В сегодняшние непростые для бизнеса времена о спаде продаж и стагнации не говорит только ленивый. Очень много тех, кто рассуждает и пишет про кризис: одни сознательно сгущают краски, другие смотрят на все более оптимистично, и лишь немногие пытаются сохранить абсолютно реалистичный подход к делу, призывая отказаться от паники и трезво оценивать все, что происходит в стране.

Так или иначе, наша основная задача на сегодняшний день - понять, как правильно адаптироваться к изменившейся ситуации и по возможности найти в ней новый потенциал. Именно об этом и о том, как удержать свои позиции на рынке в период кризиса, о чем необходимо думать и что делать предпринимателям прямо сейчас рассказывает генеральный директор консалтинговой компании «Академия розничных технологий» Юлия Вешнякова.

Ни для кого не секрет, что любой кризис - это опасное время и вместе с тем время возможностей. Но чтобы увидеть эту счастливую возможность и не упустить свой шанс, нужно понимать, что она собой представляет: знать, что именно искать, и как этим можно будет правильно воспользоваться в будущем. Влияние на поведение наших покупателей очень часто оказывает не фактическая экономическая ситуация, а ее восприятие и рожденное им ожидание. Однако, несмотря ни на какие кризисы, люди будут продолжать ходить в магазины. Вопреки любым финансовым проблемам, потребности никуда не исчезнут. Может возникнуть отложенный спрос на одежду и обувь в период нестабильной финансовой ситуации, но, тем не менее, товары народного потребления, которые создают самую устойчивую бизнес-модель, будут востребованы всегда.

Правильная оценка ситуации

Первое, с чего стоит начать - это правильно оценить ситуацию в своем розничном хозяйстве, не сравнивая себя с большими игроками рынка, не «примеряя» их положение дел на себя. Финансовые модели компаний, у которых 5, 6 или даже 10 магазинов, и финансовые модели крупных федеральных розничных сетей кардинально отличаются друг от друга. Предприниматели малого бизнеса почему-то именно в период кризиса начинают активно сравнивать себя с крупными игроками рынка: раз уж «большие» закрываются, то, что уж о нас-то, «мелких», тогда говорить. Сейчас действительно некоторые крупные представители fashion-индустрии либо уходят с российского рынка, либо сжимаются, закрывая свои нерентабельные торговые точки. Как правило, это происходит потому, что все крупные розничные сети финансируются через кредитные линии, а любой банковский сбой или изменение кредитной политики (в кризис это происходит чаще всего) вынуждает к молниеносному реагированию. Поэтому не надо сравнивать себя с теми, кем мы не являемся! На крупные компании лучше равняться в плане чего-то положительного: каких-то новшеств в ведении бизнеса, того, как они умеют работать, если смогли стать «большими». Но важно понимать, что они сегодня делают то, что должны делать именно крупные компании.

Универсальные меры

Какие действия сегодня предпринимают представители малого и среднего бизнеса?
По большому счету ничего нового/кардинального. Хотя преимуществ перед крупными игроками более чем достаточно.

1. Небольшой розничный бизнес более мобилен: можно быстро, без лишних бюрократических проволочек и многочисленных согласований с высшим руководством, воспользоваться с выгодой для себя сложившейся ситуацией и занять освободившуюся торговую площадь. Если вы считаете, что у вас неудачное месторасположение магазина, потому что вы не смогли встать туда, куда хотели из-за очереди в торговом центре или слишком высоких арендных ставок, то сейчас появился шанс переехать в более подходящее место. Возможно, через полгода сделать это уже не получится. Вопрос только в том, сколько вы вложили в свое первоначальное помещение.

2. У малого бизнеса не «раздут» штат компании, поэтому нет необходимости тратить время и проводить процедуру сокращения сотрудников. Собственники могут делать очень многое сами, ничего страшного, если вы лично участвуете в предзаказах, работаете товароведами, занимаетесь маркетинговым планированием. Это мера временная, но она позволит вам эффективно пережить кризис. Самое главное, чтобы во всех этих вопросах вы были действительно профессионалом, а не любителем.

3. Многие собственники малого бизнеса работают без кредитов и обходятся своими оборотными средствами, которых им хватает для поддержания бизнеса. Крупные компании нацелены на завоевание определенной доли рынка. Для этого им необходимы стабильные финансовые потоки, поэтому они вынуждены накапливать долгосрочные кредитные обязательства. Перед небольшими же компаниями (часто это семейный бизнес) не стоит такой стратегической задачи, как завоевание рынка, поэтому в периоды резких изменений им легче удержаться «на плаву» так как они более маневренные.

Очередная неудача, неудовлетворенность результатами, кризис - не важно. Только после определенного стимула формируется мощное стремление к достижению цели. Не зря русская пословица гласит: «Пока гром не грянет - мужик не перекрестится». Поэтому мы так болезненно воспринимаем все изменения, которые связаны с потерей привычной зоны комфортности. Конечно, можно ничего не делать и просто ждать, когда все само наладится и кризис закончится. Но, когда, возможно, все и наладится, то очень может оказаться, что все достойные места будут уже заняты, а интересные направления разобраны. Поэтому важно помнить, что все «падает» на заранее подготовленную почву и лучше настроиться на длительную и планомерную антикризисную программу действий, чем сидеть и ждать у моря погоды и сетовать, что у всех сейчас все плохо.

Большой минус, который мы с коллегами в последнее время наблюдаем у представителей малого и среднего бизнеса, - это смещение фокуса от результата к процессу и низкая компетентность в сфере маркетинга и финансов. К сожалению, мало у кого есть профильное образование в этих сферах. Наверное, поэтому единственной реакцией предпринимателей на кризис, которую мы наблюдали в разных регионах страны, было сокращение бюджета закупки (без точных цифр и вменяемой аргументации: для чего? и на сколько?) и увеличение розничных цен прямо пропорционально увеличению курсу валюты. Собственники розничных магазинов посчитали, что решение данной проблемы можно полностью переложить на плечи розничного покупателя. Те, кто пошел таким путем, наверняка сразу ощутили уменьшение трафика и снижение планового товарооборота.

