрудничество, содружество) - реакция на комби­нированное воздействие двух или нескольких организмов, характеризующаяся тем, что это действие превышает действие, оказываемое каждым компонентом в от­дельности

Синергический эффект - превышение стоимости объединенных ком­паний после слияния по сравнению с суммарной стоимостью компаний до слияния, или добавленная стоимость объединения (2 + 2 = 5).

При продаже части активов (дивестициях) может иметь место эффект обратного синергизма: 4-2 = 3. Реализуемые активы могут представлять интерес для другой компании, и в итоге она готова заплатить за них высо­кую цену.

Синергия может проявляться в двух направлениях: прямой и косвен­ной выгодах (рисунок 2).

Рис.2. Структура синергического эффекта

Прямая выгода - увеличение чистых активов денежных потоков реор­ганизованных компаний. Анализ прямой выгоды включает три этапа:

Оценку стоимости предприятия на основе прогнозируемых денежных потоков до реорганизации;

Оценку стоимости объединенной компании на основе денежных по­токов после реорганизации;

Расчет добавленной стоимости (все расчеты проводятся на основе модели дисконтированных денежных потоков).

Добавленная стоимость объединения формируется за счет операцион­ной, управленческой и финансовой синергии.

Операционная синергия - экономия на операционных расходах за счет объединения служб маркетинга, учета, сбыта. Кроме того, объединение может привести к упрочению позиции фирмы на рынке, получению техно­логического ноу-хау, торговой марки, что способствует не только сниже­нию затрат, но и дифференциации выпускаемой продукции. Помимо эко­номии на затратах, дифференциации выпускаемой продукции, достигается экономия за счет эффекта масштаба (возможность выполнять больший объем работы на тех же производственных мощностях, что в итоге снижа­ет средние издержки на единицу выпускаемой продукции).

Управленческая синергия - экономия за счет создания новой системы управления. Объединение предприятий может осуществляться путем го­ризонтальной и вертикальной интеграции, а также по пути создания конг­ломерата.

Целью объединения является создание более эффективной системы уп­равления. Часто объектом для присоединения служат плохо управляемые компании, с нереализуемым потенциалом стоимости. В этом случае у пред­приятия есть два варианта развития: повышение качества управления без реорганизации или создание новой управленческой структуры объедине­ния. Первый вариант трудно реализуем без смены управленческого персо­нала; второй вариант, как правило, основан на упрочении управленческой структуры эффективно работающей компании.

Финансовая синергия - экономия за счет изменения источников финан­сирования, стоимости финансирования и прочих выгод. Факт объедине­ния компаний может вызвать информационный эффект, после чего сто­имость акций возрастает (при этом реальных экономических преобразова­ний еще не осуществлялось). Слияние (присоединение) может усилить интерес к компании со стороны потенциальных инвесторов и обеспечить дополнительные источники финансирования. Повышение цены акции (даже фиктивное, в результате информационного эффекта) может повысить на­дежность компании в глазах кредиторов, что косвенно повлияет как на структуру, так и на стоимость задолженности. Данный вид синергии ведет не к приросту денежных потоков, а к снижению риска инвестирования с точки зрения внешних пользователей. Реорганизация (особенно преобра­зование) может привести также к налоговым преимуществам.

Оценка эффективности реорганизации может оказаться легче оценки нового инвестиционного проекта, так как объединяются действующие пред­приятия.

Прогнозы объема продаж, издержек, как правило, бывают основаны на результатах прошлых лет, следовательно, они более точные.

Косвенная выгода - увеличение рыночной стоимости акций объединен­ной компании в результате повышения их привлекательности для потенци­ального инвестора. Информационный эффект от слияния в сочетании с пе­речисленными видами синергии может вызвать повышение рыночной сто­имости акций или изменение мультипликатора Р/Е (соотношение между ценой и прибылью). Поскольку целью финансового управления акционерного об­щества является повышение благосостояния акционеров, следовательно, уве­личение прибыли на акцию, рассмотрим данный аспект подробнее.

Пример. Компания X рассматривает возможность слияния с компани­ей У. Характеристики компаний представлены в таблице 1 (данные приве­дены в условных единицах).

Таблица 1 - Показатели финансовой деятельности компаний X и Y .

Показатель	Компания X	Компания У
Чистая прибыль	5000	2500
Количество обыкновенных акций	2500	1500
Прибыль на акцию		1,67
Р/Е
Цена одной акции		11,7

Общества, участвующие в слиянии, определяют порядок конвертации акций каждого общества в акции и (или) иные ценные бумаги нового об­щества на основе менового соотношения:

По условию примера рыночная цена акции компании X равна 20, ком­пании У - 11,7, меновое соотношение будет равно 0,585 (11,7: 20).

Компания X должна обменять 0,585 своей акции у компании У за 1 ак­цию компании У. Однако такие условия обмена могут не заинтересовать акционеров компании У. Допустим, акционеры компании У согласны на условия обмена исходя из рыночной цены акций компании У, равной 12. В этом случае за каждую акцию компании У необходимо передать 0,6 акции компании X , для чего требуется выпустить дополнительно 900 обыкновен­ных акций компании X .

Финансовые показатели компании Х+У после слияния будут сле­дующие:

Чистая прибыль (данные финансовых отчетов суммируются)	7500
Количество акций	3400
Прибыль на акцию

Исходя из предположения, что прибыль сливающихся компаний оста­лась без изменения, общая прибыль на акцию в результате объединения повысилась. Однако акционеры компании У получили 0,6 акции компа­нии X , следовательно, они могут рассчитывать и на соответствующую долю прибыли (0,6 2,2) = 1,32, что уступает исходному значению прибыли до слияния (1,67). Мультипликатор Р/Е по условиям сделки был равен 7,18 (12: 1,67), что превышает исходное значение (7). Соотношение 7,18: 7, не­смотря на снижение прибыли на акцию, может в долгосрочной перспекти­ве свидетельствовать о возможном увеличении дохода на акцию после сли­яния (рис. 3).

Рис. 3. Ожидаемый доход на акцию до и после слияния компаний (косвенная выгода)

Снижение (размывание) прибыли на акцию для акционеров компании X произойдет в том случае, если соотношение Р/Е по акциям компании У превысит исходное соотношение Р/Е по акциям компании X .

Возможные последствия реструктуризации на прибыльность акционер­ного капитала рассчитываются по следующим параметрам:

Изменение прибыли на акцию исходя из менового соотношения;

Изменение мультипликатора Р/Е как индикатора возможных краткос­рочных перспектив;

Размеры сливающихся компаний: как правило, более крупная компа­ния имеет значение мультипликатора Р/Е выше, следовательно, до опреде­ленного предела (рыночная цена обмена) результатом слияния будет по­вышение общей прибыли на акцию.

Чем больше значение мультипликатора Р/Е поглощающей компании по сравнению с аналогичным показателем поглощаемой компании и раз­личие в объемах получаемой прибыли, тем значительнее увеличение муль­типликатора Р/Е поглощающей компании в результате слияния.

Если ориентироваться на краткосрочную перспективу, то многие сдел­ки по слиянию приводят к «разводнению» прибыли на акцию и будут признаны неэффективными. Однако «разводнение» может быть ком­пенсировано, если различие в темпах роста прибыли двух компаний значительное, а цена, выплачиваемая с учетом большего значения муль­типликатора Р/Е, рассматривается как инвестиции, рассчитанные на не­сколько лет.

Выводы

Процесс реструктуризации предприятия объективно необходим в ус­ловиях динамично развивающейся экономики.

Экономический смысл реструктурирования можно определить как обес­печение эффективного использования производственных ресурсов, приво­дящее к увеличению стоимости бизнеса. В качестве критерия эффективно­сти проводимых преобразований выступает изменение стоимости бизнеса. Базовой моделью расчета стоимости предприятия в целях реструктуриза­ции выступает метод дисконтирования денежных потоков.

Факторы увеличения стоимости бизнеса можно разделить на внутрен­ние и внешние.

Внутренние стратегии создания стоимости основаны на анализе источ­ников формирования денежного потока предприятия в результате опера­ционной, инвестиционной и финансовой деятельности.

Внешние стратегии создания стоимости формируют три направления реструктурирования:

Стратегическую реорганизацию;

Реорганизацию предприятий в случае несостоятельности (банкрот­ства);

Реорганизацию с целью предотвращения угрозы захвата.

Оценка стоимости предприятия в целях реструктурирования подразу­мевает оценку «как есть» исходя из данных о текущем состоянии предпри­ятия и оценку предполагаемого проекта реструктуризации на основе про­гнозируемых денежных потоков с учетом синергического эффекта.

Восстановление платежеспособности организации

Эффективное развитие рыночных отношений невозможно без банк­ротства, поскольку угроза банкротства является для предпринимателя таким же действенным стимулом, как и возможность максимизировать свои прибыли. Предпринимательское искусство во многом состоит в уме­нии разработать такую стратегию развития бизнеса, которая позволила бы достигнуть желаемых результатов, не подвергая свое дело излишним рискам, в том числе и рискам банкротства.

Однако не всегда предпринимательство ведет к успеху, подчас пред­приятие оказывается в сложном финансовом положении, преодоление которого требует не только мобилизации всех внутренних ресурсов пред­приятия, но и поиска внешних источников финансирования.

Преодоление финансового кризиса предприятия - сложная задача. В российских условиях сложность ее объективно повышается ввиду общей экономической нестабильности.

Банкротство - это прежде всего экономическая проблема, но решается она в строго очерченных юридических рамках. Поэтому решение задачи финансового оздоровления предприятия должно базироваться на знании осо­бенностей правового регулирования несостоятельности (банкротства).

Изучая вопросы, связанные с процедурами банкротства и финансо­вого оздоровления предприятий, а также учитывая то обстоятельство, что в России конфликт между должником, не способным выполнять свои обя­зательства, и его кредиторами может быть урегулирован как в судеб­ном, так и во внесудебном порядке, следует уделить необходимое внима­ние следующим правовым актам:

Гражданскому кодексу Российской Федерации;

Федеральному закону «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 ок­тября 2002 г. № 127-ФЗ;

Федеральному закону «О несостоятельности (банкротстве)» от 8 ян­варя 1998 г. № 6-ФЗ (с поел. изм. и доп.);

Закону РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» от 19 но­ября 1992 г. № 3929-1;

Федеральному закону «О несостоятельности (банкротстве) кредит­ных организаций» от 25 февраля 1999 г. № 40-ФЗ (с поел. изм. и доп.);

Федеральному закону «Об особенностях несостоятельности (банк­ротства) субъектов естественных монополий топливно-энергетическогокомплекса» от 24 июня 1999 г. № 122-ФЗ.

11.4. Судебные и внесудебные процедуры финансового оздоровления

Меры по финансовому оздоровлению предприятия могут быть пред­приняты как в судебных процедурах несостоятельности (банкротства), так и во внесудебных процедурах.

В том случае, если в отношении организации-должника в арбитраж­ном суде возбуждено дело о его несостоятельности (банкротстве), дол­жник имеет возможность попытаться восстановить свою платежеспо­собность. Согласно Федеральному закону «О несостоятельности (банк­ротстве)» от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ (далее - Закон о банкротстве) арбитражный суд может ввести одну из двух процедур, направленных на восстановление платежеспособности должника: либо процедуру фи­нансового оздоровления, либо процедуру внешнего управления.

Помимо реабилитационных для должника процедур, Законом о банк­ротстве предусматриваются также процедуры наблюдения, конкурсного производства и мирового соглашения.

Финансовое оздоровление - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения.

Процедура финансового оздоровления вводится арбитражным судом на срок не более чем два года при наличии ходатайства учредителей (уча­стников) должника или собственника имущества должника - унитарно­го предприятия либо третьих лиц к первому собранию кредиторов долж­ника о введении финансового оздоровления. При финансовом оздоров­лении органы управления должника действуют с ограничениями, предусмотренными Законом о банкротстве. Данная процедура основы­вается на реализации плана финансового оздоровления и графика пога­шения задолженности.

Внешнее управление - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности.

При внешнем управлении полномочия по управлению должником пе­редаются внешнему управляющему. Данная процедура прежде всего нацелена на мобилизацию внутренних ресурсов должника, введение же­сточайшего внутрифирменного контроля и учета, особенно за денежны­ми потоками. Однако при недостаточности внутренних ресурсов долж­ника для восстановления его платежеспособности возможно привлече­ние и финансовых ресурсов третьих лиц (инвесторов).

Одной из важных особенностей внешнего управления является разра­ботка внешним управляющим плана внешнего управления, который дол­жен быть одобрен и утвержден собранием кредиторов должника. План внешнего управления не имеет строго регламентированной формы, вме­сте с тем он должен содержать исчерпывающие обоснования возможнос­ти достижения в установленные арбитражным судом сроки (в общем слу­чае - не более 18 мес, данный срок может быть продлен не более чем на 6 мес.) цели внешнего управления - восстановления платежеспособнос­ти организации-должника. Кроме того, внешнее управление обусловли­вается введением моратория на выполнение требований кредиторов к должнику на весь срок внешнего управления. Следует отметить также, что мероприятия, направленные на восстановление платежеспособности должника, проводятся под наблюдением его кредиторов.

Помимо судебных процедур, направленных на оздоровление органи­зации-должника с целью предотвращения ее ликвидации, существует широкий спектр возможностей финансового оздоровления должника во внесудебных процедурах. При этом роль кредиторов в ряде случаев мо­жет быть столь же значимой, как и в судебных процедурах. Тем не менее инициатива в проведении мероприятий, направленных на восстановле­ние и укрепление платежеспособности предприятия, как правило, исхо­дит от самого предприятия либо его собственника.

Законом о банкротстве предусмотрены меры по предупреждению бан­кротства организаций. Учредители (участники) должника - юридичес­кого лица, собственник имущества должника - унитарного предприя­тия, федеральные органы исполнительной власти, органы исполнитель­ной власти субъектов РФ, а также органы местного самоуправления обязаны принимать своевременные меры по предупреждению банкрот­ства организаций. В качестве меры по предупреждению банкротства дол­жнику может быть предоставлена финансовая помощь в размере, доста­точном для погашения денежных обязательств и обязательных платежей и восстановления платежеспособности должника. Данная мера является процедурой досудебной санации.

Досудебная санация - меры по восстановлению платежеспособнос­ти должника, принимаемые собственником имущества должника - уни­тарного предприятия, учредителями (участниками) должника, кредиторами должника и иными лицами в целях предупреждения банкротства.

11.5. План финансового оздоровления и график погашения задолженности

Финансовое оздоровление с экономической точки зрения представля­ет собой реструктуризацию организации-должника. Необходимыми эле­ментами реструктуризации являются: расчеты с кредиторами должника, срок исполнения требований которых по денежным обязательствам и об уплате обязательных платежей наступил на дату введения финансового оздоровления, только в соответствии с утвержденным графиком погаше­ния задолженности; реализация мероприятий плана финансового оздо­ровления должника, направленных на аккумуляцию должником средств, необходимых для осуществления расчетов.

Следует учитывать также, что введение процедуры финансового оз­доровления обусловливает ряд ограничений действий должника, напри­мер таких, как:

Требования кредиторов по денежным обязательствам и об уплате обязательных платежей, срок исполнения которых наступил на дату вве­дения финансового оздоровления, могут быть предъявлены к должнику только с соблюдением порядка, установленного Законом о банкротстве;

Отменяются ранее принятые меры по обеспечению требований кре­диторов;

Аресты на имущество должника и иные ограничения должника в ча­сти распоряжения принадлежащим ему имуществом могут быть наложе­ны исключительно в рамках процедуры о банкротстве;

Приостанавливается выполнение исполнительных документов по иму­щественным взысканиям, за исключением документов, выданных на ос­новании вступивших в законную силу до даты введения финансового оздоровления решений о: взыскании задолженности по заработной пла­те; выплате вознаграждений по авторским договорам; истребовании иму­щества из чужого незаконного владения; возмещении вреда, причинен­ного жизни или здоровью, и морального вреда;

Запрещаются: удовлетворение требований учредителя (участника) должника о выделении доли (пая) в имуществе должника в связи с выхо­дом из состава его учредителей (участников); выкуп должником разме­щенных акций или выплата действительной стоимости доли (пая);

Запрещается выплата дивидендов и иных платежей по эмиссионным ценным бумагам;

Не допускается прекращение денежных обязательств должника пу­тем зачета встречного однородного требования, если при этом наруша­ется очередность удовлетворения установленных Законом о банкротстве требований кредиторов;

Не начисляются неустойки (штрафы, пени), подлежащие уплате про­центы и иные финансовые санкции за неисполнение или ненадлежащее исполнение денежных обязательств и обязательных платежей, возникших до даты введения финансового оздоровления.

Согласно положениям Закона о банкротстве на сумму требований кредиторов по денежным обязательствам и об уплате обязательных пла­тежей, подлежащих удовлетворению в соответствии с графиком погаше­ния задолженности, начисляются проценты в порядке и в размерах, пре­дусмотренных п. 2 ст. 95 Закона.

Неустойки (штрафы, пени), суммы причиненных убытков в форме упущенной выгоды, которые должник обязан уплатить кредиторам в раз­мерах, существовавших на дату введения финансового оздоровления, подлежат погашению в ходе финансового оздоровления по графику по­гашения задолженности после удовлетворения всех остальных требова­ний кредиторов.

В процедуре финансового оздоровления должник в соответствии с Законом о банкротстве не вправе без согласия собрания кредиторов (ко­митета кредиторов) совершать сделки или несколько взаимосвязанных сделок, в которых у него имеется заинтересованность, или они:

Связаны с приобретением, отчуждением или возможностью отчужде­ния прямо либо косвенно имущества должника, балансовая стоимость ко­торого составляет более 5% балансовой стоимости активов должника на последнюю отчетную дату, предшествующую дате заключения сделки;

Влекут за собой выдачу займов (кредитов), выдачу поручительств и гарантий, учреждение доверительного управления имуществом должника.

Кроме того, должник не вправе без согласия собрания кредиторов (комитета кредиторов) и лица или лиц, предоставивших обеспечение, принимать решение о своей реорганизации (слиянии, присоединении, раз­делении, выделении, преобразовании).

В случае, если размер денежных обязательств должника, возникших после введения финансового оздоровления, составляет более 20% суммы требований кредиторов, включенных в реестр требований кредиторов, сделки, влекущие за собой возникновение новых обязательств должни­ка, могут совершаться исключительно с согласия собрания кредиторов (комитета кредиторов).

В соответствии с Законом о банкротстве должник не вправе без со­гласия административного управляющего совершать сделки или несколь­ко взаимосвязанных сделок, которые:

Влекут за собой увеличение кредиторской задолженности должника более чем на 5% суммы требований кредиторов, включенных в реестр требований кредиторов на дату введения финансового оздоровления;

Связаны с приобретением, отчуждением или возможностью отчуж­дения прямо либо косвенно имущества должника, за исключением реа­лизации имущества, являющегося готовой продукцией (работами, услу­гами), изготовляемой или реализуемой должником в процессе хозяйствен­ной деятельности;

Влекут за собой уступку прав требований, перевод долга;

Влекут за собой получение займов (кредитов).

План финансового оздоровления разрабатывается учредителями (уча­стниками) должника, собственником имущества должника- унитарного предприятия и утверждается собранием кредиторов. План должен предус­матривать способы получения должником средств, необходимых для удов­летворения требований кредиторов в соответствии с графиком погашения задолженности, в ходе финансового оздоровления. Этот план является эко­номическим обоснованием графика погашения задолженности.

График погашения задолженности должен быть неотъемлемой час­тью плана финансового оздоровления. Согласно Закону о банкротстве график погашения задолженности подписывается лицом, уполномочен­ным на это учредителями (участниками) должника, собственником иму­щества должника-унитарного предприятия, и с даты утверждения гра­фика арбитражным судом возникает одностороннее обязательство дол­жника погасить задолженность должника перед кредиторами в установленные графиком сроки. Данный график как документ имеет самостоятельное и очень важное значение при реализации процедуры финансового оздоровления.

