Технологии и инструменты бережливого производства. Кайдзен по-русски: бережливое производство в России. Преимущества методологии Lean

Олег Левяков

ЛИН (от англ. Lean – стройный, постный) производство или логистика «бережливого» производства вызвало колоссальный рост производительности труда и объемов продукции и остается основной системой производства во многих отраслях экономики мира.

Бережливое производство - это американское название Производственной системы Toyota . Создатель бережливого производства Тайити Оно начал первые опыты оптимизации производства еще в 1950-х годах. В те послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили. Но проблема была в том, что спрос был не настолько велик, чтобы оправдать закупку мощной производственной линии, на манер Ford. Нужно было много разных видов автомобилей (легковые, мало- и среднетоннажные грузовики и пр.), но спрос на конкретный вид машины был невелик. Японцам пришлось учиться эффективно работать, создавая множество разных моделей в условиях невысокого спроса на каждую модель. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно в терминах массового производства.

Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребителя, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление этих элементов. Cердцем бережливого производства является процесс устранения потерь, которые по-японски называются словом «му́да». Му́да - это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, в традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

Основными целями бережливого производства являются:

• сокращение затрат, в том числе трудовых;
• сокращение сроков создания продукции;
• сокращение производственных и складских площадей;
• гарантия поставки продукции заказчику;
• максимальное качество при определённой стоимости либо минимальная стоимость при определённом качестве.

Как уже было сказано выше история ЛИН системы началась с компании Toyota. Сакиши Тойода, один из основателей компании Toyota, считал, что производственному совершенствованию нет предела и независимо от состояния компании на рынке и её конкурентоспособности необходимо постоянное движение вперёд, улучшение всех производственных процессов. Результатом такой философии стала проводимая на предприятиях Toyota стратегия kaizen – «непрерывные усовершенствования». Сакиши Тойода поддерживал большие инвестиции в исследовательские работы по созданию новых автомобилей.

Кииширо Тойода, сын Сакиши, понимал, что ему придётся предпринять что-то необычное для того, чтобы успешно соперничать с американскими автогигантами (такими, например, как Ford). Для начала он ввёл на своих предприятиях понятие «точно вовремя» (Togo and Wartman), который означал, что любая деталь автомобиля должна была создаваться не раньше, чем в ней возникнет необходимость. Поэтому у японцев, в отличие от американцев, не было огромных складов с запасными деталями, при этом японцы экономили больше времени и ресурсов. Методы «kaizen» и «Togo and Wartman» стали основой производственной философии семейства Тойода.

Следующий в династии Эйджи Тойода начал свою деятельность с того, что разработал пятилетний план усовершенствования методов производства. Для этого в компанию Toyota в качестве консультанта был приглашён Таичи Оно, который ввёл карточки «kanban» – «отслеживание движений запасов». Таичи Оно научил рабочих подробно разбираться в методах «kaizen» и «Togo and Wartman», модернизировал оборудование и наладил правильное чередование выполняемых операций. Если возникала какая-то проблема со сборкой изделий на конвейере, то конвейер моментально останавливался, чтобы быстро найти и устранить любые неполадки. Компания Toyota реализовывала свою промышленную философию качества на протяжении двадцати лет, в том числе и у своих поставщиков.

Соиширо Тойода стал президентом, а затем председателем совета директоров Toyota Motor Corporation в 1982 году. Под его руководством Toyota стала международной корпорацией. Соиширо начал свою работу по усовершенствованию качества в компании с изучения работ американского эксперта по качеству Э. Деминга. Управление качеством на предприятиях Toyota стало более чётким, оно внедрялось во всех подразделениях компании.

Так, на протяжении нескольких поколений руководителей компании Toyota была разработана уникальная система качества, которая и легла в основу системы ЛИН.

Наиболее популярными инструментами и методами Бережливого производства являются:

1. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping).
2. Вытягивающее поточное производство.
3. Канбан.
4. Кайдзен - непрерывное совершенствование.
5. Система 5С - технология создания эффективного рабочего места.
6. Система SMED - Быстрая переналадка оборудования.
7. Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием.
8. Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя).
9. Визуализация.
10. U-образные ячейки.

Картирование потока создания ценности - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений. Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

1. Документирование карты текущего состояния.
2. Анализ потока производства.
3. Создание карты будущего состояния.
4. Разработка плана по улучшению.

Вытягивающее производство (англ. pull production) - схема организации производства, при которой объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге - потребностями заказчика).

Идеалом является «поток в одно изделие» (“single piece flow”), т.е. поставщик (или внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не производит до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Таким образом, каждая последующая операция «вытягивает» продукцию с предыдущей.

Подобный способ организации работы тесно связан также с балансировкой линий и синхронизацией потоков.

Система Канбан – это система, обеспечивающая организацию непрерывного материального потока при отсутствии запасов: производственные запасы подаются небольшими партиями, непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу отгружается покупателям. Порядок управления производством продукции - обратный: от i-той стадии на (i - 1)-ой.

Сущность системы CANBAN состоит в том, что все производственные подразделения предприятия снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заказа. Заказ на готовую продукцию подается на последнюю стадию производственного процесса, где производится расчет требуемого объема незавершенного производства, которое должно поступить с предпоследней стадии. Аналогично, с предпоследней стадии идет запрос на предыдущий этап производства на определенное количество полуфабрикатов. То есть размеры производства на данном участке определяются потребностями следующего производственного участка.

Таким образом, между каждыми двумя соседними стадиями производственного процесса существует двойная связь:

• с i-той стадии на (i - 1)-ую запрашивается ("вытягиваются") требуемое количество незавершенного производства;
• с (i - 1)-ой стадии на i-тую отправляются материальные ресурсы в требуемом количестве.

Средством передачи информации в системе CANBAN являются специальные карточки ("canban", в переводе с японского языка, - карточка). Применяют два вида карточек:

• карточки производственного заказа, в которых указывается количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующей стадии производства. Карточки производственного заказа отправляются с i-той стадии производства на (i - 1)-ый этап и являются основанием для формирования производственной програм-мы (i - 1)-ого участка;
• карточки отбора, в которых указывается количество материальных ресурсов (компонентов, деталей, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки). Карточки отбора показывают количество материальных ресурсов, фактически полученных i-тым производственным участком от (i - 1)-ого.

Таким карточки могут циркулировать не только внутри предприятия, использующего систему CANBAN, но и между ним и его филиалами, а также между сотрудничающими корпорациями.

Предприятия, использующие систему CANBAN получают производственные ресурсы ежедневно или даже несколько раз в течение дня, таким образом запасы предприятия могут полностью обновляться 100-300 раз в год или даже чаще, тогда как на предприятии, использующем системы MRP или MAP - только 10-20 раз в год. Например, в корпорации Toyota Motors на один из производственных участков в 1976 году ресурсы поставлялись трижды в день, а в 1983 году - уже каждые несколько минут.

Стремление к снижению запасов становится, кроме того, методом выявления и решения производственных проблем. Накопление запасов и завышенные объемы производства позволяют скрывать частые поломки и остановки оборудования, производственный брак. Поскольку в условиях минимизации запасов производство может быть остановлено из-за брака на предыдущей стадии технологического процесса, то основными требованием системы CANBAN, кроме требования "ноль запасов", становится требование "ноль дефектов". Систему CANBAN практически невозможно реализовать без одновременного внедрения комплексной системы управления качеством.

Важными элементами системы CANBAN являются:

• информационная система, включающая не только карточки, но и производственные, транспортные и снабженческие графики, технологические карты;
• система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров;
• система всеобщего (TQM) и выборочного ("Дзидока") контроля качества продукции;
• система выравнивания производства.

Основные преимущества системы CANBAN:

• короткий производственный цикл, высокая оборачиваемость активов, в том числе запасов;
• отсутствуют или чрезвычайно низки издержки хранения производственных и товарных запасов;
• высокое качество продукции на всех стадиях производственного процесса.

Анализ мирового опыта применения системы CANBAN показал, что данная система дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные запасы - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества готовой продукции.

Основные недостатки системы "точно в срок":

• сложность обеспечения высокой согласованности между стадиями производства продукции;
• значительный риск срыва производства и реализации продукции.

Кайдзен - это производное от двух иероглифов - «изменения» и «хорошо» - обычно переводится как «изменения к лучшему» или «непрерывное улучшение».

В прикладном смысле Кайдзен - это философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников предлагать улучшения и реализовывать их в оперативном режиме.

Выделяют пять основных компонентов Кайдзен:

1. Взаимодействие;
2. Личная дисциплина;
3. Улучшенное моральное состояние;
4. Круги качества;
5. Предложения по усовершенствованию;

Система 5С - технология создания эффективного рабочего места

Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык - сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование.

1. СОРТИРОВКА: отделить нужные предметы - инструменты, детали, материалы, документы - от ненужных, чтобы убрать последние.
2. РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место.
3. УБОРКА: поддерживать чистоту и порядок.
4. СТАНДАРТИЗАЦИЯ: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.
5. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование.

Быстрая переналадка (SMED - Single Minute Exchange of Die) дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах к переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED»- «One Touch Exchange of Dies»).

В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:

• подготовка материалов, штампов, приспособлений и т.п. - 30%;
• закрепление и снятие штампов и инструментов - 5%;
• центрирование и размещение инструмента - 15%;
• пробная обработка и регулировка - 50%.

В результате были сформулированы следующие принципы, позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:

• разделение внутренних и внешних операций наладки,
• преобразование внутренних действий во внешние,
• применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа,
• использование дополнительных приспособлений.

Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания. Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам.

В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ - составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как Полная Эффективность Оборудования.

Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя) - система управления материалами в производстве , при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.

Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.

Визуализация - это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы - норма или отклонение.

Наиболее часто используемые методы визуализации:

1. Оконтуривание.
2. Цветовая маркировка.
3. Метод дорожных знаков.
4. Маркировка краской.
5. «Было»-«стало».
6. Графические рабочие инструкции.

U-образные ячейки - Расположение оборудования в форме латинской буквы «U». В U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. При таком расположении оборудования последняя стадия обработки проходит в непосредственной близости от начальной стадии, поэтому оператору не нужно далеко ходить, чтобы начать выполнение следующего производственного цикла.

В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса, у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.

Потери в любом производственном процессе – неизбежная проблема для многих предприятий, как производящих продукцию, так и оказывающих услуги. Потери – это состояние, которое, мягко говоря, не добавляет ценности продукту или услуге. Для того чтобы обнаруживать потери, сначала необходимо их распознавать. Можно выделить восемь видов потерь, из-за которых теряются до 85% ресурсов предприятия:

1. Потеря творческого потенциала. Когда к сотруднику относятся как к винтику в механизме, который можно в любой момент выкинуть или заменить другим, когда отношения сводятся к схеме «работайте руками и строго выполняйте указания начальника», интерес сотрудников к работе неуклонно падает. Эксперты считают, что такой порядок вещей устарел, он тянет компанию назад, что не замедлит сказаться на прибыли компании. В той же Японии в различных компаниях появляются «кружки качества», на которых любой имеет право высказать свои предложения по улучшению качества процессов. Аналитики считают, что в XXI веке успех будет у тех компаний, которые смогут создать у своего персонала ощущение вовлеченности в совершенствование производства.
2. Излишнее производство, выражающееся в том, что выпускается больше товара, чем требуется, либо раньше, чем требует заказчик. В результате те ресурсы, которые можно было потратить на улучшение качества, тратятся на увеличение количества.
3. Задержки. Когда рабочие простаивают в ожидании материалов, инструментов, оборудования, информации, это всегда следствие плохого планирования или недостаточно налаженных связей с поставщиками, непредвиденных колебаний спроса.
4. Ненужная транспортировка, когда материалы или продукция перемещаются чаще, чем это нужно для непрерывного технологического процесса. Важно доставлять всё необходимое своевременно и в нужное место, а для этого на предприятии должны быть реализованы хорошие схемы логистики.
5. Чрезмерные запасы, или хранение на складах большего числа продукции, чем продаётся, и большего числа материалов, чем необходимо для технологического процесса.
6. Излишняя обработка. Продукция должна выходить из производства настолько качественной, чтобы по возможности исключать её переделки и доработки, а контроль за качеством должен быть быстрым и эффективным.
7. Дефекты, которых нужно избегать всеми силами, потому что на улаживание претензий заказчиков уходят дополнительные средства: если необходимо исправить дефектное изделие, расходуются лишние время, силы и деньги.
8. Не налаженные передвижения, или неважно поставленный процесс доставки инструментов, материалов внутри самого предприятия, лишние передвижения сотрудников по помещениям.

По данным исследования Института комплексных стратегических исследований (ИКСИ) о распространении бережливого производства в России в марте-апреле 2006 года из 735 опрошенных российских промышленных предприятий 32 % использовали японский опыт. В марте-апреле 2008 года был проведён повторный опрос. Применение Lean Manufacturing на промышленных предприятиях России в 2006-2008 гг.» на III Российском Лин-форуме «Бережливая Россия». Предприятия, которые первыми начали применять методы бережливого производства: Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), РУСАЛ, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Челябинский кузнечно-прессовый завод (ОАО «ЧКПЗ»), ОАО «Соллерс» («УАЗ», «ЗМЗ»), КАМАЗ, НефАЗ, Сбербанк России ОАО и др.

Книга о бережливом производстве (lean production) – прорывном подходе к менеджменту и управлению качеством, обеспечивающем долговременную конкурентоспособность без существенных капиталовложений. Пионером этого подхода стала компания Toyota, которая благодаря его использованию достигла выдающихся результатов.