В нашей компании по участившимся обращениям предпринимателей мы убедились, что люди в сложившейся ситуации очень нуждаются в доступных инструментах для стабилизации своего бизнеса и вопросы «что делать?» и «как выжить?» сегодня стоят очень остро. Сами предприниматели, работая в сфере розницы (как правило, не один год), безусловно, имеют определенный опыт. Но, занимаясь развитием только собственных магазинов, они чаще всего не могут консолидировать опыт успешных игроков рынка, ведущих свой бизнес в других регионах. Поскольку наши клиенты находятся в разных городах России и в странах СНГ, мы можем говорить об определенной региональной специфике. Несмотря на то, что ситуации всегда разные, ошибки, по большому счету, одни и те же. Но давать какой-то универсальный рецепт для всех было бы не совсем правильным. Нужно помнить, что каждая компания индивидуальна: с точки зрения различных локальных особенностей, ценового уровня ассортимента, количества магазинов, финансовой подушки безопасности и других внутренних и внешних факторов. Хотя рекомендации по улучшению финансового результата через изменение ассортимента, сокращение расходов и привлечение/удержание покупателей - это универсальные ключевые меры, которые сегодня подходят абсолютно всем.

Зачем привлекать специалистов?

В помощь предпринимателям, которые ценят свое время, силы и готовы действовать проактивно, мы разработали специальный антикризисный формат сотрудничества - работа на аутсорсинг. В рамках аутсорсинга мы предоставляем клиенту внешний профессиональный ресурс по ведению самых разных направлений деятельности розничной компании. Вы можете воспользоваться услугами наших специалистов (финансового аналитика, экономиста, мерчандайзера, маркетолога, бизнес-тренера) с высоким уровнем профессиональной подготовки как разово, так и постоянно. В сегодняшнее нестабильное время комплексная работа по всем блокам: товарно-ассортиментная политика, финансирование, маркетинг, управление персоналом становится жизненной необходимостью.

Например, наступил новый весенне-летний сезон. Все заказы коллекций были сделаны еще в прошлом году, по старому курсу, а к сегодняшнему дню курс евро вырос уже больше, чем на 50%. Единицы предпринимателей учли и правильно просчитали ценовые ниши, чтобы не испугать покупателя резким увеличением цен и не отправить их «собственными руками» покупать у конкурентов. Для этого необходимо мыслить не только торговыми марками, но и категориями, группами товаров, отдельными артикулами и подходить к ценообразованию дифференцированно.

Мало кто спрогнозировал продажи на новый сезон, не надеясь на так называемое «коммерческое чутье», а опираясь на статистику и руководствуясь методами прогнозирования, чтобы покрыть все текущие издержки и оставаться рентабельными. Предвижу возмущенный возглас: «А как это сделать, ведь все так быстро меняется, и прогнозировать просто невозможно?!» На 100% предсказать, что будет, конечно, невозможно, но можно с большой долей вероятности ожидать серьезных изменений в структуре потребительского спроса. Поэтому мы должны критично подойти к тем заказам, которые были сделаны и которые скоро предстоит сделать, и понимать, сколько будет продано в каждом ценовом диапазоне, какова валовая прибыль и наценка в каждой торговой марке, категории и группе товаров. Другая насущная проблема - снизилась посещаемость торговой точки. Какие меры были предприняты, кроме безумного привлечения/«развращения» покупателей скидками? Какого эффекта после этих действий стоит ожидать, а какого - нет? Применяете ли вы правила успешной стимулирующей акции? Какая работа ведется с базой постоянных клиентов? Пойдя по пути настойчивого предоставления скидок, многие предприниматели совсем забыли о том, что такое богатый личный потребительский опыт, который и является главной основой для лояльного шопинга.

Согласитесь, данная задача не из простых - это не то, что взять и опустить цены.

Теперь появляется следующий вопрос, какие инструменты на практике необходимо использовать? Ответ прост: обучайтесь или обращайтесь к профессионалам. Специалисты помогут вам определиться с правильными ценами именно на ваш ассортимент, ориентируясь на вашу целевую аудиторию, а также дадут рекомендации, где можно сократить расходы (логистика, складские помещения, закупка ассортимента и т.д.), при этом, не теряя в объеме продаж. Достичь положительного результата, в котором заинтересованы обе стороны, получается достаточно быстро, главное, чтобы была предоставлена вся необходимая информация. Имея на руках результаты финансового аудита, наши специалисты составят план работ по каждому блоку управления бизнесом, который, в свою очередь, будет разбит на краткосрочные задачи, составят график их выполнения и будут моделировать результат. После проделанных работ продажи увеличиваются, как правило, в среднем на 25-35%. При этом происходит значительное сокращение издержек - свыше 15%.

Суть антикризисных мер заключается именно в умении предпринимателей не только оперативно перестраиваться в нестандартной ситуации, но и подходить к проблеме комплексно: находить новых поставщиков, добиваться новых условий аренды, применять новые приемы ценообразования, разрабатывать новые подходы в работе с покупателями. Вот она, первая возможность в условиях кризиса - сфокусироваться на главном: стандартизировать свои бизнес-процессы, спрогнозировать потенциал торговых точек, сделать то, что уже давно нужно было сделать, но по каким-то причинам «не доходили руки». Промедление в принятии правильных решений без преувеличения может стоить бизнеса в ближайшей перспективе. Уже сейчас у некоторых магазинов возникли финансовые сложности с выкупом весенней коллекции, а ведь это происходит на фоне сокращающегося спроса и усиливающейся неблагоприятной конъюнктуры на рынке! Если отложить реформирование собственного бизнеса «на потом», то риск невыкупа осенней коллекции и срыва продаж самого весомого сезона становится критическим и приведет к неминуемому закрытию.

Подводя итог, подчеркну, что ждать, когда закончится кризис и все само наладится - бесполезно. Нужно предпринимать конкретные и правильные шаги, чтобы адаптироваться к сложившейся ситуации и повернуть ее в свою пользу: на развитие и поддержание бизнеса уже сегодня. Расчистить «поляну» для более сильных и профессиональных игроков или стать таковыми - решать вам!