Исполнение должником обязательств в соответствии с графиком по­гашения задолженности может быть обеспечено залогом (ипотекой), бан­ковской гарантией, государственной или муниципальной гарантией, по­ручительством, а также иными способами, не противоречащими Закону о банкротстве. Исполнение должником обязательств по графику погаше­ния задолженности не может быть обеспечено удержанием, задатком или неустойкой. В качестве предмета обеспечения исполнения должником обязательств по графику погашения задолженности не могут выступать имущество и имущественные права, принадлежащие должнику на праве собственности или праве хозяйственного ведения.

Лицо или лица, предоставившие обеспечение исполнения должником обязательств в соответствии с графиком погашения задолженности, не­сут ответственность за неисполнение должником этих обязательств в пре­делах стоимости имущества и имущественных прав, предоставленных в качестве обеспечения исполнения должником обязательств.

При наличии обеспечения исполнения должником обязательств долж­ника в соответствии с графиком погашения задолженности график под­писывается также лицами, предоставившими такое обеспечение.

Законом о банкротстве установлен порядок погашения требований кредиторов в процедуре финансового оздоровления, отражаемый в гра­фике погашения задолженности.

Графиком должно предусматриваться:

Погашение всех требований кредиторов, включенных в реестр тре­бований кредиторов, не позднее чем за 1 мес. до даты окончания срока финансового оздоровления, а также погашение требований кредиторов первой и второй очередей не позднее чем через 6 мес. с даты введения финансового оздоровления;

Пропорциональное погашение требований кредиторов в очереднос­ти, определенной ст. 134 Закона о банкротстве.

Кроме того, необходимо отметить, что график погашения задолжен­ности по обязательным платежам, взимаемым согласно законодательству о налогах и сборах, устанавливается в соответствии с требованиями за­конодательства о налогах и сборах.

Должник вправе досрочно исполнить график.

Помимо рассмотренных, Законом о банкротстве не устанавливается каких-либо иных требований к форме и содержанию плана финансового оздоровления.

Таким образом, план финансового оздоровления следует разрабаты­вать исходя из цели процедуры финансового оздоровления - восстанов­ления платежеспособности должника, а также с учетом приведенных в Законе о банкротстве ограничений и требований.

Разработку плана финансового оздоровления целесообразно начинать с проведения углубленного анализа финансового состояния предприятия. Желательно, чтобы период ретроспективного анализа составлял два-три года. Основная цель проведения данного анализа - выявление внешних и внутренних причин, повлекших за собой ухудшение финансового поло­жения предприятия. На основе анализа и сделанных выводов следует наметить главные пути восстановления платежеспособности предприятия за счет мобилизации внутренних ресурсов, а при их недостаточности - за счет привлечения заемных ресурсов.

План финансового оздоровления, как и любой иной план деятельнос­ти организации, должен быть разработан исходя из ведущих принципов планирования:

Обоснованности целей и задач;

Системности;

Научности;

Непрерывности;

Сбалансированности плана;

Директивности.

План финансового оздоровления составляется сроком до двух лет и представляет собой комплексную программу производственной, финан­совой и хозяйственной деятельности должника. Он может включать тра­диционные разделы, разрабатываемые на предприятии при краткосроч­ном и среднесрочном планировании: маркетинг, производственная про­грамма, техническое развитие и организация производства, повышение экономической эффективности производства, материально-техническое обеспечение, труд и кадры, себестоимость, прибыль и рентабельность производства, финансовый план и др. Однако основная цель плана фи­нансового оздоровления - разработка мероприятий, обеспечивающих поступление средств в сроки и в размерах, необходимых для удовлетво­рения требований кредиторов должника согласно графику погашения задолженности.

В случае неисполнения должником графика погашения задолженнос­ти Законом о банкротстве предусмотрено выполнение этих обязательств лицами, предоставившими обеспечение исполнения должником расчетов с кредиторами в соответствии с графиком погашения задолженности.

Отметим особенности введения процедуры финансового оздоровле­ния арбитражным судом в порядке, установленном ч. 3 п. 2, а также п. 3 ст. 75 Закона о банкротстве.

Если на первом собрании кредиторов не принято решение о примене­нии одной из процедур банкротства и отсутствует возможность отложе­ния рассмотрения дела, арбитражный суд выносит определение о введе­нии финансового оздоровления. Последнее происходит, когда имеется ходатайство учредителей (участников) должника, собственника имуще­ства должника- унитарного предприятия, уполномоченного государствен­ного органа, а также третьего лица или третьих лиц, при условии предо­ставления обеспечения исполнения обязательств должника в соответствии с графиком погашения задолженности. Размер обеспечения должен пре­вышать размер обязательств должника, включенных в реестр требова­ний кредиторов на дату судебного заседания, не менее чем на 20%. При этом в графике погашения задолженности должны предусматриваться начало погашения задолженности не позднее чем через 1 мес. после вы­несения арбитражным судом определения о введении финансового оздо­ровления и погашение требований кредиторов ежемесячно, пропорцио­нально, равными долями в течение года с даты начала удовлетворения требований кредиторов. Из данной нормы Закона о банкротстве следует, что введение процедуры финансового оздоровления не обусловлено на­личием плана финансового оздоровления.

Если первым собранием кредиторов принято решение об обращении в арбитражный суд с ходатайством о введении внешнего управления или о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производ­ства, арбитражный суд может вынести определение о введении финансо­вого оздоровления. Здесь обязательны наличие ходатайства учредителей (участников) должника, собственника имущества должника- унитарного предприятия, уполномоченного государственного органа, а также тре­тьего лица или третьих лиц и предоставление банковской гарантии в ка­честве обеспечения исполнения обязательств должника в соответствии с графиком погашения задолженности. Сумма, на которую выдана бан­ковская гарантия, должна превышать размер обязательств должника, включенных в реестр требований кредиторов на дату проведения перво­го собрания кредиторов, не менее чем на 20%. При этом график погаше­ния задолженности должен предусматривать начало погашения задол­женности не позднее чем через 1 мес. после вынесения арбитражным судом определения о введении финансового оздоровления и погашение тре­бований кредиторов ежемесячно, пропорционально, равными долями в течение года с даты начала удовлетворения требований кредиторов. Из данной нормы Закона о банкротстве следует, что введение процедуры финансового оздоровления и в этом случае не обусловлено наличием плана финансового оздоровления.

11.6. План внешнего управления

Внешнее управление, как и финансовое оздоровление, с экономичес­кой точки зрения также представляет собой реструктуризацию организа­ции-должника: введение моратория на удовлетворение требований кре­диторов к должнику, восстановление платежеспособности за счет прове­дения специальных мер, по существу, являются элементами финансового реструктурирования.

В соответствии с Законом о банкротстве назначенный арбитражным судом для реализации процедуры внешнего управления внешний управ­ляющий должен разработать план внешнего управления. При этом Зако­ном о банкротстве не предусматривается детальная регламентация фор­мы и содержания плана внешнего управления.

В то же время анализ ряда положений Закона о банкротстве (гл. VI Закона о банкротстве) позволяет выявить общие контуры плана внешне­го управления, сделать выводы о целесообразности включения в него некоторых разделов, а также определиться с выбором используемых ме­тодов разработки такого плана.

План внешнего управления - план особого вида, при его разработке надо одновременно учитывать требования:

Закона о банкротстве к данному документу;

Предъявляемые к плану хозяйственной деятельности должника- юридического лица.

План внешнего управления, как и любой иной план, - это документ, который должен содержать поставленную цель, качественные и количествен­ные характеристики последовательно осуществляемых действий, направ­ленных на достижение этой цели в установленные сроки. Приводимые в плане показатели и расчеты должны быть обоснованными и взаимоувязанными.

Поскольку, как отмечалось ранее, внешнее управление - это проце­дура, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспо­собности, то для оценки ее результативности большое значение имеет за­конодательно установленный критерий восстановления платежеспособно­сти должника. В Законе о банкротстве установлено, что платежеспособность должника признается восстановленной при отсутствии признаков банкрот­ства, установленных ст. 3 Закона о банкротстве (ч. 3, п. 1 ст. 106).

Практически это означает, что необходимо в установленные сроки внешнего управления удовлетворить требования кредиторов (либо пре­кратить обязательства должника иным способом) таким образом, чтобы к моменту окончания внешнего управления (окончания периода расче­тов с кредиторами) у него отсутствовала задолженность перед креди­торами по денежным обязательствам и перед бюджетами и внебюджет­ными фондами по обязательным платежам, просроченная более чем на 3 мес. Следует особо подчеркнуть, что согласно ст. 95 Закона о банкрот­стве вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов по денежным обязательствам и обязательным платежам, сроки исполнения которых наступили до введения внешнего управления.

Если внешнее управление завершено восстановлением платежеспо­собности должника, расчеты с кредиторами осуществляются в порядке, предусмотренном ст. 120-122 Закона о банкротстве.

Из норм Закона о банкротстве следует, что в плане внешнего управ­ления должен отражаться размер требований кредиторов по денежным обязательствам и обязательным платежам должника, попавшим в соот­ветствии со ст. 95 Закона о банкротстве под мораторий.

При этом нужно учитывать, что в течение срока действия моратория неустойки (штрафы, пеня) и иные финансовые (экономические) санкции за неисполнение или ненадлежащее исполнение денежных обязательств и обя­зательных платежей, а также подлежащие уплате проценты не начисля­ются, а на суммы основного долга по денежным обязательствам и недо­имки по обязательным платежам, имеющиеся на дату введения внешнего управления, начисляются проценты в размере ставки рефинансирования, установленной Центральным банком РФ на дату введения внешнего уп­равления. Однако соглашением внешнего управляющего с конкурсным кредитором может быть предусмотрен меньший размер подлежащих упла­те процентов или более короткий срок начисления процентов по сравне­нию с предусмотренными ст. 95 таким размером или сроком.

Подлежащие начислению и уплате по ст. 95 проценты начисляются на сумму требований кредиторов очереди с даты введения внешнего управления и до даты вынесения арбитражным судом определения о начале расчетов с кредиторами по требованиям кредиторов либо до момента удовлетворения этих требований должником или третьим ли­цом в ходе внешнего управления, либо до момента принятия реше­ния о признании должника банкротом и об открытии конкурсного про­изводства.

Оценка размера требований кредиторов должна базироваться на дан­ных реестра требований кредиторов, ведение которого осуществляется арбитражным (внешним) управляющим или реестродержателем (ст. 16 Закона о банкротстве), а не только на данных бухгалтерского баланса должника на последнюю отчетную дату. Для того чтобы иметь необхо­димую для прогнозной оценки результативности процедуры внешнего управления информацию, в план внешнего управления следует включать и расчеты процентов, начисляемых на сумму требований кредиторов по денежным обязательствам и (или) обязательным платежам.

Кроме мораториальных требований, в плане должен отражаться и размер требований к должнику о возмещении вреда, причиненного жиз­ни и здоровью, а также требований о взыскании задолженности по от­плате труда. Однако в силу того, что данные требования могут пога­шаться в период внешнего управления, при расчете прогнозной величи­ны потребности в свободных денежных средствах для расчетов с кредиторами, внешнему управляющему следовало бы учитывать эти тре­бования только в той части, которая не может быть погашена в течение внешнего управления.

Так формируется оценка величины потребности в свободных денеж­ных средствах, которые по завершении внешнего управления могут быть направлены на удовлетворение требований кредиторов по денежным обязательствам и обязательным платежам должника. Следовательно, главная задача, подлежащая решению при разработке плана внешнего управления, - найти и показать в плане основные источники формиро­вания у должника средств для расчетов с кредиторами в установленных размерах.

Данные средства могут быть сформированы (накоплены) за счет реа­лизации мер, направленных на восстановление платежеспособности дол­жника. Ст. 109 Закона о банкротстве предусмотрены следующие меры по восстановлению платежеспособности должника:

Перепрофилирование производства;

Закрытие нерентабельных производств;

Взыскание дебиторской задолженности;

Продажа части имущества должника;

Уступка прав требования должника;

Исполнение обязательств должника собственником имущества должника- унитарного предприятия, учредителями (участниками) должника либо третьим лицом или третьими лицами;

Увеличение уставного капитала должника за счет взносов участни­ков и третьих лиц;

Размещение дополнительных обыкновенных акций должника;

Продажа предприятия должника;

Замещение активов должника;

Иные меры.

Как отмечалось ранее, процедура внешнего управления является про­цедурой глубокой финансовой реструктуризации должника- юридического лица за счет мобилизации его внутренних и внешних ресурсов и резервов в целях достижения финансовой стабильности и последующе­го ее укрепления. Поэтому описанию включаемых в план внешнего управления конкретных мер по восстановлению платежеспособности, а также изложению последовательности, оценки затрат и результатов их реализации должно быть уделено особое внимание.

Анализ сроков проведения намеченных мер, результатов их проведе­ния и сопоставление с необходимыми затратами позволят найти общие подходы к прогнозированию денежных потоков должника в период внеш­него управления.

При прогнозировании поступлений (притоков) средств к должнику нужно определить их главные источники. Например, одним из важней­ших источников поступления средств к должнику является выручка по основной деятельности, которую следует прогнозировать с учетом резуль­татов проведения мер, направленных на повышение эффективности про­изводственной и сбытовой деятельности предприятия, в том числе свя­занных с перепрофилированием производства, изменением номенклату­ры выпуска продукции и услуг, изменением объемов выпуска и др. Кроме того, в качестве источников поступлений целесообразно рассматривать реализацию части имущества должника, взыскание дебиторской задол­женности и т.д. Особо надо отметить, что одним из источников поступле­ний (притоков) выступают амортизационные отчисления. В ряде случаев для реализации плана внешнего управления удается привлечь финансо­вые ресурсы третьих лиц.

Для повышения обоснованности разрабатываемого плана внешнего управления в том случае, когда стратегией его реализации предусматри­вается продажа предприятия должника, необходимо включать в план внешнего управления мероприятия по проведению оценки бизнеса долж­ника. Для осуществления прогнозных расчетов следует на стадии разра­ботки плана внешнего управления оценивать бизнес с помощью доход­ного подхода, поскольку использование такого подхода позволяет наи­более адекватно оценить потенциальные выгоды будущего инвестора (покупателя) от приобретения данного бизнеса. При проведении оценки стоимости бизнеса в части прогнозирования денежных потоков нужно базироваться на положениях ст. ПО Закона о банкротстве.

При формировании плана мероприятий по восстановлению платежес­пособности должника в процедуре внешнего управления необходимо учи­тывать, что согласно Закону о банкротстве ряд мероприятий может быть включен в план внешнего управления только при наличии соответствую­щего решения органа управления должника. Так, по п. 2 ст. 94 Закона о банкротстве органы управления должника в пределах компетенции, ус­тановленной федеральным законом, вправе принимать решения:

О внесении изменений и дополнений в устав общества в части увели­чения уставного капитала;

Об определении количества, номинальной стоимости объявленных акций;

Об увеличении уставного капитала акционерного общества путем размещения дополнительных обыкновенных акций;

Об обращении с ходатайством к собранию кредиторов о включении в план внешнего управления возможности дополнительной эмиссии акций;

Об обращении с ходатайством о продаже предприятия должника;

О замещении активов должника;

О заключении соглашения между третьим лицом или третьими ли­цами и органами управления должника, уполномоченными в соответствиис учредительными документами принимать решение о заключении круп­ных сделок, об условиях предоставления денежных средств для исполне­ния обязательств должника;

Иные необходимые для размещения дополнительных обыкновенных акций должника решения.

Прогноз расходов должника, помимо затрат на его хозяйственную деятельность, должен учитывать результаты проведения намеченных мер по восстановлению платежеспособности должника, таких, как закрытие нерентабельных производств, снижение производственных и непроизвод­ственных издержек и др. Кроме того, в числе расходов (оттоков средств) должника следует учитывать расходы на реализацию части имущества должника и (или) предприятия (бизнеса) должника, расходы на проведе­ние иных мер по восстановлению платежеспособности, расходы на су­дебные издержки и осуществление внешнего управления, а также расхо­ды на удовлетворение требований к должнику граждан о возмещении вреда, причиненного жизни и здоровью, а также требований о взыскании задолженности по оплате труда.

Результатом прогнозирования поступлений средств и их расходов в период внешнего управления является определение величины свободных средств, которые по завершении внешнего управления могут быть на­правлены на удовлетворение требований кредиторов по денежным обя­зательствам и обязательным платежам должника.

Для повышения обоснованности прогнозных расчетов целесообразно осуществлять их по вариантам, что вполне согласуется с основными прин­ципами экономического прогнозирования. При этом достигается необ­ходимая гибкость плана внешнего управления, позволяющая арбитраж­ному управляющему совместно с кредиторами должника в процессе вы­полнения плана избирать в рамках разработанного плана внешнего управления оптимальную стратегию проведения мер, направленных на восстановление платежеспособности должника, в зависимости от изме­нения конкретных условий.

При разработке плана внешнего управления уделяется большое вни­мание срокам реализации процедуры внешнего управления: план внеш­него управления должен предусматривать срок восстановления плате­жеспособности должника. Данное требование Закона о банкротстве за­частую имеет существенное значение при решении вопроса о наличии либо отсутствии возможности восстановления платежеспособности дол­жника, поскольку прогнозирование денежных потоков должника проводится в определенном периоде, на конец которого вычисляется сум­ма накопленных свободных средств для расчетов с кредиторами. Исхо­дя из установленной Законом процедуры продления срока внешнего управления (ст. 108), следует предположить, что в плане внешнего уп­равления должны содержаться достаточные основания (плановые про­ектировки, прогнозные расчеты), позволяющие сделать выводы о том, что продление срока внешнего управления приведет к восстановлению платежеспособности должника.

План внешнего управления должен содержать порядок, в котором внешний управляющий отчитывается перед кредиторами о ходе внешне­го управления.

Таким образом, учитывая требования Закона о банкротстве к разра­батываемому арбитражным управляющим плану внешнего управления, в этот план целесообразно включать следующие разделы:

1.Общая характеристика должника.

2. Финансовое состояние должника.

3.Прогноз величины денежных средств, необходимых для удовлет­ворения требований кредиторов.

4.Меры по восстановлению платежеспособности должника.

5. Обоснование возможности восстановления платежеспособности должника (в пределах установленного срока внешнего управления либо при продлении срока внешнего управления).

6.Порядок и сроки реализации плана внешнего управления.

7. Разумеется, в каждом конкретном случае план внешнего управления

Может содержать и иные разделы, отражающие как специфику должни­ка, так и особенности избранной кредиторами стратегии восстановления его платежеспособности.

Кроме того, при разработке плана внешнего управления необходимо учитывать особенности процедур банкротства отдельных категорий должников- юридических лиц, прежде всего градообразующих, сельскохо­зяйственных, стратегических предприятий и организаций, а также субъек­тов естественных монополий.

Спецификой будут отличаться планы внешнего управления, разраба­тываемые, например, для профессиональных участников рынка ценных бу­маг. От обоснованности и проработанности плана внешнего управления во многом зависит успех реализации процедуры внешнего управления.

Однако практика показывает, что при формировании плана внешне­го управления далеко не всегда оказываются вскрытыми все имеющие­ся возможности радикального финансового оздоровления предприятия. Подчас планы внешнего управления представляют собой лишь перечень слабо обоснованных мероприятий и отдельные, не взаимоувязанные эле­менты производственной программы. Существенным недостатком пла­нов внешнего управления может стать отсутствие проработанных вари­антов расчетов денежных потоков.

Основная же сложность разработки плана внешнего управления зак­лючается в жестком ограничении периода, отведенного на реализацию программы финансового оздоровления должника, и в том, что при фор­мировании программы действий в процедурах внешнего управления ар­битражному управляющему нужно будет достичь определенного устой­чивого компромисса между интересами кредиторов, с одной стороны, и интересами собственников должника - с другой.

Очевидно, что формирование и реализация плана внешнего управле­ния требуют высокой экономической и юридической квалификации раз­работчиков, значительных трудозатрат, что обусловливает необходи­мость привлечения арбитражным управляющим к решению данной зада­чи соответствующих специалистов.