* * *

компанией ЛитРес .

Принципы бережливого производства

Введение

Бережливое производство как средство против муда

Муда . Это одно из японских слов, которое вам просто необходимо знать. Оно звучит несколько странно, не так ли? Но так оно и должно звучать, ибо муда означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности . Это ошибки, которые надо исправлять. Это производство изделий, которые никому не нужны (в результате чего готовая продукция горами скапливается на складах). Это выполнение действий, без которых вполне можно обойтись. Это перемещение людей и грузов из одного места в другое безо всякой цели. Это задержка выполнения определенной стадии процесса из-за того, что запаздывает реализация предыдущей стадии. Наконец, это товары и услуги, которые не отвечают требованиям потребителя.

Тайити Óно (1912–1990), исполнительный директор Toyota, будучи самым ярым борцом с потерями, которого только знал белый свет, установил семь типов муда . Мы добавили еще один{5} . Возможно, существуют и другие типы муда . Но сколько бы их ни было, трудно не согласиться, что муда есть буквально повсюду. Достаточно посмотреть на то, как протекает простой рабочий день в любой типичной организации. Когда вы, изучив эту книгу, научитесь лучше видеть муда, то обнаружите, что потерь вокруг столько, что вам и не снилось.

На наше счастье, есть бережливое производство – великолепное средство борьбы с муда . Оно помогает определять ценность, в наилучшей последовательности выстраивать действия, ее создающие, выполнять работу без лишних перерывов и делать ее все более и более эффективно. Бережливое производство именно потому и называется бережливым , что позволяет делать все больше, а затрачивать при этом все меньше – меньше человеческих усилий, меньше оборудования, меньше времени и меньше производственных площадей, – в то же время приближаясь к тому, чтобы предоставить потребителю именно то, чего он желает.

Бережливое производство позволяет получать удовлетворение от работы, так как обеспечивает немедленную обратную связь, и люди узнают, как в результате их усилий муда преобразуется в ценность. Разительно контрастируя с практикой реинжиниринга, по которой все еще недавно сходили с ума, бережливое производство способно создавать новые рабочие места, а не просто сокращать численность сотрудников под видом борьбы за эффективность.

Определение ценности

Отправная точка бережливого мышления – это ценность . Ценность [товара, услуги] может быть определена только конечным потребителем. Говорить о ней имеет смысл, только имея в виду конкретный продукт (товар или услугу или все вместе), который за определенную цену и в определенное время способен удовлетворить потребности покупателей.

Ценность создается производителем. С точки зрения потребителя, именно ради этого производитель и существует. Тем не менее по ряду причин производителю очень сложно точно определить, в чем состоит ценность товара или услуги. В презентациях, проводимых топ-менеджерами американских фирм, обученными в школах бизнеса, они уделяли много внимания рассказам об организации, технологиях, ключевых компетенциях и стратегических намерениях. Затем, уже за обедом, менеджеры рассказывали нам о конкурентах, которые не позволяли получить желаемую прибыль, и о своих проектах по сокращению затрат. Эти проекты включали изощренные способы сокращения персонала, «вытягивания» дополнительной прибыли из потребителей и «опускания» поставщиков. (Поскольку мы всегда ассоциировались с концепцией бережливого производства, наши собеседники имели большой соблазн навесить на свои проекты ярлык «бережливого производства» – им просто этого хотелось.) На десерт нам предлагалась порция рассказов о должностной неразберихе и карьерных проблемах в эпоху тотальных сокращений.

Если из всех этих разговоров выделить то, что беспокоит людей больше всего, то это будет конкретный продукт, который, как полагает производитель, потребитель должен приобрести по определенной цене и тем самым продлить срок существования фирмы на рынке, а также способ, которым можно улучшить качество продукции и повысить эффективность производства при одновременном стабильном снижении основных составляющих затрат. Существенно проясняли ситуацию несколько простых вопросов, которые мы при случае всегда задавали руководству: «Можете ли вы представить себя в роли разработчика проекта и посмотреть, как он изменяется от стадии разработки концепции до выпуска изделия? Можете ли вы представить себя на месте исполнителя заказа, который трансформирует полученную от покупателя информацию в готовый продукт? Можете ли вы представить себе, как из сырья получается физический продукт, который потом попадает к потребителю? Наконец, можете ли вы описать, что будет при этом происходить с вами на каждом этапе?» После этих вопросов обычно воцарялась тишина. Если мы не упорствовали в получении ответов, данная тема отходила на второй план, и все внимание опять возвращалось к агрегированным финансовым показателям. Неотложные нужды акционеров и финансовые устремления высших руководителей начинали доминировать над вполне реальной потребностью определения и создания ценности для потребителя.

Побывав некоторое время назад в Германии, мы обнаружили, что там понимание ценности иначе подверглось значительному искажению. Большую часть времени, прошедшего после Второй мировой войны, исполнительные руководители частных компаний или фирм, находящихся под контролем банков, могли не обращать особого внимания на краткосрочные финансовые показатели. Они с радостью рассказывали нам о своих продуктах и технологических процессах. Даже самые высокопоставленные менеджеры могли в деталях расписывать все особенности производства, на совершенствование которого у них ушли годы.

Но кто, в конце концов, определял ценность продуктов? Инженеры компании! По их мнению, чем сложнее проект и оборудование, которое использовалось при изготовлении продукта, тем лучше для производственного процесса, и уж тем более для потребителя. Но где доказательство этого?

Если идти дальше, получается вот что. Люди, возглавлявшие немецкие фирмы, как правило, были великолепными техническими специалистами. Работать «по-настоящему» означало для них снабжать продукт разными техническими «наворотами», которые на самом деле ни для кого, кроме самих этих специалистов, интереса не представляли. В ответ на наши замечания мы слышали следующие возражения: «Покупатель обязательно захочет это взять, ему лишь надо все хорошенько объяснить». Свои неудачи «специалисты» объясняли тем, что «покупатель был недостаточно квалифицированным, чтобы понять все преимущества нашего замечательного продукта».

Главной чертой кризиса немецкой промышленности в период после окончания «холодной войны» было то, что сложные, уникальные продукты и мудреные технологии, за которые ратовали немецкие инженеры, были не только дорогостоящими, но и часто не имеющими отношения к реальным нуждам потребителей.

Сравнительно недавно совершив поездку в Японию, мы обнаружили еще одно искажение понимания ценности. При определении ценности японцам было очень важно решить, где конкретно она создается. Большинство руководителей даже таких фирм, как Toyota (которая, напомним, была создателем концепции бережливого производства), начинали процесс определения ценности с ответа на вопрос, каким образом они могут спроектировать и сделать продукт у себя [в Японии]. Так они пытались оправдать ожидания общества, связанные с обеспечением долгосрочной занятости, и сохранить стабильные отношения с поставщиками. На деле же почти все потребители предпочитают продукты, спроектированные с учетом местных особенностей. А это очень сложно сделать, находясь за тридевять земель. Многие потребители хотели бы, чтобы продукты, изготовленные в точном соответствии с их заказом, были доставлены им немедленно. Если же все доставлять из Страны восходящего солнца, сделать это не представляется возможным. Потребителям все равно, где спроектирован и сделан продукт. Главное – насколько он им нужен, чем он для них ценен.

Укрепление иены заставило высших менеджеров задуматься о том, что делать товары «у себя дома, чего бы это ни стоило» невыгодно. Постепенно истощались финансовые ресурсы, которые требовались для разработки новой продукции. Текущие нужды сотрудников и поставщиков взяли верх над потребностями покупателей, которые, собственно, всегда были основой стабильного успеха любой фирмы.

Если отвлечься от национальных особенностей (три из которых мы только что изложили, не считая других, которые есть в каждой стране){6} , то можно сказать, что понятие ценности искажено почти везде, где доминируют традиционные организации и технологии, а также устарелые представления об экономии на масштабах. Менеджеры по всему миру говорят: «Это мы умеем делать при помощи того оборудования, что у нас есть. Если потребителям не нравится, мы будем снижать цены или «поднимем шум» (то есть устроим громкую рекламную кампанию)». Хотя на самом деле следует радикально переосмыслить понятие ценности, взглянув на нее с точки зрения потребителя.

Один из лучших (и самых впечатляющих) примеров такого неправильного понимания ценности преподнесла современная индустрия авиаперевозок. Будучи давними клиентами авиакомпаний, мы имели возможность записывать свои наблюдения и анализировать, насколько наше понимание ценности отличалось от того, что мы видели вокруг. Наше определение ценности было очень простым: попасть из одного места в другое безопасно, с минимальными сложностями и по разумной цене. Авиалинии, похоже, понимали ценность иначе. Главным для них было максимально эффективно использовать существующие активы, даже если это означало, что для того, чтобы перелететь из пункта А в пункт Б, пассажиру пришлось бы совершить пересадку у черта на рогах. Чтобы как-то сгладить подобные неудобства, авиалинии предлагали пассажирам разные дополнительные услуги типа комнат отдыха для высшего руководства или различные игровые системы, встроенные в каждое сиденье.

Как раз сегодня, когда пишутся эти строки, одному из нас для того, чтобы рассказать группе промышленников о бережливом производстве, пришлось проделать в общей сложности 350 миль. Из своего летнего дома, расположенного в Джеймстауне, в западной части штата Нью-Йорк, ему нужно было попасть в Холланд, штат Мичиган, перебравшись по пути через оз. Эри. Оба населенных пункта имеют небольшие аэродромы, и между ними вполне можно было бы открыть прямой недорогой рейс, однако реально он мог выбрать либо чрезвычайно дорогой чартер из Джеймстауна до Холланда (общее время в пути – два часа), либо следующий вариант: сначала восемь миль по шоссе до аэропорта в Буффало, штат Нью-Йорк, далее по воздуху до Детройта (где находится огромный пересадочный пункт компании Northwestern Airlines), где произвести пересадку на другой рейс – до Гранд-Рэпидса, штат Мичиган, и, наконец, еще сорок миль по шоссе до места назначения.

При минимальной стоимости подобное путешествие занимало семь часов. Почему бы авиакомпаниям, подобным Northwestern Airlines (и ее глобальному партнеру KLM), а также авиастроительным фирмам типа Boeing или Airbus в своем стремлении снижать затраты и улучшать сервис вместо того, чтобы все больше и больше наращивать грузоподъемность аэробусов, не применять маленькие самолеты? Таким образом можно увеличить оборачиваемость самолетного парка и обходиться небольшими аэропортами (вместо огромных терминалов размером с Тадж-Махал, которых понастроили после дерегулирования авиалиний). Подобное происходило в Европе и Восточной Азии, но уже по политическим соображениям, согласно которым маршруты всех государственных авиакомпаний должны пролегать через столицы. Один из тех семи часов, которые прошли в пути, был потрачен на рулежку самолета по летному полю в аэропорту Детройта, а второй – на ожидание в здании аэровокзала.

Некоторые авиакомпании и авиастроительные фирмы крайне агрессивно отстаивают свое понимание ценности. Это происходит потому, что каждый день их менеджеры начинают с мысли о том, как наиболее эффективно использовать уже имеющиеся дорогие машины и инфраструктуру аэропортов, а также как применить существующие знания инженеров, инструменты и оборудование для производства других авиагигантов. Устаревшее представление об эффективности заставляет их думать, что лучшее применение активов и технологий состоит в том, чтобы, используя дорогие пересадочные центры, перевозить большие партии людей на больших самолетах. Такой подход к расчету эффективности акцентирует внимание только на двух элементах процесса перевозки – на самолетах и пересадочных центрах. Неудивительно, что при этом теряется видение ситуации в целом. С точки зрения ценности для пассажира подобные расчеты – это «попадание в молоко».

Из-за того, что последние 15 лет в США господствовал именно такой подход, пассажиры потеряли всякую радость от путешествий (ведь их понимание ценности сильно отличалось от понимания авиакомпаний), авиастроители не смогли заработать достаточно денег (так как авиакомпании не могли позволить себе покупать новые самолеты), а авиакомпании (кроме Southwest и некоторых других, которые, хотя и использовали большие самолеты, применяли более разумную стратегию авиаперевозок) на целый десяток лет провалились в такую финансовую яму, что были недалеки от банкротства. Европа и частично Восточная Азия находились в похожей ситуации.

Бережливое производство должно начинаться с того, чтобы точно определить ценность в терминах конкретного продукта, имеющего определенные характеристики и стоящего определенную цену. Все это надо делать путем диалога с определенными потребителями без оглядки на существующие активы и технологии компании. Путь к этому – при помощи командной работы переосмыслить всю деятельность фирмы, связанную с выпускаемыми продуктами. Также нужно пересмотреть роль технических экспертов (подобно тем немецким инженерам, которые видели только ситуацию внутри фирмы), а также географического расположения самого предприятия. Ясно, что ни один менеджер не сможет сделать все это сразу. Однако очень важно иметь четкое видение того, что следует предпринять. Иначе понимание ценности неизбежно будет искажено.

Говоря кратко, определение ценности – первый и самый важный этап в организации бережливого производства. Производить не те товары или оказывать не те услуги правильным способом – верный путь создания муда .

Определение потока создания ценности

Поток создания ценности – это совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенный продукт (товар, услуга или все вместе) прошел через три важных этапа менеджмента, свойственных любому бизнесу: решение проблем (от разработки концепции и рабочего проектирования до выпуска готового изделия), управление информационными потоками (от получения заказа до составления детального графика проекта и поставки товара), физическое преобразование (от сырья до того, как в руках у потребителя окажется готовый продукт){7} . Определение всего потока создания ценности для каждого продукта – это следующий этап построения бережливого производства, который очень редко включается в процесс, но почти всегда показывает, насколько огромна величина муда .