Справочные материалы по антикризисному управлению

Как перестать орать "все плохо" и с чего начать системные изменения в бизнесе.

Не бойся ошибаться - неудача в семь раз полезнее успеха

М.Е. Литвак

Сегодня уже глупо зарываться в песок и делать вид, что финансового кризиса в России нет. Более того, сегодня не стоит уже кивать на Америку, где все началось, поскольку обнажились сугубо российские проблемы. И касаются они не только состояния фондового рынка и банковской системы. Проблемы носят системный характер и не решаются в одночасье.

Можно, конечно, пытаться анализировать ситуацию, разгадывать "игру интересов" или делать прогнозы...

Но этот материал о том - ЧТО ДЕЛАТЬ для сохранения и укрепления бизнеса тем, кто остро ощутил на себе влияние кризиса.

Будем последовательны. Начнем с причин, понимание которых необходимо для выбора модели и стратегии поведения.

Что произошло?

Искусственная перекапитализация экономики (при отсутствии официально такого термина он четко отражает суть происходящего).

Несколько секторов экономики живут на "широкую ногу", искусственно удерживая цены, вызывая их гонку. Непомерно дорогой бензин, недвижимость, кредиты...

При этом:

1. отсутствие в экономике "длинных денег". Несмотря на многие публичные заверения о доступности кредитов, реально малый (и не только малый) бизнес задыхается, имея возможность использовать только череду коротких займов.
2. политические риски, которые усиливают существующие внутренние проблемы. В России и так было мало иностранных денег. Сейчас еще и наши выводятся. И такие события как война в Осетии еще больше сдерживают этот процесс.

Факты, с которыми мы имеем дело

1. закредитованность как юридических, так и физических лиц.
2. Региональная экспансия банков и политика предоставления относительно дешевых кредитов позволили бизнесу формировать планы развития.
3. Но банковская система, увы, не продемонстрировала устойчивости. Чуть плохо … и у нас остался 1 банк, доверие к которому ограничивается "хорошей памятью". И это заставляет людей опять прятать деньги под матрасы.
4. Россия продолжает оставаться сырьевой страной очень зависимой от динамики цен на него. За время удержания высоких цен на нефть, технологический сектор экономики, способный обеспечить устойчивость экономики, так и не развился. Зато появилось огромное количество "мыльных пузырей".
5. В России очень мало эффективных компаний. Менеджмент разбалован и не строит экономически выгодных схем бизнеса.
Ситуацию усугубляет принцип принятия решений исходя из политических задач, в ущерб экономическим интересам, где государственные компании задают тон.

Следствия

1. кризис ликвидности/кризис доверия

Запас экономической прочности оказался минимален: вопреки всем исследованиям средний класс в России так и не сформировался. Нарушение cash-flow в 1 месяц оказывается очень критичным. Особенно, в сегодняшних условиях, когда занять деньги просто не у кого. Те, у кого деньги есть, никому не верят и выжидают более выгодной ситуации.
2. вынужденное сокращение или остановка производства

Что делать?

Предлагаемые ниже действия - системный свод наиболее эффективных антикризисных мер, позволяющих сохранить профиль бизнеса и его управляемость, укрепить экономическую систему компании и обеспечить руководителям гибкость при принятии решений.

Скажу, может быть, простую и где-то банальную вещь - НАЛИЧИЕ ПЛАНА - позволяет действовать последовательно и не поддаваться внешнему эмоциональному фону.

А ПЛАН - это не набор антикризисных мер, а четкая и понятная последовательность действий, которая приводит к ожидаемому результату.

ПЛАН - это альтернатива действий при благоприятном, нормальном или же неблагоприятном развитии ситуации. И хорошо, если он сделан не в пожарном режиме. Надо быть готовым принимать решения, поэтому оценивать и рассматривать надо все варианты.

Еще одна простая вещь - ПЛАН - это то, что НАПИСАНО РУКОВОДИТЕЛЕМ НА БУМАГЕ (а не то, что находиться в голове или в бумагах у сотрудников).

Что делать? Ключевые решения

1. Сосредоточить усилия на тех позициях (продуктах, услугах, клиентах, рынках), на которых можно заработать быстрее и выгоднее.

В текущей ситуации перед маркетингом компании стоит непростая задача: определить, что рынок готов покупать, в каких объемах и за какую цену?

Прежде всего, нужно оперативно пересмотреть ассортимент. Из текущего продуктового портфеля следует исключить то, что сейчас не продается. Проработать возможные варианты модификации продукта/услуги (если это возможно), которые востребованы рынком и обеспечат быстрые продажи.

Следующий шаг - оценка потенциала продаж в других регионах и переориентация усилий по продажам (если это действительно выгодно).

Возможно, в некоторых случаях пойти на снижение цен, если это позволит получить "живые" деньги быстро.

Корректировка дальнейших действий должна строиться на основе:

мониторинга макроэкономических показателей;

оценки действий лидеров и аутсайдеров вашего рынка;

мониторинга соседних или схожих с вашим рынков;

отслеживания поведения конкурентов;

анализа выполнения отдельных мероприятий плана и построение причинно-следственных связей.

Снижать издержки

Оперативные антикризисные меры, позволяющие снизить издержки компании, не затрагивая основного бизнес-процесса, следует осуществлять по следующим направлениям:

Анализ существующих инвестиционных проектов.

Приостановить те из них, которые в ближайшее время не дадут положительного денежного потока.

Использование альтернативных видов сырья/материалов (которые можно купить дешевле или в рассрочку). Оговорюсь, что сделать это можно не во всех случаях, но если возможно, то этой мерой не следует пренебрегать. В некоторых случаях даже некоторое снижение качества (при адекватных ценах) приносит реальный эффект.

Провести инвентаризацию /ревизию (если это еще не делается регулярно): выявить излишки материальных запасов и по возможности продать (неликвиды, металлолом, остатки сырья и т.д. - все, что не будет использоваться в течение 3-6 месяцев.)

Ужесточить финансовую дисциплину. Правило: сбыт по предоплате, а снабжение в кредит - актуально как никогда.

Оттягивание сроков оплаты поставщикам - это антикризисная мера кратковременная и локальная и по сути проблемы не решает.