11.7. Оценка в процедурах банкротства

В соответствии с нормами Закона о банкротстве в различных процедурах банкротства может возникнуть потребность в проведении оценки принадле­жащего должнику имущества. Так, согласно п. 1 ст. 70 анализ финансового состояния должника проводится в целях определения стоимости принадле­жащего должнику имущества для покрытия судебных расходов, расходов на выплату вознаграждения арбитражным управляющим, в целях определе­ния возможности или невозможности восстановления платежеспособности должника в порядке и в сроки, установленные Законом о банкротстве.

В п. 5 ст. ПО и п. 3 ст. 111 предусматривается, что начальная цена продажи предприятия либо части имущества должника, выставляемых на торги в процедуре внешнего управления, устанавливается решением собрания кредиторов или комитета кредиторов на основании рыночной стоимости имущества, определенной с учетом отчета независимого оценщика, привлеченного внешним управляющим и действующего на основании договора с оплатой его услуг за счет имущества должника.

Аналогичный порядок установлен в п. 2 ст. 112 и при осуществлении уступки прав требования должника.

Согласно п. 3 ст. 115 при замещении активов должника величина ус­тавных капиталов отмеченных обществ определяется на базе рыночной стоимости вносимого имущества, определенной на основании отчета независимого оценщика с учетом предложений органа управления долж­ника, уполномоченного в соответствии с учредительными документами принимать решение о заключении соответствующих сделок должника.

По ст. 130 Закона о банкротстве в ходе конкурсного производства конкурсный управляющий проводит инвентаризацию и оценку имуще­ства должника.

Для осуществления этой деятельности конкурсный управляющий при­влекает независимых оценщиков и иных специалистов с оплатой их ус­луг за счет имущества должника, если иной источник оплаты не установ­лен собранием кредиторов (комитетом кредиторов).

Стоимость имущества должника рассчитывается независимым оцен­щиком, если иное не предусмотрено Законом о банкротстве.

Собрание кредиторов (комитет кредиторов) вправе определить лицо, на которое с его согласия возлагается обязанность по оплате указанных услуг с последующей внеочередной компенсацией произведенных им расходов за счет имущества должника.

Имущество должника- унитарного предприятия или должника- акционерного общества, более 25% голосующих акций которого находится в государственной или муниципальной собственности, оценивается неза­висимым оценщиком с представлением заключения государственного финансового контрольного органа по проведенной оценке, за исключе­нием случаев, предусмотренных Законом о банкротстве.

На основании решения собрания кредиторов или комитета кредито­ров оценка движимого имущества должника, балансовая стоимость ко­торого на последнюю отчетную дату, предшествующую признанию дол­жника банкротом, составляет менее чем 100 тыс. руб., может быть про­ведена без привлечения независимого оценщика.

Учредители (участники) должника или собственник имущества долж­ника- унитарного предприятия, конкурсные кредиторы, уполномоченные органы вправе обжаловать результаты оценки имущества должника в порядке, установленном федеральным законом.

Кроме того, осуществляемые в конкурсном производстве продажа иму­щества должника, уступка прав требования должника, а также замещение его активов, могут осуществляться с учетом рыночной стоимости имуще­ства, определенной в соответствии с отчетом независимого оценщика.

Законом установлено, что затраты на привлечение соответствующих специалистов и оплату их услуг относятся на имущество должника. В том случае, когда принадлежащего должнику имущества недостаточ­но для оплаты данных услуг, кредиторы должны установить иной источ­ник оплаты этих расходов.

Как отмечалось ранее, в процессе внешнего управления к организа­ции-должнику применяются различные меры по восстановлению его пла­тежеспособности. Среди установленных Законом мер по восстановлению платежеспособности должника особое место занимает продажа предпри­ятия должника. Необходимость определения начальной цены продажи предприятия, предусмотренная ст. ПО Закона о банкротстве, дает широ­кие возможности для использования методов оценки и привлечения про­фессиональных оценщиков в рамках внешнего управления.

Процедура продажи предприятия как единого имущественного комп­лекса была впервые установлена ст. 132 Гражданского кодекса РФ. В соответствии с положениями данной статьи предприятие признается объек­том гражданских прав и представляет собой имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности. Из этого следует, что предприятие в целом или его часть могут быть объек­том купли-продажи, залога, аренды и других сделок, связанных с уста­новлением, изменением и прекращением вещных прав. Кодекс содержит нормы, регулирующие общий порядок продажи предприятия.

Необходимость введения в Закон о банкротстве специальных норм о продаже предприятия в рамках внешнего управления обусловлена преж­де всего потребностью в освобождении должника от долгов и обеспече­нии возможности продолжения его хозяйственной деятельности.

Продажа предприятия предусматривает отчуждение всех видов иму­щества, предназначенного для осуществления предпринимательской де­ятельности должника , включая земельные участки, здания, сооружения, оборудование, инвентарь, сырье, продукцию, права требования, а также права на обозначения, индивидуализирующие должника, его продукцию, работы и услуги (фирменное наименование, товарные знаки, знаки об­служивания), другие права, принадлежащие должнику, за исключением прав и обязанностей, которые не могут быть переданы другим лицам. При этом денежные обязательства и обязательные платежи должника на дату принятия арбитражным судом заявления о признании должника бан­кротом не включаются в состав предприятия.

Все трудовые договоры (контракты), действующие на момент прода­жи предприятия, сохраняют силу, при этом права и обязанности работо­дателя переходят к покупателю, а работники не лишаются права растор­гнуть трудовой договор с новым собственником предприятия.

По общему правилу предприятие продается путем проведения от­крытых торгов в форме аукциона. Если в состав имущества предпри­ятия входит имущество, относящееся к ограниченно оборотоспособному имуществу, предприятие продается только путем проведения закры­тых торгов.

В ряде случаев торги могут проводиться в форме конкурса. Так, ст. 132 Закона о банкротстве предусмотрена продажа дошкольных образо­вательных учреждений, общеобразовательных учреждений, лечебных учреждений, спортивных сооружений, объектов коммунальной инфра­структуры, относящихся к системам жизнеобеспечения, путем проведе­ния торгов в форме конкурса в порядке, установленном ст. ПО Закона. При этом цена продажи данных объектов определяется независимым оценщиком. Средства, полученные от их продажи, включаются в кон­курсную массу.

Кроме того, при продаже предприятия градообразующей организации (ст. 175 Закона о банкротстве) при наличии ходатайства органа местного самоуправления или привлеченного к участию в деле о банкротстве соот­ветствующего федерального органа исполнительной власти или органа исполнительной власти субъекта РФ существенным условием договора купли-продажи предприятия градообразующей организации может являться сохранение рабочих мест не менее чем для 50% работников такого пред­приятия на дату его продажи в течение определенного срока, но не более чем в течение трех лет с момента вступления договора в силу.

Иные условия могут быть установлены исключительно с согласия собрания кредиторов. Условия продажи могут быть различными. Их мож­но подразделить на социальные и инвестиционные. К социальным усло­виям продажи относятся: сохранение существующей системы охраны труда и здоровья работников; ограничение на изменение профиля дея­тельности объектов социально-культурного, коммунально-бытового или транспортного обслуживания населения либо на прекращение их исполь­зования; реализация мероприятий по охране окружающей среды и здоро­вья граждан. Инвестиционные условия могут предусматривать проведе­ние по отношению к объекту продажи мероприятий по его реконструк­ции, приобретению оборудования определенных видов, модернизации и расширению производства.

Определение начальной цены предприятия должника имеет большое значение для проведения данной меры в рамках внешнего управления. Поэтому Законом о банкротстве устанавливается норма, в соответствии с которой решение о продаже предприятия должника, принимаемое соб­ственниками должника, должно содержать указание на минимальную цену продажи предприятия.

В связи со значимостью определения начальной цены предприятия должника необходимо ответить на вопрос о том, какие методы оценки целесообразны при вычислении начальной цены предприятия должника, для чего следует определить цели проводимой оценки. Представляется очевидным, что продажа предприятия должника возможна в процедурах внешнего управления только при наличии инвесторов (покупателей), заинтересованных в приобретении данного бизнеса. Таким образом, це­лью оценки будет являться определение инвестиционной стоимости пред­приятия.

При этом текущая стоимость будущих доходов, которые может по­лучить новый собственник от приобретаемого предприятия должника, представляет собой верхний предел рыночной цены данного бизнеса со стороны покупателя и служит той ценой, по которой внешний управля­ющий должен стремиться продать предприятие должника. Другими сло­вами, основными принципами оценки предприятия должника в данном случае должны стать принципы доходности и ожидания.

Поскольку целью продажи бизнеса в процессе внешнего управления выступает не ликвидация должника, а сохранение его как действующего хозяйствующего субъекта, предполагается, что бизнес должника имеет благоприятные перспективы развития после освобождения от долговых обязательств.

Из изложенного следует, что доходный подход - один из приоритет­ных при определении стартовой цены предприятия в случае продажи пред­приятия должника, когда инвестор стремится приобрести не набор акти­вов, состоящий из зданий, сооружений, машин, оборудования, нематери­альных ценностей и т.д., а поток будущих доходов, позволяющий ему окупить вложенные средства и получить прибыль. В то же время и иные подходы к оценке могут быть востребованными для определения старто­вой цены предприятия должника.

Место и роль оценки в процедурах банкротства, особенности приме­нения разных подходов при определении начальной цены предприятия должника во внешнем управлении имеют большое значение. Определе­ние начальной цены в процессе восстановления платежеспособности дол­жника представляет собой один из радикальных способов его реструкту­ризации.

Реструктуризация предприятий применительно к решению задач фи­нансового оздоровления российских предприятий как в рамках судебных, так и внесудебных процедур банкротства - актуальная проблема, от успеха решения которой во многом зависит оздоровление российской эко­номики в целом. При этом существенное значение имеет и овладение тех­никой разработки планов финансового оздоровления предприятий, а так­же планов внешнего управления.

• Зачем затевать реструктуризацию компании
• Какой метод реструктуризации выбрать
• Как избежать типичных ошибок

Под реструктуризацией компании управленцы понимают разные вещи: от оптимизации организационной структуры до управления непрофильными активами. В данной статье я попытаюсь внести ясность относительно целей и методов реструктуризации, расскажу о распространенных заблуждениях и ошибках менеджеров.

Когда прибегают к реструктуризации компании

Основная цель реструктуризации компании – приведение бизнес-системы в состояние, отвечающее притязаниям собственника. Сложность состоит в том, что собственники часто затрудняются дать четкое определение своих стремлений и в 99% случаев хотят «большую зеленую кнопку – нажал и готово!».

Евгений Демин – Генеральный Директор и владелец компании SPLAT поделился с нами секретами раскрутки компании, даже если рынок занят.

Также в статье Вы найдете 4 ключевые компетенции компании, которые нужно взять на вооружение.

Поскольку каждый случай уникален, то соответственно и спектр целей и задач, которые призваны решить программы реструктуризации, огромен. Однако есть и неизменные задачи. Например, получение финансово-экономического результата. Также это может быть и банкротство актива для списания задолженностей и налогового бремени (самое простое), и повышение прозрачности компании для увеличения инвестиционной привлекательности (самое изощренное). Такие финансово-экономические задачи собственники и менеджмент формулируют довольно уверенно. Для их достижения консультанты и штатные специалисты практически всегда предлагают четкие решения, как правило, предполагающие только частичную реструктуризацию. К полномасштабной же реструктуризации прибегают в том случае, когда простые операционные решения не устраивают собственника.

Все методы реструктуризации компании условно можно разделить на две группы:

• направленные на преобразование инфраструктуры бизнеса (структуры активов, систем владения и управления собственностью);
• направленные на изменение системы управления (структуры работ, подразделений, ответственности, полномочий, компетенций и т. д.).

Деление условное, поскольку результаты могут пересекаться, дополнять и даже противоречить друг другу. Каждый из методов имеет свои ограничения, о которых предлагаю поговорить подробнее.

Изменение инфраструктуры бизнеса

Методы реструктуризации, нацеленные на изменение инфраструктуры бизнеса, – одни из самых сложных с точки зрения реализации. Вопреки устоявшемуся мнению, достичь целевого состояния инфраструктуры бизнеса можно не только с помощью сделок M&A (слияния и поглощения) или изменения структуры владения. Этой же цели можно достичь, заключая стратегические альянсы и прибегая к аутсорсингу (см. табл. 1 ). У этих методов есть существенные ограничения, которые затрудняют их применение в динамичной экономике России. Вот основные из них:

1. Дефицит квалифицированных юристов по корпоративному и налоговому праву (российскому и международному).
2. Недостаточность законодательного регулирования: отсутствие достаточной законодательной базы, практики правоприменения, общественно признанных механизмов реализации существующих законов.
3. Криминализация экономики .
4. Неумение и боязнь сотрудничать. В России, как в любой стране с молодой рыночной экономикой, превалирует антрепренерский (предпринимательский) стиль управления, подразумевающий концентрацию полномочий в одном месте. Ни о каком делегировании полномочий (например, принятия решений, исполнении контролирующих функций) речи не идет. «Снимать деньги со всей поляны» – так определил свою стратегию один предприниматель, и такой же точки зрения придерживается подавляющее большинство. В России фактически отсутствует практика заключения, соблюдения и добросовестного исполнения долгосрочных контрактов, без которых невозможны ни взаимовыгодные стратегические альянсы, ни эффективный аутсорсинг.
5. Малые горизонты планирования . Стратегические альянсы и аутсорсинг в краткосрочной перспективе как минимум убыточны. Реальный экономический эффект от таких методов реструктуризации может быть получен через два–три года, а отечественный менеджмент все еще боится непредсказуемости государства, хотя объективно макроэкономика России стабилизировалась. Кроме того, стратегические альянсы и аутсорсинг непрофильной деятельности дают относительно низкую прибыльность, что делает их малопривлекательными на российском рынке с его быстрыми темпами роста.

Изменение системы управления

С помощью методов этой группы подвергаются пересмотру принципы управления внутри компании, технологии и методы осуществления деятельности. По-новому распределяются полномочия и ответственность, пересматриваются физические (измеримые) контрольные показатели, система расчета вознаграждения. Условно можно выделить три вида методов, направленных на изменение системы управления (см. табл. 2 ).

В отличие от методов управления инфраструктурой бизнеса, методы реструктуризации систем управления требуют привлечения сторонних консультантов. По логике вещей, если бы штатные сотрудники обладали достаточными компетенциями и умениями, то реинжиниринг бы не потребовался, специалисты уже должны были сами провести необходимые работы.

Недостатки индикативных методов

Главный недостаток индикативных методов – опасность излишней формализации. Когда формализуются критерии оценки, сотрудники стремятся к достижению показателей, забывая о сути своей деятельности, даже в том случае, если показатели противоречат целям бизнеса. И дело не в том, что работники перестают видеть лес за деревьями, а в том, что система принуждает их к этому. Приведу реальный пример. Финансово-экономические службы крупнейшей горно-металлургической компании отказывались принимать построенный за рубежом корабль-контейнеровоз, потому что его мощность превосходила запланированную. В рамках контракта было предусмотрено прохождение льдов мощностью 1,5 метра со скоростью двух узлов, а на ходовых испытаниях судно уверенно давало три узла. Казалось бы, радуйся, судно идет быстрее, значит, спроектировано и построено с запасом. Но экономисты, что называется, уперлись рогом и отказывались акцептовать приемку судна просто потому, что от изменившейся скорости прохождения льдов, поплыла их экономическая модель.

Пренебрежение оперативным управлением. Это второй существенный недостаток индикативных моделей, вызванный тем, что некоторые сотрудники начинают слепо верить в показатели. Я наблюдал за разработкой и внедрением в одной из ведущих финансовых компаний системы сбалансированных показателей (BSC). Несмотря на то что метод представляет собой инструмент стратегического менеджмента, руководство компании решило распространить его действие на работу всей компании. В результате на третьем уровне декомпозиции показателей диаграмма связей (формальных и слабо формализуемых) представляла собой что-то отдаленно напоминающее раздерганные комки ваты. Этих связей было так много, что на распечатке формата А0 (120 на 130 см) некоторые из них можно было идентифицировать с большим трудом. Ситуацию попробовали исправить с помощью вычислительной системы, построенной на решениях SAP, но это только усугубило положение дел. SAP предлагает хорошие решения, но в данном случае система настолько усложнилась, что сами разработчики перестали понимать, где у них что.

Существует опасность перегнуть палку при установлении приемлемого уровня качества. Зачастую для определения критериев качества (на которых базируется статистическая обработка данных для TQM и SixSigma) используется экспертный метод. Иными словами, критерии качества определяются не на основе пожеланий потребителя (выяснять их дорого), а на основе мнения авторитетных производственников (выявить их гораздо дешевле – экспертами выступают собственные сотрудники). Нередко это люди с советским прошлым, которые так завышают критерии качества, что издержки на их достижение делают производство неэффективным.

Недостатки организационно-технологических методов

Реинжиниринг подходит не всем компаниям. Стандартизация, «вырезание лишнего жирка», акцент только на производительные операции хороши там, где есть повторяющиеся процессы, поддающиеся формализации. Например, на производствах, использующих типовые технологии и выпускающих массовые и долгоживущие продукты. Организационно-технологические методы хорошо зарекомендовали себя на крупных производственных предприятиях с четко сформированными рынками и поставщиками, производящими типовую продукцию. Вырезая лишнее, имейте в виду, что после классического реинжиниринга более 70% компаний испытывают трудности роста и развития на среднесрочном (три–пять лет) горизонте. Классический реинжиниринг стоит проводить, если Вы стремитесь к краткосрочному (один–два года) экономическому эффекту, например для того, чтобы продать компанию подороже. Малым и средним предприятиям, выживающим за счет гибкости и мобильности, жесткая формализация вредна, это на 100% лишает их способности к выживанию.

Организационно-технологическая реструктуризация провоцирует текучку кадров. Формализовав и стандартизировав свою деятельность, компания перестает нуждаться в профильных специалистах. С точки зрения расходов и устойчивости производственного процесса более востребованными оказываются не профессионалы, а компьютеры, роботы или сотрудники с низкой квалификацией, дисциплинированно выполняющие регламенты. Работники предприятий, проходящие через процедуры формализации, это прекрасно понимают. В результате повышается текучка кадров и снижается эффективность системы в целом.

Недостатки гуманитарных методов

Главный недостаток – высокая степень социальной ответственности работодателя. Персонал, вовлеченный в подготовку и принятие решений, вникающий в цели бизнеса и считающий проблемы компании своими проблемами, не простит работодателю пренебрежение своими нуждами. Это будет расцениваться не иначе как предательство. С другой стороны, чрезмерная социальная ответственность компании и мягкотелость менеджмента могут привести к пассивности персонала, социальному иждивенчеству.

Гуманитарные методы требуют от тех, кто их применяет, высокой квалификации и железной воли. Приведу пример. В одной из производственных компаний существовала проблема кадров, даже не проблема, а катастрофа. Люди абсолютно не были заинтересованы в своей работе. Весной рабочие увольнялись и ехали сажать картошку, а осенью после сбора урожая возвращались на предприятие. Собственник завода категорически отказывался увеличивать фонд оплаты труда и регулярно менял Генеральных Директоров завода за провал летних плановых заданий. Было найдено простое и очень красивое решение: работники всех четырех цехов завода получили новую униформу, причем у каждого цеха она имела свой цвет. На территории категорически воспрещалось ходить в другой одежде. Исключение составляли руководство, гости (обязательно в белых касках) и сотрудники, возвращающиеся или идущие на работу. Через месяц наметилось жесткое разграничение «свой-чужой» по цвету униформ, выросла трудовая дисциплина. Собственник был чрезвычайно доволен: даже в городе люди стали себя ассоциировать с заводом. Фонд материального поощрения почти не вырос, а эффект был достигнут потрясающий. Трудовые коллективы сами начали избавляться от тунеядцев и пьяниц, несколько квалифицированных специалистов вернулись на завод. К весне, когда пришла пора выдавать новый комплект спецодежды, собственник решил не тратиться понапрасну и отменил цветовую дифференциацию коллектива. В ответ рабочие создали сплоченный и жесткий заводской профсоюз, который к лету вынудил собственника повысить расценки на работы. Через год завод вернулся к прежнему плачевному состоянию: безалаберной работе, общей неряшливости и социальному иждивенчеству, но теперь интересы рабочих, даже последних пьяниц были защищены. В итоге завод был продан новому владельцу, который всех разогнал и устроил во всех четырех цехах складские помещения.