Все действия, которые составляют поток создания ценности, почти всегда можно разделить на три категории: 1) действия, создающие ценность, как, например, сварка велосипедной рамы из труб или перелет пассажира из Дэйтона в Де Муан; 2) действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу ряда причин, например технологических, такие, как проверка качества сварных швов или дополнительные рейсы самолетов к пересадочному центру (муда первого рода); 3) действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить из процесса (муда второго рода).

Приведем пример. Когда фирма Pratt & Whitney, крупнейший в мире производитель авиационных двигателей, решила описать свои потоки создания ценности для трех типов двигателей, она обнаружила, что усилия поставщиков сырья по получению сверхчистых металлов дублировались, причем с очень большими затратами, другими фирмами, стоящими ниже по потоку (в частности, литейным производством, когда из металлических слитков получали заготовки для механической обработки). Причем перед тем, как титановый или никелевый слиток попадал в обработку, его масса превышала требуемую в десять раз. Девяносто процентов ценнейшего материала просто выбрасывалось из-за того, что первоначально слитки делались такими огромными. Литейщики не придавали особого значения тому, какую окончательную форму примет изделие. По их подсчетам, они действовали эффективно. Хотя эти типы двигателей не сильно отличались от двигателей других серий, а также от продукции конкурентов, литейщики, причем с немалыми затратами, начали выпускать несколько разных типов слитков, чтобы соответствовать точным техническим требованиям для каждого двигателя Pratt. Большинство подобных действий можно безболезненно и быстро ликвидировать, получив при этом колоссальную экономию.

Каким образом в такой серьезной отрасли, как авиастроение, подобные потери оставались незамеченными в течение десятилетий? Очень просто. Ни одна из четырех фирм, входящих в единый поток создания ценности авиадвигателя, который состоял из плавильного, литейного, обрабатывающего и сборочного производства, никогда не делилась с остальными особенностями своей деятельности. Частично это оправдывалось соображениями конфиденциальности, так как фирмы боялись, что подобная информация будет использована другими для вздувания цен. Зачастую же это просто забывалось. Вся четверка тщательно изучала свои собственные производства и никогда не предпринимала попытки посмотреть на поток создания ценности целиком. А ведь в таком потоке действия одной фирмы неизбежно сказывались на действиях другой. В прошлом году они наконец это сделали и обнаружили огромные потери.

Таким образом, бережливое производство должно идти дальше, выходить за пределы фирмы, которая во всем мире служит стандартной бюджетной единицей, и смотреть на ситуацию в целом, на полный комплекс действий, в результате которых создается продукт: от концепции через рабочее проектирование к готовому изделию; от заявки через оформление заказа и составление графика работ до поставки; от сырья, добытого далеко от предприятия, до товара, который держит в руках потребитель. Организационный механизм, который обеспечивает все это, мы называем бережливым предприятием. Он предполагает непрерывную дискуссию всех участников процесса по поводу того, как сформировать такой канал, по которому потечет поток создания ценности, смывающий на своем пути всю муда .

Где бы мы ни высказывали идею бережливого производства впервые, всегда раздавались возгласы о том, что надо регистрировать новое предприятие, некое подобие «виртуальной корпорации», новую форму вертикальной интеграции. На самом деле нужно совершенно противоположное. В то время как отдельные фирмы выполняют все больше работ при помощи аутсорсинга (outsourcing), а сами делают все меньше, жизненно важно, чтобы возникло добровольное объединение заинтересованных сторон, которое будет следить за частями в едином потоке создания ценности, проверять каждый шаг создания ценности и существовать ровно столько, сколько существует сам продукт. Для таких продуктов, как автомобили определенного класса, разработка которых длится достаточно долго, этот срок будет измеряться десятилетиями. Для продуктов с коротким жизненным циклом, например, узкоспециализированного программного обеспечения, этот срок будет составлять менее года.

Создание бережливых предприятий обязательно потребует нового типа мышления о взаимоотношениях между фирмами, выработки нескольких простых принципов регулирования поведения по отношению друг к другу, прозрачности всех этапов создания ценности с тем, чтобы каждый мог проверить, как остальные применяют обоюдно установленные принципы. Обсуждению этих вопросов посвящена третья часть данной книги.

Организация движения потока

После того как была точно определена ценность, составлена карта потока создания ценности, ликвидированы явно лишние этапы, приходит пора заняться следующим делом. Важно добиться того, чтобы наш поток создания ценности пришел в движение, забурлил. А для этого нужна полная реорганизация представлений о том, как организовать работу.

Родившись, мы все приходим в ментальный мир, который состоит из «функций» и «отделов». Нам кажется очевидным, что все виды деятельности должны быть сгруппированы по видам так, чтобы их выполнение было более эффективным, а управление – более простым. Считается, что для повышения эффективности работы внутри подразделений все должно делаться партиями. Например, в отделе обработки претензий мы сначала обрабатываем все претензии от клиентов с фамилиями на А, потом на Б и затем переходим к букве В. В цехе покраски мы сначала окрашиваем все зеленые детали, затем переходим к красным, а заканчиваем фиолетовыми. Работа партиями всегда сопряжена с длительными задержками, так как продукт должен ждать, когда подразделение перестроится на тот вид обработки, который требуется на следующей стадии. Такой подход хорош тем, что никто не слоняется без дела, а все станки загружены на 100 процентов. Это оправдывает приобретение узкоспециализированного, скоростного оборудования. Ведь именно в этом состоит значение слова «эффективность», не так ли? Очень сложно, если вообще возможно, увидеть, что такое понятие об эффективности в корне неверно.

Совсем недавно один из нас решил провести небольшой эксперимент. Он попросил двух своих дочерей, шести и девяти лет, придумать оптимальный способ подготовки к отправке ежемесячной корреспонденции, которую рассылала их мама. Надо было согнуть конверты, надписать на них адрес, запечатать их и наклеить марки. После некоторых размышлений они радостно выдали: «Папа, первым делом надо согнуть все конверты. Затем – надписать все адреса. Потом – скрепить печатью верхнюю и нижнюю часть конвертов. И только потом наклеить все марки».

«А почему не попробовать иначе? – возразил папа. – Вначале согнуть один конверт, запечатать, надписать на нем адрес и приклеить марку? Так нам не придется тратить лишнее время и по четыре раза обрабатывать каждое письмо. Почему не посмотреть на данную задачу с точки зрения самого письма, которое желает быть отправленным как можно скорее и с минимальными затратами?»

В ответ они возразили, что это будет неэффективно.

Поражала глубокая убежденность детей в том, что самый лучший способ выполнения работы состоит в том, чтобы разделить ее на партии. Перемещать письмо от «цеха» к «цеху» вдоль письменного стола казалось более правильным, чем переосмыслить процесс и повысить его эффективность, создав непрерывный поток. Поражает и то, что весь мир мыслит так же, как эти маленькие дети!

Тайити Óно считал, что в распространенности подобного мышления «партиями и очередями» следует винить первых земледельцев, которые, забыв привычку охотников (одна добыча за один поход), выработали способ выполнять работу партиями и хранить запасы (например, собирать урожай раз в год и сваливать его в зернохранилища){8} . Хотя вполне возможно, что привычка разделять работу на партии – это нечто врожденное, как и многие другие иллюзии из разряда «здравого смысла», например, представление о постоянстве времени (хотя на самом деле время относительно) или о том, что пространство не искривлено (хотя на самом деле оно искривлено). Всем нам надо побороть в себе подобное стремление разделять работу на партии и выполнять ее по отделам, так как существует более эффективный и разумный способ, когда продукт, проходя путь от сырья до готового изделия, подвергается обработке непрерывно. Для повышения эффективности надо акцентировать внимание не на предприятии и оборудовании, а на продукте и его нуждах. Таким образом, вся работа по проектированию, заказу комплектующих и доставке продукта должна выполняться в одном непрерывном потоке.

Генри Форд с группой единомышленников был первым, кто полностью реализовал потенциал поточной организации. Осенью 1913 года ему удалось уменьшить затраты труда на сборку «Форда» модели «Т» на 90 процентов, организовав непрерывный поток на стадии окончательной сборки. Впоследствии он совершил еще один прорыв в производительности, построив все станки, производящие детали для модели «Т», в правильной последовательности. Таким образом, он попытался создать поток на всем пути от добычи сырья до доставки готового автомобиля потребителю. Однако такой метод производства был лишь особым случаем . Метод Форда работал только при производстве достаточно больших объемов продукции, чтобы оправдать высокоскоростные сборочные линии для изделий, собиравшихся из абсолютно одинаковых деталей, модели которых выпускались без изменений годами. (Модель «Т» выпускалась в течение девятнадцати лет.)

В начале 20-х годов, когда Форд был абсолютным лидером рынка, десятки его заводов, разбросанных по всему миру, выпускали более двух миллионов абсолютно одинаковых машин модели «Т».

После Второй мировой войны Тайити Óно и его коллеги, в число которых входил Сигео Синго{9} , поняли, что если надо сделать не миллион изделий, а всего десяток или сотню, то надо создавать непрерывный поток. Для производства небольших объемов продукции это была достаточно серьезная задача (не частный, а общий случай ). Теперь за успех дела отвечала не одна «мощная река», а множество «маленьких ручейков». Команде Тайити Óно удалось создать такой поток для производства небольших объемов продукции, в большинстве случаев не прибегая к конвейерной сборке. Вместо этого они научились быстро переналаживать оборудование с производства одного продукта на выпуск другого, а также использовать «правильное» (миниатюрное) оборудование так, что разные виды работ (например, штамповка, покраска и сборка) могли выполняться сразу, друг за другом. Обрабатываемый объект при этом плыл по непрерывному потоку.

Выгоды такого рода организации работы легко продемонстрировать. Своими собственными глазами на североамериканских, а также европейских заводах мы видели, как сторонники бережливого производства применяли подход кайкаку (что можно приблизительно перевести как радикальное улучшение) вместо подхода кайдзен (непрерывное улучшение). За один день производство одного изделия было перестроено с работы партиями в разных отделах на непрерывный поток. Производительность возросла вдвое, значительно уменьшилось число ошибок и случаев брака. Далее в книге мы еще не раз расскажем о случаях подобной революционной реорганизации разработки продукта, заказа, планирования. Эффект, подобный описанному, достигался везде – правда, за чуть более длительный период. Несмотря на это, подавляющее большинство работ по всему миру и по сей день выполняется традиционно, когда партии продукции перемещаются из отдела в отдел, выстраиваясь в очередь к станку. И это спустя пятьдесят лет после того, как был открыт на порядок лучший способ. Почему?

Основная проблема заключается в том, что мышление категориями потока противоречит здравому смыслу, который толкает нас к тому, что работа должна быть разделена по отделам, а выполняться – партиями. Когда высокопроизводительное оборудование установлено и за отделами закреплены их функции, вступают в силу факторы карьеры и легкости ведения бухгалтерии (бухгалтеров всегда радует, когда дорогое оборудование работает на полную катушку), что вовсе не способствует переходу на поточный способ работы.

Реинжиниринг показал, что разделение работы по отделам не оптимально. Была сделана попытка сместить фокус с организационных категорий (отделов) на создающие ценность «процессы», например, на проверку кредита, урегулирование претензий или обработку поступающих счетов{10} . Проблема заключалась в том, что концептуально специалисты по реинжинирингу далеко не продвинулись. Они по-прежнему имели дело с разрозненными агрегированными процессами по типу обработки заказов для всей гаммы продуктов, вместо того чтобы видеть целостный поток создания ценности каждого продукта . В своих рассуждениях они редко выходили за пределы фирмы, которая платила им гонорары. Хотя реальные улучшения могут иметь место, только если рассматривать поток создания ценности в целом. Более того, при помощи наемных команд по SWOT-анализу консультанты невольно разжигали вражду между сотрудниками и отделами. Закономерным результатом было падение морали среди тех, кто оставался в живых после реинжиниринга, а также деградация организации в целом.

Альтернатива, которую предлагает бережливое производство, – это переосмысление роли функциональных служб, отделов и всей фирмы с тем, чтобы все вносили свою лепту в создание ценности, а также чтобы их работа соответствовала реальным потребностям сотрудников на всем протяжении цепочки создания ценности (чтобы сотрудники были лично заинтересованы в обеспечении движения ценности по потоку ). Для этого недостаточно простого создания бережливого предприятия для каждого продукта. Требуются переосмысление роли фирмы, функциональных служб и профессий, а также разработка «бережливой» стратегии. Обо всем этом будет идти речь в третьей части книги.

Вытягивание продукта

Первый видимый эффект изменения организации работы – от отделов и партий к продуктовым командам и потоку – проявлялся в значительном сокращении времени между разработкой концепции и выпуском изделия, между продажей и доставкой, между получением сырья и вручением готового товара потребителю. После внедрения потокового метода срок проектирования уменьшается с нескольких лет до считанных месяцев, время обработки заказов сокращается с дней до часов, да и само производство требует теперь нескольких часов вместо недель или месяцев. Если в результате ваших управленческих усилий время разработки товара не уменьшается в два раза, срок обработки заказа не сокращается на три четверти, а период физической обработки не удается уменьшить на 90 %, вы явно где-то ошиблись. Бережливое производство позволяет свободно изменять последовательность производства любых продуктов и тем самым немедленно реагировать на изменения спроса.