Оперативным решением для бизнеса, где цепочка "производитель - конечный потребитель" короткая, может стать создание т.н. "цепочки доверия". Суть ее проста: конечный потребитель называет, сколько продукции он точно продаст, а все поставщики по цепочке корректируют свои планы выпуска. После этого договариваются о порядке получения оплаты от конечного потребителя и о распределении полученной суммы по всем поставщикам.

Да, хлопотно, да затратно. Но подкрепление юридической ответственности личной повышает гарантии своевременных платежей.

Повышать производительность, оптимизировать структуру и численность.

Задача повышения производительности труда в одночасье не решается. И полагать, что в ситуации кризиса это произойдет - не совсем верно. Хотя усилия в этом направлении надо предпринимать.

Если в антикризисном плане не предусмотрено изменение схемы бизнеса, то надо постараться сохранить тех, кто связан с основным производством, не изменяя уровень оплаты труда рядового персонала.

Резерв оптимизации следует "искать" в системе оплаты труда , компенсаций и льгот высшего административного звена. Кроме этого пересмотреть структуру, максимально исключив лишние управленческие уровни и дублирование функций.

Снижать накладные расходы. Пересматривать существующие нормативы и выбирать более экономичные варианты. Накладные расходы - это группа статей, которая, как правило, имеет резерв для снижения, без оказания влияния на основное производство (если речь, конечно, не идет о закрытии бизнеса или о смене его формы).

В этом случае принцип сокращения накладных расходов следующий: сократить все, что связано с обслуживанием (до предела, когда начнет страдать основное производство).

Меньшие накладные расходы, использование аутсорсинга и аутстаффинга, кооперация с конкурентами и партнерами - все это возможные варианты организации работы. При этом под контролем остается основной бизнес-процесс, деятельность с наибольшей добавленной стоимостью.

Перечисленные антикризисные меры - основа для составления ПЛАНА. И в условиях быстро меняющейся ситуации надо быть готовым оперативно вносить в него изменения.

Для того, чтобы антикризисный план реально стал рабочим инструментом, а не способом манипуляции, ответственность за его реализацию должна быть ЛИЧНО ЗАКРЕПЛЕНА. Критерий выбора - человек, не заинтересованный в лоббировании интересов функциональных подразделений, в отдельных ситуациях вплоть до введения антикризисного управляющего (управления).

Если предпринятые антикризисные меры не обеспечивают нужного результата: объем рынка падает, и продажи не обеспечивают выход выше точки безубыточности, - то это сигнал для перехода на новую, альтернативную модель бизнеса.

И, наконец, последний вариант: если рынок "схлопывается" полностью - надо быть готовым к ликвидации или продаже. И это тоже бизнес-решение. Выгодная продажа бизнеса - вариант, при котором можно сохранить его профиль и схему. И такие варианты в запасе должны быть.

Вместо заключения

Про рынок "Всё падает" - это эмоциональная реакция на ситуацию. Всё - "падать" не может. Это очень узкий взгляд на рынок.

Что падает? Какова ситуация у соседей? Какова ситуация на других рынках? - ответы на эти вопросы выводят на конкретные действия.

Про доверие

Почему клиенты замолчали? Боятся? Ждут изменения цены или условий?

Личное общение позволяет восстановить доверие.

МЕТКИ:

«Уровень правопорядка в стране определяется не наличием воров,
а умением властей их обезвреживать »

«Эра милосердия», А. и Г. Вайнеры

«Даже мертвая рыба может плыть по течению »

Индейская пословица

Санкции и эмбарго, рекордные минимумы барреля и рубля, ЕГАИС и «Платон» – для торговли наступили черные дни. Сужается рынок, падает покупательская способность населения, сокращаются возможности ассортиментом отличаться от конкурентов, а ценовую борьбу приходится вести с крупнейшими сетевыми игроками. С начала кризиса российский рынок покинули около 60 крупных федеральных брендов, включая fashion-ритейлеров, продуктовые сети и операторов общественного питания. И это только официально публикуемая в сети статистика, которая не располагает данными о локальной рознице или одиночных торговых объектах, свернувших свой бизнес за последние полтора года.

Однако, некоторые компании в это же время совершили прорыв, открыв по 500 торговых точек, и анонсируют курс на дальнейшее развитие. И, несмотря ни на что, каждая табличка «Аренда» рано или поздно сменяется баннером «Мы открылись». О чем это говорит? О том, что «ветер воет, а караван идет», и кризис в мире, стране или отрасли не означает априори кризис каждой отдельно взятой компании. Положение компании – это способность ее менеджмента противостоять внешним вызовам, и чем сильнее негативное воздействие извне, тем сильнее должно быть направленное противодействие изнутри. К фатальным последствиям внешний кризис приводит при отсутствии грамотной стратегии и мотивации на достижение результата.

«Спасибо, Кэп!» или начнем с очевидного

Первый шаг, с которого начинается движение от края – это признание факта, что само все не наладится, что кризис есть и он тут на долго, а значит, и антикризисный план нужен. Необходимо провести доскональный аудит и оценить «запас прочности», то есть понять, на сколько хватит имеющихся ресурсов при развитии событий по оптимистичному, реалистичному и пессимистичному сценариям. Если негативный сценарий вас окончательно не напугал, то на его основе начинайте разработать пошаговую стратегию, учитывающую новые реалии. Вот, что при этом нужно учесть в первую очередь:

• В кризис ваш главный враг – упущенное время. Оно работает против вас. Потому что результат, достаточный сегодня, можно расценивать как неудовлетворительный завтра и негативный послезавтра. Поэтому интенсивность реанимационных мер должна быть, как минимум, пропорциональна негативному влиянию ситуации, чтобы оставаться на месте, и превосходить его, чтобы двигаться вперед. Если сегодня доходы упали на 10%, то чтобы двигаться вперед затраты надо сокращать на 30%.
• Принцип «все так делают, значит, и у нас сработает» в данном случае применять опасно. То, что работает у других, может не сработать у вас. Не бывает универсальной «дорожной карты», есть только тенденции, вехи, теории. Разрабатывать антикризисную программу можно только персонально, с учетом этих вех, теорий и тенденций, но используя ваши индивидуальные вводные данные.