Всегда руководствуйтесь здравым смыслом

Напоследокеще раз замечу, что реструктуризация – не цель, а средство. У менеджмента должно быть четкое понимание того, что он хочет получить в итоге. Проводить реструктуризацию не так просто: можно привести компанию к новым высотам, а можно нанести ей непоправимый урон. Не следует слепо следовать какому-то одному методу, отрицая другие, – это может привести к наихудшим последствиям. Главное в процессе реструктуризации – логика и здравый смысл, все остальное лишь подспорье в этой тяжелой и кропотливой работе.

Фонды прямых инвестиций (далее — инвесторы) заинтересованы в приобретении акций компаний с хорошими операционными и финансовыми показателями, прозрачной структурой владения, а также минимальными юридическими и налоговыми рисками. Решающими аспектами при принятии решения об инвестировании являются именно коммерческие и финансовые характеристики бизнеса, однако неоптимальная структура владения бизнесом может существенно затянуть процесс привлечения инвестора, а в некоторых случаях даже снизить индикативную цену бизнеса.

В статье приведены типичные для российского рынка неоптимальные с точки зрения инвесторов варианты структурирования бизнеса, а также даны практические рекомендации относительно возможных направлений предпродажной подготовки.

Если компанией владеют физические лица

Физические лица — основатели бизнеса могут владеть акциями или долями российской компании-объекта инвестиций (далее — компания-объект). Такая структура владения является прозрачной и может характеризоваться отсутствием юридических рисков. Однако наличие акционеров-физических лиц имеет ряд недостатков. Во-первых, при продаже акций (долей) компании-объекта стороной договора купли-продажи акций будут физические лица, что затрудняет взыскание инвестором с продавцов тех или иных сумм (например, в следствие существенных нарушении продавцами условий сделки). Во-вторых, продавцы — физические лица, являющиеся российскими резидентами , должны будут уплатить налог на доход от продажи акций компании-объекта по ставке 13% , когда акции компании продают первоначальные акционеры, величина налоговых вычетов может быть равна минимальной установленной величине уставного капитала, оплаченной при создании компании, а сумма НДФЛ, подлежащего уплате акционерами-физическими лицами, может составить приблизительно 13% от рыночной стоимости продаваемого пакета акций.

Неуплата или неполная уплата НДФЛ физическим лицом – продавцом акций может стать основанием для оспаривания сделки купли-продажи акций налоговыми органами и привести к изъятию акций у инвестора.

Согласно действующему законодательству , возможно освобождение от НДФЛ дохода от продажи акций (долей) российской компании при условии, что на дату реализации (погашения) таких акций (долей участия) они непрерывно принадлежали резиденту на праве собственности или ином вещном праве более пяти лет. Однако, учитывая ограничения применения освобождения в части срока владения акциями, а также его распространение только на акции (доли), приобретенные после 1 января 2011 года, практическое применение указанного освобождения в ближайшее время не представляется возможным.

Учитывая изложенное, структура владения бизнесом, предусматривающая российскую или зарубежную холдинговую компанию, может быть более привлекательной для инвестора, чем прямое владение физическими лицами акциями компании- объекта.

РЕКОМЕНДАЦИИ: в ходе предынвестиционной подготовки следует рассмотреть возможность перехода от прямого владения физическими лицами акциями компании-объекта к целевой структуре, предусматривающей российскую или иностранную холдинговую компанию.

Объединение сегментов

В ряде случаев российские компании концентрируют несколько направлений бизнеса в рамках одного юридического лица. Деловой целью такого варианта структурирования может быть защита от недружественного поглощения высокомаржинального направления бизнеса, а также снижение налоговых обязательств (по налогу на прибыль и налогу на добавленную стоимость) путем суммирования финансовых результатов высоко прибыльных и убыточных видов деятельности .

Действующее законодательство предусматривает необходимость раскрытия информации по сегментам в бухгалтерской отчетности российских компаний- эмитентов публично размещаемых ценных бумаг, тогда как иные российские организации (кроме кредитных) вправе отказаться от раскрытия информации по сегментам. В этой связи на практике многие организации принимают решение не раскрывать информацию и не формировать финансовые показатели по сегментам.

Однако для инвестора может представлять интерес только высокодоходный (и/или быстро растущий) сегмент бизнеса, тогда как покупка акций компании, осуществляющей, в том числе, непрофильные и/или низкодоходные виды деятельности может быть неприемлемой. Отсутствие качественной информации о финансовых показателях целевого сегмента может потребовать существенных затрат на стадии проведения предынвестиционного финансового исследования и даже стать основанием для отказа инвестора от сделки.

Поэтому привлечению инвестора, как правило, предшествует перевод целевого сегмента бизнеса на отдельное юридическое лицо (например, путем реорганизации в форме выделения или перевода части бизнеса на новое юридическое лицо). Такая реструктуризация может быть проведена без возникновения дополнительных обязательств по уплате налогов, но может потребовать существенных временных и административных расходов.

РЕКОМЕНДАЦИИ: если предполагается привлечение инвестиций в отношение отдельного сегмента, подготовка качественной финансовая информация по целевому сегменту и/или предпродажное выделение целевого сегмента в отдельную компанию-объект могут существенно повысить шансы на успешное привлечение инвестора.

Функциональная специализация

Для ряда российских холдингов характерна специализация компаний, когда одни из них осуществляют операционную (торговую, производственную) деятельность, а другие владеют существенными активами (интеллектуальной собственностью, объектами недвижимости, производственными мощностями и др.). Основной деловой целью такого разделения является защита активов от коммерческих рисков, включая претензии покупателей, а также от рейдерских захватов.

Однако с точки зрения инвестора искусственное распределение бизнеса на несколько юридических лиц влечет за собой необходимость приобретения акций не одной, а нескольких компаний-объектов. Кроме этого, функциональная специализация влечет за собой необходимость установления отношений между компаниями группы в отношении использования активов и перераспределения денежных средств, что может привести к рискам трансфертного ценообразования.

В этой связи инвестор может быть заинтересован в консолидации бизнеса, являющегося объектом инвестиций, на уровне одного российского юридического лица (российской операционной компании) или консолидации владения функционально специализиованными компаниями на уровне единой холдинговой компании.

В частности, консолидация группы компаний с функциональной специализацией быть решена путем присоединения компаний группы продавца к одной из компаний, которая после завершения реорганизации станет объектом инвестиций. Присоединение само по себе не влечет за собой возникновение дополнительных налоговых обязательств и приводит к арифметическому сложению налоговых балансов присоединяемых компаний на уровне присоединяющей компании. Однако при присоединении одного юридического лица к другому правопреемником присоединенного юридического лица в части уплаты налогов признается присоединившее его юридическое лицо . То есть, все исторические налоговые риски присоединяемой организации переходят к присоединившей организации. Соответственно, если такие исторические риски значительны, присоединение не может считаться оптимальным направлением предпродажной подготовки. Поэтому прежде чем принимать решение о присоединении, следует, как минимум, оценить величину и природу исторических налоговых рисков реорганизуемых компаний.

По мере естественного роста и развития бизнеса коммерческое предприятие рано или поздно сталкивается с вопросом упорядочения своей организационной структуры. Нередко это происходит на той стадии, когда существующий бизнес уже начинает терять управляемость или, как минимум, эффективность. Впрочем, наиболее дальновидные предприниматели задумываются о реорганизации заранее.

Как правило, речь идет о том, что из одного юридического лица, перерастающего свои естественные рамки, или из набора разрозненных организаций необходимо создать целостную холдинговую структуру. Холдинг – это вертикально интегрированное объединение юридических лиц, связанных между собой отношениями экономической субординации (обычно реализуемой через отношения владения). За счет такой субординации вся структура в целом управляема, но при этом есть возможность обеспечить относительную самостоятельность отдельных ее элементов, необходимую для экономически эффективной работы системы.

Если мы говорим о чисто отечественном предприятии, все элементы создаваемой структуры будут российскими организациями. Однако если в бизнесе присутствует зарубежный элемент (например, есть зарубежные поставщики, покупатели или владельцы), то возникает задача построения международной холдинговой структуры, то есть состоящей не только из российских, но и из зарубежных юридических лиц. В данной статье упор делается именно на международные холдинги. Функции как российских, так и зарубежных организаций могут быть самыми различными: производственные, сбытовые, маркетинговые, финансовые, наконец, собственно функции владения.

Задача, стоящая перед руководством реорганизуемого бизнеса, делится на две части: «спроектировать» холдинговую структуру, которую они хотели бы увидеть в результате реорганизации, а затем спланировать и реализовать мероприятия по превращению существующей структуры в желаемую. Отметим, что вторая задача бывает не менее сложна, чем первая: иной раз отношения владения между элементами возникшей в результате «естественной эволюции» структуры настолько запутаны, что никакой реорганизации система не подается в принципе. В этом случае остается последовать примеру Александра Македонского, разрубившего Гордиев узел: ликвидировать все существующие организации и на базе полученного имущества с нуля создать новые. Впрочем, в этой статье мы будем рассматривать в основном вопросы, относящиеся к первой стадии – стадии проектирования.

Цели и задачи

Прежде чем начать разработку структуры холдинга, совершенно необходимо абстрагироваться от текущих проблем бизнеса, какими бы серьезными они не были, и взглянуть на вопрос «с высоты птичьего полета». Это значит, что инициаторы реорганизации должны отчетливо сформулировать, в том числе для самих себя, цели и задачи, ради которых предпринимается реорганизация. Именно от определенных на этом этапе задач существенно зависит вся крупномасштабная структура будущего холдинга. Как правило, основными задачами, ради решения которых создается холдинг, являются следующие (все или некоторые из них).

1. Создание единой системы менеджмента и контроля.
2. Рациональная организация финансовых потоков.
3. Формализация отношений владения.
4. Обеспечение инвестиционной прозрачности.
5. Обеспечение защиты активов.
6. Оптимизация налогообложения.
7. Уменьшение затрат на содержание холдинговой структуры.

Естественной конечной целью является увеличение эффективности работы всей системы и, как следствие, повышение ее инвестиционной привлекательности, нередко с прицелом на привлечение стратегических инвесторов или на публичное размещение акций (IPO) в России или за рубежом.

Приоритеты и ограничения

Следует отметить, что перечисленные цели и задачи до некоторой степени противоречат друг другу. Так, соображения защиты активов могут наводить на мысль о создании максимально непрозрачной структуры владения. Однако меры по обеспечению конфиденциальности владения неизбежно ведут к размыванию контроля собственников над холдинговой структурой, а, кроме того, непрозрачность структуры владения пагубно сказывается на инвестиционной привлекательности холдинга. Соображения оптимизации налогообложения могут подталкивать к аккумулированию части прибыли холдинга в низконалоговых (офшорных) юрисдикциях. Однако при размещении акций холдинга на российских рынках инвесторов, безусловно, будет прежде всего интересовать прибыль именно российской холдинговой компании, а это делает вывод центров прибыли за рубеж нежелательным. Кроме того, чрезмерное увлечение налоговой оптимизацией чревато конфликтами с государственными органами, что, помимо прочих неприятностей, также ведет к снижению инвестиционной привлекательности. Наконец, проект холдинга, полностью устраивающий его создателей по функциональным параметрам, может оказаться слишком затратным для признания его экономически эффективным.

Таким образом, недостаточно лишь огласить список целей и задач. Необходимо определить их относительную приоритетность, чтобы было ясно, в какой степени допустимо решение одной из задач за счет частичного отказа от решения другой.

Помимо этого, обычно существуют те или иные ограничения на спектр возможных решений. Эти ограничения могут носить как объективный, так и субъективный характер. Скажем, создатели международного холдинга могут предпочесть ту или иную юрисдикцию для создания головной холдинговой компании в силу чисто имиджевых соображений (например, не Кипр, а Нидерланды).

Техническое задание

Обычно при создании сколько-нибудь масштабной холдинговой структуры дело не обходится без привлечения внешних консультантов. Для получения от консультантов внятных рекомендаций необходимо обеспечить понимание ими того, что именно от них требуется. Это значит, что заказчики (как правило, совместно с самими консультантами) должны составить «техническое задание» на консультационные работы, то есть, в данном случае, подробное описание требований и пожеланий к создаваемому холдингу. Впрочем, даже если разработка всей структуры осуществляется силами собственного юридического отдела, все равно чрезвычайно желательно иметь формализованную постановку решаемой задачи – хотя бы для того, чтобы убедиться, что руководство и юристы говорят на одном языке.

Такое техническое задание, помимо вышеупомянутого «взгляда с птичьего полета», должно содержать довольно детальную информацию о текущем состоянии дел холдинга и перспективах на будущее, а также о конкретных требованиях к создаваемой структуре в целом и к отдельным ее элементам. Так, чтобы спланировать оптимальную структуру финансовых потоков создаваемого холдинга, необходимо знать, хотя бы в общих чертах, каковы эти потоки сейчас: в связи с какими видами деятельности и от каких групп контрагентов поступают доходы, на какие нужды и в пользу каких поставщиков осуществляются расходы, какая часть прибыли идет на реинвестирование, какая часть распределяется в пользу владельцев, каковы объемы заимствований и т.п. Для уменьшения налогового бремени также надо вникнуть в суть ведущегося бизнеса, чтобы понять, какие механизмы законной налоговой минимизации применимы в данном случае. Для оптимизации управления и контроля необходимо разобраться, в какой степени центральное руководство намерено предоставить свободу действий руководителям отдельных подразделений холдинга (или наоборот, ограничить их полномочия). Для выработки оптимальной структуры владения надо знать, сколько владельцев у холдинга в настоящее время, каков характер взаимоотношений между ними (и каким он может стать в перспективе), планируется ли привлечение дополнительных инвесторов и на каких условиях. Для выработки механизмов защиты активов следует прежде всего определиться, от кого или от чего защищаться: от происков конкурентов, деструктивных действий миноритарных акционеров, необоснованных налоговых исков и т.д.

Лишь после ответа на такого рода вопросы появляется здоровая основа для начала работы по планированию собственно корпоративной структуры будущего холдинга, то есть определению того, из каких юридических лиц он будет состоять и какими отношениями эти лица будут связаны между собой.

В задании необходимо также отразить временной аспект, то есть предполагаемую динамику развития бизнеса (в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе): предполагаемое изменение финансовых потоков, смещение акцентов в приоритетах и т.д. Это позволит составить определенный временной график реорганизации.

Составные элементы

Любой холдинг составляется, в общем-то, из типовых элементов: разного рода юридических лиц, состоящих между собой в тех или иных отношениях (а именно, в отношениях владения и договорных). Выбор организационно-правовых форм таких юридических лиц в целом небогат. В России это лишь ООО, ЗАО и ОАО, для зарубежных элементов схемы разнообразие несколько большее: в зависимости от положений закона конкретных юрисдикций могут использоваться различные формы обществ (компаний, корпораций) или товариществ. Однако основные отличия состоят не в организационно-правовой форме, а в функциональном назначении того или иного элемента схемы. Пожалуй, к основным функциям подразделений типичного холдинга можно отнести следующие (для определенности предположим, что речь идет о производственном холдинге).

1. Производство.
2. Маркетинг.
3. Сбыт готовой продукции.
4. Снабжение сырьем и материалами.
5. Финансирование подразделений холдинга.
6. Владение акциями (долями) других организаций холдинга.
7. Владение интеллектуальной собственностью (и аккумулирование роялти).
8. Управление другими организациями холдинга.
9. Оказание услуг другим организациям холдинга (юридических, бухгалтерских, предоставление персонала и т.д.).

Естественно, различные функции могут в принципе совмещаться в одном элементе. Так, головная холдинговая компания, владеющая акциями других подразделений холдинга, может также выполнять функции финансирующей и управляющей компании. Производственная компания вполне может осуществлять также и расчеты с поставщиками и покупателями. Однако во многих случаях желательно разделить эти функции, разнеся их по разным элементам холдинга. Желательность такого разнесения может быть обусловлена управленческими соображениями (распределение ответственности), а также логистическими, налоговыми и др.

Центры ответственности

Структуру холдинга в корпоративном смысле (из каких юридических лиц он состоит) следует отличать от его организационной структуры в управленческом смысле. В этом последнем смысле элементарными ячейками холдинга являются не юридические лица, а так называемые центры ответственности. Под центром ответственности понимается организационная единица, возглавляемая менеджером (ответственным за ее деятельность). Часто эта организационная единица совпадает с юридическим лицом (тогда менеджер – это руководитель такого юридического лица), но не всегда. Так, один менеджер может контролировать деятельность сразу нескольких юридических лиц, лишь формально являющихся независимыми; тогда они составляют один центр ответственности. И, наоборот, в рамках одного юридического лица может сосуществовать несколько центров ответственности (например, несколько филиалов или подразделений), возглавляемых разными менеджерами.

Центры ответственности принято классифицировать по тем критериям, которые применяются для оценки эффективности деятельности соответствующих подразделений.

1. Центр доходов (подразделение, специализирующееся именно на извлечении дохода, например, отдел продаж; критерий эффективности – получаемый доход).
2. Центр расходов (подразделение, деятельность которого не предусматривает самостоятельного извлечения дохода, например, производственный цех; критерий эффективности – объем и качество работ).
3. Центр прибыли (хозрасчетное подразделение, самостоятельно отвечающие как за свои доходы, так и за расходы; критерий эффективности – полученная прибыль).
4. Центр инвестиций (иначе – венчур-центр, в частности, головная холдинговая компания является центром инвестиций; критерий эффективности – рентабельность инвестиций).

Следует осознавать некоторую условность данной классификации: ведь подразделение может выполнять сразу несколько функций; тогда деятельность его менеджера будет оцениваться не столь прямолинейно, а по тем или иным комплексным критериям. Более того, в современной теории управления бизнес-процесс нередко рассматривается как единое целое, без дробления предприятия на организационные единицы; тогда критерием эффективности выступает некая норма отклонения бизнес-процесса от заранее рассчитанного оптимума. Мы, однако, для простоты изложения будем пользоваться приведенной, пусть и несколько старомодной, классификацией.

Типовой проект

Несмотря на все сказанные выше слова о многообразии существующих целей и методов их достижения, корпоративная и организационная структура всех холдингов во многом подобна. Более того, можно даже представить себе некий идеальный «типовой проект» холдинга, имеющий более или менее универсальный характер. Это не значит, что данный проект подойдет абсолютно для всех, но он может стать отправной точкой, основой для «подгонки» под конкретную ситуацию. Разумеется, такой проект неизбежно носит «крупномасштабный» характер, то есть описывает структуру холдинга лишь в общих чертах. Детали же определяются спецификой именно данного бизнеса.

Попытаемся изобразить крупномасштабную структуру такого «идеального холдинга» в виде набора графических схем. Мы будем рассматривать не чисто российский, а международный холдинг, то есть состоящий не только из российских, но и зарубежных организаций.

Идеальный холдинг: структура владения

Сплошными линиями обозначены отношения владения: вышестоящий элемент владеет нижестоящим (его акциями, долями). Мы будем подразумевать, что вышестоящая компания владеет 100% акций (долей) нижестоящей (с некоторыми оговорками, см. ниже).

Характерными чертами нашего идеального холдинга являются следующие. Во-первых, функциональная специализация элементов холдинга. Под каждую задачу (производство, торговля, владение и т.д.) создается отдельная компания. Такой подход обуславливается как соображениями контроля (логично каждый крупный центр ответственности оформить как отдельное юридическое лицо, приведя тем самым в соответствие корпоративную и управленческую схемы холдинга), так и налоговыми (налоговая оптимизация нередко предполагает выбор организационно-правовой формы компании, системы ее налогообложения, а иногда даже страны ее инкорпорации, в зависимости именно от функционального назначения компании), а также требованиями защиты активов (при возможном банкротстве одной из организаций холдинга остальные не пострадают).