К чему приводит создание бережливого производства? К тому, что деньги в результате значительного сокращения запасов и ускорения возврата на инвестиции начинают просто сыпаться на голову. Неужели все так серьезно? Фактически так оно и есть. Способность к проектированию и изготовлению того, что действительно нужно потребителю, в то время, когда ему это нужно, означает, что все прогнозы объема продаж можно выбросить в мусорную корзину. Теперь можно просто прислушиваться к потребителю и делать то, что ему нужно. Это означает, что вы позволяете потребителю вытягивать продукт из ваших рук тогда, когда ему это требуется, вместо того, чтобы подсовывать ему всякий хлам. Как будет показано в главе 4, потребительский спрос значительно стабилизируется тогда, когда потребители знают, что могут получить нужный товар немедленно, а также когда производитель перестает устраивать периодические распродажи для того, чтобы избавиться от никому не нужных товаров.

Вот вполне реальный пример: книге, которую вы держите в руках, очень повезло, так как добрая половина изданий, ежегодно печатаемых в США, не находит своего читателя и перерабатывается в макулатуру. Это происходит потому, что издательства, типографии и дистрибьюторы, работающие в одном и том же потоке создания ценности, не научились видеть сам поток. Поэтому потребитель и не может вытягивать продукт. Когда запасы магазина подходят к концу, для того, чтобы допечатать тираж, требуется несколько недель. И это несмотря на то, что книги в магазине, как правило, не залеживаются. Издательствам остается либо выпускать книги на рынок в момент пика читательского спроса, либо устраивать массовые распродажи. Поскольку точно предсказать спрос не удается, приходится печатать книги тысячными тиражами, про запас. Хотя возможно, что из этого запаса будет продана всего жалкая тысяча экземпляров. Остатки будут возвращены издательству, которое по окончании сезона переработает их в макулатуру.

Решение данной проблемы будет постепенным. Пройдет несколько лет, прежде чем типографии научатся быстро печатать малые партии книг, а дистрибьюторы – быстро обновлять запасы книг на полках магазинов (при помощи метода, описанного в главе 4). В конце концов «правильные» технологии книгоиздания позволят напечатать книгу именно тогда, когда это будет нужно потребителю, который сделает заказ в магазине, из дома или из офиса. Впрочем, некоторые потребители могут вообще не захотеть иметь «физический» экземпляр книги. Вместо этого они потребуют, чтобы «издатель» прислал им электронный вариант книги на компьютер, который они распечатают старым дедовским способом только в случае необходимости. Подобное станет возможным только тогда, когда участники потока создания ценности книги уразумеют четвертый принцип – вытягивание.

Совершенство

Как только организация научится правильно определять ценность , видеть весь поток создания ценности , непрерывно добавлять ценность в продукт на каждом этапе потока и позволит потребителю вытягивать ценность из организации, произойдет кое-что интересное. Все участники процесса поймут, что процесс улучшения бесконечен. Можно сколько угодно уменьшать трудозатраты, время, производственные площади, себестоимость и число ошибок, при этом создавая продукт, который все больше и больше приближается к тому, что действительно нужно потребителю. Совершенство – пятый принцип бережливого производства – перестает быть несбыточной мечтой.

Почему бы и нет? Первые четыре принципа создали для этого все необходимое. Увеличение скорости движения потока всегда выявляет муда , которая до этого была незаметна. Чем выше скорость вытягивания , тем больше возникает препятствий движению потока. Ликвидацией этих препятствий в тесном контакте с потребителями занимаются выделенные продуктовые команды. Их задача – еще более точно определить ценность и научиться увеличивать скорость потока и упрощать процесс вытягивания .

Хотя ликвидация муда иногда и требует внедрения новых технологий, обычно можно обойтись вполне простыми методами. Выше мы приводили пример завода Pratt&Whitney. Он полностью заменил автоматическую систему для шлифовки лопастей турбин на U-образную ячейку стоимостью вчетверо меньше. Инженеры Pratt&Whitney сами и за очень короткое время спроектировали и установили ее. Новая система позволила сократить производственные затраты вдвое, уменьшить время выпуска на 99 %, сократить время переналадки с нескольких часов до секунд. Теперь фирма Pratt&Whitney могла приступать к работе сразу после получения заказа и делать именно то, что нужно потребителю. Даже если не будет сделано больше ничего, кроме того, что остатки автоматизированной системы будут сданы в металлолом, переход на бережливое производство для Pratt&Whitney будет приносить свои плоды еще целый год.

Неоспоримое преимущество бережливого производства – прозрачность . Все участники процесса – субподрядчики, поставщики первого уровня, сборочные заводы, дистрибьюторы, потребители, сотрудники – могут видеть процесс целиком, и поэтому им проще находить пути повышения ценности. Для процесса постоянных улучшений очень важно то, что сотрудники сразу получают крайне ценную информацию о результатах. Об этом будет идти речь в главе 3.

Читатели, знакомые с американской политикой «менеджмента с открытыми картами»{11} , вспомнят, что финансовая прозрачность и материальное вознаграждение сотрудников за результаты работы – это ее ключевые элементы. Между этим и нашим подходом есть много общего. Сложности возникают, когда надо связать прозрачность финансов и вознаграждения за результаты работы с улучшением этой самой работы. Если никто не знает, как выполнять работу более эффективно, люди будут просто отсиживать свои рабочие часы. Ответ лежит в организации потока и принципов вытягивания, о которых пойдет речь на страницах этой книги. Когда сотрудники будут незамедлительно получать информацию о разработке продукта, приеме заказов, производстве и степени удовлетворенности потребителя, большинство методов «кнута и пряника», на которых построен «менеджмент с открытыми картами», отпадут за ненадобностью.

Успех в наших руках

Мечтать о совершенстве – это удовольствие. Мечтая, мы расширяем границы возможного. Бережливое мышление дает надежду на достижение совершенства в долгосрочной перспективе, но большинство из нас живут и работают в более краткосрочных категориях. А что может дать нам бережливое производство прямо сейчас?

На основании своих наблюдений за организациями по всему миру мы выработали простое и действенное правило. Преобразование классического массового производства в бережливое позволяет удвоить производительность труда во всей системе, на 90 % сократить время выпуска и уровень запасов. Наполовину уменьшается уровень брака, попадающего к потребителю, а также число производственных дефектов и несчастных случаев на работе. Время вывода нового товара на рынок сокращается вдвое. За очень небольшую дополнительную плату потребителю становится доступным существенно большее число модификаций товара. Капитальные затраты при этом невелики, а иногда (в случае распродажи ненужных активов) и вовсе отсутствуют.

Такой поразительный эффект возникает из-за радикальных улучшений (кайкаку ) потока создания ценности. Дальше вступают в действие процессы непрерывных улучшений (кайдзен ), которые двигают фирму к совершенству уже постепенно. Такие улучшения могут в течение двух или трех лет опять в два раза увеличить производительность, еще в два раза сократить запасы, уровень ошибок и время производственного цикла. Комбинируя кайкаку и кайдзен , можно продолжать улучшения бесконечно.

Очень сложно признать, что это возможно. Особенно при условии, что никаких особых технологических новшеств не требуется. Именно для того, чтобы показать, что это реально, мы несколько лет подряд тщательно документировали все случаи перехода на бережливое производство на предприятиях ведущих отраслей в мире. В этой книге мы расскажем о методах перехода, а также приведем конкретные результаты.

Средство против застоя

Бережливое производство – это не просто средство против муда в абстрактном смысле слова. Это средство борьбы с длительным экономическим застоем, охватившим Европу, Японию и Северную Америку. Традиционно люди пытаются добиться экономического роста с помощью новых технологий и интенсивного обучения. Именно поэтому магазины завалены книгами по снижению стоимости обработки и передачи данных при помощи Интернета. По логике, сокращение стоимости информации вкупе с обучением современным методам управления должно давать неплохой прирост производительности.

Однако не все так радужно. За последние годы произошла революция в сфере применения роботов, новых материалов (достаточно вспомнить керамические автомобильные двигатели и самолеты из пластика), микропроцессоров, персональных компьютеров и биотехнологий. Правда, при этом объем внутреннего продукта на душу населения (то есть доля ценности, приходящаяся на человека в среднем) во всех развитых странах не вырос ни капли.

Проблема не в самих по себе новых технологиях, так как они охватывают очень малую долю экономики. Очень мало компаний могут, подобно Microsoft, за короткое время вырасти в гигантов бизнеса. Большинство предприятий в сфере строительства, жилищных услуг, транспорта, питания, производства и предоставления услуг меняются очень медленно. Более того, они могут вообще не измениться, если не будет найден способ создания ценности и применения новых технологий при помощи командной работы. А ведь эти традиционные виды деятельности отвечают за более чем 95 % всего производства и потребления.

Иначе говоря, все экономически активные страны представляют собой смесь традиционных видов деятельности, выполняемых традиционными способами. Новые технологии и капитал могут обеспечить рост в долгосрочной перспективе. Внедрение же бережливого производства гарантирует, что этот рост будет достигнут в течение нескольких ближайших лет. (Вы также увидите, что бережливое производство может утолить жажду внедрения некоторых «новых технологий».)

Продолжающаяся стагнация в развитых странах уже привела к тому, что ради деления единого «экономического» пирога на все большее число едоков политики начали искать «козлов отпущения».

И именно застой в экономике ответствен за одержимость мира бизнеса сокращением затрат (осуществляемым специалистами по реинжинирингу), в результате чего растут ряды безработных, а у работающих пропадает стимул самоотверженно трудиться на благо компании. Бережливое производство – это доступное немедленное решение, способное дать желанные результаты. А эта книга объясняет, как этого добиться.

За работу!

Так как идея бережливого производства противоречит «здравому смыслу» и воспринимается не сразу (хотя и кажется очевидной в дальнейшем), правильным будет показать, как работают в жизни все пять принципов бережливого производства. В первой части книги будут показаны реальные случаи ликвидации муда при помощи бережливого производства. Мы начнем с понятия ценности , которую, как известно, определяет потребитель.

Ценность

Дом или тихое жилище?

Дойл Уилсон из Остина, штат Техас, занимался строительством домов в течение пятнадцати лет, прежде чем серьезно задумался о качестве. «В октябре 1991 года мне стало совершенно не по себе, – вспоминает он. – По большей части работа стояла, а то, что было сделано, постоянно приходилось переделывать. Гарантийные обязательства разоряли, трения с заказчиками изматывали. Я понимал, что должен быть более правильный путь. И вот тогда я узнал о существовании движения за качество».

Дойл прочитал книгу Карла Сивела Customer for Life {12} , посвященную продажам автомобилей, и решил проверить ее положения на практике. Для этого в Далласе, в одном из дилерских центров Сивела он приобрел машину. При этом его не покидала мысль, что «уж если продавец машин сможет сделать покупателя счастливым, то продавец домов и подавно». Впечатление от покупки было настолько приятным, что он решил переговорить с Сивелом. Тот посоветовал Дойлу почитать работы Эдвардса Деминга.

Поскольку Дойл Уилсон был настоящим техасцем и никогда не останавливался на полпути, к февралю 1992 года на его фирме Doyle Wilson Homebuilder уже полным ходом шла программа Всеобщего Менеджмента на Основе Качества (Total Quality Management, TQM). За три последующих года он лично обучил всех своих работников принципам TQM, наладил сбор данных по всем аспектам своего бизнеса, упразднил разрушавшие идею качества премии за объемы продаж, ликвидировал традиционное вознаграждение за своевременную сдачу объекта (на самом деле прорабы просто «договаривались» о подписании акта сдачи-приемки до ликвидации всех недоделок), на две трети сократил число субподрядчиков, а оставшихся обязал посещать его платные ежемесячные семинары по качеству.

Опросы потребителей указывали на постоянный рост удовлетворенности. Несмотря на общую вялость рынка, объем продаж также возрастал, что было обусловлено переходом потребителей от конкурентов. После того как в 1995 году фирма Doyle Wilson Homebuilder выиграла Национальную премию по качеству среди домостроителей (часто называемую Премией Болдриджа за качество в строительстве), Дойл задался целью к 1998 году получить саму Премию Болдриджа. На меньшее он уже не соглашался.

«Я понимал, что это достаточный прогресс по отношению к конкурентам, но вот что интересно: 78 % всех домов, которые ежегодно покупаются в центральном Техасе, приходятся на вторичный рынок. Конечно, моя доля в оставшихся 22 % постоянно увеличивалась, ну а как же те 78 %? При умелом подходе люди, предпочитающие старые дома, могут стать настоящим кладом», – думал Дойл.

Поэтому вместо того, чтобы опрашивать людей, покупавших новые дома, он решил поговорить с теми, кто приобретал жилье на вторичном рынке. Несмотря на то, что ответы оказались вполне очевидными, их требовалось воспринять и «переварить», так как фактически они означали, что надо переосмысливать весь бизнес. Многие из тех, кто покупал старые дома, не желали портить себе настроение, ругаясь со строителями, и ждать окончания строительства. Их не устраивало, что дома всегда сдавались с недоделками, что «заказ индивидуального проекта по телефону» на деле оборачивался получением «стандартного комплекта» со множеством совершенно ненужных им возможностей.

Уилсон понял, что сам невольно заставлял покупателей испытывать подобные же трудности. Покупателям старых домов намного проще. Они видят, куда въезжают, и знают, что платят только за то, что им действительно нужно. К тому же они могут заселяться немедленно. «Неудивительно, что я терял 78 % потенциальных покупателей!», – сделал вывод Дойл.