• «Больших семь шапок из овцы не выкроить никак» . В кризис самыми эффективными мерами обычно являются радикальные и непопулярные решения. Способа одновременно сократить ФОТ в два раза, повысив при этом лояльность персонала и уровень сервиса в придачу, не существует. А если и существуют некие тайные знания, которые помогают воплотить этот миф в реальность, путь их поиска и применения будет слишком долгим и дорогим.

Количество не всегда переходит в качество

Для сетей очень важен эффект масштаба, особенно на стадии выхода на рынок: это и снижение доли управленческих издержек в затратах каждого объекта, и оптимизация логистики, и узнаваемость бренда, и более выгодные товарные контракты. В итоге, с увеличением количества магазинов качественный состав сети получается неоднородным: всегда есть передовые объекты, есть середнячки, которые выполняют план в высокий сезон и проваливаются в период спада, но, держатся в границах рентабельности, и есть аутсайдеры – убыточные объекты. Во времена кризиса приоритет смещается в сторону безубыточности. Если даже в режиме жесткой экономии объект не выходит хотя бы «в ноль», надо его закрывать и чем быстрее, тем лучше.

Когда система подводит, помогает форматирование

В теории все знают, что прежде, чем открываться, надо разработать концепцию и формат, утвердить критерии подбора помещений и далее по тексту. В жизни все происходит иначе: одно помещение было в собственности, другое подвернулось по хорошей цене, третье взяли потому, что собственник купил квартиру в элитном доме и захотел открыть свой «придворный» магазин, четвертое – ну, надо же было где-то срочно открывать… В итоге, наша розница может включать одновременно и минимаркет 80 м 2 , и 200-метровый магазин в спальном районе. и приличный супермаркет в престижном квартале. В итоге разное все: торговая площадь, складские возможности, оборудование, ассортимент и покупательский спрос. Все более-менее работает, но вот наступает спад, кризис, санкции, выручка падает - и начинается экстренная оптимизация: в этом магазине мы хорошо печем и продаем пирожки, а в этом их нет, значит, срочно развозим пирожки по всем магазинам. А здесь у нас четыре пивных холодильника - и пиво продается, и бонусы, опять же, значит срочно во все магазины еще по 3 холодильника поставить. Знакомая практика? В долгосрочной перспективе этот метод еще никого не спас. Разрабатывать концепцию уже поздно, но выбрать ключевые признаки, проанализировать то, что есть, и поделить магазины на несколько форматов – кризис для этого самое лучшее время. А дальше «причесывать» уже в рамках сформулированных для каждого формата критериев. С одной стороны, это начало неизбежного движения к оптимизации процессов, с другой, диверсификация – это шанс сохранить хотя бы часть бизнеса до лучших времен. В условиях внешних изменений разноформатному бизнесу проще адаптироваться и выживать. Компания "Restart Retail Studio " специализируется как раз на таком форматировании ритейла.

Закупки по-новому

Долгие годы розница существовала в прекрасной реальности, в которой к закупщикам выстраивалась очередь поставщиков практически по всем товарным группам. Фиксированные цены и длительный коммерческий кредит, оплата места на полке и рекламная поддержка, упаковка и маркировка по запросу, возвраты и обмены, штрафы за недопоставку – розница выработала максимально комфортные условия по снижению любых рисков, связанных с оборачиваемостью запасов, образованием неликвидов и падением маржи. Но времена изменились, и приоритеты отдела закупок тоже надо смещать. Задача зарабатывать никуда не делась, но теперь закупщик должен еще и обеспечить конкурентный и привлекательный ассортимент, что особенно непросто сделать по категориям «Фреш»: мясо, рыба, овощи, гастроном. Придется проявлять гибкость: подстраиваться под объемы и сроки поставок, менять порядок оплаты, подписывать разовые контракты, искать производителей, а не ждать, когда они придут сами, стремиться к эксклюзивным контрактам с мелкими сельхоз производителями. В кризис вам критически важно научиться управлять оборачиваемостью и взять ее под жесткий контроль.

Антикризисный маркетинг

В первую очередь при наступлении кризиса сокращают бюджеты на развитие, маркетинг и рекламу – самые затратные направления. Но кризис покупательской способности заключается в том, что меняются потребительские предпочтения и формируются новые покупательские привычки. Компания, которая не пытается исследовать эти изменения, понять тенденции и «застолбить» свое место в новой структуре спроса, лишается всех конкурентных преимуществ и рискует покинуть рынок. При оценке возможностей и рисков следует помнить, что приоритеты смещаются по двум направлениям:

• Рост выручки и снижение затрат сами по себе не являются целевыми показателями при выработке антикризисной маркетинговой стратегии. Ее целью в первую очередь является достижение уровня безубыточности;
• При оценке потенциальной эффективности маркетингового мероприятия одним из основных критериев становится скорость получения отдачи.

Если преобразовать эти тезисы в алгоритм действий, то получится, что сокращать надо постоянные затраты на мероприятия, имеющие накопительный, медленный или отложенный эффект. То есть привычные программы лояльности, такие как накопительные дисконтные карты, ежемесячные буклеты и каталоги, сбор «фишек» за покупки и обмен на подарки надо заменить на разовые акции, простые в реализации и контроле. Ситуация всегда может стать еще хуже. Очень хочется затаиться и пересидеть тяжелые времена на «подножном корме». Многие считают, что кризис – не время для перемен, ведь любые перемены требуют вложений. Ошибочность такого подхода заключается в том, что все недоработки, большие и мелкие, на которые долгое время не обращали внимания, начинают проявляться в самый неподходящий момент в строгом соответствии с законами Мерфи: «Предоставленные сами себе события имеют тенденцию развиваться от плохого к худшему». Поэтому инвестировать так или иначе придется: в оптимизацию бизнес-процессов, в инновации, в автоматизацию – в то, что поможет повысить эффективность. Кризис – это данность сегодняшнего дня, с которой бессмысленно спорить. Свершившийся факт, который необходимо признать, чем раньше, тем лучше, потому что понимание проблемы – это первый шаг на пути к ее решению. А какими будут последствия кризиса для вашей компании, зависит только от вас. Главное – не игнорировать проблемы, а трезво оценить ситуацию и приступить к их решению. Ведь не зря говорят, что черная полоса иногда может быть взлетной.