Во-вторых, древовидная структура владения. Это значит, что схема владения имеет форму «дерева» (перевернутого, если следовать нашему рисунку): из каждого узла схемы может исходить несколько «ветвей», оканчивающихся узлами, из которых, в свою очередь, могут исходить «ветви». Древовидная структура означает отсутствие циклов владения (когда компании взаимно владеют акциями друг друга) и «отдельно висящих» ветвей (без связи с остальными частями холдинга). При этом все имущественные интересы владельцев холдинга сосредоточены на самом верхнем уровне, то есть в головной холдинговой компании (в нашем примере – зарубежной), но не в отдельных подразделениях холдинга. Это так называемый принцип «единой акции».

Именно такая структура представляется оптимальной с точки зрения обеспечения сквозного контроля владельцев над всеми структурами холдинга (о вопросах контроля мы еще поговорим далее). Она же в наибольшей степени соответствует принципам прозрачности владения (что необходимо для инвестиционной привлекательности) и обеспечивает естественное урегулирование интересов всех совладельцев холдинга (на уровне уставных документов головной холдинговой компании).

Следует отметить, что реально существующие холдинги почти никогда не имеют идеальной древовидной структуры. Напротив, дочерние подразделения реального холдинга нередко связаны сложнейшей сетью отношений взаимного владения, во многих из них имеются доли миноритарных акционеров, независимых от холдинга и т.д. Причинами этого обычно являются разного рода исторические события и тактические соображения, но иногда и корыстные интересы менеджеров, не заинтересованных в прозрачности холдинга или установлении эффективного контроля владельцев над своей деятельностью. Такая запутанная структура владения чревата потерей управляемости и конфликтами внутри холдинга. Холдинг также становится более уязвим к атакам извне через иски миноритарных акционеров. Ввиду этого древовидную структуру холдинга стоит считать и в самом деле идеальной и не отклоняться от нее без достаточно серьезных на то причин. Правда, древовидность в абсолютном смысле обеспечить невозможно: по российскому Гражданскому кодексу, общество с единственным участником не может быть единственным участником другого общества. Таким образом, корпоративные цепочки со стопроцентным владением вообще неосуществимы (внутри РФ, по крайней мере). Эта проблема, конечно, легко решается путем введения в схему «технических» миноритариев, владеющих, например, одной акцией компании из тысячи. Важно, однако, чтобы этот миноритарный акционер не был независимым от руководства холдинга, так как он, несмотря на мизерную долю в капитале, получает вполне осязаемые возможности на деструктивные по отношению к холдингу в целом действия (в частности, по российскому законодательству именно такому независимому миноритарию обычно принадлежит право одобрения так называемых сделок с заинтересованностью).

Рассмотрим более подробно отдельные элементы приведенной схемы владения. Имущественную основу холдинга составляют его производственные активы, находящиеся в собственности отдельных производственных организаций. В случае многопрофильного холдинга (например, часть предприятий специализируется на строительстве, а часть – на машиностроении) целесообразно сгруппировать владение предприятиями каждого профиля в отдельном узле – субхолдинге, а не сосредотачивать акции всех организаций в собственности единой холдинговой компании. В особо сложных случаях может создаваться и более многоуровневая структура. Такая «многоэтажность» диктуется, помимо вышеупомянутых соображений контроля и прозрачности, еще и тем, что таким образом структурированный холдинг допускает безболезненное отчуждение части бизнеса путем простой продажи акций субхолдинга, а также привлечение внешнего инвестора в определенный сектор деятельности путем дополнительной эмиссии акций субхолдинга (хотя последнее и нежелательно, как обсуждалось выше, с точки зрения целостности контроля).

Типичным для производственных холдингов является создание отдельной торговой (сбытовой) организации. Осуществление сделок с внешним миром через специализированную организацию обусловлено не только соображениями распределения ответственности и контроля, но и потребностями управления финансовыми потоками. Применение метода трансфертного ценообразования в сделках между производственными предприятиями и торговой организацией является мощным средством перераспределения финансов в рамках холдинга (о налоговых аспектах этого метода мы поговорим далее)

Возможно, хотя и не обязательно, создание отдельной закупочной (снабженческой) организации, специализирующейся на закупках сырья и материалов для предприятий холдинга. В отношениях между этой организацией и производственными предприятиями также могут применяться трансфертные цены. Далее, нередко в рамках холдинга создается отдельная управляющая компания, берущая на себя функции исполнительного органа всех или некоторых организаций холдинга. Могут также создаваться сервисные организации для оказания тех или иных услуг другим предприятиям холдинга. Так, одна бухгалтерская компания может вести бухучет всех российских предприятий холдинга. За счет этого не только обеспечивается единообразие учета и повышается управляемость холдинга в целом, но и может быть достигнута серьезная экономия в расходах на бухгалтерию.

Головным элементом российской части схемы является российская холдинговая компания. Теоретически, можно было бы обойтись и без нее, передав акции (доли) всех российских подразделений непосредственно иностранной холдинговой компании. Однако, как правило, наличие в схеме российской холдинговой компании чрезвычайно желательно, причем сразу по нескольким причинам. Во-первых, налоговое законодательство РФ допускает безналоговую передачу средств от материнской компании к дочерней и наоборот (если доля в капитале составляет более 50%). Однако при передаче средств зарубежной материнской компании это правило не действует. Как следствие, древовидная структура холдинга позволяет передавать финансовые ресурсы в безналоговом режиме из любого российского элемента в любой другой российский элемент, но только если в схеме присутствует головная российская холдинговая компания. Во-вторых, наличие российской холдинговой компании консолидирует российские активы холдинга, что позволяет, например, привлекать кредиты от российских банков на более выгодных условиях.

Что касается зарубежной части холдинга, в принципе ее структура может быть весьма разнообразна, включая, например, зарубежные производственные компании и т.д. Однако для холдингов с российскими корнями более типично вынесение за рубеж лишь определенных вспомогательных функций. В частности, за рубежом часто создаются компании, обеспечивающие там закупку товаров (сырья, материалов) и сбыт продукции холдинга. Принцип их действия аналогичен принципу действия аналогичных российских подразделений. Кроме того, за рубежом часто создаются компании, обеспечивающие владение интеллектуальной собственностью холдинга (торговыми марками, патентами, авторскими правами), а также финансирующие компании, назначение которых – осуществлять финансирование российских предприятий холдинга через механизм займов. Страна инкорпорации зарубежных подразделений холдинга может быть выбрана со значительной долей произвола и часто определяется налоговыми соображениями.

Головным элементом зарубежной части холдинга является зарубежная холдинговая компания, владеющая акциями (долями) российской холдинговой компании. Необходимость создания иностранной холдинговой компании может обусловливаться различными факторами. Если у холдинга имеются серьезные зарубежные активы или существенная часть его бизнеса ведется за рубежом, то важнейшей функцией зарубежной холдинговой компании является консолидация всех активов холдинга, как российских, так и зарубежных. Если в холдинге участвует крупный зарубежный инвестор, для него может быть желательно, чтобы отношения между совладельцами бизнеса регулировались не российским корпоративным правом, не очень ему понятным, а корпоративным правом его родной страны или другой страны с близким законодательством. Впрочем, предпочесть зарубежное корпоративное право могут и российские совладельцы. Вспомним, например, что в свое время (1997 г.) для приватизации «Связьинвеста» был создан кипрский консорциум с участием как российских, так и западных инвесторов. Наконец, зарубежная холдинговая компания может, опосредуя владение акциями российских предприятий, решать задачи защиты активов или просто выполнять имиджевые функции.

Зарубежная холдинговая компания является конечным узлом всей холдинговой структуры; следующие за ней элементы (промежуточные инструменты владения) уже не являются подразделениями самого холдинга, а лишь опосредуют владение акциями его головной компании. Такими инструментами могут быть разного рода офшорные и неофшорные компании, трасты, фонды и т.д., на которые оформляются акции головной холдинговой компании, если по тем или иным причинам они не регистрируются на собственное имя конечного бенефициара – физического лица. В этом случае контроль над головной холдинговой компанией осуществляется бенефициарами через механизмы контроля над своими индивидуальными инструментами владения.

Идеальный холдинг: структура финансовых потоков

Стрелками обозначены основные финансовые потоки холдинга.

З – закупки у внешних поставщиков

ОУ – оплата услуг (управления и др.)

П – продажа продукции внешним потребителям

Р – роялти за использование интеллектуальной собственности

РВП – расчеты по внутренним поставкам (в рамках холдинга)

РП – распределение прибыли

Ф – финансирование

На схеме представлены как текущие финансовые операции (закупка сырья и материалов, продажа продукции, выплата роялти и др.), так и движения капитала (предоставление займов и вклады в уставный капитал).

Основой финансового благосостояния холдинга являются средства, получаемые от покупателей его продукции. Средства поступают на счета торговой организации (или торговых организаций) холдинга. Торговая организация приобретает реализуемую продукцию у производственных организаций холдинга; при этом расчеты по таким внутренним поставкам могут осуществляться по трансфертным ценам, за счет чего прибыль холдинга аккумулируется в торговой организации, откуда перечисляется в головную холдинговую компанию для дальнейшего использования. Российские торговые организации перечисляют прибыль в российскую холдинговую компанию, зарубежные – в зарубежную холдинговую компанию.

Аналогичным образом, закупка сырья и материалов осуществляется в нашей схеме через отдельные закупочные компании, также распределяющие свою прибыль в пользу головной холдинговой компании. Ей же распределяют свою прибыль (если таковая имеется) сервисные и управляющие компании. Производственные организации распределяют свою прибыль в пользу своих участников (профильные субхолдинги), от которых она поступает в головную российскую холдинговую компанию. Российские предприятия оплачивают услуги специализированных сервисных компаний холдинга, а также осуществляют лицензионные выплаты за использование интеллектуальной собственности (роялти).

Компания – владелец интеллектуальной собственности перечисляет свою прибыль головной зарубежной холдинговой компании.

Головная зарубежная холдинговая компания может осуществлять из полученных средств финансирование российской части холдинга. В силу налоговых соображений целесообразно осуществлять прямые вклады в капитал, а также пополнение фондов и т.п. от самой холдинговой компании, а финансирование в форме займов – через отдельную финансирующую компанию (или составную структуру из нескольких компаний).

Наконец, финальным аккордом становится распределение головной холдинговой компанией оставшейся в ее распоряжении прибыли (всей или части) в виде дивидендов своим акционерам. Если бенефициар владеет акциями через промежуточные структуры, у него есть выбор – получить деньги на собственные счета или временно оставить их на счетах промежуточных структур, что может иметь значение для его личного налогообложения.

Идеальный холдинг: структура налогообложения

Вопросы налогообложения и налоговой оптимизации операций холдинга чрезвычайно сложны и не могут быть рассмотрены здесь сколько-нибудь подробно. Мы приведем лишь схематическое изображение основных налоговых выплат международного холдинга. Российские организации холдинга уплачивают все российские налоги в обычном порядке: налог на прибыль, НДС, налог на имущество, ЕСН и т.д. Вопрос оптимизации налогообложения российской части холдинга должен рассматриваться в комплексе с общей оптимизацией финансовых потоков, при этом необходимо принимать в расчет некоторые специфические положения налогового законодательства РФ и позицию налоговых органов. Так, метод трансфертного ценообразования может, в принципе, служить не только для перераспределения финансов в рамках холдинга, как обсуждалось выше, но и для целей налоговой оптимизации. Однако при этом следует иметь в виду положения ст. 40 НК РФ, ограничивающие налоговые преимущества трансфертного ценообразования, а также концепцию «недобросовестного налогоплательщика» и печальную судьбу «ЮКОСа».

При перечислении средств за рубеж закон в определенных случаях предусматривает налогообложение доходов иностранных юридических лиц у источника выплаты. Это значит, что налог удерживает и перечисляет в бюджет российская организация – плательщик дохода. Так, при распределении дивидендов иностранной материнской компании российская организация удерживает из суммы платежа и перечисляет в бюджет налог у источника по ставке 15%. При перечислении за рубеж процентов по займам взимается налог у источника по ставке 20% (от суммы перечисляемых процентов). При перечислении роялти налог у источника также составляет 20%. Кроме того, перечисляемые за рубеж роялти облагаются НДС. Сумма НДС также удерживается из суммы платежа российской организацией, которая затем имеет право на соответствующий налоговый вычет. Ставки налогов у источника могут быть уменьшены налоговым соглашением, если таковое имеется у России со страной инкорпорации иностранной компании – получателя дохода. (На НДС положения налоговых соглашений не распространяются.)

Одно из наиболее выгодных налоговых соглашений Россия заключила с Кипром, чем не в последнюю очередь объясняется тот факт, что Кипр стал традиционной офшорной базой российского бизнеса. Это значит, что такие структуры, как головная холдинговая компания, финансирующая компания, компания по владению интеллектуальной собственностью нередко создаются на Кипре. Однако используются и другие варианты: Нидерланды, Люксембург, Дания и др.

В то же время торговые операции (в том числе расчеты по внутренним поставкам в рамках холдинга) не подлежат налогообложению у источника в России. Это значит, что в качестве торгово-закупочных компаний обычно могут использоваться компании из «классических» офшорных юрисдикций (Британские Виргинские острова и т.п.), поскольку нет необходимости в наличии налогового соглашения с РФ. При этом также следует иметь в виду «антитрансфертные» положения НК РФ (ст. 40).

Далее, сами иностранные компании подлежат налогообложению по законам страны своей регистрации. Для «классических» офшорных компаний это налогообложение нулевое, но для прочих зарубежных элементов схемы вопрос налогообложения заслуживает самого тщательного рассмотрения. Отметим, что во многих европейских юрисдикциях закон предоставляет холдинговым компаниям определенные льготы, а именно освобождение от налогообложения получаемых ими дивидендов и прироста капитала. Этим и обусловлено возможное использование таких компаний в качестве головного элемента холдинга.

А вот для компаний по владению интеллектуальной собственностью или занимающихся финансированием никаких льгот обычно не предусмотрено. В связи с этим остро стоит вопрос об оптимизации их налогообложения, для чего широко используются составные конструкции. Это значит, что прямоугольник на схеме может изображать не одно юридическое лицо, а ту или иную составную структуру: так, интеллектуальной собственностью может владеть компания на Нидерландских Антильских островах, но лицензии на использование интеллектуальной собственности будут выдаваться через специально созданную нидерландскую компанию (такая схема более рациональна с точки зрения налогообложения).

При распределении дивидендов иностранными компаниями своим акционерам в стране регистрации компании может, точно так же как и в России, взиматься налог у источника на дивиденды. Если при выплате дивидендов из одной налогооблагаемой страны в другую налогооблагаемую страну ставка налога у источника обычно снижается международным соглашением между этими странами, то при распределении дивидендов на разного рода офшорные структуры (в том числе на «промежуточные инструменты владения») вопрос минимизации налога у источника стоит чрезвычайно остро и не имеет однозначного решения. Так, дивиденды, распределяемые швейцарским холдингом своим акционерам – офшорным компаниям облагаются налогом у источника по ставке 35%.

Наконец, бенефициары холдинга, получающие доход от его структур, подлежат налогообложению на свои доходы по законодательству той страны, резидентами которой они являются. Так, в России налог на доходы физических лиц взимается, как известно, по ставке 13%, а если этот доход представляет собой дивиденды – 9%. Отметим, что законодательство многих развитых стран мира предусматривает возможность налогообложения в составе доходов резидентов даже нераспределенных (в виде дивидендов) доходов иностранных компаний, если последние контролируются этими резидентами. В России этого, однако, пока нет. Таким образом, облагаться налогом будет только сумма, фактически перечисленная бенефициару – россиянину (неважно, на российские или зарубежные счета).

Как видим, налицо довольно широкое поле действий для международного налогового планирования, то есть законной минимизации налогообложения зарубежной части холдинга. За счет правильного выбора юрисдикций для регистрации зарубежных компаний, перераспределения финансовых потоков между ними, а также использования составных структур можно, как правило, весьма существенно уменьшить возникающие налоговые потери.

Идеальный холдинг: организационная (управленческая) структура

Стрелками обозначены отношения контроля. В кружочках указан вид центра ответственности.

ЦД – центр доходов.

ЦР – центр расходов.

ЦП- центр прибыли.

ЦИ – центр инвестиций.

Как видим, структура контроля во многом повторяет структуру владения, хотя и не полностью. В принципе, идеология построения корпоративной структуры холдинга как раз и состояла в том, чтобы она в максимальной степени соответствовала управленческой структуре. Это позволяет естественным образом регулировать отношения между менеджментом различных уровней на основе корпоративного законодательства. Например, генеральный директор российской холдинговой компании, как законный представитель единственного акционера профильного субхолдинга, имеет право на назначение и смещение генерального директора последнего.

Однако при создании в рамках холдинга управляющей компании соответствие между корпоративной и управленческой структурами несколько нарушается. Управляющей компании передается контроль над всеми или частью подразделений холдинга, что может быть желательно по соображениям целостности и оперативности контроля. При этом она не является (точнее, не обязательно является) акционером или участником управляемых ею подразделений холдинга. Впрочем, по существу российский холдинг и управляющая компания составляют единый центр ответственности (его тип – центр инвестиций). Нередко сама холдинговая компания и является управляющей компанией, то есть отдельного юридического лица для выполнения данной функции не создается.

В конечном счете, вся созданная конструкция контролируется бенефициарами холдинга. Следует отметить, что чем более “многоэтажной” является структура холдинга, тем более опосредованным становится контроль, тем больше полномочий фактически достается менеджерам (российской части) холдинга. В частности, если на “верхнем этаже” присутствуют миноритарные акционеры, то их возможности по влиянию на содержательную часть бизнеса тем меньше, чем больше “этажей” у холдинга.

Доводка проекта

Рассмотренный типовой проект холдинга нуждается в дальнейшей доработке в зависимости от поставленных в конкретном случае задач. Собственно, именно в такой доводке и состоит задача консультантов по реструктурированию.

Прежде всего следует определиться с корпоративной структурой холдинга, то есть выкинуть лишние в данном случае элементы (например, не нужна финансирующая компания) или добавить недостающие (например, нужен еще один “этаж” субходдинговых компаний). Нужно также выбрать оптимальные организационно-правовые формы создаваемых юридических лиц, а для зарубежных компаний – также страну регистрации. На этой стадии важную роль играют соображения инвестиционной прозрачности и защиты активов.

Далее необходимо спланировать абсолютную величину финансовых потоков, исходя из специфики бизнеса, а также налоговых соображений. Здесь существует довольно значительная свобода маневра: так, прибыль холдинга может перераспределяться и через дивиденды, и через механизм трансфертного ценообразования. В общем виде данная проблема представляет собой сложнейшую задачу оптимизации, но в конкретных ситуациях она нередко имеет более или менее очевидные решения.

Наконец, важнейшую часть доработки проекта холдинга составляет создание его организационной (управленческой) схемы. Если крупномасштабная структура, изображенная на нашем рисунке, более или менее универсальна, то выработка “микроструктуры” управления – сугубо индивидуальная задача, решаемая в каждом случае отдельно, исходя из специфических условий и требований.

Задача создателей холдинга (или их консультантов) состоит в том, чтобы, варьируя свободными параметрами (относительные величины финансовых потоков, формы юридических лиц, положения их уставных документов и т.д.) добиться максимального соответствия всей конструкции заявленным к ней требованиям (целостность контроля, оптимизация налогообложения и т.д.).

Российская часть и зарубежная часть

Отметим существенные различия между задачами, решаемыми при “проектировании” российской и зарубежной частей холдинга. Если для российской части ключевыми соображениями являются, как правило, целостность контроля, оптимизация финансов и инвестиционная прозрачность, то в зарубежной части на первый план обычно выходят соображения формализации отношений владения и защиты активов, а также налоговые.