Для повышения удовлетворенности от покупки дома надо было переосмыслить все стадии ведения бизнеса. Уилсон построил специальный демонстрационный центр, в котором потребитель мог выбрать любые строительные и отделочные материалы (например, там было сорок различных сортов кирпича, три тысячи видов обоев, четыре стиля оформления рабочего кабинета). Заказчики могли сами подкорректировать проект при помощи программы AutoCad , выбрать варианты, не входящие в стандартную комплектацию (например, ковер повышенной толщины, дополнительное уличное освещение, мощные силовые кабели). Кроме того, можно было рассчитать точную цену дома и платежи по закладной, оформить гарантию и право собственности. Для особо нетерпеливых клиентов все это можно было сделать за одно посещение демонстрационного центра.

Чтобы уменьшить время выполнения заказа (от подписания контракта до переезда в готовый дом) с шести месяцев до тридцати дней, Дойл реорганизовал процесс подготовки контракта и выполнения работ, а также начал разрабатывать «вытягивающую» систему для субподрядчиков, по которой они получали следующий заказ только после того, как выполняли предыдущий. Сейчас он занят разработкой стандартных рабочих заданий, стандартных списков материалов и наборов инструментов, нужных для выполнения каждого вида работы. Он надеется, что в скором будущем сможет забыть про существование «списка недоделок», так как никакая последующая работа не сможет начаться, пока предыдущая не принята полностью и с безупречным качеством{13} .

Уилсон создал множество базовых конструкций домов, на основании которых потребители сами подбирали к каждому проекту всю остальную начинку (при помощи компьютерной системы проектирования). Таким образом, потребитель платил только за то, в чем реально нуждался.

Довести процесс преобразований до конца будет нелегко. Но главное – Уилсон сделал первый шаг. Вместо того чтобы, как и конкуренты, работать на традиционном рынке, подчиняясь его законам, сложившимся за много лет, Уилсон стал пользоваться понятием ценности, которую определял потребитель. А это совершенно иной путь, о котором мы расскажем в главе 3.

Забудьте все, что вы раньше знали о ценности

Почему так сложно с самого начала правильно определить ценность? Отчасти потому, что большинство производителей привыкли делать то, что делали всегда. А также потому, что многие потребители не знают, как попросить что-то, с чем они еще не сталкивались. Если пойдешь не по той дороге, неудивительно, что окажешься непонятно где. Когда же производители или потребители наконец начинают задумываться о том, что понятие ценности нуждается в переосмыслении, они, вместо того чтобы совместно анализировать ценность и бороться со старыми представлениями о том, что реально нужно потребителю, зачастую ограничиваются избитыми формулами уменьшения затрат, организации немедленной доставки и повышения разнообразия продукции изготовлением ее на заказ.

Точно с такими же проблемами столкнулся Стив Майнард, вице-президент по технологии и разработке продукции Wiremold Company, Ист Хартфорд, штат Коннектикут, когда ему пришлось заниматься реорганизацией системы разработки продукта в 1992 году. Многие годы фирма Wiremold выпускала пластиковые трубки для прокладки силовых кабелей для офисов и промышленных предприятий, сетевые фильтры для компьютеров и другой электроники, используя стандартное разделение работы между отделами. Процесс разработки начинался с отдела маркетинга, который занимался сравнением продукции Wiremold с продуктами конкурентов. Когда обнаруживалась свободная рыночная ниша (незанятая конкурентами область или чей-то неверный маркетинговый ход), за работу брались инженеры по разработке проекта. Изготовленный образец тестировался, и если он функционировал в соответствии с техническими условиями, подключались инженеры, разрабатывавшие производственное оборудование. После этого начиналось серийное производство.

Конец ознакомительного фрагмента.

* * *

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании (Дэниел Джонс, 2003) предоставлен нашим книжным партнёром -

Главным учебником по научному подходу к оптимизации производства стала книга Тайити Оно «Производственная система Тойоты», в которой он резюмирует свой 30-летний опыт работы. Этот труд послужил каркасом логистической концепции менеджмента, ориентированной на оптимизацию бизнес-процессов в зависимости от ситуации на рынке, и мотивацию каждого работника. Lean production , а в переводе - бережливое производство , это одна из форм нелинейного менеджмента, набирающая популярность во всем мире. Она принципиально отличается от американской модели, опирающейся на массовость продукции. Lean акцентирует внимание на совершенствовании изготовления каждой конкретной единицы товара, что позволяет добиться максимального разнообразия ассортимента при общем сокращении затрат.

Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства .

Производство без потерь

Lean production ставит конкретные цели:

• минимизация трудозатрат
• минимизация сроков создания новой продукции
• гарантия поставки продукции заказчику
• максимальное качество при минимальной стоимости

Исходя из того, что предмет приобретает потребительскую ценность во время обработки или изготовления, его себестоимость можно сократить. Удовлетворяя цели можно устранить потери производственного процесса. Вся активность на предприятии делится на две части: операции и процессы, добавляющие ценность продукции, и не добавляющие ценности. Все, что не повышает потребительской ценности товара, считается потерями, которые необходимо устранить.

Тайити Оно выделил семь типов потерь:

• потери из-за перепроизводства
• потери времени из-за ожидания
• потери при ненужной транспортировке
• потери из-за лишних этапов обработки
• потери из-за лишних запасов
• потери из-за ненужных перемещений
• потери из-за выпуска дефектной продукции

К устранению потерь господин Тайити тоже применял углубленный подход, считая, что необходимо ликвидировать не только саму проблему, но и первопричину ее появления. Для этого менеджер должен задать пять вопросов. Например:

1. Почему автомобиль остановился? - Из-за перегрузки полетел предохранитель →
2. Отчего случилась перегрузка? - Подшипник был плохо смазан →
3. Почему недостаточно смазки в подшипнике? - Масляный насос работал плохо →
4. Почему насос работал плохо? - Износился поршень →
5. Отчего износился поршень? - Не было фильтра, и в насос попала металлическая стружка

Эта методика позволяет производственникам мыслить стратегически, заглядывая в будущее, и устраняя проблемы до их появления, что значительно снижает потери труда, времени и запчастей.

Lean внедрить - не поле перейти

Немало менеджеров российских предприятий сталкиваются со значительными трудностями при внедрении на производстве методов, разработанных в компании Toyota. Многие, махнув рукой на бесплодные попытки, списывают неудачу на пресловутый российский менталитет. Ирина Павловская - победительница конкурса «Студенческий кайдзен» - проанализировала сложившуюся ситуацию и пришла к выводу, что для успешного перевода бережливого производства на отечественные рельсы, методики lean нуждаются в адаптации. А значит, локализация японских идей для персонала с российским типом мышления, может принести свои плоды. Основной ошибкой Ирина считает бездумное копирование методов Toyota, а особенно - терминологии. Чуждые, малопонятные рабочему персоналу слова «кайдзен » и «му́да » порождают подсознательное отторжение. Раздражение руководством, которое «опять цацкается с новомодной игрушкой, пока мы тут работаем» сводит на нет все попытки внедрения бережливого производства . Менеджер должен искать свой путь, приспосабливая японские идеи к российским реалиям и менталитету.

Загадочная русская душа

Национальный характер наиболее ярко выражается в пословицах и поговорках. Вспоминая русские народные присказки о работе, можно создать свои способы решения проблем. «Мужик на авось репу сеял, а уродился картофель», «Мужик на счастье сеял хлеба, а уродилась лебеда» - эти пословицы свидетельствуют о пренебрежении к рискам неблагоприятного исхода, о разгильдяйстве, беспорядочном поведении, неаккуратного и нерадивого в делах человека. Нередко «авось» приводит к несчастным случаям, когда работник отключает предохранительные блокировки оборудования, чтобы облегчить себе задачу. Результат: травмы, поломки, потери времени и ресурсов. Ирина Павловская предлагает нейтрализовать это опасное свойство российского менталитета предварительной оценкой рисков, существующих в рабочей зоне, применением стандартов 18001 и 14001. В том случае, если риск невозможно устранить, необходимо его визуализировать. Идеальным решением проблемы могут стать станки и оборудование снабженные «защитой от дурака», которые вообще не позволяют отключать предохранительные устройства.

Также характерно для российского образа мысли задаваться вопросом «Кто виноват?», зачастую забывая про «Что делать?». При возникновении проблемы начинается поиск виноватых (или «козлов отпущения»), их наказывают, после чего все успокаиваются. Однако, исследователи полагают, что 96% всех неполадок на предприятии вызваны не человеческим фактором, а свойствами системы. Оптимальным поведением в этих случаях будет не наказание персонала, а поиск погрешности в общей схеме работы. В противном случае проблема непременно вновь проявит себя, но уже в другом месте. К ошибкам необходимо относиться, как к источнику информации о недостатке надежности производственного цикла.

Очень сложна тема мотивации рабочих. Менталитет определяет отношение к работе, которое можно выразить пословицей «Работа - не волк, в лес не убежит». Попытки ввести квартальные премии за рационализаторские идеи часто приводят к мощному потоку бесполезных предложений в конце квартала. Ирина предлагает установить личный план на год для каждого работника: определенное количество предложений в конкретной области, которое необходимо внести, чтобы получить премию. Каждая такая идея должна пройти согласование и утверждение начальства. Если полезных предложений будет больше плана, работник получит дополнительную премию.

Внедрить бережливое производство в России вполне возможно и очень нужно. Однако, только в том случае, если на фундаменте прекрасных идей компании Toyota выстроить свое, уникальное здание системного подхода к устранению ошибок.

Этот вопрос задают предприниматели промышленного сектора, производства материальных благ. А ответ будет полезен и сфере услуг, ИТ и социальным проектам.

Lean Management (еще называют «методика бережливого производства»), как и философию Кайдзен и другие , можно применять в каждом бизнесе и процессе. Потому что оптимизировать можно все. Это способ мышления и продуктивного действия, а не просто тактика из пары алгоритмов.

Lean production это

Синонимов много: бережливое производство, бережливое управление, бережливое мышление... даже бережливое преобразование . Мышление и преобразование (в английском само слово «преобразование» может самодостаточно означать лин-методологию) как философия и теория ведения бизнеса, производство и управление — как практика.

Слова отражают идею как и производство «точно в срок» , внедренное в Toyota как первый в истории образец лин метода и беспрерывного совершенствования конвейерного производства автомобилей. Тайити Оно — инженер-разработчик принципов бережливости после Второй мировой войны.

Его постулаты:

• устранение отходов,
• уменьшение запасов,
• повышение производительности.

В то время как Генри Форд на своей производственной линии поддерживал ресурсы «на опережение спроса», Toyota выстраивали партнерские отношения с поставщиками и по факту делали авто на заказ.

Многие промышленные стартапы начинают уже с преобразования, применяя методы и инструменты со старта производства и до последнего этапа сопровождения клиентов. Многолетний бизнес также может перестроиться со старого «режима» на новое мышление, хоть это и требует упорства и терпения от руководителей. Этот путь выгоднее в долгосрочной перспективе.

Удивительно как система бережливого производства меняет иерархию в структуре компании. Вместо менеджеров и персонала формируется община многопрофильных сотрудников . Все ресурсы компании, даже человеческие — применяются по полной, каждый может предложить улучшение, каждый может проверить свою идею на практике, и каждый ответственный за комплексный результат. Такая гибкость позволяет вносить изменения моментально, а значит и реагировать на запросы потребителей, выпады конкурентов и волнения рынка.

Что такое Lean management

В примитивной трактовке Lean или бережливое производство — методология , которая устраняет все помехи производству. Растраты времени и ресурсов портят результат. Если процесс можно сделать быстрее, качественнее и дешевле — это стоит сделать прямо сейчас.

Пересмотр алгоритмов работы происходит в два этапа:

1. Анализ. Чтобы понять, хорошо ли работает нынешний порядок в компании, проведите анализ всех процессов и составьте схему. Скрипты колл-центра, алгоритм приема заявок, логистика, работа с возвратами в интернет-магазине; скрипты техподдержки, обработка заявок в багтрекере, выкатка обновлений в продуктовой ИТ-компании. Пропишите весь порядок действий, определите плохие места сами или примените программы (любой софт для визуализации алгоритмов, бутылочных горлышек, ресурсов и времени).
2. Внесение изменений. Найдя «уязвимости»: проблемы координации работы, нехватка ресурсов или устаревшие бюрократические процессы, предложите альтернативу. Альтернатива не обязана быть и даже не должна быть инновацией, кардинальными переменами и идеальным решением. Просто способ сделать лучше. Можно перебирать варианты, предложенные командой. Только не в голове, а на практике. Никто не знает заранее, что окажется полезным именно в вашем проекте. Выгоды и затраты каждой альтернативы пересматриваются по результатам практики. Лучший вариант внедряется окончательно.

И эти два этапа постоянно повторяются. Бережливое производство не бывает выполненным. Это бесконечное совершенствование в мелочах. С Lean не бывает грандиозных инноваций, только беспрерывное совершенствование небольшими шажками.

Для директора

Главная задача управленца — это прибыльность компании. Одним из способов ее достижения будет решение проблем и снижение затрат на производство, а другим — фокусировка на создание «ценности» для клиента в продукте или услуге. Самое интересное — правильно определив ценность для клиента, можно направить силы команды и материальные ресурсы только на важное и сократить расходы на неважное.

То есть Lean помогает экономить без потери качества и выбросить бесполезные в конечном счете процессы из алгоритма работы компании.

Например: клиенту нужны деревообрабатывающие станки.