Печальные картины происходящего в Российской экономике, да еще и невеселые прогнозы на 2016 год навязли в зубах. Ни экономика, ни бизнес не падают просто так, сами по себе! По мнению экспертов, российский бизнес сознательно роняют. Трудно найти ответ на вопрос, как выжить в кризис, если упереться лишь в предлагаемую публике версию о зависимости благополучия, развития и даже судеб от цен на “черное золото”.

Реальный пример по теме — как выжить в кризис

Хаос, резкое падения или совершенная остановка развития, вплоть до полного падения бизнеса — нынешние реалии в стране, хотя известны и обнадеживающие факты: есть компании, знающие как выжить в кризис, а потому стоит обратить внимание на принципы их работы и взять с них пример.

Интерес представляют не компании, спекулирующие ценными бумагами, а реальные работники рынка — производители.

Мало кто из предпринимателей может внятно рассказать, как правильно вести дела при падающем рынке и даже в интернете ничтожно мало практических советов по теме роста во время падающего рынка и экономики.

Обращаясь к фактам: один из рынков, имеющих влияние на другие отрасли экономики — рынок недвижимости. Общий объем сделок по недвижимости в России потерял около 42% за 2015 год. При этом уровень падения цен составил 15%. Учитывая поднятие налогов и увеличение процентных ставок по ипотечным кредитам и прочие нюансы, становится ясно, что недвижимость будет дешеветь, а вложения в нее станут явно невыгодными. Строить станут меньше, соответственно и мебели для нового жилья будет нужно меньше, налицо — падение и мебельного рынка.

Как выжить в кризис — пример производителя мебели

Что в этой ситуации делать участникам рынка мягкой мебели? Обычная ситуация — деньги зарабатывают тогда, когда находят решения проблем.

Одна из сибирских компаний-производителей мягкой мебели начала бизнес, как организацию продаж известной московской фирмы. До тех пор, пока поставщики не посчитали, что справятся с уже развитой сетью сами. Сказали спасибо за помощь и попрощались.

Сибиряки не растерялись и открыли собственные производственные предприятия. В виду финансовой ограниченности, линейку продуктов сократили до 20% самых ходовых моделей, тем самым сократили сроки оборачиваемости денег.

Так, угловые диваны пользуются популярностью много лет, и столько же времени существует проблема неравномерной продажи левых и правых углов. В магазине оставались диваны не с тем углом, который был нужен клиенту. Компания решила вопрос кардинально — наладила производство универсальных диванов, у которых легко менялся правый и левый углы. Таким образом, деньги перестали “морозиться” в не проданной продукции. Так были снижены складские издержки.

Еще один “тонкий” момент — транспортировка. Все виды мягкой мебели занимают много места при перевозках, а на дальние расстояния неизбежен “бой”. Особенно подвержены деформации углы. Сибирская компания взяла на вооружение опыт бреда IKEA и использовала более плотную упаковку для мебели. Бой сократился, в машины стало влезать гораздо больше мебели, прибыль выросла. Способы простые, но с учетом расстояний и легендарного состояния дорог москвичи не смогли составить конкуренцию местной компании.

Как выжить в кризис — в каждом сегменте рынка есть свои решения

Найти способ как выжить в кризис — насущный вопрос, а решение часто лежит на поверхности, нужно только поглядеть незамыленным глазом. В каждом сегменте рынка стоит перестать драматизировать ситуацию в падающей экономике и искать решения, а не проблемы. А какие Вы находили неожиданные или просто интересные способы выживания в кризис для своего бизнеса — делитесь в комментариях к данной статье.

Писать о победах, наступлениях и успехах приятно и легко. В самой природе человека заложено стремление к успеху. А о поражениях, отступлении и действиях по удержанию позиций пишут гораздо реже. Неудивительно – ведь это дело «неблагодарное», люди чаще думают о трудностях наступления, экспансии и о возможностях в случае успеха, чем о том, как сражаться за выживание, принимать неудачи или добиваться весьма скромных результатов во время общей стагнации. Наша статья о том, как управленческими методами могут преодолеваться жесткие и тяжёлые кризисы, и, возможно, читатели найдут в ней ответы или наметят пути действия в конкретной ситуации.

«Шеф, всё пропало! Гипс снимают! Клиент уезжает!»
(Кеша из фильма «Бриллиантовая рука»).

«Мы не бежим, а отходим на заранее подготовленные позиции»
(популярное военное и народное изречение).

«Время кризиса подобно отливу - сразу станет ясно, кто вошел в воду без трусов…»
(американский миллиардер Дональд Трамп).

«Ну, знаете ли, а кто сказал, что будет легко?»
(первый и единственный президент СССР Михаил Горбачев).

События на мировых финансовых рынках достаточно серьезно сказались в сфере , и розничные торговцы тоже почувствовали его негативные последствия. В первую очередь, встал вопрос о пересмотре долгосрочных планов развития, а для кого-то актуально сокращение издержек буквально во всех направлениях, чтобы удержать бизнес на плаву. Можно сказать, что одной из основных причин нынешней ситуации стал рост добавленной стоимости на ряде рынков - в первую очередь, на рынке недвижимости, товаров выше среднего ценового сегмента и не первой необходимости. Это добавленная стоимость не была в должной мере подкреплена реальной покупательской способностью, и многие конечные потребители и организации могли реализовать свои долгосрочные планы только с помощью привлечения крупных заемных средств. Например, поддержание уровня цен на жилую недвижимость в Москве в последний год частично происходило за счет сокращения объемов предложения (как участков, так и готовых комплексов). На рост стоимости строительства повлиял ажиотажный спрос, к которому добавлялись затраты на исправление ошибок в проектировании, ходе работ, а также на «откаты». В розничной торговле происходило продвижение и популяризация товаров, которые потребителям, по большому счету, не очень нужны, но при определенном уровне дохода на них готовы потратить деньги. Это нормальное явление, ведь задача розничной торговли - не только удовлетворение спроса, но и создание спроса на новые виды товаров и услуг. Вопрос только в розничной цене. Наиболее яркий пример - торговля модными аксессуарами, бижутерией. При оптовой закупочной цене за единицу бантика или брошки (в Китае и странах Юго-Восточной Азии) в 10 рублей, розничная цена за этот же товар в Москве могла составлять до 700 рублей. Проявлялась необоснованная «добавленная стоимость» и на рынке труда. Несомненно, за последние годы уровень профессионализма в России существенно вырос, чем по праву можно гордиться. Но было также много менеджеров и специалистов, чья квалификация и вполовину не соответствовала запросам по заработной плате. И где взять деньги на то, чтобы оплачивать всю эту «добавленную стоимость», не подтвержденную долгосрочной рыночной реальностью? Конечно же, в банке…