Так, одной из важнейших проблем разработки российской части холдинга является задача обеспечения контроля центрального руководства над действиями менеджеров более низких уровней (в частности, руководителей производственных организаций). В ее решении используются такие приемы, как ограничение полномочий руководителя уставными документами подразделения, назначение управляющей компании в качестве единоличного исполнительного органа подразделения (с выдачей доверенности фактическому руководителю) и др.

В разработке зарубежной части характерная проблема – выбор оптимальных юрисдикций для создания головной холдинговой компании и других зарубежных подразделений холдинга. Нередко этот выбор определяется чисто налоговыми соображениями (так, зарубежная торговая компания обычно создается в какой-либо “классической” офшорной зоне, а компания по владению интеллектуальной собственностью – в стране, имеющей выгодное налоговое соглашение с Россией). При выборе страны регистрации головной холдинговой компании немаловажное значение имеют особенности корпоративного законодательства данной страны, так как именно они регулируют отношения между владельцами холдинга, права миноритариев и т.п.

Заключение

В заключение еще раз подчеркнем, что рассмотренный “проект” холдинга не является полностью идеальным, а совмещает в себе различные “типы идеальности”. То есть в нем присутствуют инструменты, предназначенные для решения различных задач. Если в данном случае та или иная задача не стоит, присутствие инструмента ее решения может оказаться бесполезным или даже вредным для решения других задач. Так, инструменты, аккумулирующие прибыль в зарубежных структурах, снижают инвестиционную привлекательность российской части холдинга. Соответственно, к рассматриваемому проекту следует относиться сугубо творчески, как к поводу для размышлений, а не догме. Сделав эту оговорку, мы тем не менее возвращаемся к мысли, что рассмотренный эскиз-проект во многом универсален и представляет собой здоровую основу для начала работы над созданием международного холдинга. Доводку проекта до стадии технической документации (уставные документы подразделений холдинга, шаблоны договоров и т.п.) рекомендуется поручать специалистам.

Понятие и принципы организационной структуры.

В условиях кризиса в зависимости от степени его глубины и характера протекания руководство предпринимает различные меры по преодолению негативной ситуации. Достаточно распространенным методом здесь является изменение организационной структуры, которое при правильной организации дает хорошие результаты.

Организационная структура управления – это взаимосвязанная совокупность организационных единиц аппарата управления, выполняющих различные функции управления, направленные на решение определенных задач и достижение целей. Таким образом, если рассматривать в этом свете структуру управления, то можно сказать, что это система оптимального соотношения функциональных обязанностей и ответственности между входящими в нее органами и элементами управления.

Элементами организационной структуры управления являются отделы и сотрудники аппарата управления, которые выполняют определенные функциональные обязанности. Между элементами существуют связи, которые могут быть горизонтальными и вертикальными.

Горизонтальные связи управления являются одноуровневыми и осуществляются путем переговоров и согласования. Вертикальные связи выражают систему подчинения. Они характерны для организаций с иерархичной структурой управления, т. е. выделяются верхнее звено (руководство и аппарат управления), среднее (менеджеры) и низшее звено (сотрудники и служащие).

Существуют также следующие типы организационных структур:

1) линейная структура – решения принимаются и реализовываются линейными руководителями, на которых лежит вся ответственность за деятельность организации;

2) функциональная структура – руководитель назначает функции каждого в управленческой системе;

3) линейно-функциональная структура – существует главный руководитель, которому подчиняются и линейные, и функциональные системы;

4) дивизиональная структура – в основе лежит принцип выделения крупных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям производственной самостоятельности;

5) адаптивные структуры – наиболее сложно организованные структуры управления, среди отличительных признаков которых можно отметить гибкость и децентрализацию управления, малое количество управленческих уровней. Они направлены на ускоренное осуществление проектов и программ, а также отличаются способностью быстро реагировать на изменения внешних условий и приспосабливаться к ним, что позволяет использовать данный тип организационной структуры в антикризисном менеджменте с наибольшей эффективностью. Среди адаптивных структур наиболее распространенной является матричная структура управления.

Независимо от типа организационной структуры управления между элементами любой из них существуют взаимосвязь и взаимозависимость. Поэтому при изменении какого-либо э л е мента возникает необходимость во внесении изменений и в остальные элементы. К примеру, при принятии решения о создании нового отдела одновременно следует учесть следующие моменты: функциональную направленность нового отдела, его руководителя, внутреннюю иерархию сотрудников, характер связи с другими отделами и т. д.

Часто при увеличении масштабов организации происходит рост числа элементов и уровней в организационной структуре управления, что неизбежно приводит к усложнению связей и принятия управленческих решений. В результате происходит снижение гибкости и динамики управления, что в современных условиях и в кризисных ситуациях является довольно серьезной проблемой.

Изменение организационной структуры, безусловно, многокомпонентно. Однако прежде, чем вплотную приступать к этому процессу, нужно изучить принципы формирования организационной структуры управления. Этих принципов существует большое количество, особенно если учесть тот факт, что они разрабатывались еще в дореформенное время. Среди них можно выделить несколько основных:

1) организационная структура управления должна отражать цели деятельности организации и соответствовать ее задачам;

2) в организационной структуре должно предусматриваться распределение задач и обязанностей между персоналом в зависимости от уровня профессионализма и способностей сотрудников;

3) при формировании структуры управления должны определяться связи между отделами и сотрудниками (горизонтальные и вертикальные), характер взаимодействия между ними и степень их ответственности;

4) организационная структура управления должна соответствовать социально-культурной сфере организации, поскольку эта сфера является индивидуальной для каждой организации и формирование ее по примеру другой организации эффективного результата не принесет.

На формирование организационной структуры управления оказывают влияние множество факторов, которые необходимо учитывать и при ее изменении. Направление структуры определяет ее организация, которая может быть самой разнообразной. Подходы к формированию организационных структур различаются в зависимости от типа организации, ее размера, стадии развития, профиля. Организационная структура крупных предприятий более сложная и многоуровневая по сравнению с небольшим предприятием. Соответственно при принятии решения об изменении организационной структуры нужно учитывать масштабы предприятия, сроки его скорейшей адаптации к новым условиям без негативных последствий.

Структура управления также должна соответствовать этапам развития предприятия, поскольку на разных стадиях функции управления изменяются. Этот факт нужно учитывать при внесении изменений с той целью, чтобы новая структура управления содержала в себе элементы, необходимые для эффективного управления на данном этапе существования. К примеру, на стадии появления предприятием, как правило, руководит непосредственно предприниматель или группа предпринимателей. С началом этапа роста начинается усложнение системы руководства: появляется функциональное разделение, образуется менеджерская команда. В стадии зрелости отмечается тенденция децентрализации управления, которое в стадии спада подстраивается под изменения на предприятии. Наконец, в момент прекращения деятельности предприятия управленческая система или разрушается полностью, или реорганизуется.

На структуру управления оказывают влияние и изменения в организационной форме предприятия. Если происходит объединение предприятий или вхождение одного из них в состав другого, то управленческие функции перераспределяются.

Важнейшим фактором формирования организационных структур управления в последнее время становятся информационные технологии. Использование услуг персональных компьютеров и локальных сетей позволяет сокращать и совершенствовать работу персонала. Кроме того, использование новейших технологий позволяет лучше диагностировать и анализировать состояние организации и процессов. На многих предприятиях сейчас основной упор делается на создание эффективной информационно-технологической базы, которая позволила бы сократить уровни управления и улучшить процесс контролирования деятельности предприятия.

Цели и задачи реструктуризации организационной структуры.

Цели:

1) выведение предприятия из кризиса и обеспечение стабильного функционирования;

2) усовершенствование системы управления и выведение ее на качественно новый уровень;

3) повышение конкурентоспособности предприятия;

4) соответствие обстановке в современной экономике;

5) изменение организационной структуры и последующее повышение рентабельности производства для привлечения новых партнеров и иностранных инвесторов.

Задачи:

1) обеспечение качественного функционирования всех отделов и подразделений предприятия;

2) налаживание связей между отделами и подразделениями и обеспечение их взаимодействия;

3) совершенствование персонала и соответствующих органов управления;

4) создание отделов прогнозирования и аналитической работы;

5) создание прочной антикризисной системы.

Оценка организационной структуры.

В условиях кризисной ситуации, как правило, проводится анализ практически все сфер предприятия, поскольку различные проблемы обусловлены недостатками разного характера: экономического, социального, управленческого. Но предприятия и организации нового времени столкнулись с другой проблемой – устареванием организационной структуры. Еще 20–30 лет назад конкуренция и развитие технологий не были столь масштабными, как в настоящее время. Высокие темпы развития обусловливают наличие у предприятий соответствующего уровня гибкости и организационной структуры. Вновь организующиеся предприятия с самого начала формируют организационную структуру, которая является актуальной для современных условий. Другой вопрос, когда нужно ее изменять для усовершенствования управления и деятельности. Для начала необходимо провести оценку структуры.

Оценка организационной структуры предприятия должна проводиться в составе комплексной диагностики состояния предприятия, которая также рассматривает проблемы управленческого аппарата, недостатки кадровой политики, финансовые и экономические проблемы и т. д. Вопрос об изменении организационной структуры целесообразно ставить в том случае, если она перестала соответствовать целям и задачам организации или стала неактуальной в условиях развития экономики и технологий.

Но проблемы могут быть и в современных организационных структурах. Существуют следующие недостатки организационных структур, при наличии которых может иметь место вопрос о внесении изменений в структуру предприятия:

1) основная функциональная нагрузка сосредоточена на главном руководителе, что не дает возможности более глубокому и эффективному управлению;

2) слишком большая иерархическая сеть, особенно это касается большого штата менеджеров;

3) информационные службы предприятия развиты в слабой мере и не обеспечивают отделы и подразделения своевременной информацией, необходимой для выявления и распознавания кризисов на ранних стадиях;

4) кадровая система в сфере организационной структуры является несостоятельной;

5) жизненно важные отделы и подразделения (экономические, финансовые и производственные) имеют недостаточно средств и возможностей для полноценной деятельности, отсутствует контроль над функционированием этих отделов и подразделений;

6) отсутствуют или недостаточно развиты отделы, занимающиеся анализом и исследованием внутренних и внешних факторов предприятия.

Проблемы с организационной структурой на российских предприятиях зародились с началом приватизации государственных предприятий. Тогда произошло изменение не только формы собственности, но и качественно-количественных характеристик продукции. К тому же изменились кадровые отделы.

Стали появляться грамотные специалисты в новых направлениях, таких как менеджмент, маркетинг, антикризисное управление. Проблема же крылась в том, что эти изменения носили количественный характер, потому что организационная структура того времени строилась для функционирования в условиях стабильной экономики. В этой структуре, безусловно, были преимущества, а именно то, что вертикальная связь позволяла руководству контролировать процесс производства на всех этапах. Однако в такой системе отмечался большой недостаток: связь между отделами и подразделениями была очень слабой, взаимодействие не было налажено в достаточной степени.

Противоположной вышеназванной структуре является структура, основанная на выделении функциональных единиц. Однако здесь существуют такие недостатки, как неэффективное распределение обязанностей и их возможное дублирование различными единицами.

При разработке плана реструктуризации организационной структуры необходимо учитывать следующие моменты:

1) если целью реструктуризации является вывод предприятия из кризиса, то здесь необходимо участие главного руководителя, что требует освобождения его в некоторой степени от других функциональных обязанностей;

2) для эффективной деятельности организации необходимо четкое распределение обязанностей и полномочий сотрудников и служащих;

3) наличие большого количества задач и вопросов требует определенной самостоятельности отделов, но с участием опытного и профессионального менеджера;

4) в современных условиях при наличии большого количества предприятий одной и той же сферы требуется оперативный маркетинговый отдел, способный ориентировать предприятие на потребителей;

5) необходимо четкое разделение финансового, бухгалтерского и экономического отделов;

6) необходимо создание отдела развития, обеспечивающего создание новых направлений и инновационных стратегий;

7) избыток сотрудников и недостаток квалифицированного персонала ослабляют позиции предприятия. В связи с этим необходимы усовершенствование отдела по работе с персоналом и разработка программ по поиску и обучению персонала;

8) существует необходимость системы анализа и прогнозирования деятельности предприятия в современных условиях.

Тенденции изменения организационной структуры.

Существуют две тенденции в изменении состояния предприятий:

1) отрицательная – предприятия, находящиеся в кризисной ситуации и не имеющие возможностей для ее преодоления;

2) положительная – предприятия, не попавшие в кризисные ситуации или сумевшие преодолеть негативные проявления и продолжающие функционировать и развиваться.

Однако предприятий, сумевших преодолеть негативные ситуации, в российской экономике всего лишь 13–15 %. В чем причина? Она кроется в отсутствии эффективной базы управления и организационной структуры. В жизни любого предприятия возникает момент, когда необходимы активация всех его ресурсов и возможностей, изменение стратегии и управления. В частности, это требуется в период кризиса. Изменение организационной структуры является всеохватывающим методом в отличие от локальных мер. Применение этого метода способно вывести предприятие на новый уровень.

Российские предприятия находятся в определенных условиях, которые сопровождают реструктуризацию и по сути своей являются причинами нестабильной ситуации и негативных тенденций в деятельности предприятия. К ним относятся:

1) нестабильная экономическая ситуация в стране;

2) недостатки в существующем законодательстве и системе экономических мер и законов;

3) недостаточный уровень профессионализма консультантов в области реструктуризации предприятий;

4) нестабильное финансовое положение предприятия;

5) недостаточное количество финансовых средств для проведения реструктуризации;

6) неэффективная кадровая политика;

7) социально-психологические проблемы на предприятии в среде персонала.

Перед непосредственной реализацией программы по изменению организационной структуры предприятия необходимо провести ряд мероприятий, которые являются залогом успешной реструктуризации.

Первый этап заключается в анализе общего состояния предприятия и выделении первоочередных проблем и недостатков при существующей организационной структуре. Это позволяет определить основные цели и задачи в стратегии изменений. При разработке стратегии нужно учесть место каждого отдела и подразделения в процессе осуществления изменений.

Как правило, для реструктуризации создается особая команда или временный отдел, обеспечивающий сбор информации, ее обработку, разработку стратегии и ее дальнейшую реализацию. План реструктуризации должен быть четким, иметь определенные сроки и методы осуществления. При его разработке нужно учитывать, что изменение организационной структуры – довольно продолжительный процесс, поэтому необходимо располагать определенными средствами и ресурсами. Очень важным является преодоление кризисных ситуаций без потери внимания к другим направлениям в рамках изменения организационной структуры.

6.2. Реорганизация корпорации

Корпорация – это правовая форма объединения независимых предприятий, различных организаций. Участники корпорации являются самостоятельными юридическими лицами. Эти признанные правительством «юридические лица» могут приобретать различные ресурсы, владеть активами, производить и продавать продукцию, брать и предоставлять кредиты, предъявлять иски и выступать в суде ответчиками. Корпорация имеет все те же функции, что и любое предприятие.

Такая форма бизнеса очень распространена в настоящее время. Прежде чем приступать непосредственно к вопросу о реструктуризации корпорации, необходимо рассмотреть преимущества и недостатки этого вида бизнеса.

К преимуществам корпораций можно отнести следующие моменты:

1) если рассматривать вопрос о привлечении денежных средств, то это одна из наиболее эффективных форм организации бизнеса. Корпорации имеют возможность получать финансовые средства путем выпуска ценных бумаг, что позволяет сберечь многие социально-экономические единицы. Они также отличаются высокой степенью надежности, поэтому им легко получить кредит в банках;

2) несомненным преимуществом является ограниченная ответственность. Владельцы корпорации – держатели акций – рискуют в случае кризиса или негативной ситуации только суммой, выражающей цену акции. Их личная собственность не находится под угрозой. Кредиторы не могут предъявить иск владельцам корпорации как частным лицам, они могут сделать это лишь по отношению к корпорации как юридическому лицу;

3) корпорации являются стабильной формой бизнеса. Они наиболее устойчивы к негативным внешним тенденциям. Во многих источниках даже можно встретить утверждение, что корпорации вечны. Такое постоянство является положительным фактором для дальнейшего роста и развития.

Однако, помимо преимуществ, корпорация, как и любая другая форма бизнеса, имеет недостатки:

1) двойное налогообложение. Это один из самых больших недостатков корпораций, который заключается в том, что та часть дохода корпорации, которая идет на оплату дивидендов собственников акций, облагается налогом дважды: как прибыль самой корпорации и как часть личного дохода владельца акций;

2) корпорация является формой крупномасштабного предпринимательства, а это усложняет процесс анализа различных внутренних процессов. Это опасно тем, что можно упустить из виду симптомы и первые признаки надвигающегося кризиса или других негативных процессов; 3) акции корпорации могут принадлежать очень большому количеству владельцев, что осложняет процесс контроля и управления.

Но корпорация по своей сути все-таки является предприятием, поэтому тоже нуждается в обновлении и изменении. В последнее время понятие «реструктуризация корпорации» все чаще встречается в литературе. Это связано с тем, что данная форма бизнеса становится все более распространенной, а ее реструктуризация – актуальное направление, которое содержит в себе множество ответвлений.

Целью реструктуризации корпорации является повышение ее эффективности и конкурентоспособности, создание такой бизнес-системы, которая отвечала бы долгосрочным целям владельцев и одновременно развивалась в соответствии с изменениями внешней среды. Реструктуризация подразумевает сосредоточение на наиболее эффективных и прибыльных направлениях.

Суть современной реструктуризации заключается в первую очередь в выделении и развитии конкурентного преимущества корпорации, занятии и удержании выгодной рыночной позиции.

Основные задачи, которые решаются в процессе реструктуризации, следующие:

1) преодоление негативных тенденций и показателей в деятельности корпорации;

2) восстановление, развитие и контролирование профильных направлений;

3) определение доли своего участия в непрофильных видах бизнеса;

4) ликвидация бесперспективных видов бизнеса;

5) улучшение и совершенствование организационно-правовой структуры корпорации.

Реструктуризация корпорации, как и любого другого предприятия, осуществляется в несколько этапов.

Диагностика состояния корпорации.

Первоочередной задачей является выявление существующих проблем и причин их возникновения. В рамках малого бизнеса достаточно провести анализ состояния предприятия и на основе полученных данных вынести решение по преодолению проблемы. В корпорации же этот процесс имеет более сложную структуру. Помимо обычного анализа и исследования, сюда входят еще и следующие элементы:

1) распределение полученной прибыли по продукции и оценка рентабельности каждого вида. Ликвидация убыточных направлений позволит повысить эффективность деятельности других направлений за счет средств, которые раньше направлялись на ликвидированные отделы (направления);

2) сравнение финансовых показателей корпорации с аналогами;

3) составление плана реструктуризации и обсуждение его с менеджерами.

Определение ключевых проблем является наиболее важным этапом. В современной экономике даже появилось такое понятие, как DCM (directly correct management) – точное определение основных проблем и их целенаправленное решение.

Кроме того, необходимо разработать четкий график диагностики и исследования проблем, поскольку в корпорациях этот процесс может занять год и более. Естественно, что многие показатели к этому времени уже не будут актуальными, что заметно снизит эффективность принимаемого решения.

Изменение кадровой политики.

Кадровая политика имеет очень большое значение для любого предприятия. В рамках корпорации, где персонал является многочисленным и имеет сложную иерархическую систему, этот вопрос особенно актуален.

Во-первых, необходимо провести анализ имеющегося персонала в рамках выбранного направления. Вполне возможно, что штат сотрудников целесообразно сократить или расширить. Кроме того, для корпораций, которые в большинстве своем сотрудничают с иностранными партнерами, важно наличие квалифицированных специалистов. Также существует такой фактор, как сопротивление персонала изменениям. Многое зависит от менеджеров, которые должны уметь оперативно перестраиваться и контролировать ход процессов.

Вполне возможно, что с реструктуризацией корпорации профиль специалистов расширится или изменится. Для этого нужно организовать обучение и подготовку сотрудников. Многие руководители отправляют наиболее перспективных сотрудников за границу, где они имеют возможность сформировать свой инновационный стиль.