• Что реально важно для покупателя? Цена, функционал и доставка важны всем. Но есть клиенты ориентированные на цену (бюджетные модели станков подешевле) и ориентированные на качество (станки, позволяющие делать сложные и эксклюзивные проекты с резьбой). Все они хотят получить станок в мастерскую быстро и аккуратно.
• Что можно оптимизировать или улучшить? Поднять качество, чтобы повысить цену оправдано. Выбирать лицензированные товары с сертификацией на известном потребителю языке, можно проводить инструктаж. Предоставлять доставку с помощью надежного логистического агентства, с которым налажены выгодные условия сотрудничества.
• Что убрать? Убрать стоит все действия, что мешают работе. Есть вагоноремонтный завод с географически распределенными цехами. Каждый день его менеджеры собираются в главном здании на планерку для согласования списка работ. Если внедрить единую систему управления делами — можно избавиться от ежедневной потери времени от планерок, а это 7 часов каждого руководителя цеха в неделю.
• Что делать и в каком порядке для получения лояльных клиентов? В глазах клиента алгоритм покупки выглядит так: сначала точно определить модель станка, потом способ и адрес доставки. Просить клиента авторизироваться и вписать адрес до выбора товара будет не приятно клиенту. Если же адрес вписывается после того, как онлайн-консультант во всплывающем окошке помог выбрать модель, конфигурацию и другие нюансы — клиент уже чувствует доверие и доволен. Ценность для потребителя соблюдена, задачи выполняются вовремя . Со стороны компании тоже есть алгоритм — нельзя отправлять заказ, пока он не оплачен. Это честно и избавляет от проблем с обманутыми ожиданиями обеих сторон.

Цель директора в методологии Lean: довести процесс производства, продажи и доставки товара клиенту до идеализированного совершенства. При этом акцент на выгоде клиента, а не компании. Выгода компании становится сопутствующим успехом, благодаря экономии времени и ресурсов при производстве и росту прибыли.

Для персонала

Что такое бережливое производство для работников завода или центра техподдержки ИТ компании? Правильно примененная методология экономит сырье, повышает условия труда и помогает рабочим зарабатывать больше.

Lean на предприятии надо еще и правильно внедрить. Если использовать метод бездумно, то руководитель может:

1. желая сэкономить — закупить некачественные комплектующие
2. переставить аппаратуру в цеху для сокращения расстояния между конвейерами, но забыть о длине кабелей электропитания
3. прописать календарь экспериментов и запретить незапланированный креатив
4. запустить штрафы за поломку рабочих инструментов, но не проверить их качество и состояние
5. добавьте свой вариант.

Методология Lean приветствует постоянный обмен идеями между сотрудниками.

Если методология принята в коллективе — то любой рабочий завода может предложить директору свою идею улучшения рабочего процесса. Потому что работник, который непосредственно выполняет рабочий процесс, намного лучше видит, где и что можно улучшить в этом процессе. При постоянном внедрении таких предложений — завод конечно же повышает свою эффективность.

А рабочий будет вознагражден, если идея окажется полезной. Он получит карт-бланш на воплощение и практические испытания своей идеи. Только методом проб и ошибок можно найти правильный путь и бережливое производство рекомендует пробовать и улучшать постоянно.

Например, удобный мобильный органайзер сократит количество пропущенных дедлайнов и повысит скорость работы отделов маркетинга и дизайна. Внедрение его в компании будет экономией затрат времени, а значит бережливым производством.

Для компании

И руководитель компании, и рядовой исполнитель проекта своими действиями создают ценность продукта для клиента. Только на это направлены все усилия.

Выгода для клиента возникает не в каких-то моментах — факте выбора товара, приеме заказа, комплектации на складе или дате доставки.

Ценность создается потоком процессов, ориентированных на результат:

• онлайн консультант помогает подобрать размер, модель и цвет;
• оформляя заказ можно выбрать способ оплаты кредитной картой или наличными курьеру;
• в комплекте идет гарантия, талон на замену или возврат, подарочные карты или пригласительный на тематическое мероприятие;
• можно назвать дату и время доставки, созвониться с курьером или выбрать определенный магазин сети для самовывоза.

Нелинейность работы всей компании позволяет упрощать потоки, менять их алгоритмы так, чтобы выгадать экономию, увеличить ценность при тех же затратах или существенно снизить процент брака и возвратов.

Кроме чистой ценности и отсутствия бракованных экземпляров клиенту важна кастомизация продукта, особенно в потребительском сегменте. Если компания может без существенных потерь перестроить свой конвейер, производить разные или новые модели товара — то в конкурентной борьбе она однозначно победит. Даже сделать сборные индивидуальные комплекты из базовых деталей или предоставлять эксклюзивные сеты на заказ — уже ощутимое превосходство на рынке.

Муда, мура, мури это

Так в методологии Lean называются отходы или траты. Все лишнее, что стоит убрать. Все, что не повышает ценность для клиента. Муда, мура, мури — слова из японского языка, что прекрасно прижились в английском бизнес-сленге.

— отходы, бесполезные траты. Последствия ошибок в управлении.

* муда, которые добавляют в некоторых классификациях.

— причины муда. Неравномерность и несоответствие нагрузки, перегрузка.

Сезонный, регулярный, управляемый рекламой потребительский спрос имеет свой ритм, тактовую частоту (неделя, месяц, квартал). Анализируем спады и взлеты спроса, востребованный и убыточный товар из модельного ряда. Прогнозируем, распределяем нагрузку и задачи.

— нецелесообразность. Необоснованные сложности в работе.

Мури	В промышленности
Непрофильная работа	Поставить менеджера продаж к конвейерной ленте цеха. Назначить директором завода третью жену в подарок.	Выполнение задач не имеющих отношения к занимаемой должности и развитым навыкам. Отправить верстальщика в call-center.
Плохо укомплектованное рабочее место	Один набор инструментов на 4 монтажника.	У стажера есть ноут, но на нем нет антивируса и необходимых в работе специализированных программ. У дизайнера устаревший пиратский фотошоп.
Нечеткие инструкции	Абстрактные требования к заказу, измерения на глаз.	«Сделайте макет жизнерадостнее, и кнопочки прям ух чтоб!»
Отсутствие инструментов и оборудования	Один принтер в кабинете директора, бухгалтерия постоянно бегает распечатать к нему.	Программиста нанимают с его собственным ноутбуком и обязываю носить его в офис, так как купить и укомплектовать ему стационарник нельзя.
Отсутствие надлежащего технического обслуживания / ненадежны оборудование	Устаревшая конвейерная лента, техническое обслуживание которой просрочено на полгода-год.	Сис.админ не систематизирует и не подписывает кабеля в серверной стойке. Время на поиск неисправности умножается в несколько раз.
Ненадежные процессы	Непроверенные технологии обработки сырья, абстрактно доказанные методы учета и сомнительные идеи в производстве.	Monkey testing как единственный и достаточный способ тестирования программ на баги (ошибки).
Плохая коммуникация и связь	Плохая слышимость в рации на территории цеха. Борьба с секретарем директора, когда важно срочно сообщить о ЧП. Бюрократия.	2 мобильных номера, 8 мессенджеров, 3 имейла и 5 соц.сетей, чтобы получить добро на выполнение задания.

Суть бережливого преобразования в том, чтобы убрать все муда, мури и мура. Понимая их причинно-следственную связь можно сосредоточиться на истоках проблем, чтобы потом не убирать каждую мелочь.

Преимущества методологии Lean

Скептик скажет, зачем нужно бережливое преобразование, если можно просто применить пару стандартных инструкций по борьбе с браком из ГОСТов или сократить траты бумаги на бюрократию на предприятии? Методы бережливого производства как инструмент — сильны, но без понимания философии и структуры внедрить полноценно не получится.

Это как универовское знал-сдал-забыл. После экзамена в голове останется только «фух!» и применить на практике нечего. Так же и один раз по инструкции внедрив пару алгоритмов, сокращающих траты или сроки выполнения задач, бережливое производство не создать. Lean — это постоянные изменения. Даже раз в год проводить модернизацию, не значит внедрить методологию на самом деле.

Вся суть в опыте, отработке на практике. Только после личного опыта, тестирования теорий и сбора данных можно проанализировать и разработать новые этапы экспериментов. Поставьте себе такой цикл как норму внедрения исправлений, борьбы с муда, мура и мури.

Чтобы изначально запустить проект по методологии lean надо:

1. собрать всю информацию о будущей задаче,
2. сегментировать ее на подзадачи, разрабатывать и тестировать их отдельно,
3. рассчитать все сроки и бюджет на основе собранного опыта конкурентов или собственных прошлых проектов (полагаться только на реальные данные вместо абстрактных теорий

Принципы бережливого производства

На основе всех муда, мура и мури есть ровно 10 принципов бережливого производства:

1. Ликвидировать мусор
2. Минимизировать запасы
3. Максимизировать поток
4. Производство зависит от потребительского спроса
5. Знать требования клиентов
6. Сделать правильно с первого раза
7. Расширять возможности работников
8. Построить систему с легкой заменой ее деталей
9. Наладить партнерские отношения с поставщиками
10. Создать культуру постоянного совершенствования

Также есть три базовые задачи бизнеса. Они направляют преобразование всей компании:

• Цель . Какие проблемы клиента решает компания, конечная ценность для потребителя?
• Процесс . Критерии оценки каждого потока создания ценности? Проверка алгоритмов и звеньев цепи, борьба с отходами, нецелесообразностью и перегрузками. Каждый шаг ценный, реальный, доступный, адекватный и гибкий, а потоки и влияния равномерны.
• Люди . Как распределить ответственность за каждый процесс и поток производства? Закрепить человека не за должностью, а за процессом, вверенным целиком? Куратор задачи формирует создание ценности с точки зрения бизнес-целей и активно воплощает бережливое преобразование.

Для индивидуального развития в карьере эти же базовые три задачи выглядят так:

• Какова цель моей работы?
• Процесс для генерации лучших результатов наиболее эффективным способом?
• Кто те люди , которым я создаю ценность?

Ответить на эти вопросы помогает понятие «кайдзен».

Принципы философии Кайдзен — непрерывное совершенствование

Термин кайдзен — состоит из двух японских иероглифов カイゼン: кай — изменения и дзен — хорошо . Изменения к лучшему, непрерывное совершенствование, преобразование к добру... Сложно сказать, это теоретическое учение философов или практический метод управления. Кайдзен симбиоз обоих понятий, позволяющий подчиненным предлагать и оперативно тестировать свои идеи по улучшению работы предприятия. Бережливое преобразование происходит от практической части кайдзен, а основывается на его философии.

Кайдзен держится на пяти китах:

1. Равноправное взаимодействие всех уровней (руководство, менеджеры, рабочие) и прямая коммуникация между ними
2. Индивидуальная дисциплина
3. Здоровое моральное состояние коллектива и каждого лично
4. Кружки качества
5. Предложения по улучшениям всего от рабочего места и конвейера до способа оценки работы компании.

Детальнее о кайдзен читайте в следующей статье.

Алгоритм внедрения бережливого производства

По Джеймсу Вумеку, основателю Lean Enterprise Institute и автору ряда книг о преобразовании:

• Выбрать лидера — ответственного проводника перемен
• Получить от надежного источника знания о лин и кайдзен
• Найти или создать кризис — проблему, требующую немедленного решения
• Экспериментировать, практиковать, анализировать результаты сразу — не увлекаться разработкой стратегии (доказано братьями Райт)
• Построить реальные и желаемые карты потоков создания ценностей. Они должны отличаться
• Обеспечить прозрачность результатов для всего персонала
• Сокращать время производственного цикла (ускорение потока)
• Внедрить кайдзен и непрерывно развивать компанию (создание ценности в цехах переходит к административным изменениям)

Вот с чего начать внедрение бережливого производства. Возможные инструменты:

1. Value Stream Mapping
2. Pull production
3. Кайдзен
4. Poka Yoke
5. Total Productive Maintenance (TPM)
6. Just-In-Time (JIT)
7. Visualization
8. U-образные ячейки

Примеры внедрения бережливого производства

Конкурентоспособность компании часто зависит от определенных критериев. Быстрая доставка вкусной пиццы победит просто вкусную пиццу. Кастомизация автомобиля у официального автодилера интересней стандартной базовой комплектации. А развернутые результаты частных медицинских анализов всегда лучше скупых выписок из районной поликлиники.

Обеспечить преимущество над конкурентами (скорость, кастомизация, качество исследования) можно беспрерывно улучшая систему управления проектами, как поступают многие компании в мире.

Успешно внедрили лин:

• в США: Toyota, Alcoa, Boeing, Pella, Emerson Electric, Jacobs Equipment Company (Danaher)
• в Европе: Motoman Robotec, Unior, Iskra Asing, Volvo, Metso, Nuon
• в Китае: Lenovo, Suntory
• государственные и муниципальные ведомства многих стран.

Приложения и инструменты Lean

Внедрить преобразование в современной компании проще, чем лет 30 назад. Для Андроид и iOS есть много однотипных приложений, помогающих вести экономный и качественно-ориентированный бизнес.

Инструменты бережливого производства применяются для мотивации персонала, построения отношений и связи между цехом и руководством, анализа результатов внедрения новых идей и обнаружения отходов в работе предприятия. Тестирование и эксперименты, разработка системы конвейеров или багтрекер для программистов — все это софт для лин методологии.

Worksection — Saas сервис, в котором есть полный функционал управления проектами, диаграмма Ганта и несколько типов отчетов.

Диаграмма Ганта позволяет отследить взаимосвязи, хронологию и ответственных по задачам. В отчетах отмечаются просроченные задачи и превышенные бюджеты.

В разделе задач «по людям» руководителю видны объемы работ на каждого человека и кто простаивает. Так легко определить неправильное распределение человеческих ресурсов.

Так борьба с муда, мура и мури становится наглядной и простой.