Вторая причина - определенная беспечность и заемщиков, и финансистов, весьма расплывчатые критерии оценки проектов, а также «хорошие личные отношения» при выдаче кредитов. Ситуацию усугублял непрофессионализм некоторых застройщиков, стремление делать объекты, способные принести максимальную прибыль в кратчайшие сроки, отсутствие комплексного мышления в развитии территории. Например, в многофункциональном комплексе сроки окупаемости торговой, гостиничной или спортивной функций могли различаться в разы, и поэтому необходимые и долгосрочно привлекательные для конкретного места функции из проекта исчезали. Явления на рынке застройки не могли не коснуться развития розничной торговли, тем более, что в её собственном развитии наблюдались схожие явления.

Два любимых вопроса в России: «Кто виноват?» и «Что делать?» Попробуем ответить на второй вопрос. Многие из нас, кто учился в школе и в институтах еще в 80-е годы, помнят классику советского агитпропа: «кризисы при капитализме носят циклический характер». И за спадом всегда идет подъем. Вопрос в том, как пережить эту полосу и увидеть новые возможности для развития бизнеса. Десять лет назад дефолт 1998 года привел к формированию нового поколения специалистов, в том числе, в розничной торговле, послужил толчком для развития ряда отечественных производств и появлению современных методов торговли. Вполне возможно, что сейчас до новой точки подъема «доживут» не все участники рынка, и многие менеджеры потеряют интересную и хорошо оплачиваемую работу. Но выход (и объем потерь при отступлении) во многом зависит от действий руководителей.

Принципы военной стратегии сегодня очень широко применяются в менеджменте и в маркетинге. Рассмотрим, что рекомендуется делать при отступлении:

1. Одна из самых серьезных ошибок - желание удержать позиции любой ценой. Вначале потери могут быть не так велики, но потом расходование ресурсов в том же объеме, что и раньше, может привести к очень быстрому (иногда драматически быстрому) поражению. Известный военный стратег Карл фон Клаузевиц писал: «первое при отступлении - это потеря пространства, на котором идёт бой, второе - перевес в резервах. Чем относительно быстрее тают наши резервы, тем больше расходуем мы сил для поддержания равновесия; уже в этом обнаруживается чувствительный признак морального превосходства противника, который почти всегда вызывает в душе полководца чувство известной горечи и недооценки собственных войск».
2. Выделите неперспективные участки и сократите их, а ресурсы лучше направить на самые перспективные направления. Требуется серьёзный анализ ситуации, и на этот анализ нужно обязательно найти время. В первую очередь, выявляются откровенно опасные для компании моменты: проекты, форматы, ассортиментные направления, территории, люди. Необходимо провести внеплановую оценку персонала и решительно освободится от «балласта», а также от непорядочных и коррумпированных сотрудников. В прошлом году вышла нашумевшая книга и стали проводиться семинары, посвященные теме «откатов». Хотя авторы книги и семинаров заявляли, что основная цель - научить руководителей бороться с этим явлением, но о борьбе в книге и на семинарах говорилось очень мало. Многих читателей и участников, наоборот, весьма интересовало, как правильно давать и брать «откаты». По сути, обворовывать торговцев, застройщиков и залезать в частный и государственный карман при помощи различных хитрых приёмов. И мы не слышали, чтобы хоть одна компания (как организатор подобных семинаров, так и участники), открыто возмутилась или бойкотировала устроителей подобного мероприятия… Борьба с воровством персонала и покупателей в период кризиса приобретает большее значение, ведь при недостатке средств труднее восполнять потери от краж.

На втором этапе оценки и распределения ресурсов выделяются менее прибыльные направления бизнеса или магазины; в ряде случаев целесообразно их вообще закрыть или приостановить проект на время.

1. Постарайтесь увидеть возможности, которые предоставляет отступление противника. В период кризиса все может меняться очень быстро, и от мастерства команды управленцев зависит, будут ли использованы возможности. Отступающий противник может сдавать «крепости», бросать «вооружение», все это может оказаться неплохим трофеем. Например, могут освободиться хорошие торговые площади из-за ухода федерального или регионального оператора с локального рынка, и местным торговцам стоит их рассмотреть. Расширится предложение на рынке бывшего в употреблении торгового оборудования, возможно приобретение складских запасов в случае их ликвидации. Или можно обратить внимание на новые направления специализации, попытаться удовлетворить имеющийся спрос на территории с помощью введения новых товарных групп в ассортимент.
2. Начните готовить план долгосрочного развития. Если будет необходимо сократить деятельность организации, то нужно наметить оборонительные рубежи, до которых будет вестись отход. На этих рубежах (благополучных участках) необходимо закрепиться и накапливать силы и резервы для посткризисного развития: посмотреть, какие проекты необходимо начать или продолжить, пусть в более спокойном темпе. Особого внимания требуют долгосрочные соглашения. Например, в Армении, где кризисные явления наблюдались гораздо раньше и в более серьезном масштабе, одна сеть супермаркетов поставила целью заключение долгосрочных договоров аренды и сумела добиться выгодных условий пересмотра сроков и ставок от арендодателя. Эта сеть потом стала крупнейшей в Ереване и сейчас имеет наиболее современные и популярные магазины в городе. В России сейчас может случиться так, что арендодатели сами выстроили для себя ловушку, стремясь заключать договора на год или на 11 месяцев. В условиях растущего рынка это было выгодно, поскольку была возможность безопасно повышать ставки для существующих арендаторов или предлагать площади тем, кто согласен платить еще больше (юристы даже разрабатывали методики, как законным образом и без штрафных санкций заставить арендатора уехать, если он этого не хочет и выполняет все условия договора). А сегодня некоторые арендаторы в офисных и торговых центрах уже ждут окончания срока аренды или покидают помещение раньше. В любом случае, неопределенность с помещением создает очень серьезные препятствия при планировании развития розничной сети.
3. Избегайте паники, поддерживайте моральный дух и мотивацию персонала. Снова процитируем Карла фон Клаузевица: «вооружённые силы обеих сторон несут во время боя не только лишь одни физические потери; моральные силы также подвергаются потерям потрясению, надлому и уничтожению. При разрешении вопроса, можно ли продолжать бой или нет, приходится считаться не с одними лишь потерями в людях, лошадях и орудиях, но и с утратой порядка, мужества и внутренней связи. В таком случае решают, главным образом моральные силы».

Паника в компании может привести к утрате активов и кадров, поэтому ее необходимо пресекать при первых проявлениях. В одной региональной сети был случай, когда с целью сокращения издержек в розничной сети бесплатное питание сделали частично платным и убрали из офиса кулеры. Это произошло в момент, когда на рынок собирался выйти крупный конкурент. Реакция персонала: «Если руководство уже боится и платит меньше, то что же будет дальше?» Мысль прошла по «сарафанному радио», и последовало массовое бегство сотрудников. Слышали и о более серьезном случае - при открытии конкурента местная сеть потеряла 70% менеджерского состава, и причиной тоже была неуверенность и страх руководителя.

1. Измените информационный поток с помощью маленьких побед.

Торговая организация, как и любая другая, - это информационная структура. Информация циркулирует в ней в нескольких направлениях: снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали. Когда начинаются проблемы, а тем более, кризисные явления, то снизу вверх начинает идти мощный поток негативной информации. Люди недовольны, они боятся за своё будущее и будущее своей семьи; денег, которых никогда не бывает много, теперь особенно начинает не хватать. Нервозность и беспокойство сказывается и на здоровье людей, на их восприятии мира и окружающей действительности, что может привести к нервному и физическому перенапряжению, эмоциональным срывам. Негативные настроения коллектива всегда доходят до руководства и владельцев компании, и руководство может принимать неверные решения, перестаёт доверять коллективу. А тот, в свою очередь, не верит руководству, что может привести к полному разладу и хаосу. Еще одна цитата: «Часто при общей потере порядка и единства сопротивление отдельных единиц ведёт только к увеличению размеров поражения; мужество, в общем, подорвано, первоначальное напряжение, вызывавшееся оспариванием победы и поражения, разрядилось; для большинства опасность уже представляется не как призыв к мужеству, но как тяжкая кара». Ведь даже на войне трус может бросить самый лучший танк и бежать, куда глаза глядят; катапультироваться из самого лучшего в мире боевого самолёта. Что уж тут говорить о торговых организациях, в которых по определению работают люди более мягкие и менее отчаянные…

Руководитель компании должен быть очень волевым человеком и сохранять уверенность в период кризиса - ведь на него смотрят и ориентируются другие. Для того, чтобы эффективно мотивировать персонал, надо видеть, к чему стремится организация, на каких рубежах надо закрепиться. В условиях кризиса и негатива нельзя рассчитывать покончить со всеми проблемами сразу, одним блестящим решением, и крайне рискованно делать крупные ставки, подобно игроку, бросающему на кон последние деньги в расчете на крупный выигрыш. Наиболее верный путь - это серия маленьких побед, создание хотя бы локального позитивного поля. Отчасти значение этих побед только психологическое, они заставят персонал поверить в себя и в будущее организации, а потом уверенные в себе люди смогут одержать и большую победу.

1. Ищите и выбирайте наиболее эффективные методы. Часто кризис расценивается как переходное состояние, и именно в это время заостряется внимание к инновациям и применению новых технических возможностей. Например, выбор наиболее эффективных носителей и методов рекламы и распределение рекламного бюджета. Реклама в СМИ достаточно дорогая, а снижение интенсивности рекламы может привести к падению объема продаж. Поэтому одним из направлений, которые дают наибольший эффект при наименьших вложениях, сегодня является развитие интернет-торговли и разработка интернет-сайтов магазинов, розничных сетей и торговых центров. По данным аналитиков объем интернет-рекламы в России в 2009 году вырастет более, чем на 70%, а популярность Интернета к 2010 году в России возрастет по сравнению с 2008 годом более, чем в 2,5 раза. Сайт - это хорошо управляемое средство общения с покупателями (существующими и потенциальными), арендаторами, а также способ найти кадры для компании. Особо отметим оперативность изменений на сайте по сравнению с другими видами рекламных носителей. Яркий пример несвоевременной рекламы: в октябре-ноябре 2008 года на ТВ крутят ролик, а на улицах на биллбордах продолжает висеть реклама кредитных программ банка, которые уже не работают. Хорошие перспективы заключаются в организации Интернет-торговли. В зависимости от вида товара доля продаж через интернет может составлять до 1 до 12% от розничных продаж (исключение составляет медиа-продукция и программное обеспечение, где доля продаж через интернет выше).

В сфере магазиностроения высокоэффективными средствами по-прежнему остаются перепланировка торгового зала при использовании уже имеющегося торгового оборудования, а также визуальный мерчандайзинг . Стоит обратить внимание на сезонное оформление витрин и торгового зала, улучшение атмосферы магазина с помощью средств дизайна , системы навигации и POS-материалов. Уверенность самих торговцев в завтрашнем дне поможет противодействовать снижению покупательского спроса и не дать развиться разрушительному для розничной торговли «феномену бережливости».

Кира & Рубен Канаян,

Ведущие консультанты компании «Юнион-Стандарт Консалтинг», г. Москва,
авторы книги «Торговая недвижимость: вызовы времени и перспективы »,
книги « »
и книги « »