Изменение финансовой структуры.

Диагностика состояния предприятий, входящих в состав корпораций, дает лишь общую информацию. При планировании реструктуризации финансовая информация должна быть прозрачной и достоверной. На корпоративном уровне сбор и обработка информации затруднены из-за ее большого количества. Для решения этой проблемы после утверждения кадровой политики необходимо создать единую и своевременную систему отчетности. Уровень информационных технологий на сегодняшний день также позволяет облегчить эту задачу и довольно ощутимо сократить ее сроки. Кроме того, сейчас разработаны программы, которые сами обрабатывают и анализируют данные. Таким образом, задача упрощается в несколько раз.

Информация должна поступать от всех участников корпорации в определенные сроки. Это позволяет определить положительные и отрицательные тенденции в прибыльности корпорации.

Оптимизация бизнеса.

Оптимизация бизнеса в общем означает устранение непрофильных направлений. Предварительные выводы можно сделать еще на этапе диагностики, однако окончательные итоги следует подводить после рассмотрения всех данных и факторов. Часто складывается ситуация, что корпорации требуется дополнительный вид бизнеса для стимулирования уже существующего. Однако здесь нужно уделять особое внимание процессу заключения договора и его условиям. Целесообразнее всего является выкуп контрольного пакета акций предприятия. При этом его владелец остается частичным собственником.

Развитие маркетинговых служб.

Маркетинг в последнее время является неотъемлемой составляющей всех компаний. У многих российских предпринимателей бытует мнение, что маркетинг занимается исключительно рекламой и продвижением продукции компании. Но это лишь малая часть его функциональной стороны. Маркетинг занимается исследованием рынка, потребительской и конкурентной среды, изучает имеющуюся на рынке продукцию и возможности выхода нового товара и т. д. При реструктуризации маркетинговые службы играют важную роль. Стоит отметить, что во многих российских компаниях эти службы отсутствовали вообще, а подобные отделы стали формировать лишь при реструктуризации организационной структуры. Маркетинг определяет новые каналы сбыта продукции, разрабатывает стратегию дальнейшего продвижения корпорации, а также исследует новые возможные направления, освоение которых могло бы принести прибыль корпорации.

Формы реструктуризации.

Существует несколько классификаций форм реструктуризации.

По функциям выделяют следующие виды реструктуризации:

1) организационная – подразумевает изменение состава организационных отделов и подразделений;

2) финансовая – изменяется структура активов, обязательств, капитала;

3) операционная – изменения в производственно-технологической базе и процессе;

4) правовая – перераспределение прав и контроля на собственность и юридическое закрепление этих изменений;

5) управленческая – преобразование методов и способов управления корпорацией.

Кроме того, различаются реструктуризация уставного капитала (эмиссия, продажа, выкуп, конвертация акций) и реструктуризация кредиторской задолженности (погашение, списание, отсрочка, рассрочка, продажа, обмен).

При реструктуризации изменение структуры собственников может происходить через:

1) продажу акций;

2) приобретение акций;

3) конвертацию акций.

Продажа акций может осуществляться непосредственно акционерами и в результате их дополнительной эмиссии. Дополнительно эмитированные акции могут продаваться на вторичном рынке ценных бумаг. Дополнительная эмиссия приводит к увеличению уставного капитала. В этом случае, кроме изменения структуры собственников, корпорация получает дополнительные оборотные средства без увеличения своих долгосрочных и краткосрочных обязательств, что существенно улучшает ее финансово-экономические показатели. Подобная реструктуризация уставного капитала имеет очень хорошие показатели, так как помогает не только кардинально улучшить финансово-экономическое состояние корпорации, обновить оборудование и технологии, но и найти себе так называемого «стратегического инвестора».

Приобретение акций акционерным обществом у акционеров происходит по решению общего собрания акционеров о сокращении уставного капитала посредством приобретения части размещенных акций в целях уменьшения их общего количества, если это зафиксировано в уставе. Это право не может быть реализовано, если номинальная стоимость акций, оставшихся в обращении, станет ниже минимального размера уставного капитала, предусмотренного законом. Приобретение осуществляется по решению совета директоров, если иной порядок не предусмотрен законом и уставом.

Конвертация акций приводит к изменению номинальной стоимости и количества акций, оставляя без изменения величину уставного капитала. Конвертация акций дает возможность перераспределить структуру собственников при слиянии или присоединении и развести собственников акций по разным обществам при разделении.

6.3. Интеграция организационной структуры

Понятие «интеграция» имеет много определений, несмотря на то, что пристальное внимание оно привлекло лишь в середине ХХ в. В то время интеграция являлась по большей части экономическим термином и представляла собой процесс образования новой системы на основе обобществления. В настоящее время сфера применения этого понятия стала гораздо шире. Однако в рамках темы наибольший интерес представляет интеграция, рассмотренная с точки зрения менеджмента предприятия.

Интеграция – это образование и развитие связей между отдельными элементами социально-экономической системы, сопровождающиеся образованием новых систем или усилением старых.

Интеграция организационной структуры предприятия – это процесс масштабного объединения всех уровней и структур предприятия для усиления или создания качественно новых образований и систем, призванных устранить различные проблемы и решить важные вопросы предприятия: экономические, финансовые, технологические, маркетинговые и т. д.

Если рассматривать интеграцию как метод преодоления кризиса, то можно сказать, что это довольно эффективный способ не только преодоления кризиса, но и развития предприятия в целом. Этот процесс не входит в реструктуризацию предприятия, хотя существенно влияет на всю систему в целом.

Интеграция организационной структуры может быть представлена как:

1) горизонтальная интеграция;

2) вертикальная интеграция;

3) диверсификация.

Горизонтальная интеграция – укрупнение предприятия путем присоединения социально-экономических единиц той же отрасли и сферы деятельности. Горизонтальная интеграция может сопровождаться значительным ростом прибыли, так как происходит увеличение доли рынка предприятия. Однако здесь существует ряд моментов, которые необходимо учитывать.

Во-первых, вновь образовавшееся предприятие должно определить ассортимент товаров и услуг, который оно будет поставлять на рынок. Это связано с тем, что новое предприятие имеет большие размеры, следовательно, большие расходы. Товар одного вида может не обеспечить нужного уровня дохода, тем более в случае, если одно из предприятий только что вышло из стадии кризиса. Поэтому целесообразно увеличить ассортимент и тем самым «застраховать» предприятие от еще одного возможного кризиса.

Во-вторых, горизонтальная интеграция требует определенного количества усилий, связанных с регистрацией и оформлением нового предприятия. Необходимо заново рассмотреть наиболее важные отделы и подразделения (управленческий аппарат, финансовые и экономические отделы), а также разработать новую стратегию, поскольку даже у предприятий одного уровня и профиля имеются существенные различия, которые в процессе горизонтальной интеграции необходимо преодолеть для дальнейшей эффективной деятельности.

Несомненно, горизонтальная интеграция имеет преимущества. Однако ее отличие от других способов интеграции заключается в том, что она имеет неоднозначный характер. Поэтому необходимо подробно рассмотреть ее достоинства и недостатки.

Преимущества:

1) увеличение общего и резервного капитала предприятия, что обеспечивает более стабильное существование;

2) объединение имеющегося опыта в решении важных вопросов и задач;

3) возможность использования одним предприятием недостающих ресурсов за счет присоединенного предприятия;

4) увеличение доли на рынке и, как следствие, упрочнение позиции предприятия;

5) возможность разработки и создания инновационного проекта с использованием ресурсов обоих предприятий;

6) возможность увеличения ассортимента товаров и услуг;

7) повышение конкурентоспособности предприятия.

Фактически эти преимущества можно назвать целями проведения горизонтальной интеграции, конечно, на общем уровне. В рамках одного предприятия могут преследоваться и другие цели: преодоление кризиса, выход на новый уровень, увеличение капитала и т. д.

Но вместе с тем существует и определенное количество недостатков горизонтальной интеграции:

1) проблемы на руководствующем уровне. Как правило, это проблемы начального этапа существования нового предприятия (в период формирования новой структуры и системы), что может ослабить состояние предприятия;

2) проблемы на уровне персонала. Сопротивление изменениям – довольно распространенное явление;

3) интегрированные предприятия, как правило, оказываются менее гибкими к изменениям внешней среды по сравнению с малыми и средними предприятиями;

4) объединение ранее конкурентных предприятий может привести к занятию слишком большой доли на рынке, что повлечет за собой совместную политику остальных экономических единиц в области ценообразования и объема выпускаемой продукции;

5) сосредоточение значительных преимуществ в руках определенного количества интегрированных предприятий может привести к тому, что малые предприятия начнут испытывать большие трудности, а возникновение новых станет серьезной проблемой.

Горизонтальная интеграция позволяет сократить издержки предприятия, что получается вследствие синергии, т. е. того факта, что итог деятельности объединенных предприятий превышает итог деятельности разрозненных предприятий.

Вообще, горизонтальная интеграция является операцией с высокой степенью риска, что также можно считать негативным моментом. Это связано с тем, что при заключении соглашения, в особенности между конкурентными предприятиями, все интересы участников не раскрываются. К примеру, одно предприятие может и не знать о том, что другое находится в состоянии кризиса. Поэтому партнер может воспользоваться любой ситуацией или пробелом в договоре для удовлетворения своих целей.

Но вместе с тем горизонтальная интеграция является одним из эффективнейших методов достижения конкурентного преимущества. В условиях быстро развивающихся технологий приходится нести большие расходы на научно-исследовательские работы, наращивание технического потенциала. Горизонтальная интеграция, как уже отмечалось, является решением многих финансовых проблем и вопросов.

В горизонтально интегрированном предприятии создаются хорошие условия для обмена не только опытом производства, но и опытом управления, формирования кадровой политики, ведения переговоров и т. д. Все это усиливает позиции предприятия и обеспечивает его конъюнктурную устойчивость.

Горизонтальная интеграция, как правило, помогает при решении кризисов финансово-экономического характера. Если же рассматривать социальные проблемы, то это не самый подходящий вариант. Ее самый главный недостаток – это необходимость достаточно большого количества финансово-материальных ресурсов. Однако, несмотря на это, на сегодняшний день доля интегрированных горизонтально предприятий составляет ощутимую часть рынка. Очень часто многие известные предприятия используют этот способ на поздних стадиях своего развития для «оживления» и своего рода «перерождения». Это действительно может дать успешные результаты, так как объединяются не только резервы и ресурсы, но также опыт деятельности, навыки деятельности и различные исследования рынка, что, несомненно, является сильной стороной горизонтальной интеграции.

Вертикальная интеграция – это проникновение предприятия во взаимосвязанные отрасли без привлечения посторонних субъектов. Такая интеграция также дает значительные финансовые выгоды, но в отличие от горизонтальной требует меньше финансовых затрат. Кроме того, вертикальная интеграция является мерой с долей риска.

Различают два основных вида вертикальной интеграции, таких как:

1) вертикальная интеграция «вперед» – рост предприятия осуществляется за счет создания или укрепления систем распределения и сбыта, т. е. систем, находящихся между предприятием и потребителем. Использование этого вида вертикальной интеграции целесообразно в том случае, если система посреднических услуг слишком расширяется или усложняется;

2) вертикальная интеграция «назад» – рост предприятия осуществляется за счет создания дочерних предприятий, специализирующихся на производстве и снабжении. Преимущества заключаются в уменьшении зависимости от уровня цен на необходимые средства и условий поставщиков.

Применение метода вертикальной интеграции в условиях кризиса будет эффективно в том случае, если кризис связан с недостатком материалов для процесса производства из-за высоких цен на них, нехватки поставщиков, высоких затрат на посреднические структуры. Кроме того, мотивацией может служить и желание собственников усилить конкурентное положение предприятия на рынке.

Несмотря на меньшую долю риска вертикальной интеграции, она все же имеет свои недостатки:

1) увеличение издержек. Особенно часто это происходит в условиях сохранения собственного производства при наличии внешних дешевых источников;

2) высокий уровень концентрации всех стадий производства (производства сырья, изготовления из него продукции, создания распределительных систем и т. д.) в рамках одного предприятия может привести к серьезным проблемам финансового и производственного характера в условиях быстрого развития технологий;

3) при изменении спроса на продукцию неизбежны потери.

В современных условиях получил развитие такой способ, как объединение горизонтальной и вертикальной интеграции. Охват всех стадий производства и продажи продукции с одновременным расширением может быть совершенно новым этапом в развитии предприятия. Однако стоит отметить, что такой способ требует действительно огромных финансовых затрат, поэтому не может являться рациональным в плане преодоления кризиса. Диверсификация – это проникновение предприятия, которое может осуществляться в двух направлениях: в связанные с существующим бизнесом отрасли (связанная диверсификация) и в не связанные отрасли, т. е. те, которые не имеют отношения к основной деятельности предприятия. Предприятие выбирает направление диверсификации в зависимости от степени развития и уровня специализации. Анализ рынка показывает, что предприятия, использующие связанную диверсификацию, больше выигрывают, чем те, которые используют несвязанную диверсификацию.

Различают три основных вида диверсификации , таких как:

1) концентрическая – заключается в поиске и дальнейшем использовании возможностей для расширения производства на уровне существующего бизнеса, т. е. основное производство остается главным, а новое возникает за счет найденных возможностей или технологий. Этот вид диверсификации требует вложений значительных финансовых ресурсов, однако эти вложения, как правило, окупаются в среднесрочном периоде. Кроме того, на этом уровне степень риска является умеренной, что позволяет использовать такую диверсификацию для преодоления кризисных ситуаций;

2) горизонтальная – освоение новых возможностей за счет создания нового продукта, отличного от основного. Важным условием здесь является то, что новый продукт должен использовать возможности предприятия, которыми оно уже располагает. Помимо этого, новая продукция не должна уступать по качеству основной продукции;

3) конгломеративная – рост предприятия за счет производства качественно новой продукции, не связанной с основной, сбыт которой будет происходить на новых рынках. Этот вид меньше всего подходит для предприятий в состоянии кризиса из-за большого количества факторов: значительных финансовых затрат, исследования рынка, компетентности менеджеров и т. д.

Таким образом, интеграция организационной структуры – это многосторонний подход. Предприятие в условиях кризиса может выбрать для себя наиболее подходящую стратегию с минимальными потерями. Для выбора наилучшего варианта необходимо тщательное исследование не только состояния предприятия, но и внешних факторов, а также учет возможных вариантов развития. Все это подразумевает под собой комплексный подход к выбору способа интеграции.

6.4. Бизнес-план

В условиях быстро меняющейся деловой среды и экономики в целом многое зависит от скорости реагирования на эти изменения. То же относится и к внутренним процессам на предприятии. Очень большое значение здесь играет планирование, с помощью которого можно составить программу действий предприятия на определенные этапы развития и для конкретных ситуаций. Благодаря хорошо сформированной системе планирования предприятие может избежать многих негативных тенденций, а также снизить до минимального уровня потери и риски от внутренних и внешних факторов. Отличие предприятий, имеющих бизнес-план, от предприятий, не имеющих его, в том, что наличие бизнес-плана подразумевает четкие действия управления и всего персонала в условиях кризисных ситуаций, а его отсутствие – это просто вынужденные меры по преодолению отрицательных воздействий, как правило, спонтанные и необоснованные.

Бизнес-план является инструментом для деятельности в рыночной экономике и помогает привлекать иностранный капитал, организовывать эффективную деятельность организации и т. д. На Западе бизнес-план уже давно занимает прочные позиции, тогда как в России это направление появилось лишь в начале 1990-х гг., причем большинство предприятий и организаций придерживались старой системы.

Составление бизнес-плана обычно требуется тогда, когда предприятие нуждается в изменениях (способах преодоления кризисов), которые означают значительные перемены и для которых требуются большие финансовые затраты. Уже исходя из статистических данных, которые говорят о том, что 80 % рассматриваемых проектов и программ отвергаются на этапе разработки бизнес-плана, следует, что это неотъемлемая часть деятельности любого предприятия и организации.

Целью разработки бизнес-плана можно назвать планирование деятельности предприятия на краткосрочные и долгосрочные периоды в соответствии с потребностями рынка и внутренними возможностями и ресурсами предприятия.

Помимо того, что бизнес-план помогает определить политику в сложившихся ситуациях, существует еще несколько причин, по которым бизнес-план является просто необходимым:

1) обнаружение возможных проблем до момента их возникновения. Разработка бизнес-плана включает в себя анализ и прогнозирование, которые позволяют оценить реальные возможности предприятия. Вполне вероятно, что для реализации того или иного проекта не хватит средств, но лучше будет узнать об этом на этапе планирования путем расчетов, чем в процессе реализации с уже затраченными на это средствами;

2) бизнес-план – это основа для руководства и управления предприятием, планирования производственного графика и кадровой политики. Деятельность предприятия осуществляется на основе бизнес-плана, он задает тон всему процессу;

3) наличие бизнес-плана способствует привлечению инвестиций. Большинство предприятий и организаций имеют в своих активах заемные средства. От них часто зависит существование предприятия. В кризисной ситуации, когда обычно ощущается недостаток ресурсов, кредиты являются чуть ли не единственным выходом. Однако практически все банки на сегодняшний день выдают кредиты только при условии предоставления бизнес-плана или требуют заполнения развернутых анкет, что, в принципе, является мини-версией бизнес-плана. Поэтому его наличие действительно необходимо, особенно для предприятий, постоянно прибегающих к услугам кредиторов;

4) бизнес-план – это стандартный и обязательный документ для ознакомления. В частности, для предпринимателей, желающих завести партнерство с зарубежными коллегами, это обязательное условие. На Западе бизнес-план имеется у каждого предприятия и организации, поэтому его отсутствие у российского предприятия будет рассматриваться как недостаточный уровень развития и организации деятельности.

В процессе создания бизнес-плана решаются следующие задачи:

1) определение целевых установок деятельности предприятия и его задач;

2) определение направления деятельности и сферы рынка, в рамках которых будет осуществляться деятельность предприятия;

3) определение стратегии предприятия и методов ее осуществления;

4) определение лиц, ответственных за реализацию стратегии и контроль над ходом ее осуществления;

5) формирование продукции (товаров или услуг) и поиск путей ее представления потребителям;

6) формирование необходимого технического потенциала;

7) оценка кадровых ресурсов и формирование кадровой политики в соответствии с целями деятельности предприятия, создание системы стимулирования и поощрения труда;

8) организация маркетинговой системы.

Достоинства бизнес-планирования следующие:

1) координация деятельности предприятия;

2) оценка и прогнозирование перспективности предприятия;

3) расстановка акцентов на тех показателях, данные которых позволят наблюдать за финансовым и производственным состоянием предприятия;

4) четкая отлаженная деятельность является более устойчивой к негативным ситуациям;

5) формирование системы распределения обязанностей и ответственности.

Бизнес-план зависит от масштабов и структуры предприятий. Он является индивидуальным для каждого предприятия. Большое внимание при разработке бизнес-плана уделяется руководителю. Считается, что его участие в создании бизнес-плана является обязательным, все конечные решения и постановления принимает именно он.

Как правило, бизнес-план составляется сроком на 3 и больше лет. Но составление плана на 10–12 лет является нецелесообразным в современных условиях из-за быстрого развития технологий и усиления конкуренции. Обычно в первый год показатели исследуются чуть ли не ежемесячно, зато с течением времени достаточно уже годовых показателей.

Как уже отмечалось, для каждого предприятия разрабатывается свой индивидуальный бизнес-план. Однако, несмотря на это, он все же содержит общие обязательные составляющие:

1) цели и задачи деятельности предприятия;

2) оценку возможностей и ресурсов предприятия;

3) виды производимых товаров и услуг;

4) рынки сбыта производимых товаров и услуг;

5) оценку среды бизнеса и конкуренции;

6) управленческую стратегию;

7) финансовую стратегию;

8) маркетинговую стратегию;

9) производственный план;

10) правоваую сторону деятельности предприятия;

11) определение рисков и их страхование.

Цели и задачи предприятия отражают концепцию бизнеса, его привлекательность и важность для региона. По сути дела, это рекламный проект, который должен составляться после разработки всех остальных частей бизнес-плана. Здесь же отражаются все атрибуты: местонахождение, организационно-правовая форма, учредители.

Оценка возможностей и ресурсов предприятия является одной из наиболее важных составляющих, так как на основе этих данных составляется дальнейшая программа: управленческая, производственная, финансовая. Кроме того, подобная оценка позволяет выявить недостаток тех или иных ресурсов и определить меры по решению этих вопросов. Этот этап также очень важен для антикризисного менеджмента, поскольку необходимо заранее располагать сведениями о возможностях предприятия для выбора эффективного способа преодоления кризиса с оптимальным соотношением затрат.

Виды производимых товаров и услуг должны быть тщательно обдуманы и рассмотрены, так как именно от их реализации зависит прибыль предприятия. На этой стадии также определяются необходимые средства и ресурсы.

Определение рынков сбыта производимых товаров и услуг необходимо для определения масштаба распространения продукции и доли рынка.

Оценка среды бизнеса и конкуренции – это обязательная часть планирования деятельности. Оценка конкурентов необходима для того, чтобы определить целесообразность деятельности предприятия на данном рынке. Если организация с небольшими размерами и возможностями хочет действовать на рынке, где существуют предприятия-гиганты, которым принадлежит практически весь спрос, стоит подумать о целесообразности вхождения на этот рынок. В противном случае на предприятии может возникнуть кризис из-за отсутствия спроса на продукцию или оно может обанкротиться.

Управленческая стратегия определяется в числе последних, так как для ее разработки необходима комплексная информация о внешней и внутренней среде.

Финансовая стратегия определяется на основе данных об имеющихся и требующихся ресурсах, а также на базе основных задач деятельности предприятия. В нее входят учет, организация, анализ основных фондов предприятия. Именно на основе бизнес-плана можно получить сведения о будущей прибыли и возможности погашения кредита. Стоит отметить, что финансовая стратегия отличается долей неопределенности, так как в развитии предприятия всегда существуют непредвиденные ситуации: кризисы, экологические и природные катастрофы. В финансовом плане всегда присутствуют три документа: отчет о доходах и расходах, отчет о движении денежных средств, примерный баланс.

Маркетинговая стратегия в последнее время набирает все большие обороты. Она необходима, так как именно маркетинговые исследования позволяют получить данные о состоянии рынка, потребительском спросе, ассортименте, имеющемся на рынке, и т. д. Сюда также входят меры по продвижению фирмы, ее представлению рынку. В последнее время огромное внимание уделяется вопросам рекламы, связям с общественностью (этим занимаются PR-менеджеры). Также в бизнес-плане отмечается привлечение со стороны служб маркетинга (если таковое имеется), посредников, дилеров. В плане также отражаются политика ценообразования, система скидок. Кроме того, в маркетинговых стратегиях учитываются различные факторы, которые могут повлиять на деятельность предприятия: сезонность, ажиотажные периоды (праздники и мероприятия). Если на рынок выводится не один, а несколько товаров, то необходимо дать оценку распределения ресурсов по каждому из видов, а также определить индивидуальную программу реализации для каждого товара.

Для бизнес-плана большое значение имеет всесторонняя оценка внутренней и внешней среды предприятия. Если рассматривать внешнюю сторону, то тут необходимы определение профиля организации, т. е. характера ее деятельности (производственный, торговый и т. д.), оценка конкурентной среды, описание географических и климатических условий (особенно это требуется в районах с неблагоприятными природными факторами). При выведении ассортимента на рынок нужно провести исследование спроса на данные товары и услуги, предложения его на рынке и концентрации в месте деятельности предприятия.

Большое значение имеет также производственный план. Сюда входит описание всего процесса производства продукции. Рассматриваются здания, оборудование, конструкции, участвующие в производстве, а также состояние этих фондов, их «работоспособность». Обычно в бизнес-плане представляется краткое описание всего производственного процесса. Необходимо подробно рассмотреть техническую базу, уровень технологий и долю инновационных разработок в производстве. Кроме того, необходимо отметить состав и квалификацию работников. Немаловажным является уровень сервиса и технического обслуживания на предприятиях, а также контроля над ходом процесса. Если речь идет об опасных проектах (связанных с вредными веществами, трудными условиями работы), необходимо отметить систему безопасности на предприятии, в том числе и пожарные службы.

Бизнес-план занимает важную позицию в рамках антикризисного менеджмента. Дело в самой сути антикризисного менеджмента – прогнозировании и мониторинге кризисных ситуаций. Бизнес-план – это тоже своего рода способ прогнозирования. Е сли не углубляться, то можно сказать, что все предприятия имеют бизнес-план. Однако это не так. Определение вида деятельности и ассортимента продукции не может быть бизнес-планом, так как в него входит комплексная оценка всех составляющих сферы деятельности предприятия. Би знес-план является необходимым атрибутом для любого уровня предприятия, так как именно от него зависит характер деятельности.

Еще один фактор, говорящий о необходимости бизнес-плана, – ускоренные темпы развития экономики. Как известно, одной из причин кризиса является недостаточная гибкость предприятия, которая как раз может быть вызвана отсутствием четкого плана действий. В условиях кризиса это особенно опасно, так как обычно отмечаются ограниченность во времени и значительное количество задач.

Таким образом, наличие бизнес-плана не только обеспечивает относительную подготовленность к кризису, но еще является неотъемлемой частью современной деловой жизни. Уровень бизнес-планирования достиг такого высокого развития, что сейчас существует огромное количество агентств по составлению бизнес-планов. Наличие программы семинаров и мониторингов также говорит о все возрастающей роли этого явления в деловой сфере.

6.5. Стабилизация финансового положения фирмы

Практически любой кризис связан с финансовыми потерями. Проблема состоит в том, что иногда эти потери слишком велики, чтобы предприятие смогло справиться. Поэтому очень важной задачей в антикризисной политике является стабилизация финансового положения фирмы. Обычно для этого используется план финансового оздоровления. Подобный план отличается от бизнес-плана тем, что основная его задача – определить систему мер по преодолению кризиса. Как правило, план финансового оздоровления создается непосредственно в кризисных условиях, что дает возможность максимального учета всех факторов.

Стабилизация финансового положения фирмы заключается не только в составлении и реализации плана, но также в его представлении:

1) кредиторам с целью показать готовность производить изменения ради уплаты долга;

2) государственным органам с целью получения материальной поддержки;

3) общественности с целью создания вида временных проблем, которые целенаправленно решаются и в скором времени будут преодолены.

В плане финансового оздоровления фирмы обязательными являются следующие части:

1) анализ финансового состояния фирмы и выявление возможных причин финансовых проблем;

2) маркетинговая стратегия;

3) производственный план;

4) финансовая стратегия.

Для того чтобы действительно стабилизировать состояние фирмы, необходимо провести тщательный финансовый анализ, куда входят расходы и доходы предприятия, динамика финансов за последние годы, показатели рентабельности, себестоимости продукции. Также сюда должен входить анализ активов и пассивов предприятия и возможности деятельности на уровне без убытков. Все это позволяет выявить основные проблемы и причины финансовой неустойчивости. Важно отметить, что причинами могут являться и нефинансовые факторы: снижение качества продукции, неквалифицированность персонала и т. д. В условиях кризиса факторов возникновения финансовой нестабильности может быть большое количество. Важно определить приоритетные и действовать в их направлении.

Маркетинговые службы играют большую роль в финансовой стабилизации фирмы. Во-первых, нужно исследовать рынок и определить направление финансового оздоровления. Во-вторых, необходимо изучить конкурентную среду. В-третьих, важно оценить потребительскую среду, на основе чего можно сделать выводы о необходимости тех или иных преобразований.

Производственный план заключается в формировании обновленной системы производства на краткосрочный или долгосрочный период. Возможно, что предприятию на время кризиса требуется сократить производство для сокращения издержек и затрат на ресурсы или наоборот. Все это предусматривается в плане финансовой стабилизации. Оцениваются техническая оснащенность предприятия, примерная стоимость всего оборудования, учитываются те производственные фонды, которые могут понадобиться в будущем.

Наконец, финансовая стратегия. Основным моментом здесь является обоснованность и результативность принимаемых мер. Финансовая стратегия формируется после получения данных по вышеназванным планам. Она строится на основе системы показателей. В этой части должны быть отражены все текущие расходы фирмы, в том числе и налоговые платежи. В обязательном порядке должны быть отражены потребность фирмы в заемных средствах и текущая выплата долов. На момент формирования финансовой стратегии должны быть представлены все отчетные документы бухгалтерского учета.

Стабилизация финансового положения – довольно сложный период, особенно в послекризисное время. Решением может стать реструктуризация предприятия или его организационной структуры, однако для этого необходимо погасить старые долги.

Одним из направлений стабилизации финансового положения фирмы и методов преодоления кризиса является реструктуризация кредиторской и дебиторской задолженности. Подобный метод даже оформлен в правовых документах федерального бюджета Российской Федерации. Финансовая стабилизация, как правило, означает выплату долгов, которые по источнику своего возникновения разделяются на:

1) задолженность по обязательным платежам в государственные фонды (фискальную задолженность);

2) задолженность по кредитам перед банками;

3) задолженность по оплате труда сотрудникам;

4) задолженность поставщикам и субъектам сервисных и коммунальных служб.

Первый вид задолженности может в долгосрочном периоде привести к ликвидации фирмы или взысканию ответственности с учредителей фирмы.

Второй вид характеризуется тем, что банки, как правило, берут довольно высокие проценты за кредит, выплатить которые фирма просто не в состоянии. На этот период может быть предоставлена отсрочка.

Задолженность оплаты труда сотрудникам может привести к возникновению еще и социального кризиса, к примеру рабочие устроят забастовку. В период кризиса или его преодоления предприятие, как правило, и без того находится в ослабленном положении, когда требуется объединение всеобщих усилий.

Проблемы с коммунальными службами чреваты тем, что в случае большой задолженности они просто отключат услугу. Это может сделать невозможными функционирование и производственный процесс.

Реструктуризация задолженности по обязательным платежам.

В задолженность по обязательным платежам входит задолженность по налогам и сборам. Способы реструктуризации фискальной задолженности установлены Налоговым кодексом Российской Федерации.

1. Отсрочка или рассрочка по уплате налога – это изменение срока уплаты налога при наличии оснований, предусмотренных Налоговым кодексом Российской Федерации, на срок, не превышающий 1 год, соответственно с единовременной или поэтапной уплатой налогоплательщиком суммы задолженности. Отсрочка или рассрочка могут быть даны при наличии следующих оснований (достаточно одного):

1) финансовые проблемы связаны со стихийными бедствиями, техногенными разрушениями, экологическими катастрофами;

2) задержка финансирования из федерального бюджета;

3) возможность банкротства при единовременной уплате задолженности, утверждения арбитражным судом мирового соглашения либо графика погашения задолженности в ходе процедуры финансового оздоровления;

4) производство носит сезонный характер;

5) если имущественное положение должника исключает возможность единовременной уплаты налога;

6) при наличии оснований для предоставления отсрочки или рассрочки по уплате налогов, подлежащих уплате в связи с перемещением товаров через таможенную границу Российской Федерации, установленных Таможенным кодексом Российской Федерации.

Отсрочка или рассрочка предоставляются по одному или нескольким налогам.

Обычно отсрочка предоставляется при большинстве обращений, а наиболее распространенное обоснование – возможность банкротства.

2. Инвестиционный налоговый кредит – заключается в изменении срока уплаты налога, в результате чего фирма имеет возможность поэтапно погасить свою задолженность с суммой начисленных процентов. Инвестиционный налоговый кредит может быть предоставлен по налогу на прибыль (доход) организации, а также по региональным и местным налогам. Инвестиционный налоговый кредит может быть предоставлен на срок от 1 года до 5 лет.

6.6. Реинжиниринг: сущность и методология

Вопросы повышения эффективности деятельности фирмы и ее конкурентоспособности всегда стоят перед руководством. В 1990-х гг., можно сказать, произошла мини-революция. Нарастающими темпами стал развиваться такой подход, как реинжиниринг, который к тому же является не только методом преодоления, но и методом предотвращения кризиса на предприятии.

Инжиниринг фирмы – это система мер и методов по ориентированию и направлению бизнеса согласно целям и задачам деятельности.

Реинжиниринг рассматривается как радикальное преобразование бизнес-процессов фирмы для получения значительных улучшений показателей деятельности, т. е. это методы, направленные на повышение качества, темпов производительности и, как следствие, увеличение стоимости продукции. Для многих фирм и компаний реинжиниринг является просто необходимым для дальнейшего существования и сохранения конкурентных позиций.

Можно выделить три вида фирм, для которых проведение реинжиниринга является эффективным и целесообразным:

1) фирмы, находящиеся в кризисной ситуации или на грани банкротства;

2) фирмы, не имеющие в текущем периоде затруднений, но предвидящие их;

3) фирмы с агрессивной политикой. Как правило, это фирмы больших размеров, которые не испытывают проблем сейчас и не ожидают в будущем.

Потребность в реинжиниринге вызвана высокой динамичностью современной деловой сферы. Производитель вынужден все время адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды, приспосабливаться к развитию новых технологий и возникновению инновационных структур. Решение кроется в переводе акцентов с функций на процессы.

Реинжиниринг осуществляется последовательно в четыре этапа:

1) разработка нового образа фирмы, на основании которого фирма строит свою стратегию и бизнес-план;

2) анализ и оценка существующего бизнеса;

3) разработка нового бизнеса – создание или изменение различных процессов, системы информирования;

4) непосредственное внедрение нового бизнеса.

В реинжиниринге фирмы большую роль играют информационные технологии, поскольку именно благодаря им становится возможным изменение ранее существующих процессов. Поэтому необходима разработка системы по наблюдению за развитием и введением новых инновационных технологий для поддержания конкурентного преимущества фирмы.

Методология реинжиниринга.

1. Интегрирование бизнес-процессов. Сложные задачи или вопросы теперь решаются командой, которая специально создается для решения проблемы и состоит из специалистов по данному вопросу.

2. Горизонтальное сжатие деятельности фирмы. Происходит сокращение персонала вследствие перекладывания какого-либо процесса на одного человека. Это, кстати, увеличивает и скорость выполнения задания.

3. Вертикальное сжатие деятельности фирмы. Увеличение свободы менеджеров среднего звена и предоставление им возможности самостоятельно принимать различные решения без консультации с руководством.

4. Разработка различных вариантов деятельности фирмы – важный момент в условиях постоянно меняющегося рынка. Кроме того, по сравнению со старыми, «универсальными», системами такой метод позволяет ориентироваться в каждой определенной ситуации.

5. Рационализация горизонтальных связей – подразумевает создание и упрочнение горизонтальных связей между отделами и подразделениями. Эффективная мера, поскольку все отделы и подразделения в той или иной степени связаны между собой и должны поддерживать необходимый уровень взаимодействия.

6. Снижение контроля над соблюдением определенных правил – старые системы были основаны на четком и неукоснительном соблюдении всех принципов и методов осуществления деятельности. Однако это требовало достаточно больших расходов и затрат времени. Реинжиниринг предлагает систему запланированных на определенное время проверок.

Несмотря на очевидные преимущества реинжиниринга, по статистическим данным, в 45 % случаях процесс реинжиниринга проходил неудачно. Поэтому необходимо внимательно рассмотреть факторы, влияющие на реинжиниринг :

1) мотивация. Реинжиниринг должен быть действительно необходимой мерой, отвечающей потребностям фирмы на данном этапе развития, т. е. должны быть четко определены причины и цели проведения реинжиниринга. Кроме того, руководству следует учесть, что реинжиниринг приведет к значительным изменениям в структуре фирмы;

2) руководство. Процесс проведения реинжиниринга должен находиться под контролем руководства и осуществляться непосредственно при его участии. Обычно всегда возникает такое явление, как сопротивление персонала, о чем руководителю следует подумать заранее и принять меры по минимизации неприятия нововведений;

3) персонал. Его надо рассматривать с двух сторон: как команду, реализующую этот процесс, и весь остальной персонал. Команда должна состоять из сильных, целеустремленных и профессиональных сотрудников, которые могли бы осуществить качественное проведение реинжиниринга;

4) уровень коммуникации между сотрудниками. Новые планы и задачи должны быть понятны каждому сотруднику. С этой целью руководителю целесообразно проводить внутренние переговоры и собрания;

5) бюджет. Для реинжиниринга требуется достаточное количество средств, особенно если будет производиться внедрение новых технологий. Поэтому целесообразно заранее составить план расходов в соответствии с финансовыми возможностями фирмы;

6) консультации. Агентства и фирмы, обеспечивающие услуги в сфере консультаций по проведению реинжиниринга, сейчас получили широкое распространение. Однако важно, чтобы эти специалисты выполняли лишь поддерживающую, а не управляющую роль.

Задачи, которые стоят перед реинжинирингом, зачастую отличаются высокой степенью сложности, поэтому очень важно учитывать методы реинжиниринга в совокупности с факторами, влияющими на него. Кроме того, в настоящее время можно выделить два основных направления специалистов по реинжинирингу: специалисты по информационным системам и специалисты по изменению бизнеса. Понятно, что для получения эффективного результата необходима совместная работа этих специалистов.

Ошибки при проведении реинжиниринга.

Реинжиниринг относится к методам с высокой степенью риска, поэтому важно изучить типовые ошибки при проведении реинжиниринга:

1) улучшение ранее существующего процесса вместо его изменения. Обычно решение о радикальной перестройке процессов довольно сложное и к тому же рискованное. Однако попытка улучшить старые процессы частичными методами не принесет положительного результата. Поэтому лучше проводить радикальное изменение;

2) несистемный подход к обновлению. Фирмы сосредоточивают все свое внимание только на перепроектировании процессов, а необходима совокупная перестройка процессов одной сферы;

3) неправильная оценка уровня корпоративной культуры компании. При проведении реинжиниринга нужно учитывать, что вместе с изменением процессов происходит изменение принципов и ценностей. Важно, чтобы сотрудники приняли и осмыслили эти новшества;

4) непоследовательность в освоении новых технологий. Эта ошибка заключается в преждевременном завершении процесса реинжиниринга и недостаточной широкой постановке задачи. Кардинальная перестройка неразрывно связана с возникновением определенных трудностей. Многие фирмы пугаются их и прекращают процесс еще на начальных этапах;

5) некомпетентное распределение задач между менеджерами в сфере освоения новых технологий. Попытки осуществить реинжиниринг не нисходящим, а восходящим способом не будут успешными у менеджеров среднего и низшего звена. Здесь можно отметить две причины. Во-первых, специализация и уровень этих менеджеров не позволяют им мыслить на уровне всей деятельности фирмы, что необходимо для реинжиниринга. Они являются специалистами на своем уровне, и, как правило, их знания не превышают границ их сферы. Во-вторых, необходимо знать, что процессы, происходящие в бизнесе, будут постоянно соприкасаться и пересекать организационные границы, т. е. границы отделов. Именно поэтому менеджеры среднего и низшего звена, как правило, не пользуются авторитетом при решении вопроса о трансформации процессов;

6) недостаточное ресурсное обеспечение инновации. Реинжиниринг подразумевает большие затраты на свое проведение, в особенности это касается затрат времени и сил. Кроме того, необходимо, чтобы реинжиниринг был единственным мероприятием, осуществляющимся на данный момент в фирме, поскольку все внимание должно быть направлено на ход процесса.

Также необходимо отличать реинжиниринг от других процессов:

1) из-за важной роли, которую играют информационные технологии в реинжиниринге, его часто отождествляют с автоматизацией деятельности фирмы. Но это не является верным. Основная задача реинжиниринга – это создание качественно нового процесса для повышения эффективности деятельности;

2) в различных поисковых системах можно встретить такое понятие, как «реинжиниринг программного обеспечения». Оно подразумевает под собой переписывание устаревших и неэффективных информационных программ с использованием новых технологий, но без их радикального перепроектирования.