Можно создать отдельный проект «предложений от команды», где создавать задачами внедряемые идеи.

Выставить дедлайн на две недели или месяц, тестировать идею, обсуждать в комментариях процесс и потом анализировать результат.
Если идея хороша — внедрить окончательно.

Oracle

Чаще владельцы компаний применяют программы вроде Oracle или виртуальные сервисы для проектного менеджмента.

LeanApp

Самое знаменитое приложение — LeanApp для iOS позволяет систематизировать и контролировать все процессы в компании.

Вердикт

Компании внедряют бережливое производство во всем мире, но не все они процветают благодаря ему. Многие не знают как, не понимают философию или неправильно применяют на практике заученные инструкции.

Суть методологии

1. устранение отходов,
2. расширение прав и возможностей работников,
3. уменьшение запасов,
4. повышение производительности.

Способ всегда индивидуальный, зависит от многих факторов — отрасль и сегмент рынка, ЦА, товар или услуга, приоритет и конкурентное отличие компании.

Начинать борьбу с отходами в самых «узких» местах потока работ — там, где ошибка критична.

Найти кризис и его решить намного эффективнее, чем бездумно внедрять алгоритм лин.

Бережливое производство (лин) (англ. lean production, lean manufacturing от lean - «тощий, стройный») – система простых решений, благодаря которым можно добиться повышения эффективности и снижения издержек.​

На сегодняшний день все большее количество предприятий встает на бережливый путь развития, который позволяет с помощью организационных мер повысить производительность труда от 20 до 400% в течение года. Воспользовавшись только одним из инструментов бережливого производства – изменив потоки перемещения изделий, за два года можно увеличить производительность труда на 30%. Так поступил Генеральный Директор Калужского завода автомобильного электрооборудования. Теперь завод ставит более амбициозные планы повышения производительности – еще на 50%.

Технологии бережливого производства действительно дают результаты, они необходимы предприятиям. Об этом и пойдет речь далее.

8 принципов бережливого производства, повышающих эффективность предприятия

В работе нашей компании используются принципы лин-менеджмента, в основе которого – стремление без задержек выпускать в нужных количествах только востребованные товары, не накапливая запасов на складах. При комплектовании заказов мы стараемся избегать действий, не добавляющих ценности продукту. Это, например, хранение ненужных запасов, лишняя обработка и длительные перемещения продукции внутри склада. Приведу несколько идей, которые нам удалось реализовать. Описанные действия позволили снизить ротацию персонала, улучшить эргономику рабочего процесса, повысить его безопасность. Производительность на всех участках обработки заказов выросла на 20% за шесть-семь месяцев.

1. Весовой контроль . Один из способов ликвидации потерь в логистическом центре – весовой контроль готовых заказов. Он позволяет найти ошибки до того, как заказ попадет к клиенту, что снижает число претензий. Так, если фактический вес коробки с заказом не совпадает с расчетным, то ее не заклеивают, а отправляют на проверку и при необходимости на дополнительную сборку.

2. Конвейерная система для использованной тары . Конвейер проложен через все участки сборки и автоматически доставляет использованный гофрокартон на участок прессования, где горизонтальный пресс почти без участия оператора выдает кипу прессованного картона. Это минимизирует работы, связанные с оборотом использованной тары, и уменьшает объем бумажной пыли. В результате снижается уровень загрязнения окружающей среды, оборудование реже выходит из строя. Прессованный картон мы продаем компаниям на переработку.

3. Отбор по свету . По конвейеру площадью 9,2 тыс. кв. м движутся коробки, а сотрудники на сборочных станциях вкладывают в них продукцию с помощью системы pick by light. С ее внедрением производительность сбора заказов в нашем центре на 50% превысила производительность в других центрах обработки заказов Oriflame в России. Кроме того, линия сборки построена по принципу ABC, что позволяет минимизировать число станций сборки и оптимизировать затраты на единицу продукции. Вот как распределяется товар:

• зона А – самая быстрая зона сборки, здесь размещают около 20% товаров, которые попадают в более чем 80% заказов;
• зона В – сюда приходит порядка 30% товара (или каждая десятая коробка);
• зона С – сюда попадает свыше 1,5 тыс. наименований с наименьшей популярностью (или каждый 50-й заказ).

Технология pick by light (англ., отбор по свету) используется для сбора заказов на рабочей станции. На табло, размещенном под ячейкой отбора, загорается световой сигнал. Кладовщик отбирает из этой ячейки продукцию и кладет ее в коробку с заказом, которая движется по конвейерной линии. Затем нажимает на табло кнопку, подтверждая выполнение данной операции.

4. Визуализация . Большинство элементов визуализации (разметки, различные сигналы) построены так, что даже новый сотрудник без труда поймет их смысл. Так, напольная разметка помогает поддерживать порядок возле рабочих зон конвейера, она показывает, где место тех или иных материалов, а где их ставить запрещено. С помощью вспомогательных знаков (фотографий, трафаретных изображений) можно точно указать, как должно стоять оборудование или какой тип материала должен быть на конкретном месте. Это сокращает время на поиск оборудования и материалов, упрощает подготовку новичков. С помощью переносных табличек можно управлять потоками продукции на ограниченном пространстве, что бывает очень полезно на небольших складах.

5. Ортопедический ковер . Комплектовщики, которые складывают штучные товары в коробки, постоянно находятся в движении, и к концу смены их производительность падает. Мы оборудовали такие рабочие места специальным ортопедическим ковром. За счет мягкой, но упругой структуры он снижает нагрузку на ноги и спину человека при перемещении по станции, подобно кроссовкам для бега. А противоскользящая поверхность предотвращает риск травм и помогает поддерживать скорость сборки.

6. Принцип «все под рукой» . Чем популярнее товар, тем ближе к комплектовщику он расположен. Продукцию с высокой оборачиваемостью мы кладем на расстоянии вытянутой руки, товары, которые заказывают реже, находятся дальше. Для сокращения времени на отбор из верхних ячеек на рабочих местах установлены металлические подножки, которые позволяют сотрудникам без труда дотянуться даже до верхней полки.

7. Монитор производительности труда . Он в режиме реального времени показывает скорость сборки заказов всей линии и отдельных станций. Так мы можем оценить работу каждого сборщика, при этом сотрудники начинают соревноваться друг с другом. Монитор удачно дополняют монетарную мотивацию и делает систему KPI более прозрачной. Кроме того, такая система всегда позволяет выявить ошибки на каждой станции.

8. Баллы за идею . Самое важное – вовлечь рабочих в процесс улучшения. Именно от них должны поступать идеи по ликвидации потерь. Мы стараемся достигнуть цели за счет внедрения философии бережливого производства в сознание сотрудников, обучения руководителей и специалистов алгоритму пошаговых изменений по принципу PDCA (англ., Plan-Do-Check-Act – планирование – действие – проверка – корректировка).

Сейчас дорабатываем систему мотивации сотрудников в зависимости от индивидуального вклада в общий процесс. Частично новая система работает в логистическом центре в Будапеште. Смысл ее в том, что за каждую идею сотрудник получает баллы, которые может обменять на призы, причем оцениваются любые идеи, даже те, которые не подходят для реализации.

7 «бережливых» идей, которые сработают в 100% компаний

Редакция журнала «Генеральный директор» вместе с предприятием «Ростсельмаш» провела практикум «Производственная система: операционная эффективность в действии». Сначала слушали выступление спикеров, а во второй половине дня отправились на экскурсию по цехам. В статье вы найдете идеи бережливого производства , которые вполне можно реализовать в любой компании.

Возможные причины потерь на предприятии

1. Ненужные перемещения сотрудников .

• нерациональная организация рабочих мест – из-за неудобного размещения станков, оборудования и пр;
• работники вынуждены делать лишние движения, чтобы найти соответствующую оснастку, инструмент и пр.

Как избежать потерь? Выполняется хронометраж одного из рабочих мест на протяжении всей смены. Следует посчитать траты времени работника для ходьбы к месту нахождения инструментов, комплектующих, аксессуаров, их поиска – данное время умножаем на общее число рабочих в смене и на количество смен в течение года. Благодаря этому возможен расчет потерь предприятия в течение года по причине ненужных перемещений своих сотрудников.

Пример устранения потерь. В работе одного из участков автомобильного предприятия все инструменты находились в общем шкафу. Работники брали один инструмент в начале смены, затем нужно было его менять на другой. Операторам суммарно приходилось тратить порядка 10-15% своего времени для лишних походов к шкафу и вновь на рабочее место. Поэтому решено было выделить каждому сотруднику свою тумбу для инструмента. Благодаря этому удалось сократить все перемещения, обеспечив более удобное и рациональное рабочее место – с повышением производительности труда наших сотрудников на 15%.

2. Необоснованная транспортировка материалов . В данную категорию входят перемещения материалов, которые не обеспечивают дополнительную ценность для продукта. Возможные причины потерь на предприятии:

• значительное расстояние между цехами, среди которых производится транспортировка продукции;
• неэффективная планировка своих помещений.

Расчет потерь. Для примера – нужно представить поступившую на склад заготовку. Затем продумываем алгоритм, по которому данная заготовка проходит все технологические стадии производства. Нужно рассчитывать, на сколько метров нужно переместить заготовку, какое количество раз она будет поднята и поставлена, какой объем ресурсов для этого необходим, сколько ценности на выходе утрачивается либо добавляется (порой такие перемещения приводят к снижению качества заготовки). Рассчитанные потери умножаем на число заготовок, которые проходят через производственный процесс на протяжении года.

Как избавиться от потерь? Крупногабаритная корпусная деталь на автомобильном предприятии перемещалась на сварочный участок два раза. Производилась сварка корпуса, затем он возвращался на прежнее место, чтобы обработать поверхность – и вновь приходилось отправлять на сварку (для приваривания сборочной единицы) и снова на исходное место. В результате возникали серьезные траты времени для перемещения детали и ожидания погрузчика. Для снижения временных потерь сварочный пост был расположен рядом с участком электротележки и механической обработки. Добились экономии времени 409 мин. ежемесячно. Сэкономленного времени оказалось достаточно для производства еще 2 корпусов.

3. Ненужная обработка . Возникают подобные потери в ситуации, когда определенные свойства продукта не несут пользы для заказчика. В том числе:

1. Ненужные покупателям функции поставляемой продукции.
2. Необоснованно сложная конструкция выпускаемых изделий.
3. Дорогая упаковка продукции.

Расчет потерь. Следует посетить покупателя (заказчика) для уточнения – как он использует продукцию вашего предприятия. Если специализируетесь на выпуске деталей, нужно ознакомиться с процессом монтажа и сопутствующих операций у своего потребителя. Необходимо составить перечень конструктивных элементов и свойств материалов своей продукции, которые не имеют значения для своего потребителя. Также нужно уточнить у заказчика – какие свойства товаров он считает для себя ненужными либо второстепенными. Нужно оценить размер собственных трат, которые ранее требовались ради подобных ненужных свойств.

Пример из практики. На одном из предприятий по выпуску автобусов, все поверхности окрашивались по высочайшему классу точности. Мы провели опрос своих потребителей и установили – такие требования к точности покраски им не требуются. Поэтому были внесены изменения в свой технический процесс – для невидимых поверхностей класс точности был снижен. Удалось добиться снижения издержек на сотни тысяч рублей ежемесячно.

4. Время ожидания . Причиной данных потерь становится простой оборудования, машин, сотрудников в ожидании следующей либо предыдущей операции, поступления информации либо материалов. Вызвана подобная ситуация может быть следующими факторами:

1. Выход оборудования из строя.
2. Проблемы с поставками полуфабрикатов, сырья.
3. Ожидания распоряжений руководителей.
4. Отсутствие нужной документации.
5. Проблемы в работе программного обеспечения.

Расчет потерь. Необходимо вести хронометраж действий либо бездействия своих сотрудников, также работы (либо простоя) оборудования на протяжении смены. Нужно определить, какой период простаивают рабочие, сколько бездействовало оборудование. Время простоя сотрудников и оборудования умножается на число сотрудников (единиц оборудования) и количество смен в году – на выходе получатся общие потери.

Пример из практики. В одном из цехов нашего автомобильного производства был долгий простой оборудования по причине частых поломок. Для снижения времени простоя в самом цеху был организован пункт по ремонту и обслуживанию. При выходе нашего станка из строя рабочему достаточно было обратиться к ремонтникам, чтобы они сразу устранили существующую проблему. Параллельно мастер направлял заявку на рассмотрение главного механика. Такой подход позволил нам снизить время простоя сотрудников и оборудования на 26 человеко-часов каждый месяц.

5. Скрытые потери от перепроизводства . Считается наиболее опасным типом потерь, поскольку провоцирует и другие виды потерь. Однако в практике многих компаний принято считать нормальной ситуацию, когда выпускают больше продукции, чем требуется для заказчика. Потери от перепроизводства могут быть вызваны следующими причинами:

1. Работа с крупными партиями продукции.
2. Планирование полной загрузки своей рабочей силы и оборудования.
3. Производство невостребованной продукции.
4. Объемы выпуска продукции превышают спрос среди потребителей.
5. Дублирование работы.

Расчет своих потерь. Необходимо рассчитать количество хранящейся невостребованной продукции на складах предприятия в течение месяца, квартала либо года. Стоимость данных товаров и будет равна замороженному капиталу. Нужно также рассчитать необходимые затраты для содержания своих складских помещений и площадей. Какое количество продукции испортится в процессе хранения? Суммирование этих показателей позволит определить свои потери в результате перепроизводства.

Пример из практики. Автомобильное предприятие по выпуску запасных комплектующих и автокомпонентов работало на пределе возможностей с регулярным повышением объемов. Однако на складах постоянно оставалась часть продукции. По результатам изучения спроса потребителей и прибыли от каждого вида товаров удалось понять – лучше исключить в своем производстве определенные позиции, а освободившиеся мощности уже направить для производства востребованных деталей. Компания смогла полностью исключить в своей практике потери от перепроизводства, добившись роста прибыли на десятки миллионов рублей.

6. Лишние запасы . Появляются избытки в ситуации, когда приобретаются необходимые материалы и сырье впрок. В результате компании приходится столкнуться с определенными потерями:

• оплата труда работников склада;
• затраты для аренды складских помещений;
• незавершенное производство;
• длительное хранение негативно сказывается на свойствах материалов.

Расчет потерь. Нужно определить количество запасов, хранящихся на складе, не востребованных ранее, чем спустя неделю – какие затраты требуются для хранения. Также нужно учитывать количество материалов на складе, которые для производства не понадобятся – и сколько из них испорченных материалов. Теперь нужно понять, какие средства заморожены, в какую сумму вылились испорченные материалы.

Пример из практики. Незавершенное производство на предприятии по выпуску автобусов составляло 16 дней. Количество определенных комплектующих при сборке было чрезмерным, но других наименований регулярно было недостаточно. Поэтому организовали поставку на сборку необходимых деталей каждый день в нужном количестве.

7. Дефекты и их устранение . Данные потери вызваны переделкой своей продукции, ликвидируя дефекты, возникшие при работе.

Расчет потерь. Следует посчитать количество бракованных товаров в своем каталоге в течение месяца и года. Какие затраты потребуются для утилизации данной продукции. Какие ресурсы вкладываются для переделки дефектной продукции? Нужно учитывать – данные расходы не возлагаются на заказчика, поскольку его деньги направлены на покупку лишь годной продукции.

Пример. На предприятии был слишком высокий процент бракованных товаров – полуфабрикаты для тортов не проходили под эстетические нормы. Были внесены соответствующие изменения на производстве, с использованием методов контроля качества на стадии изготовления. Если были неполадки, срабатывало оповещение и останавливался весь процесс – для немедленного устранения проблемы. Такой подход позволил снизить случаи бракованной продукции примерно на 80%.

Внедрение бережливого производства на предприятии

В деятельности нашего предприятия с марта 2008 года внедряются актуальные методы бережливого производства. В Уральском регионе в прошлом году значительно вырос спрос на покупку профитролей. Для растущего рынка необходимы были значительные объемы. Но на тот период в нашем распоряжении была лишь одна производственная линия, поэтому задумались о повышении производительности при нынешних мощностях. Именно для этого и требовались методы бережливого производства.

Схема создания продукта. На 1-й стадии использовали технику VSM – рисуем схему, на которой изображается каждый этап движения потоков информации и материалов. Нужно сначала выделить, что необходимо получить по результатам данного процесса и определить первый шаг для достижения цели. Затем нужно построить цепочку необходимых действий для движения из первой стадии к следующей Указываем на своей карте продолжительность каждого этапа и необходимое время для передачи материалов и информации с одного этапа на следующий. Помещаться схема должна на одном листе – для оценки взаимодействия всех элементов. После анализа схемы изображаем усовершенствованную карту, на которой отображен уже усовершенствованный процесс с внесенными корректировками.

Ликвидация потерь. Благодаря анализу карты можно понять узкие места при производстве профитролей. Среди проблем были неэффективное использование кадров, торможение лишних запасов, неоптимальное размещение оборудования. Чтобы избавиться от потерь, была использована система 5C для оптимизации расположения оборудования – предполагает пять основных правил. А именно – соблюдай порядок, сортируй, стандартизируй, совершенствуй и содержи в чистоте.

Для начала – наведение порядка. Отметили оборудование и материалы красным маркером, которые не использовали на протяжении месяца. Оказалось, что требовались лишь 4 из 15 тележек, ненужные из них направили на склад.

Следующая стадия – стандартизация месторасположения своего оборудования. Четко определили границы каждого объекта на производстве – с помощью разметки на полу. Мы отметили красным цветом места нахождения опасных агрегатов, желтый использовался для другого оборудования. Повесили все инструменты на специальный стенд, для каждого из которого место также указали разметкой.

Следующая задача – стандартизация работы сотрудников благодаря способу визуализации. На стенах помещения были размещены стенды с изображениями алгоритма рабочих операций и способов выполнения. Благодаря данной схеме работник мог легко ориентироваться в рабочем процессе. Также размещены на стендах фотографии стандартной и бракованной продукции. При выявлении брака останавливается производства до устранения причин, направляя полуфабрикаты и нестандартную продукцию на переработку.

Далее – моделирование процесса, учитывая снижение потерь при транспортировке, перемещении и ожидании. В частности, эклеры и профитроли в ротационной печи раньше выпекались последовательными партиями (сначала 10 тележек эклеров, затем десять тележек профитролей). Когда заканчивались профитроли возникал простой инжектирующей машины и работников. Решили сократить партии профитролей до трех тележек и эклеров – до 7. Была выполнена разметка тележек для эклеров синим цветом, для профитролей – желтым. Мы создали сигнальную систему – при поступлении желтой тележки надо начать выпекать дополнительную тележку профитролей. Такой же принцип использовался и для эклеров.

Также решено было отказаться от неиспользуемого оборудования, было приобретено новое – в том числе инжектирующая машина и дополнительный ленточный конвейер.

Благодаря бережливому производству удалось снизить число работников производственной линии до 11 сотрудников вместо 15 – добившись повышения выработки до 9000 наборов вместо прежних 6000 за смену. Рост выработки в расчете на одного сотрудника составил 818 наборов вместо 400. Трех сотрудников перевели на более квалифицированную работу. Суммарно удалось добиться роста производительности на 35-37%. Также была организована площадка для обучения своих сотрудников новым методам организации производства.

Внедрив систему бережливого производства, мы избавились от складских запасов

Татьяна Бертова , руководитель регионального распределительного центра компании «ТехноНиколь», Рязань
Елена Ясинецкая , директор по персоналу компании «ТехноНиколь», Москва

Руководители предприятия порядка 8 лет назад поняли – используемые способы управления не обеспечивают необходимый эффект. Тогда решили использовать бережливое производство. Были внесены различные усовершенствования, для многих из них не требовались значительные расходы, но при этом позволили достичь солидного экономического эффекта. Хотелось бы заострить внимание вот на чем.

1. Чтобы сократить время отгрузки готовой продукции, нами были установлены указатели номеров эстакад, также схемы проезда на территории нашего предприятия. Водителям стало проще ориентироваться на территории и быстрее находить места загрузки, меньше задерживаясь на заводе – удалось добиться значительной экономии времени.
2. Перепланировка складских зон и производственных площадей – для экономии используемых площадей свыше 30%.

Суммарно нам удалось достичь роста производства продукции на 55% с повышением оборачиваемости в два раза – даже сократив штат на 2 единицы. В расчете на одного работника выработка увеличилась свыше, чем на 200%.

Успешный опыт заставил нас задуматься над использованием данных методик для других подразделений.

Что сделать, чтобы внедрение «бережливых» процессов было эффективным

Основная причина для оптимизации – дефицит производственных площадей. Пилотный проект в данном направлении – улучшение производственного процесса по выпуску теплообменников для систем кондиционирования. Группа по внедрению бережливого производства включала в себя представителей производства, служб снабжения, технологического бюро, службы главного инженера и службы качества.

Чрезвычайно полезная на начальной стадии помощь со стороны экспертов. Хотя они сразу подчеркнули – любые предложения по усовершенствованию производственных процессов должны поступать от рабочей группы, эксперты же должны лишь оказывать помощь в управлении проектом. Также в работе над проектом участвовали и руководители компании – оценивая результаты работы и утверждая цели самого проекта. На своем опыте рассмотрим основные факторы, которые влияют на успешность интеграции методик бережливого производства:

Ориентированность на заказчика. Необходимо рассматривать каждую жалобу со стороны клиента, с организацией внутреннего расследования. Предпринятые меры должны быть ориентированы на профилактику подобных недочетов в дальнейшем благодаря совершенствованию процесса. Также следует учитывать другой значимый аспект – при посещении предприятия каждый потребитель должен получить уверенность в надежном сотрудничестве, со своевременным и качественным выполнением своих заказов.

Вовлечение персонала. Внедрение системы бережливого производства невозможно без привлечения сотрудников. Но при привлечении сотрудников к участию, нужно уважительно относиться к их инициативам по совершенствованию производственных процессов с обеспечением комфортных условий труда. На предприятии регулярно проводим опрос с получением данных об условиях труда, доступности нужной документации, организации рабочих мест и пр. Затем предпринимаются необходимые меры для совершенствования всех процессов с обязательным привлечением сотрудников. Если какие-то инициативы работников нецелесообразны либо неосуществимы, то на собраниях коллектива корректно объясняем причины отказа.

Наглядность. Обязательным условием для бережливого производства становится система визуального управления. Благодаря ней возможен контроль хода производства в любой момент. На стенах помещений недавно разместили схемы объектов – поэтому каждый может понять, где сейчас находится, с быстрым поиском необходимого участка. Все участки оборудованы стендами, показывающими степень соответствия выпуска товаров нашим планам и причины задержек. Необходимо понимать исходные, а не только непосредственные причины возникших проблем. К примеру, дефект сварного соединения стал причиной нарушения графика – однако истинная причина может заключаться в слабом качестве деталей либо недостаточном опыте сварщика.

Выравнивание нагрузки. Рассматривается не только планирование равномерной загрузки производства и уровня запасов, но также сглаживание колебаний потребительского спроса. Необходимо наладить общение с покупателями, чтобы они понимали – неравномерная производственная загрузка приводит к негативным последствиям и для них.

Измерение улучшений. Сотрудники и акционеры должны понимать – вносимые изменения оказывают положительный эффект для производственных и финансовых показателей предприятия. Необходимо, чтобы система поощрений сотрудников зависела от деятельности всего коллектива, но при этом был учет и индивидуальных достижений. К примеру, благодаря пилотному проекту по объединению групп изделий и снижению запасов в незавершенном производстве удалось обеспечить следующий эффект:

• сокращение производственных циклов в 2.5-7 раз;
• рабочее время использовалось эффективнее до 85% вместо прежних 50%. А именно – на выпуск продукции тратится 85% рабочего времени;
• вдвое сокращен объем изделий в незавершенном производстве;
• сокращение общего расстояния перемещения изделия в процессе производства на 40%;
• уменьшение времени наладки на 50%.

Однако главное достижение бережливого производства на нашем предприятии – производственные мощности увеличились на 25% без капитальных затрат и расширения площадей.

Бережливое производство спасло Тойоту

Любые перемены - это путь, путешествие. Только 10% людей знают, зачем они отправились в дорогу. Они согласны делать все, чтобы преодолеть этот путь. Большинство же не понимают, зачем нужны перемены. Они просто наблюдатели. Еще 10% изо всех сил сопротивляются необходимости что-то менять. Они тормозят движение вперед. Если Вы сталкиваетесь с необходимостью перемен, определите, кто из Ваших помощников - гребцы, кто - наблюдатели, а кто - противники перемен. А потом помогайте гребцам и не обращайте внимания на нытиков, даже если они пытаются помешать. И, если Вы выбрали правильный путь, наблюдатели со временем тоже станут Вам помогать.

Морали этой японской притчи последовал руководитель одного американского машиностроительного предприятия. Завод оказался в кризисе (в сходной ситуации сейчас находятся многие российские предприятия), перед ним возник целый ряд проблем:

• нехватка времени, авральный режим производства, не позволяющий внедрять новые управленческие решения;
• неадекватность процессов: большинство операций не укладывалось во время цикла, процессы управления не выполнялись как следует;
• нестабильная работа оборудования;
• отсутствие четких стандартов (в отношении персонала, процессов, оборудования, материалов, рабочих мест);
• отсутствие визуального менеджмента, несвоевременное реагирование на проблемы;
• невовлеченность рабочих в процесс принятия решений;
• запутанная система учета.

Все это привело к тому, что завод выпускал ежедневно на двадцать автомобилей меньше запланированного, оборудование постоянно ломалось, во всех цехах были проблемы с качеством. Перед Генеральным Директором возник серьезный выбор: уйти и позволить собственникам закрыть завод или попробовать восстановить его. За образец был взят производственный менеджмент компании «Тойота». Были поставлены цели:

• улучшить на 20% показатели техники безопасности, качества, доставки и на 20% сократить издержки;
• сократить на 25% расходы, вызванные нарушением принципов эргономики.

Внедрение элементов бережливого производства давалось очень нелегко, но Генеральному Директору удалось изменить стратегию и вовлечь в процесс перемен не только руководителей высшего и среднего звена, но и рабочих и мастеров бригад. Вот основные решения, которые помогли спасти завод:

• создание атмосферы непрерывного совершенствования, или подход кайдзен (переводчик упомянул в названии книги греческий танец сиртаки, который очень хорошо передает суть этого подхода - вовлеченность в процесс и заинтересованность всех участников);
• выделение рабочих групп по решению проблем;
• выявление узких мест с помощью ежедневного анализа продукции и учета текущего состояния производства;
• внедрение визуального управления;
• организация постоянного обучения и ротации сотрудников;
• стандартизация производственных процессов;
• предотвращение появления дефектов;
• наведение порядка на рабочем месте и уход за оборудованием;
• внедрение так называемой вытягивающей системы производства (производство только при поступлении заказа).

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу